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ESTRATEGIA COMPETITIVA:

La estrategia competitiva de la empresa se fundamenta en la capacitación intensiva que compromete a los empleados de todos los niveles, con la finalidad de poder aprovechar al máximo sus ventajas competitivas, las cuales están sustentadas por la calidad del proceso de producción y la comercialización de los productos.

Dicha estrategia permitirá consecución de los objetivos generales trazados por la alta dirección y determinará la diferencia con relación a la competencia, considerando que los procesos serán optimizados de tal manera que reforzara la cadena de valor de la empresa.

Todo este esfuerzo operativo que han desarrollado durante estos 25 años, si bien no ha logrado el posicionamiento que debería, se han mantenido en un mercado con características poco favorables (Baja Barrera de Entrada a competidores, Población pequeña, etc.) e incluso han invertido constantemente en la infraestructura de la misma.

Pensamos que esta situación, en cuanto al posicionamiento que mantenemos, podríamos mejorarla trabajando objetivamente al segmento paterno filial con criterios basados en los beneficios que se obtienen a través de la calidad de nuestro producto que redunda en un “Descanso Reparador”.

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⇒ Reportes de control frecuentes y detallados: Es un aspecto que la organización también deberá mejorar, aunque ya tienen implementado el procedimiento, hay que trabajar en las frecuencias y en que dichos reportes sean lo más detallado posible, aspecto que facilitará el control y seguimiento de las gestiones.

⇒ Organización y responsabilidades estructuradas: En este punto convendría primeramente hacer un análisis a nivel de técnicas de O y M. Pero, en apreciaciones preliminares podríamos sostener que la organización está bien estructurada, aunque con respecto a las responsabilidades, éstas están más bien centralizadas.

⇒ Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos: Sobre esta política debemos mencionar que a los empleados del sector de Producción se les paga estrictamente por trabajo terminado, no existiendo otro tipo de incentivo actualmente.

VENTAJA COMPETITIVA:

La ventaja competitiva se deriva del sistema total de actividades (en conjunto) de la empresa:

⇒ Infraestructura y recurso tecnológicos.

⇒ Optima función operativa.

⇒ Provisión de materia prima a Empresas de la Competencia.

COMPETENCIA ESENCIAL

⇒ Accesibilidad a las materias primas e insumos.

⇒ Capacidad de producción.

El desempeño superior de la empresa está basado en:

CREAR

PRODUCIR

VENDER

ENTREGAR

DESEMPEÑO SUPERIOR

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ESTRATEGIA GENÉRICA :

Sugerimos que la empresa “Colchones S.A.” adopte la estrategia de Liderazgo en costos, por poseer las habilidades y recursos necesarios, según lo fundamentado a continuación:

⇒ Inversión de capital: Constantemente la empresa ha realizado inyecciones de capital y, a juzgar por las políticas de la empresa y el volumen de ventas, está en condiciones de seguir haciéndolo, ya sea adquiriendo nuevas maquinarias, ampliando las instalaciones, comprando más rodados para optimizar la distribución, etc.

⇒ Habilidad en la ingeniería del proceso: Han desarrollado óptimamente los procesos inherentes a la fabricación de los diferentes productos, tal es así que incluso cuentan con maquinarias que hacen que el trabajo manual se haya reducido considerablemente. Debemos señalar también que el personal que interviene en dicho proceso debe estar capacitado para dichas labores, debido a que las máquinas requieren cierto nivel de conocimiento técnico.

⇒ Supervisión intensa en la mano de obra: Existe un supervisor en cada área (Espumación, Corte, Costura, Resortes, etc.) quien es el responsable de que el proceso inherente a su sector sea realizado lo más eficiente y eficazmente posible, de modo a reducir tiempos y costos, y a los efectos de dar continuidad a los procesos restantes o complementarios.

⇒ Sistemas de distribución de bajo costo: Si bien tienen implementados canales de distribución, los mismos deben ser mejor aprovechados y en muchos casos se deberá echar mano del ruteo previo al despacho y embarque de mercaderías para no mal utilizar los recursos y para lograr la máxima reducción de costes y plazos de entrega.

Para llevar a cabo esta estrategia genérica será necesario cumplir con los siguientes requisitos organizacionales:

⇒ Rígido control de costos: La empresa deberá intensificar su mecanismo de control de costos, pues si bien en la actualidad ya existe, ello deberá hacerse de manera más minuciosa y pormenorizada.

LIDERAZGO EN

COSTOS

LIDERAZGO EN

DIFERENCIACION

ENFOQUE DE

LIDERAZGO EN COSTOS

ENFOQUE EN

DIFERENCIACION

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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Empresa con buen relacionamiento para con los proveedores, lo cual redunda en la buena gestión de la Logística Interna y Operaciones. No cuentan con un profesional que se encargue de las negociaciones y llegue a buenas transacciones con los clientes (mayoristas)

Empresa con buen relacionamiento para con los proveedores, lo cual redunda en la buena gestión de la Logística Interna y Operaciones

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS La administración de los RRHH contribuye positivamente a la gestión de cada área de la empresa, ya que los empleados reciben un buen trato de sus superiores y cuentan con un constante acercamiento de parte de los directivos, lo que compromete efectivamente a los funcionarios en sus tareas. Falta de una buena organización interna para la entrega de pedidos en temporadas altas o en situaciones excepcionales (altas ventas no programadas).

Lenta gestión para tareas como codificación de ciertas materias primas.

ABASTECIMIENTO El abastecimiento de cada área cuenta

igualmente con políticas bien definidas (nada se mueve de su sitio sin previo registro) Esta gestión, dependiendo del área, facilita o dificulta el desempeño fluido de las acciones de cada una de ellas. Ejerce un control estricto sobre cualquier “objeto” dentro de la empresa (disponibilidad, ubicación, uso, etc.), pero por otro lado puede llegar a retrasar el trabajo en ciertas situaciones.

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA

Respaldado por profesionales capacitados responsables ante los procesos de

espumación y todo lo que tenga que ver con el manejo y corte de este material, lo que contribuye notablemente con la calidad de

producto final y el óptimo uso de la espuma. No obstante, su fuerte se encuentra en la tecnología con la que cuentan para la impementación de sus procesos de

producción (alta implicancia en la inversión)

CADENA DE VALOR

MARGEN

Logística Interna Las actividades como la recepción, verificación y diseminación de MP cuentan con procesos estandarizados y empleados con funciones específicas para dichas tareas. Para el manejo de las MP, el almacenamiento y control de inventario, el establecimiento proporciona las condiciones necesarias y básicas para que cada área realice su gestión en forma optima; todo esto teniendo en cuenta la política implementada.

Operaciones El proceso de producción es la actividad más específica y programada. Varias son las partes de los productos que deben ser fabricados en la empresa, lo que requiere para el momento de ensamblaje y armado, una muy buena coordinación; atendiendo igualmente a limitantes tales como la temperatura ambiente, factor relacionado con el proceso de espumación, y por otro lado la provisión de insumos que en su mayoría son importados

Logística Externa Nuevamente el almacenamiento de los prod. terminados se facilita, tanto en la ubicación como en el manejo de los mismos gracias a la infraestructura. La distribución de los prod. esta respaldada por vehículos propios y terciarizados en el caso de requerirlos

Marketing En la actualidad, las actividades asociadas a la promoción están directamente relacionadas con los mayoristas, quienes obtienen los productos fabricados según la disponibilidad de los mismos y las exigencias que sus mercados determinen. Desde el punto de vista de sus dirigentes, las herramientas de promoción y publicidad son medios obsoletos y poco necesarios para empresa.

ServiciosNo invierten actualmente en ninguna actividad que denote o mantenga el valor del producto, como ser el entrenamiento de sus clientes potenciales (mayoristas), actividad que en algún momento sí la desarrollaron.

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SEGMENTOS/PRODUCTO

Respaldadas por otras investigaciones paralelas a este análisis identificamos que el segmento más conveniente para la empresa, se orienta al cuadrante Paterno Filial, a partir de los criterios de la Segmentación Vincular.

ESCENARIO

Las características resultantes del análisis del sector industrial indican que las amenazas de nuevos competidores afectan a la empresa en un nivel medio; mientras que la rivalidad entre competidores, el poder de negociación del cliente y las amenazas de sus sustitutos son bajos. Este panorama, según el atractivo promedio de la industria en el futuro se traslada a un nivel medio en términos generales, indicadores que tornan favorables las condiciones en el mercado.

OBJETIVOS GENERALES (EXPANSIÓN):

⇒ Incrementar las ventas en todas las líneas de productos.

⇒ Expandir los mercados actualmente atendidos.

⇒ Elevar el número de vendedores de la empresa.

⇒ Reestructurar administrativamente todas las áreas de la empresa.

⇒ Capacitar constantemente a los empleados involucrados en todos los procesos operativos, productivos y administrativos de la empresa.

⇒ Reorganizar la distribución de los productos a los distintos puntos de venta.

⇒ Reforzar las relaciones con los actuales mayoristas.

⇒ Incrementar el número de mayoristas.

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ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

Tecnología aplicada a la producción.

Ampliar los mercados de Argentina, Uruguay y Brasil.

Alto poder de negociación de los clientes (mayoristas).

Integración de competidores hacia

delante.

Procesos de producción definidos y estandarizados.

Incrementar el porcentaje de exportación de productos

terminados y semi terminados.

Mercado no segmentado. Baja barrera de entrada al sector.

Canales de distribución establecidos

Al realizar el proceso de segmentación, identificar

nichos no atendidos.

NO identificación de la marca.

Inestabilidad monetaria

Infraestructura propia Imagen no definida Inestabilidad política y económica del país.

Capacidad de producción (20.000 unidades por mes).

Baja inversión en equipos informáticos para

procesos comerciales y administrativos

Falta de apoyo gubernamental hacia el

sector industrial

Capacidad de adaptarse a los cambios de la demanda ( cubren pedidos usuales y

específicos)

Falta de estrategia comunicacional

Alta adaptabilidad a los cambios del entorno

No contar con una visión y misión claras.

Diversificación de los productos

Pobre posicionamiento

Accesibilidad a las materias primas e insumos.

FUERZAS COMPARATIVAS

BAJO MEDIO ALTO BAJO MEDIO ALTO

Amenaza de nuevos Competidores X X

Rivalidad entre Competidores X X

Poder negociador de Clientes X X

Amenaza de Sustitutos X X

ATRACTIVO PROMEDIO X X

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIAACTUAL FUTURO

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Tasa de crecimiento del sector industrial La tasa de crecimiento es muy lenta en este sector, por ello es

muy poco atractivo.

Magnitud de los costos fijos o costos de

almacenamiento

Este factor para el sector neutral, porque casi todas las

empresas del rubro cuentan con sus propios depósitos, por lo

que el costo fijo es relativamente bajo.

Competidores con distintos objetivos,

estrategias o interés

Lo consideramos un aspecto neutral porque en el sector los

objetivos, estrategias e intereses son prácticamente similares, y

esto se evidencia por el comportamiento de los competidores,

los cuales persiguen los objetivos de rentabilidad, participación

y en algunos casos mejor posicionamiento.

Características del producto Los colchones de espuma pueden considerarse como productos

genéricos, pero los sommiers son productos especializados, es

por ello que lo vemos como un factor neutral, por esta

dicotomía de productos.

Barreras de salida

Incentivos especializados No obtuvimos información al respecto, lo cual nos imposibilita el

análisis de este factor.

Costos fijos de salida Es muy poco atractivo este factor, teniendo en cuenta que para

salir de este sector e invertir en otro, implica costos

elevadísimos y en muchos casos pérdidas irrecuperables.

Barreras emocionales Sabiendo que las empresas del sector tienen una trayectoria de

varios años y que son en su mayoría empresas familiares,

consideramos muy poco atractivo este factor, porque implican

barreras emocionales altísimas.

Restricciones sociales y gubernamentales El Gobierno puede sancionar el abandono del sector

únicamente si la empresa tiene menos de cinco años de

existencia, considerando que la Ley 60/90 ampara a los

inversionistas. Pero, en su mayoría las empresas del sector

tienen una trayectoria mayor al plazo previsto en la Ley por lo

cual resulta neutral este factor.

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Preferencia del cliente hacia el sustituto No percibimos una marcada preferencia del cliente hacia el

sustituto, por ello consideramos a este factor como neutral para

el sector.

POSIBILIDAD NEGOCIADORA DE LOS

CLIENTES

Número de Clientes importantes Las empresas del sector cuentan con una importante cartera de

clientes, quienes compran por grandes sumas y de manera

frecuente, volviéndose en este sentido en un sector industrial

atractivo.

Importancia del costo del insumo en los

costos totales

Para el sector los costos de los insumos son de gran

importancia, teniendo en cuenta que los mismos son altos en

términos generales, por lo cual se torna en este aspecto poco

atractivo.

Grado de estandarización del producto La producción es bastante estándar, por ello es poco atractivo.

Importancia o utilidad de los Clientes Considerando que los clientes compran en grandes volúmenes,

por importantes sumas, tienen un alto poder de negociación,

pues pelean por los precios y de hecho consiguen con un trato

preferencial, con mejores precios y descuentos, convirtiendo

este aspecto atractivo al sector.

Amenaza de integración hacia atrás por parte

del Cliente

Existe una marcada tendencia de que los clientes, que a la vez

son competidores dentro del sector, se integren hacia atrás

consiguiendo ellos mismos sus insumos y materias primas para

la producción en serie de los productos, lo cual vuelve poco

atractivo al sector.

Amenaza de integrarse hacia delante En cuanto a este factor, no contamos con antecedentes para el

análisis.

Acción del cliente sobre la empresa El cliente en este sector determina muchas de las

características del producto que desea obtener por lo que las

empresas se adecuan a estas necesidades manifestadas por los

mismos, para no perder las ventas, tornándolo poco atractivo.

Importancia a la calidad o a servicios de

productos del Cliente

Gran parte de la demanda de productos está orientada hacia el

precio y no hacia la calidad, razón por la cual el sector en este

sentido resulta poco atractivo.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD

Número de competidores con recursos y

capacidad similares

Si bien no son muchos los competidores con estas

características, son importantes, resultando así poco atractivo el

sector.

4

costoso y los mismos no reúnen todos los requisitos a los cuales

está supeditada la producción, y además debe analizarse si las

empresas del sector están de acuerdo en tener que adaptarse a

estos nuevos productos y a los nuevos proveedores.

Amenaza de la industria de integrarse hacia

atrás

Existen pocas posibilidades de que ello ocurra, porque en el

sector no se pueden producir las materias primas que

intervienen en el proceso de fabricación pues son químicos que

derivan del petróleo, es por ello que en este sentido el sector es

poco atractivo.

Amenaza de Proveedores de integrarse hacia

delante

Asimismo, las posibilidades de que esto ocurra son escasas,

pues ello implicaría grandes inversiones en infraestructura y

maquinaria, lo cual es una importante barrera de entrada.

Desde esta óptica es atractivo el sector.

Importancia de la industria p/ rentabilidad del

proveedor

En el sector, como habíamos mencionado, coexisten varias

empresas las cuales son clientes del grupo de proveedores,

algunas actuales y otras potenciales, y son quienes determinan

la rentabilidad de los mismos. Estas circunstancias tornan

atractivo al sector.

Amenaza del sustituto de productos de

proveedores

No es muy representativa la amenaza de los sustitutos de

productos de proveedores, por las razones expuestas en los dos

puntos anteriores. Calificamos a este factor como poco

atractivo.

ACCIÓN DE LOS SUSTITUTOS

Precio relativo de los sustitutos El precio de los sustitutos es relativamente bajo, considerando

que el costo de un colchón es superior al de una hamaca, una

bolsa de dormir o un catre, razón por la cual resulta poco

atractivo al sector.

Relación precio/calidad En cuanto a los sustitutos, es alta la relación producto/calidad,

vale decir, que los mismos tienen un precio bajo y una baja

calidad con relación a los productos del sector “colchones”.

También es un aspecto poco atractivo.

Disponibilidad de sustitutos cercanos Si bien existen sustitutos cercanos y están disponibles en el

mercado, ello no representa una amenaza significativa al

sector, por lo que consideramos que es un factor neutral para

medir el atractivo.

Costo de cambio para el Cliente o Distribuidor Para los Clientes o Distribuidores es relativamente alto el costo

de cambio, teniendo en cuenta que ya contamos con su lealtad

y además ya están acostumbrados al manejo de la empresa.

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Curva de experiencia En cuanto a la experiencia, en este sector es bastante

importante, pues permite obtener las máximas ventajas con

relación al proceso de fabricación, la diversificación de

productos, el aprovechamiento de los deshechos, el

relacionamiento con los proveedores y distribuidores, el

conocimiento del mercado, etc. Por lo expuesto, consideramos

que es un factor atractivo para el sector.

Protección del Gobierno No es difícil darse cuenta que en este aspecto la mayoría de las

industrias se encuentran desprotegidas, pues no existe la

intención por parte del gobierno de incentivar y potenciar a las

mismas. También es importante considerar que lejos de ayudar

al sector industrial lo que hace el Estado es poner más trabas.

Esto contribuye a que el sector sea calificado como poco

atractivo, desde este punto de vista.

Reacción esperada La reacción esperada consideramos que es neutral porque no

existe una rivalidad muy marcada entre las empresas del

sector, por ejemplo, “Colchones S.A.” es proveedora de la

marca Trébol y Sueñolar, ambas competidoras dentro del

mismo sector.

Tasa de crecimiento del sector industrial La tasa de crecimiento del sector es lenta, no denota que haya

una expansión considerable, hay una lucha constante por

mantener los niveles de rentabilidad de las empresas

involucradas en este sector. Esto le vale el calificativo de muy

poco atractivo.

Recursos de las firmas Ellas cuentan con bastantes recursos como para seguir

desempeñándose dentro del sector, los cuales también les

permiten adaptarse a los sucesivos cambios del mercado. En lo

que respecta a este factor el sector es atractivo.

Historia No contamos con antecedentes o información al respecto para

realizar el análisis pertinente.

CAPACIDAD NEGOCIADORA DE

PROVEEDORES

Número de proveedores importantes El sector cuenta con un número importante de proveedores,

por ello resulta atractivo, pues no podrán contar con mucho

poder de negociación para amenazar con elevar los precios o

reducir la calidad de sus productos o servicios.

Productos de cambio de proveedor En cuanto a los productos de cambio de proveedor, si bien

existen alternativas para optar por otros, eso resulta más

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ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR INDUSTRIAL - COLCHONES S.A.

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Barreras de Entrada

Economía de escala El sector industrial del rubro “colchones” cuenta con la

infraestructura necesaria para la producción en escala, lo cual

permite utilizar esta ventaja como una barrera de entrada al

sector.

Diferenciación de producto Los productos de este sector son todos muy similares, razón

por la cual no resulta atractivo establecer para ellos una

estrategia de diferenciación, a no ser que se apunte y se dé

énfasis a la calidad en el proceso de fabricación, se podría

lograr esto a través de la certificación ISO 9001.

Identificación de Marcas En el sector existen varias marcas para estos productos, pero

sin embargo, sobre la base de investigaciones realizadas,

hemos detectado que el consumidor final no se guía mucho por

las marcas al momento de decidir la compra de su colchón, por

tanto consideramos este aspecto poco atractivo.

Costo Cambio del Proveedor No resulta atractivo el costo de cambio de proveedor teniendo

en cuenta que los insumos y materias primas son obtenidos de

varios proveedores, ya sea en el ámbito local como

internacional, lo que hace más compleja la decisión de optar

por el cambio de alguno de ellos y también más costosa.

Acceso a canales de distribución En este sector es manejable el sistema de canales de

distribución, las empresas pueden acceder a los mismos,

incluso pueden establecer su propio canal con transportes

propios o tercerizando el flete de los productos hasta el punto

de venta. Este factor, por lo mencionado, resulta bastante

atractivo para el sector.

Acceso a materias primas Es más bien restringido, pues algunas de ellas se consiguen

localmente, pero otras, como por ejemplo los químicos

utilizados para la espumación, son obtenidos de otros países, lo

que no permite tener acceso a las mismas en cualquier

momento. Además, se debe considerar que al importar las

materias primas las transacciones se realizan en dólares, lo cual

afecta directamente a los costos de fabricación. Desde este

punto de vista podemos decir que el sector es bastante

atractivo.

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Gestión Estratégica con Balanced Scorecard

Ejemplo de Análisis de los Sectores Industriales Modelo de las 5 Fuerzas de Michel Porter

Lic. Orlando Pérez

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Barreras de Entrada Muy poco Poco Neutral Atractiva MuyAtractiva Atractiva Atractiva

Economía de escala pequeñas X grandes

Diferenciación de producto escasa X alta

Identificación de Marcas baja X alta

Costo Cambio del Proveedor bajo X alto

Acceso a Canales de Distribución amplio X restringido

Acceso a materias primas amplio X restringido

Curva de Experiencia poco imp. X muy import.

Protección del Gobierno inexistente X existente

Reacción esperada X Tasa de Crecimiento del Sector Inductrial lento X rápido

Recursos de las Firmas pocos X muchos

Historia inexistente X existente

CAPACIDAD NEGOCIADORA DE PROVEEDORES

Número de proveedores importantes pocos X muchos

Productos de Cambio de Proveedor altos X bajos

Amenaza de la industria de integrarse hacia atrás baja X alta

Amenaza de Proveedores de integrarse hacia adelan alta X baja

Importancia de la industria p/ rentab. del proveedor poca X mucha

Amenaza del sustituto de Productos de proveedores baja X alta

ACCION DE LOS SUSTITUTOS

Precio relativo de los Sustitutos bajo X alto

Relación precio/calidad alto X baja

Disponibilidad de sustitutos cercanos alta X baja

Costo de cambio para el Cliente o Distribuidor bajos X altos

Preferencia del cliente hacia el sustituto favorable X favorable

POSIBILIDAD NEGOCIADORA DE LOS CLIENTES

Número de Clientes importantes pocos X muchos

Importancia del costo del Insumo en los costos totales muchos X pocos

Grado de estandarización del producto alto X bajo

Importancia o Utilidad de los clientes bajas X altas

Amenaza de integración hacia atrás por parte del cliente alta X baja

Amenaza de integrarse hacia delante bajas X altas

Acción del cliente sobre la empresa mucha X poca

Importancia a la calidad o a Servicios de Productos del cliente grande X pequeña

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD

Número de competidores con Recursos y Capacidad similares muchas X pocos

Tasa de crecimiento del Sector industrial lenta X rápida

Magnitud de los costos Fijos o Costos de Almacenamiento grande X pequeña

Competidores con distintos objetivos, estrategias o interés muchos X pocos

Características del Producto genérico X único

Barreras de Salida pocos

Incentivos especializados. muchos muchos

Costos fijos de salida altos X bajos

Barreras emocionales altas X altas

Restricciones sociales y gubernamentales altas X altas