Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji?

Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji?

dr Błażej ŻakSGH Digital University 28.11.2015

www.mapaorganizacji.pl

http://www.mapaorganizacji.pl/

http://www.mapaorganizacji.pl/

2

Wprowadzenie

People Analytics

Analiza sieci organizacyjnyc

hMapa

organizacji

3

People AnalyticsCompanies desperately need data to figure out what makes people join, what makes people stay, who is likely to be most successful, and what we can do to build more leadership, customer service, and innovation in the team. All these problems can be directly informed by People Analytics.

Source: Josh Bersin. People Analytics Takes Off: Ten Things We've Learnedhttps://www.linkedin.com/pulse/people-analytics-takes-off-ten-things-weve-learned-josh-bersin

“People Analytics

4


PEOPLE ANALYTICS EXPONENTIAL GROWTH STARTS

NOW

People Analytics

5

The context of People Analytics


People Analytics

6

Analiza sieci organizacyjnychStruktura rzeczywista

(sieć współpracy, przepływu wiedzy)Struktura formalna

(drzewo organizacji/ org. chart)

Analiza sieci organizacyjnych

7

Sieć ~120 osobowej firmyAnaliza sieci organizacyjnych

8

Sieć ~ 6000 osóbAnaliza sieci organizacyjnych

9

Źródła wiedzy

Do kogo zwracasz się szukając porady gdy masz nowe lub trudne zadanie do wykonania?

Popularność(miara lokalna)

Istotność ~ PageRank(miara globalna)


10

Liderzy współpracy

Z kim bezpośrednio współpracujesz wykonując swoje obowiązki?

Popularność(miara lokalna)

Pośrednictwo(miara globalna)


11

Silos organizacyjnyAnaliza sieci organizacyjnych

12

Blokada w przepływie wiedzy lub informacjiAnaliza sieci organizacyjnych

Interaktywna aplikacja dostępna online dla pracowników i menadżerów. Pozwala odwzorować rzeczywistą strukturę organizacji i w oparciu o nią analizować i integrować różne zbiory danych HR.

Mapa organizacji

Mapa organizacji

14

Moduł analityczny pozwala włączyć dane nt. rzeczywistej struktury organizacyjnej w procesy zarządzania. Zidentyfikować:źródła wiedzy, brokerów informacji, nieformalnych liderów, silosy organizacyjne, bariery w przepływie wiedzy, itp.

14

Mapa organizacji

15

Przepływy wiedzy i

komunikacja wewnętrzna

Zmiany organizacyjne

Liderzy i talenty

Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji?

16

Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna

17

Firmy z listy Fortune 500 tracą przynajmniej $31.5 miliardów rocznie z powodu problemów z przepływem wiedzy pomiędzy pracownikami 1,2

[1] Lisa Quast. Why Knowledge Management Is Important To The Success Of Your Company. Forbes, June 2012.

[2] Pamela Babcock. Shedding Light on Knowledge Management. HR Magazine, May 2004


1818

Identyfikacja przepływów wiedzy

• Mapa przepływu informacji i wiedzy oraz kompetencji,

• Identyfikacja źródeł i brokerów wiedzy,

• Identyfikacja silosów i barier w przepływie wiedzy i informacji.

Wzmocnienieprzepływów wiedzy• Dobór osób do

szkoleń pod względem rozwoju brakujących kompetencji lecz również brakujących przepływów wiedzy,

• Ocena istniejących grup projektowych i stworzenie nowych łączących osoby o odpowiednio dobranej wiedzy z różnych obszarów organizacji

Monitorowanie i doskonalenie

• Doskonalenie procesów wpierania wymiany wiedzy oparte na analizie twardych danych

• Porównanie sieci przepływu wiedzy względem poprzednich okresów

• Aktualizacja danych i monitorowanie zmian

Rzeczywista struktura w zarządzaniu wiedzą nieskodyfikowaną


19

• Jaki jest przepływ informacji i wiedzy między działami, zespołami, grupami projektowymi, itp.?

• Które osoby i grupy znajdują się w centrum przepływu informacji i wiedzy?

• Do kogo informacja i wiedza nie dociera lub dociera z trudem?

• Jak rozlokowana jest wiedza i kompetencje w organizacji (wg działów, szczebli hierarchii, stażu pracy, itp.)?

• Czy wiedza i informacje przepływają wśród pracowników o podobnych obowiązkach, ale pracujących w różnych obszarach firmy?

• Jak dobierać osoby do grup projektowych, tak by zwiększyć jakość i tempo tworzenia innowacji?


Odpowiedzi na pytania

20

Zebranie danych nt. przepływów wiedzy w organizacji i kompetencji pracowników


21

Identyfikacja źródeł wiedzy, silosów organizacyjnych, barier w przepływie wiedzy


22

Dzięki znajomości rzeczywistej struktury organizacji łatwiej zbudujesz zespoły projektowe dobierając ludzi o pożądanych kompetencjach i z właściwych obszarów organizacji.


Mapa kompetencji pracowników

23

Nowe relacje

Istniejąca współpraca

Rozwój

Sprawne działanie

Budowanie zespołów projektowychAby generować nowe pomysły i wzmacniać przepływ wiedzy dobierz do zespołu osoby, które nie współpracowały ze sobą do tej pory.

Aby uzyskać sprawne działanie zespołu dobierz osoby, które już ze sobą współpracują. W praktyce rdzeń zespołu stwórz z osób, które wcześniej współpracowały ze sobą i dołącz do nich osoby z innych obszarów organizacji.


24

Przepływy wiedzy pomiędzy dwoma zespołami przed szkoleniem


25

Przepływy wiedzy pomiędzy dwoma zespołami po szkoleniu


26

Monitorowanie i doskonalenie

Doskonalenie procesów wspierania wymiany wiedzy oparte na wskaźnikach liczbowych

Liczba relacji wymiany wiedzy na jedną osobę pomiędzy poszczególnymi departamentami firmy

Departament A Departament B Departament C

Departament A 6,5 0,9

Departament B 0,4 2,8 1,1

Departament C 2,1 1,9

27


28

Większość zmian organizacyjnych kończy się niepowodzeniem 1,2,3

[1] Smith M. E. (2002) Success Rates for Different Types of Organizational Change, Performance Improvement, vol. 41, no. 1, 26-33

[2] Burnes B., Jackson P. (2011) Success and Failure In Organizational Change: An Exploration of the Role of Values, Journal of Change Management, vol. 11, no. 2

[3] Pettigrew A. M., Woodman R. W. Cameron K. S (2001) Studying organizational change and development: challenges for future research, Academy of Management Journal, vol. 44, no. 4, 697-713


29

Wsparcie Mapy organizacji w procesie zmiany


1. Projektowanie zmianyIdentyfikacja ambasadorów zmiany - autorytetów i nieformalnych liderów

2. Przeprowadzenie zmianyWyłonienie komunikatorów zmiany, którzy dotrą do większości pracowników.

3. Utrwalenie zmianyOcena wskaźników zmiany w dłuższym czasie

(brak powrotu do starych nawyków). Monitorowanie wprowadzanych zmian

30

Identyfikacja ambasadorów zmiany: źródła wiedzy i liderów współpracy.


• Zaangażuj źródła wiedzy w planowanie nowych projektów.

• Zadbaj o to żeby liderzy współpracy byli sojusznikami we wprowadzanych zmianach.

31

Wyłonienie komunikatorów zmiany, którzy dotrą z informacją o zmianie do większości pracowników.


32

Ocena wskaźników zmiany w dłuższym czasie (brak powrotu do starych nawyków).


33

Liderzy i talenty

34

Koszt odejścia i zastąpienia najbardziej utalentowanych pracowników wynosi do 213%

ich rocznego wynagrodzenia 1

[1] H. Boushey, S. J. Glynn . There Are Significant Business Costs to Replacing Employees. Center for American Progress. November 2012.

Liderzy i talenty

35

Wsparcie w identyfikacji i rozwoju talentów i kluczowych pracowników

Rekrutacja wewnętrzna. Wdrożenie pracownika w stanowisko pracy.

Budowanie kultury wymiany wiedzy. Indywidualne wskaźniki relacyjne.

Dobór osób do szkoleń. Wsparcie rozwoju sieci kontaktów pracownika.

Budowanie zespołów projektowych. Wsparcie

samoogranizacji pracowników.

Awansowanie nieformalnych liderów. Identyfikacja osób zagrożonych odejściem.

1. Znajdź

5. Zapobiegajodejściu

3. Rozwijaj

2. Zaangażuj

4. Korzystaj z umiejętności

Liderzy i talenty

36

Chętnie dzielimy się wiedzą i doświadczeniem

Anita ZbiegMapa [email protected]. +48 790 500 435

dr Błażej ŻakMapa [email protected]. +48 506 158 256