DRIVKRÆFTERNE FOR FORANDRING

Per Guldbrandsen HD(O) MBAOm at skabe den bedste, og ikke nødvendigvis

brændende, platform for forandring

Fem perspektiver på organisatorisk forandring

Historisk baggrund:Human teori: ’Livsfaser og livskriser’Darwinisme: ’survival of the fittest’ (fitting!)Marxisme: konflikt imellem interessenter

Gruppering af ’al’ eksisterende teori Van de Ven og Scott Poole:

1. Planlagt forandring– Diagnose, løsning, gennemførelse +

evaluering (Lewin, Kotter, Senge, Peddler, Schein etc…)

2. Forandring som livscyklus (eks. Greiner)– Uformel struktur, koordinering,

bureaukrati, divisionalisering, matrix

3. Forandring som evolution– Variation, udvælgelse, opretholdelse– Tilpasning til omgivelserne, rigiditet,

overlevelse, brud– Drivkraft: knappe ressourcer samt

legitimitet (signal om modernitet)4. Forandring som dialektisk proces og

magtkamp (Hegel)– Konfrontation og magtkamp, tvungne eller

forhandlede– Tese møder antitese => syntese

5. Forandring som tilfældighed – Initieret af personer eller grupper, person

udskiftninger, ændring i beslutningsprocesser, forståelse af omgivelserne

Krav til en teori om forandring i organisationer

1. Hvad er det der gør at en forandring er nødvendig?

2. Hvordan beskrives før og efter tilstand og dermed gabet?

3. Hvordan beskrives og afgrænses forandringen, herunder indre og ydre forhold

4. Hvordan tilrettelægges, gennemføres og fastholdes forandringen

…og så er der tidsperspektivet

Definition jf. Dag Ingvar Jacobsen

Definition: Forandring er noget, der sker fra en (relativt) stabil tilstand til en anden (relativt) stabil tilstand

• Dag I. Jacobsen beskæftiger sig overvejende med den planlagte forandring

Ledelse af forandringer – er det overhovedet muligt?

• Kan det ses?• Har det effekt?• Holder det?• Hvordan finder det sted?• Er det en enkelt persons

indsats?• Har lederen indflydelse på

forandringens udfald?• Er det overhovedet relevant? • Er der en ”one fit’s all” model

– Andre synsvinkler?

Dag Ingvar Jacobsen

• Dag Ingvar Jacobsen, Professor: Agder Universitet

• Scope: planlagt forandring/ fænomenet forandring– Årsager til forandring– Drivkræfter– Konstruktiv teori = gode

råd/handlingsalternativer

1. Planlagt forandring

Centrale faser i planlagt forandring: diagnose, løsning, gennemførelse + evaluering (Teoretikere: Lewin, Kotter, Senge, Peddler, Schein etc…)

Kurt Lewin

• Kurt Lewin, 1890-1947, tysk-amerikansk socialpsykolog, professor ved Berlin Universitet indtil 1933. Han emigrerede ved nazisternes magtovertagelse til USA

• Lewin udviklede en dynamisk teori, ifølge hvilken individets adfærd er styret af de kræfter, der er til stede i personens livsrum

• Læremester for en hel generation af adfærdsforskere; begreber som gruppedynamik og aktionsforskning stammer fra Lewin.

• Hovedværker:– A Dynamic Theory of Personality, 1935– Principles of Topological Psychology, 1936– Field Theory in Social Science, 1951

Nutidige forandringsteoretikere ’står på skuldrene’ af Lewin, det gælder Kotter, Senge, Schein m.v.

Kraftfeltanalyse• Lewins kraftfeltanalyse bygger på

den tankegang, at en hvilken som helst tilstand i en organisation kan opfattes som et resultat af et dynamisk kraftfelt af fremmende og hæmmende tendenser omkring tilstanden.

• Der skabes pres på: intern/ekstern tilpasning, strategi, mål, struktur, kultur, magtforhold

• Forandringskonsekvens: at styrke de fremmende kræfter for tilstanden og mindske/eliminere de hæmmende kræfter for tilstanden.

Drivkræfter• Drivkræfter for en forandring kan ‘listes’ og dermed synliggøres som en

artefakt.• Tilsvarende med fortolkningen og idéer. Det giver god mening at gennemføre

denne proces i interaktion med relevante interessenter

Drivkræfter• Markedet:

– konjunktur og efterspørgsel• Teknologiske forandringer:

– Internet, digitalisering, metoder, organisering og hardware

• Politiske forandringer:– Fragmentering og globalisering

• Konkurrenceforhold: – NYE PRODUKTER OG KONKURRENTER, PRISER PÅ

KAPITAL, ARBEJDSKRAFT, VAREYDELSER• Ejerforhold:

– Krav til indtjening, Corporate Governance, New Public Management = aktivt ejerskab

• Massemediernes betydning: – Interesse for erhvervsstof eksploderer => fokus og

tilpasning til normative krav (CSR)• Demografiske udfordringer:

– Den sølvgrå tsunami, mangel på arbejdskraft, uddannelse, medarbejderkrav, mobilitet

• Kulturelle ændringer– Magtdistance, selvrealisering, kollektiv/individuel

orientering, tidsperspektiver, politiske sindelag

Drivkræfterne fortolkes forskelligt af forskellige grupper og forskellige individer – forholden sig til fælles meningsskabelse/konsensus bliver nødvendig

Unfreeze

1. Bestem hvad der skal ændres. Forsøg at få organisationen til at forstå den aktuelle tilstand, og dermed forstå hvorfor forandring skal finde sted.

2. Sørg for at der er stærk støtte fra den øverste ledelse. Brug Interessentanalyse og interessentledelse, for at at identificere og vinde støtte fra nøglepersoner i organisationen. Synliggør spørgsmål som er af betydning for hele organisationen.

3. Skabe ‘behov’ for forandring. Der skal udvikles et overbevisende budskab, der handler om hvorfor forandring er nødvendig. Brug din vision og strategi, som supplerende dokumentation. Kommuniker visionen I relation til de ændringer der kræves. Fremhæv "hvorfor".

4. Administrer og forstå tvivl og bekymringer. Vær åben over for medarbejdernes bekymringer og se disse I sammenhæng med behovet for at ændre.

Nutidige forandringsteoretikere ’står på skuldrene’ af Lewin, det gælder Kotter, Senge, Schein m.v.

Change

1. Kommuniker ofte. Synliggør hele planlægningen og gennemførelsen af ændringerne. Beskriv fordelene. Redegør for, hvordan ændringerne vil påvirke alle. Forbered alle på hvad der kommer.

2. Fjern rygter. Besvar spørgsmål åbent og ærligt. Håndtér problemer med det samme. Relatér behovet for ændringer tilbage til den operative nødvendighed.

3. Styrk handling. Giver masser af muligheder for medarbejderindflydelse. Lad linjechefer give dag-til-dag status.

4. Involver interessenterne i processen. Generér kortsigtede gevinster for at styrke ændringen. Forhandle med eksterne interessenter, som er nødvendige (såsom arbejdstagerorganisationer).

Nutidige forandringsteoretikere ’står på skuldrene’ af Lewin, det gælder Kotter, Senge, Schein m.v.

Refreeze

1. Forankring af ændringerne i kulturen. Find ud af hvad der støtter ændringen. Identificer barrierer der skal fjernes for at fastholde forandringer

2. Udvikle måder at fastholde Forandringen. Sikre lederskabssupport. Opret et belønningssystem. Etablér feedback-systemer

3. Tilpas den organisatoriske struktur, som nødvendigt

4. Yd støtte og giv uddannelse. Hold alle informeret og giv mulighed for at søge vejledning.

5. Fejr succes!

2. Forandring som Livscyklus

– Uformel struktur, koordinering, bureaukrati, divisionalisering, matrix

3. Forandring som evolution

– Variation, udvælgelse, opretholdelse– Tilpasning til omgivelserne, rigiditet, overlevelse, brud– Drivkraft: knappe ressourcer samt legitimitet (signal om modernitet)

Nye ‘arter’ kommer til

4. Forandring som dialektisk proces og magtkamp (Hegel)– Konfrontation og magtkamp, tvungne eller forhandlede– Tese møder antitese => syntese

Dominerende magtforhold og interesser

(tese)

Nye dominerende magtforhold og interesser

Udfordrende magtforhold og modstand

(antitese)

Nye udfordrende magtforhold og modstand

Konflikt og magtkamp

Konflikt og magtkamp OSV OSV

5. Forandring som tilfældighed

– Initieret af personer eller grupper:• Systemer• Processer• Politikker• Forretningsgange• Arbejdsgange• Person udskiftninger• Beslutningsprocesser

• Parallel til anarkistiske beslutningsmodeller

Forandringslogik

Brancher/ flerhed af organisationer

Deterministisk- Styret af udviklingen

Ikke-deterministisk- Styret af egne valg

Evolution Dialektisk og via

magtkamp

Den enkelte organisation

LivscyklusTeleologisk

(Formålsbestemt) eller tilfældigt

Fora

ndrin

gsni

veau

Kilde: Van de Ven og Poole/Dag Jacobsen, 2005

Forandringens indhold og omfang

• Forandringers omfang• Gensidige påvirkninger• Faget har primært fokus på

forandring i organisationer

Individ

Gruppe

Organisation

Samfund

Jacobsen & Thorsvik

Tekniske og Institutionelleomgivelser

Formelle elementerStrategi, systemer, struktur

Uformelle elementerVærdier, normer og magtforhold

Adfærdinput output

Jacobsen & Thorsvik

Forandring i formelle elementer• Specialisering, standardisering,

formalisering, ændrede kompetencekrav

• Organisering• Beslutningssystemet,

central/decentral, myndighed• Kombineres i Minzbergs

konfigurationer

Forandring i uformelle elementer • Antagelser: - hvilken forretning

har vi?• Normer: - hvordan gør vi tingene

her?• Værdier: - hvad er rigtigt og

forkert? Belønninger?• Forandring sker i vekselvirkning

mellem elementerne – men fører det til noget?

Rosebeth Kanter mfl.

• Organisationer er i stadig bevægelse

• Tre slags bevægelser1. Organisationens bevægelse i

forhold til omgivelserne2. Organisationens elementers

bevægelse i forhold til hinanden3. Enkeltpersoner og gruppers

kamp med hinanden• Tre slags forandring

1. Identitet2. Koordinering3. Kontrol

Rosabeth Moss Kanter, 1943, professor, Harvard. ‘Brød igennem’ med ‘Change Masters’ i 1983, og har opnået gurulignende status. Her giver hun 6 gode råd til forandringsledere: http://www.youtube.com/watch?v=owU5aTNPJbs

Forandringens indhold

Vision/Mission

Kultur VærdierMål