Diagnoza OCI OEI - detaliat

Efortul principal pe care îl are

de făcut o organizaţie este unul de aliniere.

Toate organizaţiile fac numeroase

acţiuni în scopul eficientizării

sau dezvoltării lor, motivul

principal pentru care nu au efectele dorite este că ele nu sunt aliniate conceptual, f ilosofic.

Ca atare, nu este vorba de resurse noi sau suplimentare ci de

folosirea celor existente în mod

optim.

F I Ş Ă D E P R O D U S

OCI®-OEIDiagnoza organizaţională: climat şi cultură de organizaţie

F i ş ă d e P r o d u s w w w . h u m a n s y n e r g i s t i c s . r o

Transformare culturală

Cultura unei organizatii este un subiect de analiză şi planificare strategică, la fel ca strategia de afaceri. Este cea mai importanta sarcina a unui conducator de organizatie. Nu este suficient să înţelegi ce iţi propui la nivelul afacerii, trebuie să înţelegi ce fel de organizaţie îţi trebuie ca sa poţi pune acele planuri în practică.

Studiul privind efectele culturii de organizaţie, publicat în 1992 de Kotter şi Heskett, realizat, pe parcursul a 11 ani, în peste 300 de companii de toate mărimile, arată că în culturile adaptive (constructive) s-a înregistrat o creştere a veniturilor, în perioada analizată, cu 682%, iar a profitului net cu 756%, în timp ce veniturile în culturile neadaptive (defensive) au crescut cu 166%, iar profitul net cu 1%. De asemenea, valoarea acţiunilor companiilor cu o cultură adaptivă a crescut cu 901%, în timp ce veniturile, valoarea acţiunilor companiilor cu o cultură neadaptiva a crescut cu doar 74%.

Conducerea oamenilor este o parte integrantă a procesului de conducere a afacerii şi nu este un subiect care poate fi delegat departamentului de Resurse Umane ci este în responsabilitatea fiecarui manager. La nivel strategic ea se manifestă prin definirea şi construirea unei culturi de organizaţie care să servească la realizarea strategiei de afaceri.

Chestionare online

Chestionare pe hârtie

Consultanţi acreditaţi


OCI®-OEI - Diagnoză de climat şi cultură organizaţională

F i ş ă d e p r o d u s w w w . h u m a n s y n e r g i s t i c s . r o

O companie îşi poate atinge rezultatele planificate chiar dacă nu se preocupă activ şi de crearea unei culturi constructive.

HS a dezvoltat OCI® - singurul instrument din lume recunoscut de o comunitate academică internaţională care măsoară cultura de organziaţie, adică norme şi comportamente pentru care angajaţii simt o presiune implicită de a le avea pentru a se potrivi cu organizaţia în care lucrează.

Comunitatea academică de specialitate consideră cultura de organizaţie un fenomen care nu poate fi măsurat cantitativ. Din acest motiv, există în lume multe modele de măsurare care pretind că măsoară cultura de organizaţie, dar comunitatea ştiinţifică le clasează ca instrumente de climat, nu de cultură.

Cum funcţionează cultura?Majoritatea cercetărilor în domeniul dezvoltării de organizaţie au identificat şi demonstrat existenţa unei legături puternice între cultura unei organizaţii şi performanţa ei. În peste 30 de ani, Human Synergistics a cercetat sistematic cum se realizează această legătură şi a dezvoltat o metodologie pragmatică de identificare a relaţiei de cauzalitate dintre cultura unei organizaţii şi eficacitate, ca parte din performanţa totală.

Modelul măsoară eficacitatea unei organizaţii prin 12 parametri la nivel individual, de grup şi de organizaţie. Filosofia noastra este că aceşti parametri sunt în foarte mare măsură influenţaţi de gradul în care sunt satisfacute aşteptările oamenilor de către realitatea din organizaţie.

Din acest motiv ei sunt definiţi în model drept CONSECINŢE ale culturii de organizaţie. De exemplu, cultura este asociată cu satisfacţia, motivaţia şi stresul la nivel individual; cu munca în echipă şi coordonarea între departamente la nivel de grup; cu calitatea produselor/serviciilor şi adaptarea externă la nivel organizaţional.

Conceptul cu care măsurăm aşteptările oamenilor se numeşte CULTURĂ IDEALĂ, iar cel cu care măsurăm cum se întămplă lucrurile în realitate în organizaţii se numeşte CULTURĂ CURENTĂ.

Cultura de organizaţie este însă un fenomen profund. Ea poate fi măsurată şi observată dar nu se poate conduce direct, pentru că nu este determinată de afirmaţii ci de acţiuni şi de felul în care organizaţia este condusă. Din cercetare am identificat 31 de factori care ţin de toate laturile conducerii organizaţiei şi care au impact direct în crearea culturii organizaţiei, pe care i-am denumit FACTORI CAUZALI.

Simţi că obţii

ceea ce ţi-ai propus dar

cu eforturi

nejustificat de mari?

Tot ce

faci e în ciuda

atitudinilor şi

comportamentelor

şi nu datorită

acestora?

Cum funcţionează organizaţiile?

Concepte:

Modelul How Culture Works™ are la bază următoarele dimensiuni/concepte:

1. Cultura ideală: aspiraţiile şi aşteptările angajaţilor referitoare la locul în care îşi doresc să lucreze

2. Cultura curentă: presiunea implicită pe care o resimt angajaţii din partea organizaţiei

3. Factorii cauzali: elemente ale arhitecturii de organizaţie care generează cultura curentă. Aceştia sunt factorii pe care trebuie să îi manevraţi pentru a schimba cultura curentă

4. Consecinţele: indicatorii pentru eficacitatea organizaţională (performanţă) la nivel de individ, de grup şi de organizaţie.

Factorii cauzali şi consecinţele sunt elemente de climat organizaţional.

Obiectivele unei diagnoze de cultură curentă şi eficacitate:a. Determinarea proceselor formale şi informale de comunicare

a valorilor şi a obiectivelor organizaţionale în interiorul organizaţiei

b. Identificarea modalităţilor de luare şi comunicare a deciziilor în organizaţie

c. Modalitatea de implementare a sistemelor de conducere a oamenilor (modalitatea de stabilire şi comunicare a obiectivelor)

d. Abilităţile managerilor de a facilita procesul de comunicare în echipele/ departamentele pe care le conduc

e. Determinarea indicatorilor de performanţă organizaţională (cooperare inter/intradepartamentală, adaptabilitatea organizaţională, calitatea percepută a serviciilor organizaţiei atât la nivel de departamente cât şi pentru toată organizaţia, indicatori individuali: satisfacţie, motivaţie, retenţie, claritate, stres, insecuritate, conflict de rol)

f. Corelaţii statistice între indicatori de performanţă organizaţională, cultura organizaţiei şi factori cauzali

Metodologia Human Synergistics

w w w . h u m a n s y n e r g i s t i c s . r o

StructuriRoluri

InfluenţăDecizii

SistemeRecrutare şi selecţie

Apreciere şi recompenseStabilirea obiectivelor

TehnologieIdentitatea sarcinii

ComplexitateInterdependenţă

Aptitudini/CalităţiConducereComunicare

Baze de putere

IndividualMotivaţie

PerformanţăSatisfacţie

Stres

GrupMunca în echipă

CoordonareCooperare

OrganizaţieCalitate

Servirea clienţilorAdaptabilitatea la mediul

extern

Misiunea şi filosofia

Cultura idealăValori

Cultura curentăNorme comportamentale

Factori cauzaliPârghii de schimbare

ConsecinţeEficacitate

Studiul OCI Studiul OCI Studiul OEIStudiul OEI

Cercetat şi dezvoltat de Dr. Robert Cooke Ph.D. © Human Synergistics Int. Ltd.

Deconectarea culturalăPentru ca o organizaţie să aibă o cultură apropiată de cea dorită este nevoie atât de un set de valori bine aliniate la aspiraţiile membrilor, cât şi de acţiuni concrete de conducere în consonanţă cu aspiraţiile.

Cultura unei organizaţii se îndepărtează de aspiraţiile şi valorile ei declarate pentru că în realitatea zilnică managerii nu pun în practică propria filosofie. Noi numim acest fenomen DECONECTARE CULTURALĂ.

Cauzele fenomenului de deconectare culturală sunt multiple şi profunde, dar nu sunt fundamental diferite de cele pentru care toţi facem, individual, lucruri despre care ştim şi afirmăm că nu sunt bune.

Prin analiza Human Synergistics putem scoate la iveala atât fenomene de deconectare culturala cât şi ariile din procesul de conducere care duc la ele.

Diagnoza: Pentru a conștientiza importanța și impactul schimbării pe care o organozație și-o propune este nevoie de o bună înțelegere a stării curente. Pentru realizarea acestei etape folosim o metodologie de investigare cantitativă prin care audităm elementele de cultură şi climat ale unei organizaţii. În această etapă se formează şi coaliţia conducătoare, adică echipa responsabilă de realizarea schimbării interne.

Prognoza: Organizaţia defineşte starea dorita din perspectiva celui mai potrivit cadru pentru a-şi atinge starea de cultura de organizație dorită. În această etapă sunt prioritizate căile de acţiune pentru a realiza aceste obiective, sunt desemnate rolurile echipei din coaliţia de schimbare şi se realizează alinierea echipei. O schimbare va avea loc doar atunci când toate eforturile sunt aliniate în aceeași direcție.

Schimbarea: procesul de schimbare presupune intervenţii atât la nivelul sistemelor de conducere cât şi la nivel individual. De regulă, în urma unei intervenţii se pot vedea și schimbări imediate dar e nevoie de aproximativ 8 -12 luni pentru schimbări de substanță.

Etapele unui proces de schimbare sunt: diagnoză. prognoză. schimbare. re-testare.




CULTURĂStudiul de cultură organizaţionalăOCI® – Organizational Culture Inventory®

•120 de afirmaţii care descriu stiluri de atitudini şi comportamente specifice pentru 12 tipuri de cultură organizaţională

•12 afirmaţii sumarizatoare care măsoară consecinţele modelelor de cultură organizaţională identificate de respondenţi

OCI măsoară „ce se aşteaptă” de la membrii unei organizaţii sau, într-un limbaj mai specific, normele şi aşteptările comportamentale care reflectă aspecte mai abstracte ale culturii, cum ar fi valorile şi convingerile împărtăşite într-o organizaţie. Unele norme comportamentale măsurate de OCI sunt pozitive şi sprijină relaţiile interpersonale constructive, rezolvarea eficace a problemelor şi dezvoltarea personală; altele sunt disfuncţionale şi pot conduce la conflicte inutile, insatisfacţie şi tensiuni în rândul angajaţilor.

OCI a fost adoptat de numeroase organizaţii şi completat de peste 2.000.000 de persoane. OCI este singurul instrument internaţional acceptat de comunitatea academică de specialitate pentru măsurarea culturii de organizaţie.

OCI este folosit în proiecte de schimbare culturală împreună cu OCI Ideal (pagina 15) pentru determinarea diferenţelor culturale, stabilirea şi prioritizarea ţintelor de schimbare.

Cultura: reprezintă percepţiile fundamentale, valorile împărtăşite şi convingerile care ghidează modul în care se comportă membrii unei organizaţii unii cu alţii şi modul în care muncesc. Cultura este determinată de comportamente şi exprimă modul în care angajaţii cred că trebuie să se comporte pentru a se potrivi şi a avea succes (sau măcar pentru a evita problemele).

CULTURĂ IDEALĂStudiul de cultură organizaţionalăOCI® Ideal – Organizational Culture Inventory®

• 120 de afirmaţii care descriu stiluri de atitudini şi comportamente specifice pentru 12 tipuri de cultură organizaţională

• 12 afirmaţii sumarizatoare care măsoară consecinţele modelelor de cultură organizaţională identificate de respondenţi

Diferenţele dintre cultura curentă şi cultura ideală scot în evidenţă acele zone în care organizaţia ar trebui să îşi concentreze eforturile de schimbare şi de dezvoltare.

CLIMATStudiul de eficacitate organizaţionalăOEI – Organizational Effectiveness Inventory™

•128 de întrebări referitoare la parametrii operaţionali de conducere a unei organizaţii (elemente de climat, de satisfacţie şi consecinţe)

OEI permite organizaţiilor să măsoare atât factorii cauzali care le dirijează şi modelează cultura, cât şi impactul culturii asupra angajaţilor, a grupurilor/echipelor şi a organizaţiei ca întreg.

Întrebările din chestionar se bazează pe articole, pe teorii confirmate şi pe lucrări clasice din domeniul managementului resurselor umane şi al comportamentului organizaţional. Unele întrebări se referă la organizaţie ca întreg, altele sunt specifice departamentului, supervizorului/managerului sau postului pe care-l ocupă persoana investigată.

Factorii cauzali măsuraţi cu ajutorul OEI sunt principalele pârghii de schimbare culturală. Înţelegând corelaţia dintre OCI şi OEI, putem stabili cu exactitate care sunt schimbările pe care le avem de făcut atunci când vrem să transformăm cultura unei organizaţii.

Prin cercetare am dovedit importanţa pe care o au factorii cauzali şi consecinţele măsurate cu OEI pentru înţelegerea culturii de organizaţie. Informaţiile furnizate de OEI au permis organizaţiilor să identifice pârghiile exacte ale schimbării culturale, să descopere factorii care împiedică alte schimbări, să planifice dezvoltarea organizaţiei şi să-i educe pe manageri cu privire la importanţa culturii pentru obţinerea efectelor dorite.

Climatul este o îmbinare a modului în care angajaţii percep că funcţionează organizaţia şi cum se simt ca urmare a acestei percepţii. Climatul este definit ca: atitudinile, emoţiile şi percepţiile angajaţilor la locul de muncă.CUM se întâmplă lucrurile în organizaţie?

DE CE se întâmplă aşa? Cu ce CONSECINŢE?

CUM ar trebui să se întâmple lucrurile în organizaţie?


SCHIMBARE și ALINIERE sunt conceptele de bază cu care operează metodologia Human Synergistics. Întregul portofoliu, de peste 50 de instrumente de diagnoză și intervenție, oferă coerență și simplitate organizațiilor care își propun intervenții de tip transformare culturală.

Toata metodologia pe care o propunem poate fi internalizată în orice fel de organizaţie, indiferent de dimensiunea ei, iar orice demers de schimbare poate fi gestionat intern, cu un minim de ajutor din partea noastră sau a unui consultant acreditat.

Orice demers de schimbare pe care o organizație și-l propune înseamnă în primul rând acțiune, iar noi propunem un pachet integrat de instrumente care să motiveze coaliția conducătoare a unei organizații să treacă la treabă.

Mai jos enumerăm câteva dintre avantajele analizei cantitative:

• Rigoare ştiinţifică. Analiza cantitativă se bazează pe cercetare şi pe date concrete, irefutabile, nu pe opiniile sau observaţiile consultanţilor. Chiar dacă acestea din urmă pot fi inteligente şi corecte, ele generează resentimente şi rezistenţă din partea organizaţiei şi subminează procesul de schimbare și cel mai adesea sunt percepute drept subiective.

• Reprezentativitate. Se vor intervieva, prin chestionare, un număr suficient de angajaţi astfel încât rezultatul obţinut să fie reprezentativ atât la nivelul întregii organizaţii cât şi al oricărui grup semnificativ din cadrul acesteia.

• Viteză. O cercetare cantitativă se desfăşoară totdeauna cu viteză mai mare şi cu un consum mai mic de resurse de timp şi organizare din partea organizaţiei intervievate.

• Controlul costurilor. Investigarea cantitativă permite un control mai bun al costurilor faţă de una calitativă, fără compromiterea rezultatelor sau a metodologiei.

• Comparaţie. Cel mai important avantaj, însă, îl constituie comparabilitatea rezultatelor organizaţiei evaluate cu cele ale altor organizaţii investigate cu aceeaşi metodă. Această comparaţie permite interpretări mai nuanţate ale rezultatelor şi identificarea mai bună a priorităţilor de acţiune. Metodologia propusă de Human Synergistics oferă posibilitatea de comparatie cu alte organizatii din lume, cu cele mai performante organizaţii, dar şi cu organizaţiile din România care au trecut prin acest proces de diagnoză.

Când schimbăm

Situaţii tipice când ai nevoie de schimbare

Metodologia de transformare axată pe diagnoză / prognoză / implemetare/ re-testare pe care Human Synergistics o propune organizațiilor este folosită peste tot în lume, în tot felul de organizaţii, de la instituţii publice la companii private sau instituţii de învăţământ.

Metodologia și instrumentele Human Synergistics sunt recomandate în situații în care:

1. apare sau simțiți nevoia unei schimbări de strategie în felul în care vă conduceți angajații

2. aveți o echipă nouă de management și vreți să o aliniați la strategia de afaceri

3. începeți un demers de revigorare sau consolidare a brandului companiei

4. sunteți într-un proces de fuziune, cumpărare, achiziție sau de schimbare de proprietari

5. simțiți că organziația a crescut și aveți nevoie de sisteme și metode noi de conducere

6. aveți nevoie să creșteți motivația și retenția persoanelor cheie din organizație

7. vreţi să consolidaţi valoarea organizaţiei pe termen lung în vederea unei fuziuni sau achiziţii

8. obțineți rezultate destul de bune, dar eforturile pe care el depuneți vă par nejustificat de mari

9. doriți o sursă de avantaj competitiv sustenabilă pe termen lung pentru organizația dumneavoastră

10. doriți să creați o cultură de organizație flexibilă și performantă pe care să o puteți transmite în toată organizație

Instrumentele principale de diagnoză la nivel de organizaţie sunt:

Diagnoza organizaţională Human Synergistics este o analiză complexă a tipului de cultură şi a factorilor care o determină, alături de un set de consecinţe resimţite într-o organizaţie asupra membrilor, departamentelor şi a clienţilor ei.

Instrumentele de diagnoză OCI® şi OEI pot fi aplicate online sau pe hârtie. În funcţie de modalitatea de aplicare, avem la dispoziţie următoarele opţiuni:




ReferinţeHuman Synergistics România este biroul afiliat al Human Synergistics International, o companie americană specializată în cercetarea şi dezvoltarea de instrumente psihometrice şi de diagnoză organizaţională.

Cu o experienţă de muncă de peste 39 de ani în domeniul cercetării, Human Synergistics International are meritul de a fi una dintre puţinele companii din lume care şi-a propus să dezvolte instrumente care să îndeplinească standardele de validitate şi fidelitate cerute de comunitatea academică internaţională. Mai mult decât atât, sistemul integrat de instrumente dezvoltat de Human Synergistics este fundamentat pe cele mai importante teorii şi concepte din domenii precum psihologia socială, medicină, filosofie, teoriile personalităţii, teoriile motivaţiei şi psihanaliză, Alfred Adler, Abraham Maslow, Carl Rogers, Albert Ellis, Rensis Likert, David McClelland, Timothy Leary, Kurt Lewin şi Robert Cooke fiind doar câţiva din oamenii de ştiinţă care au influenţat cercetările care stau la baza acestor instrumente.

Astăzi, în lume, metodologiile şi instrumentele de diagnoză Human Synergistics sunt folosite de peste 10.000 de organizaţii şi peste 2 milioane de persoane:• 490 universităţi din SUA

• între care 7 din cele 8 colegii ‘Ivy League’• 321 de organizaţii din Fortune 500

• toate organizaţiile din Top 10 (Fortune 500)• 47 de organizaţii din Top 50 (Fortune 500)

• 25 de organizaţii din Fast 50 (Fast Company)

Human Synergistics International este reprezentat de 20 de birouri afiliate în toată lumea.

În România, metodologiile şi instrumentele de diagnoză Human Synergistics sunt folosite astfel:

• 60+ proiecte de diagnoză culturală în România• 300+ organizaţii atât româneşti cât şi multinaţionale• 200+ consultanţi acreditaţi (interni şi externi)• 1.500+ manageri au planuri de dezvoltare bazate pe

concepte Human Synergistics• 50.000+ de oameni au fost implicaţi în programe de

dezvoltare având ca bază instrumentele noastre.

Conferinţe naţionale realizate de Human Synergistics România în parteneriat cu HR Club şi revista Cariere

Aceste conferinţe au fost derulate sub egida „Cultura de organizaţie” şi au fost organizate anual având o participare de peste 500 de manageri.

Data Eveniment

4 martie 2009 Prima cercetare naţională a culturii de organizaţie din România

10 iunie 2008 CEO între Strategie şi Leadership - Conducerea prin valori

28 martie 2007 Leadership - Antreprenoriat, Schimbare

30 mai 2006 Cultura organizaţională - Prima sursă de avantaj competitiv a unei organizaţii


Referinţe directe

Marius Perşinaru Country General ManagerXerox România & Rep. Moldova

«Am avut ocazia să lucrez cu Human Synergistics începând cu anul 2006 pe un proiect de determinare a culturii organizaţionale şi proiectarea unui plan de schimbare.

Proiectul a început cu o evaluare a „culturii organizaţionale” care şi-a propus atât determinarea culturii ideale cât şi determinarea culturii curente şi normele comportamentale din spatele acestora. Pe baza chestionarelor OCI® şi OEI, ambele două instrumente foarte valoroase din portofoliul Human Synergistics, am aflat „Cum se întâmplă lucrurile în organizaţia noastră” dar şi „De ce se întâmplă în felul în care se întâmplă”.

Această diagnoză a fost pentru noi baza de plecare într-o călătorie de schimbare a culturii organizaţionale către cultura dorită de noi şi le mulţumesc pe această cale consultanţilor Iuliana Stan şi Adrian Stanciu pentru tot sprijinul şi îndrumările oferite de-a lungul acestor ani. În sfârşit, pentru noi, planul de transformare îşi arată roadele, reflectate în:• reducerea fluctuaţiei de personal în rândurile angajaţilor din

vânzări şi aşa numiţii High Potential• creştere cu 33% a vânzărilor• îmbunătăţirea tuturor indicatorilor de performanţă din

planul strategic de afaceri• creştere a cifrei generale de afaceri cu 100%. Astăzi pot să afirm cu siguranţă că împreună cu Human Synergistics am creat un mediu de lucru capabil să atragă şi să reţină cei mai talentaţi angajaţi, fapt care a contribuit la îmbunătăţirea eficienţei organizaţiei prin impunerea celor mai potrivite norme şi comportamente culturale pentru compania noastră. »

Răzvan MunteanuVice-President, Head of Retail DivisionRaiffeisen Bank România

*Această recomandare a fost scrisă şi trimisă în atenţia domnului Adrian Stanciu -

Managing Partner Human Synergistics România

„Dragă Adrian,

Îţi scriu acest mesaj ca o notă de apreciere pentru întreaga muncă depusă în proiectul de cultură şi pentru a te ţine la curent cu evoluţia planului de schimbare implementat în departamentul de vânzări şi distribuţie.

În primul şi în primul rând, vreau să îţi transmit faptul că munca depusă de tine şi de echipa ta în proiectul băncii constituie până acum singurul şi cel mai important agent de schimbare şi modernizare. La acestea se adaugă Academia de Management care a contribuit sesiune cu sesiune la armonizarea valorilor organizaţiei noastre şi la propulsarea acesteia în primii 3 jucători principal din sectorul bancar. Puţini îşi mai amintesc astăzi că acum 6 ani această bancă era Banca Agricolă. Asta nu înseamnă că nu mai avem multe de făcut, dar imensa schimbare la nivel cultural este indubitabilă şi reprezintă unul dintre cei mai importanţi factori pe care se bazează profitabilitatea noastră actuală. O dovadă a forţei noastre renăscute este consecvenţa cu care am înregistrat profit chiar şi în contextul unui mediu economic dificil - suntem astăzi una din cele câteva bănci din România care şi-au menţinut indicatorii financiari profitabili în trimestrul 1.

Acum ne dăm seama, că mai ales în acest context dificil, este important să continuăm procesul de schimbare început în organizaţia noastră. Programul de implementare a noii culturi organizaţionale început primăvara trecută şi care a vizat 5.500 de angajaţi din departamentul de vânzări şi distribuţie ma face astăzi încrezător în capacitatea noastră de a ne adapta noii realităţi. Asta înseamnă că avem nevoie să evoluăm de la faza de expansiune exuberantă bazată pe vânzări către o fază de centrare pe client, care ne obligă să ne focalizăm pe vânzări, dar în acelaşi timp şi pe servicii de calitate şi consultanţă financiară. Aşa cum am discutat, pentru a face acest salt, este necesar mai mult decât o simplă actualizare şi redefinire a sistemului. Este vorba mai degrabă de o schimbare semnificativă la nivelul mentalităţii angajaţilor din echipele de execuţie: manageri de agenţie, reprezentanţi de vânzări şi casieri.

Mai multe dintre priorităţile identificate din diagnoza şi workshop-urile iniţiale sunt deja implementate: îmbunătăţirea comunicării bilaterale, agrearea comună a obiectivelor pe diferite nivele (eliminarea impunerii verticale a acestora), tratament de recompense şi recunoaştere diferenţiat pe criterii de performanţă. Datorită muncii începute împreună, am reuşit şi alte schimbări fundamentale: aplatizarea organigramei, simplificarea procesului de creare a noilor produse. Programul de schimbare culturală continuă deci şi astăzi şi prin aceste rezultate dar şi prin dezvoltarea continuă pe care o realizăm prin programe de instruire personalizate pentru fiecare nivel de management. Datorită valorii acestui program şi a avantajelor imediate de care am beneficiat în urma alinierii culturale, am reuşit să integrăm până la acest moment, în acest proces, toate funcţiunile de management operaţional. Sunt încrezător că în acest fel vom reuşi să menţinem nivelul de angajament al întregii organizaţii, cu atât mai mult cu cât traversăm această perioadă dificilă a pieţei economice. Încă o dată, îţi mulţumesc pe această cale pentru excelenta muncă depusă şi aştept să ne revedem pentru a-ţi prezenta şi mai în detaliu evoluţia transformării noastre.

Cu consideraţie,Răzvan“

Changing the World—One Organization at a Time®Bucureşti 43 Lascar Catargiu 010665 sector 1Tel 021 316 87 43 Fax 021 316 87 40

Copyright © 2009, 2003, 1997 Human Synergistics International. Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodusă, stocată într-un sistem de recuperare, transcrisă într-o altă formă sau prin orice metodă, aceasta incluzând dar nelimitându-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, înregistrare sau orice altă formă, fără permisiunea Human Synergistics International, 39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While we’re not vengeful, we are provokable®.

F I Ş Ă D E P R O D U S w w w . h u m a n s y n e r g i s t i c s . r o


Metodologia Human Synergistics are la bază peste 30 de ani de cercetare şi este adoptată de 60% din companiile prezente în Top Fortune 100 şi de jumătate dintre companiile prezente în clasamentul Fast 50 din Statele Unite. În România, metodologia Human Synergistics este folosită de 5 ani în peste 300 de organizaţii dintre care 60 au iniţiat proiecte complexe de transformare culturală. Instrumentele sunt validate pentru România.

Oana Bălcănuţă

HR deputy ManagerAlpha Bank

„Am lucrat cu Human Synergistics în calitate de Coordonator Dezvoltare Organizaţională Grup Romstal în perioada 2005-2008.Am folosit Instrumentele Human Synergistics în a diagnostica cultura existentă, în dorinţa de a schimba atitudinea angajaţilor înspre o asumare mai activă a obiectivelor companiei.

Proiectarea culturii ideale a fost primul lucru care ne-a făcut să realizăm diferenţa între ceea ce ne doream şi ceea ce aveam, putând concepe apoi destul de uşor un plan raţional de schimbare de cultură şi climat.Instrumentele dau informaţii puternice, bune, practice care pot genera în sine un plan de schimbare dacă eşti familiarizat cu concepte de dezvoltare şi sistem organizaţional, dar mai ales sunt perfect inteligibile în mediul organizaţional. Au impact vizual, creează înţelegere la orice nivel.

Ceea ce m-a convins să le folosesc însă a fost baza de date internaţională şi românească la care se raportează şi cercetarea statistică serioasă care a stat la bază în construirea instrumentelor. Din acest motiv, dupa prima diagnoză şi la un an şi jumatate după implementarea primelor acţiuni am re-testat prin aceeaşi metodologie schimbările realizate şi am conturat noi planuri de schimbare.

Un alt aspect important care a contat pentru noi a fost expertiza consultanţilor care este de neegalat pe piaţa locală.”

Clienţi pentru care am efectuat proiecte de cultură organizaţională

Business

Diagnoza OCI OEI - detaliat