ANÁLISIS DE ESCENARIOS: EL EFECTO MAMUSHKAPor Alberto Levy

Todos aquellos que tienen una vinculación constante con lo que sucede en la economía mundial saben que la característica que distingue a los tiempos que vivimos es el cambio acelerado y errático, la fuerte turbulencia, los saltos discontinuos, la disipación sorpresiva de las condiciones del medio hacia nuevos estados de equilibrio transitorio, lejanos de las condiciones anteriores. Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad.

Puede ser que este sea el mayor desafío que hoy enfrenta cualquier organización. Es el tránsito desde la sociedad industrial clásica a la posindustrial global o “sociedad del conocimiento” (ahora, para mi, “sociedad del significado”). En esta etapa que Naisbitt llamó “el tiempo del paréntesis” o “el tiempo entre eras”, no tenemos más remedio que aprender a trabajar conviviendo con la sorpresa. Yo diría, conviviendo con lo inimaginable.

La metáfora de las MAMUSHKAS (o “Matrioskas”) es muy elocuente para entender qué significa el “Escenario” de cualquier empresa. Una mamushka es un conjunto de muñecas tradicionales rusas cuya originalidad consiste en que se encuentran huecas por dentro, de tal manera que en su interior albergan a otra muñeca, y ésta a su vez a otra, y ésta a su vez otra. A veces las muñecas interiores son iguales entre sí, pero pueden diferenciarse en la expresión de la muñeca o en el recipiente que sostienen. Mucho se dice sobre el significado de la mamushka y una de las versiones es que se creía que era un símbolo de alegría, prosperidad y sabiduría, ya que al abrirse, revelaba lo que cada una tenía dentro y eso se interpretaba como una simbología de la representación interior de las personas. Otras teorías afirman que la mamushka significa fertilidad y maternidad debido a la herencia de su nombre.

La metáfora la uso para significar que una o más empresas, más o menos parecidas, operan dentro de uno o más mercados, dentro de uno o más sectores industriales, formados por una o más cadenas de valor, dentro de uno o más clusters, en uno o más escenarios generales regionales dentro del gran escenario general mundial. Como hojas de cebolla, influyendo la de más afuera a la de más adentro y viceversa. El punto que quiero destacar es que no puedo entender ninguna separada de las demás. En este escenario, las empresas (en realidad, empresas, industrias, cadenas, clusters, ciudades y regiones) formulan y ejecutan estrategias ejecutables o desaparecen ejecutadas.

El tema del cambio en el contexto ya no es ninguna novedad para nadie. Sin embargo es interesante ver empresas o ejecutivos tratando de pelear contra él.

Uno no puede pelearle al cambio. Debe imaginar el cambio antes de que el cambio genere cambio. Anticiparlo. CAMBIAR ANTES DE TENER QUE CAMBIAR. Arriba o afuera.

No alcanza con decir “ahora tenemos que ser competitivos”, sino que lo que importa es cómo se logra ese cable a tierra. Cómo se pasa de las declaraciones a la acción. Cómo se pone en práctica. Al cambio se le juega con el cambio. Al fuerte cambio se lo aprovecha con plasticidad.

La plasticidad es la capacidad de la empresa de transformarse en otra empresa, en muchas cosas necesariamente igual y en muchas cosas necesariamente diferente. La plasticidad es un axioma de la competitividad. Y la competitividad es el axioma de la creación de valor sostenible y sustentable asumiendo un riesgo aceptable.

Para ello, debemos comprender la competitividad como el centro de un sistema micro, meso y macroeconómico, en el que resulta especialmente importante el rol del sector público.

Pero aclaremos qué quiero decir por “contexto”. Este abarca al Escenario General, al Escenario Inmediato y al Sistema de Fricción Exponencial que “envuelve” a cada empresa con cada vez mayor fricción. Mamushka.

En su sentido más amplio, Escenario General significa el entrecruzamiento volatil, incierto, complejo y ambiguo de variables económicas, tecnológicas, políticas, legales, ambientales, sociales, culturales, geográficas, educacionales, demográficas y comunicacionales (informacional) en el que la organización “vive”. En su sentido específico, significa el marco general de la región en la que la empresa opera y compite para lograr resultados. El concepto de “región” depende de cómo imaginamos su “borde” o su “frontera”: desde un municipio hasta un conjunto de países del escenario global. Mamushkas.

El Entorno General genera un determinado sistema de variables que genera determinados Patrones de Competitividad de cada grupo de sectores industriales, empresas, cluster, ciudad o país. En función de este análisis, ALGUNOS clusters –NO TODOS!!!- serán o no competitivamente viables.

Si bien tradicionalmente las variables del Escenario General se clasifican como sigue, no olvidemos que las variables que componen a cada uno de estos “dominios” se mezclan entre si y con las de los demás dominios. Este es el mundo de la complejidad. No puedo pensar en las variables económicas separadas, por ejemplo, de las sociales. Veamos la clasificación tradicional de esos “dominios”:

Cultural. Incluye los antecedentes históricos, ideologías, valores, creencias y normas de la sociedad. La visión que esa sociedad manifiesta en relación con las nociones de autoridad, liderazgo y relaciones interpersonales. Es el mundo de las emociones inseparablemente interligadas con las razones.

Tecnológico. Es el nivel de adelanto científico y tecnológico de la sociedad, incluyendo su base física, tal como plantas, equipos e infraestructura, y su base de know-how conceptual. Es el grado en que la sociedad puede desarrollar nuevos conocimientos y aplicarlos. El racionalismo, la ciencia y la tecnología son fundamentales, puesto que influyen en la definición de cómo son las instituciones sociales.

Educacional. Es el nivel de alfabetización. El grado de sofisticación y especialización con el que opera y se supera el sistema educativo y la proporción de la población profesionalizada y con entrenamiento especializado.

Político. Es el clima político en el que la sociedad vive. El grado de concentración del poder, la organización política general y el sistema de partidos.

Legal. La constitución, las características del sistema de leyes, la jurisdicción de las diferentes unidades de gobierno y las leyes específicas de formación, impuestos, y control de las empresas.

Demográfico. El tipo de recursos humanos, su cantidad, distribución, edad, sexo, concentración y urbanización.

Social. La estructura y movilidad de la sociedad, sus roles, su organización y sus instituciones.

Económico. El marco económico general, la relación entre la propiedad privada y la propiedad pública, la centralización o descentralización del planeamiento económico, el sistema financiero, la política fiscal, el nivel de inversión en recursos físicos y las características del consumo.

Geográfico: El tipo, la cantidad y la disponibilidad de los recursos y las características meteorológicas. Tiene que ver con las condiciones naturales tales como, entre otras, el clima, la vocación de la tierra y del agua o la proximidad con las áreas pobladas con esos recursos naturales

Comunicacional: El impacto de los medios de comunicación en la instalación de temas, valores, conceptos e ideologías en el imaginario de la sociedad.

En este sentido, nuestra opinión es que el rol del gobierno es fundamentalmente el de ocuparse de:

Crear palancas puras: sistemas de educación, Infraestructura básica, Salud, Seguridad.

Definir normas sobre la competencia Determinar normas sobre los productos Establecer normas ambientales Fomentar la atracción de inversiones Sinergizar la relación Empresa, Universidad, Gobiernos Facilitar una cultura de competitividad

Por otro lado, el Escenario Inmediato está compuesto por todas las organizaciones e individuos con los que la empresa mantiene una interacción directa y que conviven en un sistema común caracterizado por la Tecnología, Infraestructura, Apertura Comercial, Gobierno, Sistema Financiero, Gerencia, Instituciones y Mercado Laboral (Adaptado de la Metodología del Foro Económico Mundial para el cálculo del Indice de Competitividad de los países). Como se ve, estas variables son manifestaciones más concretas y cercanas que las del Escenario General. Mamuska

Por Apertura Comercial se entiende temas tales como: Promoción de la inversión pública y privada en sectores estratégicos, tales

como, desde la educación o el turismo hasta la metalmecánica, la minería o la indumentaria.

Estrategia Marca País. Liberalización de las inversiones extranjeras. Racionalización de aranceles de importación. Libre importación de insumos industriales estratégicos. Reducción de costos de combustibles. Devolución de impuestos a las exportaciones.

Por Gobierno, Desconcentración y Descentralización. Promoción de la ley de defensa de la competencia. Promoción de la ley de turismo. Promoción de la ley de disciplina y transparencia fiscal. Modernización de la educación, la salud y la justicia. Promoción de la ley de Pequeñas y Medianas Industrias. Promoción de la ley de comercio electrónico.

Por Sistema Financiero, Fortalecimiento de la regulación y el control.

Promoción de la transparencia de la información. Canalización del ahorro hacia el sector productivo. Fortalecimiento del mercado de valores. Capitalización de las empresas.

Por Mercado Laboral, Consolidación de la seguridad social. Flexibilidad laboral. Plan nacional de capacitación.

Por Infraestructura, Aeropuertos internacionales de carga y de turismo. Construcción y concesión de rutas terrestres. Concesión de puertos marítimos y fluviales. Fuentes alternativas de generación de energía.

Por Tecnología, Zonas francas y parques tecnológicos. Cero arancel al hardware y software. Conectividad nacional, regional y global. Optimización de servicios de Internet. Difusión de nuevas tecnologías. Creación de incubadoras de empresas tecnológicas. Sinergia Universidades / Think Tanks / Clusters / Empresas.

Por Gerencia, Capacitación gerencial. Planeamiento a largo plazo. Modernización de los sistemas productivos. Fomento a la Investigación y Desarrollo.

Por Instituciones, Simplificación de trámites. Modernización fiscal y aduanera. Modernización judicial. Política salarial del sector público. Parametrización de la medición del nivel de calidad del sector público.

En definitiva, lo que necesitamos es:

1. Detectar las interrelaciones entre las distintas dimensiones del escenario general.

2. Detectar las interrelaciones entre las distintas dimensiones del escenario inmediato.

3. Detectar todos los posibles impactos que se puedan producir en el escenario inmediato, ante cambios en el escenario general.

4. Determinar cuál pueder ser el impacto del escenario inmediato en el escenario general.

5. Determinar cuánto le puede afectar a la empresa un cambio en el contexto general o en el contexto inmediato. Y viceversa, determinar cómo la empresa puede influir en el escenario inmediato y en el escenario general. Mamushkas.

PIENSE:

¿Cuáles fueron las estrategias de las empresas, especialmente las de los competidores?¿Cómo fueron jugadas?¿Quién ganó, quién perdió y por qué?¿Cómo fueron esas estrategias evolucionando con el tiempo?¿Qué fortalezas y debilidades demostraron esas empresas en esos momentos?¿Qué modifica el cambio en el escenario político-económico?

CUIDADO. Los humanos no podemos conocer “objetivamente” a la realidad ya que “conocer” es una actividad subjetiva. Al escenario lo “construimos” subjetivamente a través de nuestras “representaciones mentales”. Como la tasa de cambio de todas estas variables externas es cada vez más alta, su empresa tiene cada vez menos tiempo para compensar o corregir un error de apreciación. Es decir, un error de interpretación. Es decir un error de percepción. Es decir, un error de representación.

Este punto es de una importancia fundamental para el análisis que sigue.

Es éste:

La liga entre la empresa y su contexto es PERCEPTUAL . Es decir, cuandorealizamos un análisis del contexto, NO enfrentamos la REALIDAD de lo queEXISTE en el contexto. Lo que enfrentamos es lo que CREEMOS que“existe”. Lo que PENSAMOS que es la “realidad objetiva”. NuestroIMAGINARIO.

Y que tomamos decisiones en base a estas percepciones de nuestro imaginario.

Tomamos decisiones después de un proceso —consciente o inconsciente, controlado o automatizado— de interpretación de lo que creemos que pasa en el escenario externo. Lo que para nosotros es “el contexto” es el resultado de esa construcción mental que hemos hecho. Es decir, el contexto es el “mapa perceptual” que tenemos sobre cómo es “lo de ahí afuera” y que usamos —aunque no nos demos cuenta— para tomar decisiones. Nuestro IMAGINARIO. Cómo imaginamos las mamushkas.

¿Cómo hacemos para aproximarnos lo máximo posible a lo que “es” la realidad “objetiva” si sólo podemos conocerla subjetivamente?

¿Podemos?¿Como hacemos para sacar a la superficie los supuestos básicos en lo que se fundamenta lo que creemos?

¿Cómo hacemos para enfrentarlos y desafiarlos por si no sirven?¿Qué cosas hemos automatizado creyendo que se trata de verdades irrefutables porque en algún momento fueron creencias exitosas?

¿Cómo estamos preparados para organizar una discusión gerencial grupal?

¿Y de todos los miembros del sector industrial o del sector/cluster/cadena completo?

¿Cuál es el nivel de consenso pretendido y logrado¿Y de coflicto?¿En qué difieren las percepciones?¿Cuáles son los fundamentos de cada uno para defender su opinión?¿Qué pasa cuando hay diferencia de opiniones?

Después de los dos primeros niveles del Escenario, el general y el inmediato, entremos en el tercer nivel. Este es el más cercano a nuestra “realidad” diaria. Podemos sintetizar a este nivel de alta proximidad y de alto impacto como el sistema de las siete características que constituyen el “Sistema de Fricción Exponencial”. Es el campo sistémico de fuerzas que hoy deben enfrentar las empresas en casi todos los teatros de operaciones para la toma de decisiones que las conducirán o “ARRIBA”: creación de valor sostenible y sustentable, o “AFUERA”: sorpresa, vulnerabilidad y colapso. Para mi, estas son:

1. La Volatilidad. Dada por la variedad cada vez más variable de las variables.

2. La Incertidumbre. Dada por el grado de previsibilidad del valor que puede adoptar la variable.

3. La Complejidad. Dada por el número de componentes o variables y sus infinitas interrelaciones.

4. La Ambigüedad. Dado por la diversidad y contradicción de las fuentes confiables de información.

5. Las Coaliciones. Dadas por la aparición de conjuntos interligados de organizaciones que intentan enfrentar el contexto para mejorar su posición relativa. Es el cluster. Es una ciudad. Es una región. Es un País!

6. La Interdependencia. Dada por el nivel cada vez mayor de vinculación entre la posibilidad de supervivencia de las empresas y la situación del contexto. Empresa, Cluster, Ciudad, Región, País.

7. La Rivalidad. Dada por la imitabilidad de la innovación. Los incrementos substanciales en los esfuerzos de investigación y desarrollo realizados por las mismas empresas para mantener su competitividad se orientan hacia la innovación constante para poder seguir compitiendo. Pero el nivel de rivalidad marca la cada vez mayor transitoriedad de la fuerza de cada innovación, ya que cada vez es copiable más rápido y más barato. Esto auto-refuerza la potenciación del cambio en los otros seis componentes.

PIENSE:

¿Cómo es el nivel de cambio en los diferentes contextos en los que opera su empresa?

¿Cuán probables son los saltos bruscos o discontinuos que provoquen nuevas reglas de juego para los negocios?

¿Cuáles serían los gatillos de esas perturbaciones severas?¿Qué cambios —aunque no tan radicales— son esperables en el mediano o largo plazo?

¿Cómo se prepara su empresa para prosperar ante esas transformaciones?

¿Qué sorpresas sería lógico y responsable tener en cuenta aunque parecieran totalmente improbables?

¿Usted diría que su gente pelea para que las cosas no cambien, niegan el cambio aunque sepan que es irreversible o tratan de aprender cómo hacer para aprovecharlo como oportunidad?

¿Cuál es el nivel general de incertidumbre o de ambigüedad de su contexto?

El efecto combinado y simultáneo de todas estas fuerzas del Sistema de Fricción Exponencial significa un obvio pero dramático punto clave: A las empresas les

esperan cosas cada vez más diferentes y desconocidas. Pero muchas empresas ante esta situación responden con un comportamiento estandarizado y rutinario, petrificado, contracturado y paralizado, convencidas que esa es la conducta más segura. Los mapas mentales del ayer. Cuanto más exitosos en ese ayer, peor para hoy y probablemente, mortal para mañana.

Es necesario profundizar la descripción que acabamos de hacer para facilitar la Apreciación de Situación. Según cómo usted considere que puede caracterizar a su contexto usando este criterio de las diez dimensiones del Escenario General, los factores del Escenario Inmediato (Foro Económico Mundial) y las siete fuerzas que componen el Sistema de Fricción Exponencial (Mariushkas), usted podrá concluir a qué tipología se asimila:

1. Recurrente.2. Pronosticable por extrapolación.3. Oportunidades y amenazas predecibles.4. Señales débiles parcialmente predecibles.5. Sorpresas impredecibles.

Si su conclusión es que el contexto es recurrente, usted está en condiciones de ejecutar un tipo de management competitivo que llamamos Competitividad por Control. Esta se basa en el empleo de manuales de sistemas y procedimientos y, básicamente, en el control financiero.

Si se trata de un contexto pronosticable por extrapolación, podrá trabajar con la Estrategia Extrapolada del Pasado. En este caso, podrá emplear las técnicas de Presupuesto Operacional, Presupuesto de Calidad, Dirección por Objetivos (en su versión tradicional) y Planeamiento a Largo Plazo.

Si el contexto es del tipo de Oportunidades y Amenazas Predecibles, es necesaria una Estrategia por Anticipación del Cambio. Aquí puede ser empleado el Pensamiento estratégico periódico y el management de la Postura Estratégica que considera fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA).

Por último, tanto en el caso de la situación de Señales Débiles Parcialmente Predecibles o de Sorpresas Impredecibles, se requiere Prospectiva Estratégica y Respuesta Rápida/Plástica. Este es el campo del Desarrollo Estratégico-Operacional. Este es el mundo del “Comando por Misión” (Mission Command) que tiene que ver con el rápido despliegue, con los equipos de alta exigencia y alta autonomía, con el trabajo de alta delegación y empoderamiento basado en la comprensión clara del “Intento del Comandante” (la Alta Dirección). Si así fuera, la empresa debe incorporar las técnicas del Análisis Sistémico Sistemático de Claves Estratégicas, el de Señales Débiles y la Gestión de

Sorpresas Críticas del Riesgo Sistémico. Aquí será imprescindible imaginar más de un Escenario. Aquí no alcanza “FODA”. Hace falta pensar “FODA para qué”. Entonces debo agregar en el inicio “Aspiraciones” y en el final “Resultados”. A esto lo llamo “AFODAR”.

El de Desarrollo, el de Saturación, el de Transformación o el de Colapso.

CUIDADO: La calidad de la estrategia depende de la capacidad de imaginar el escenario

Evidentemente, el único propósito empresarial de la estrategia es enfrentar el “afuera inimaginable”. El manejo del miedo. Cabalgar el pánico

En algunos casos, pero en la abrumadora minoría de las circunstancias, la empresa consigue hacer algún pronóstico con un nivel de verosimilitud aceptable. Esto se basa en extrapolar el pasado pensando que el mañana será una proyección del ayer. Pero cuando esto no es posible (casi siempre), lo importante es hacer prospectiva. Esta es una distinción clave. Prospectiva en lugar de Pronóstico. Supuestos en lugar de presupuestos. Imaginar el mañana y traerlo hasta el hoy. Ante un nivel severo de cambio en el contexto, tratar de hacer pronósticos es consultar la bola de cristal. Lamentablemente, el que vive consultando la bola de cristal termina comiendo vidrio.

Pero no hay más remedio que cumplir con esta responsabilidad si se pretende un nivel aceptable de competitividad que así consiste nada menos que en la capacidad de seguir siendo viable. La competitividad depende de si las características de la empresa compatibilizan apropiadamente con las características del contexto. En la medida en que las características del contexto cambien, la competitividad continua de la organización dependerá de su habilidad para detectar esos cambios y mantener el acople, auto-cambiándose como corresponda.(Plasticidad!!!). Exactamente lo mismo sucede con un sector industrial completo. Y con un cluster. Y con una ciudad. Mamushkas.

¿Cuáles son las condiciones del escenario general y del escenario inmediato que más impactan en la toma de decisiones?¿Cómo influyen cada una de las dos “capas exteriores” en el Sistema de

Fricción Exponencial?¿Ha hecho usted una clarificación de cuáles son los fundamentos

racionales y emocionales que generan su mapa mental con el que usted percibe al Sistema de Fricción Exponencial?¿Y sus pares?¿Y toda su gente?¿Ha evaluado el impacto de cada una de ellas en el desempeño de su

competitividad?

¿Qué requerimientos cambiantes está imponiendo el contexto a la empresa?¿Pensó que las condiciones internas de su empresa pueden estar

caracterizadas por la permeabilidad, el personalismo y el escepticismo?¿Qué información del escenario necesita la organización para anticipar

cambios y de dónde proviene esa información?¿Cómo puede la empresa anticipar los cambios del contexto para poder

influir en esos cambios?¿Ha controlado la verosimilitud de sus fundamentos o supuestos básicos

de sus propios mapas mentales y el de su gente?¿Y la mística, el sentido de pertenencia y la identificación individual y

grupal?¿Ha controlado la confiabilidad de sus fuentes de información?¿Está usted monitorizando formalmente las tendencias y señales que le

sean útiles para controlar esa verosimilitud y esa confiabilidad?

Las reglas competitivas del mercado mundial están siendo re-escritas en estos momentos. Pero todos sabemos que el gatillo fundamental de esta transformación es la tecnología y no la política. Hasta numerosísimas de las empresas más conservadoras y tradicionales están redefiniendo sus mercados como resultado de la fertilización de los desarrollos de la tecnología de la Información y las Comunicaciones.

La tecnología puede hasta redefinir las fronteras de los sectores económicos. Puede hacer que firmas que no competían directamente hasta ayer, queden enmarcadas dentro de las fronteras de un mismo mercado. Puede suceder que lo que era hasta ayer un mismo mercado se fragmente en muchos segmentos pequeños pero especializados.

Es interesante enfocar este estudio desde dos ángulos simultáneos. Por un lado, es necesario basarlo en la perspectiva orientada a la problemática de las necesidades servidas (POSICIONAMIENTO). Por el otro, basarlo en la perspectiva orientada a los costos de operación (PRODUCTIVIDAD). El Desarrollo Estratégico-Operacional es un emergente sistémico entre la Productividad y el Posicionamiento.

La perspectiva de las necesidades debe servir para listar muy claramente los temas críticos de los productos y/o servicios y para describir el contexto inmediato de cada uno de esos negocios. Foco en el Posicionamiento.

La perspectiva de los costos nos debe servir para describir las diferentes tecnologías disponibles y las tendencias verosímiles. Foco en la Productividad.

¿Puede un cambio tecnológico provocar cambios en la economía de escala que se requiere en su mercado/sector/cadena/cluster/región?¿Cuál sería el cambio tecnológico más probable?¿En qué condiciones estamos para absorber nueva tecnología?¿Esos cambios implican barreras de ingreso o de egreso más altas o más bajas?¿Puede el cambio tecnológico modificar el sector/cluster/cadena, su estructura, sus interrelaciones, sus componentes, su vinculación con otros sectores/clusters/cadenas?¿Puede el cambio tecnológico modificar las relaciones de poder de negociación con los proveedores?¿Puede el cambio tecnológico cambiar las relaciones con los distribuidores?¿Y con el cliente final?¿Y con otros actores que no está teniendo en cuenta a pesar de que tienen influencia?¿Qué probabilidades hay de que el cambio tecnológico provoque la creación de nuevos productos o nuevos usos que puedan sustituir a los hoy existentes?¿Cómo se modificaría el nivel de la rivalidad competitiva ante cada uno de los cambios tecnológicos más probables?¿Cuál será el impacto de cada desarrollo tecnológico en cada proceso y en cada área funcional de la empresa?¿Cuáles serían las estructuras de costos más probables?¿Cuál será la nueva frontera de nuestro sector/cluster/cadena?¿Se concentrarán sectores o segmentos que hoy están diferenciados o se fragmentará el mercado actual en varios segmentos especializados?¿Qué maniobras son esperables de cada competidor?¿Qué puede informarnos cada área de negocios de nuestra empresa sobre las maniobras de los competidores en las áreas similares de sus empresas?¿Cuánto está usted invirtiendo en tecnología y en información sobretecnología y cuánto debería estar invirtiendo?

Pero mi pregunta clave es ¿Usted declama que su gente es su activo más preciado o realmente lo siente en lo más profundo de su mente y de su alma?

Los FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO de un mercado surgen como “emergentes” de esa interacción entre mamushkas. Como resultado de su combinación.

La clave es detectar cuáles son los cambios a los que no se debe dejar de estar atentos. Las claves de alta sensibilidad. Hay que tener en cuenta que el estudio se debe realizar para cada segmento que constituye la demanda total, ya que pueden

existir diferencias entre segmento y segmento. Para ello podemos discutir (agregar todo lo posible):

¿Han ingresado otras empresas en el mercado de cada componente del sector/cluster/cadena?

¿Hay alguna evidencia de que esté por entrar otra firma?¿Se ven cambios en recursos humanos que puedan indicar una escalada en la rivalidad competitiva?

¿Se prevén cambios en los costos de algún insumo?¿Hay innovaciones significativas en los productos o en las operaciones de algún competidor?

¿Se detectan indicios de incrementos de la capacidad de producción de algún competidor?

¿Hay cambios probables en el nivel de regulación/desregulación por parte del Gobierno?

¿Hay cambios en las barreras de entrada?¿Hay cambios en la situación de algún producto complementario?¿Está algún competidor ingresando en otro sector/cluster/cadena que requiera el dominio de una tecnología que después pueda usar en este?

¿Algún competidor está saliendo del sector/cluster/cadena?¿Algún indicio de adquisiciones, fusiones, alianzas de algún competidor con otras empresas?

¿En qué otros negocios está ingresando un competidor?¿En qué procesos de desarrollo gerencial se está involucrando algún competidor?

¿Qué herramientas de management está incorporando?

Sólo uno de estos cambios puede redefinir de la noche a la mañana las capacidades y habilidades requeridas para poder competir rentablemente. Esto significa que se modifica la “interacción competitiva” y que esto requiera que la empresa deba hacer ajustes estratégicos, culturales y de gestión de importancia vital y que, para colmo, los tenga que implementar rápidamente.

RECUERDE: El tiempo, la experiencia y el éxito de un “humano decisor” generalmente conducen a la adherencia mental a “verdades indiscutible y eternas”, muchas veces inconscientes y automatizadas. Estas jaulas mentales terminan por enceguecernos. Sin darnos cuenta, las usamos como si fueran decisiones programadas, como si fueran procedimientos operativos estandarizados, en lugar de mantener continuamente fresco el análisis de situación.

Desarrollo, Saturación, Transformación o Colapso

Como el contexto cambia, las verdades indiscutibles y eternas de ayer, hoy son las trampas mentales de mañana. La empresa debe detectarlas y desafiarlas para ver si sirven o no.

Hoy tenés que decidir qué otro ayer querés mañana.