El consultor Iván Gezan y los

intraemprendedores Constanza

Arjona de Ultramar, Milena

Klaric de BancoEstado

Microempresas y Nicolás Pino

de Presto nos hablaron de la

relevancia de potenciar el

espíritu emprendedor en la

empresa para crear valor de

forma sistemática.

El intraemprendimiento como motor de la

organización

El emprendedor como alma de la innovación

Existen al menos tres factores comunes al interior de

las empresas que generan innovaciones de alto

impacto de manera sistemática. Estas organizaciones

pueden desarrollar procesos y portafolios de

proyectos creadores de alto valor agregado y

blindados a la copia, poseen culturas

organizacionales que fomentan la creatividad y

proporcionan los espacios necesarios para catalizar

la innovación en las empresas, pero, sin duda, el

tercer factor es uno de los puntos más relevantes al

momento de llevar estos proyectos acabo. La gestión

y formación de intraemprendedores es fundamental

para generar y potenciar la innovación al interior de

las empresas. De acuerdo a Iván Gezan, Consultor

de IGT, “una innovación nace muerta si no posee un

intraemprendedor extraordinario”.

Si observamos algunos casos en el desarrollo de

modelos de negocio exitosos que surgen al interior

de las empresas, veremos que detrás de ellos hay un

ejecutivo que se enamoró de la idea y enfrentó los

obstáculos al interior de la compañía y del mercado

para sacar el proyecto adelante.

Ken Kutaragi, creador del PlayStation de Sony, tuvo

que enfrentar la desconfianza y oposición que tenía

el proyecto al interior de la empresa, pero no solo

eso, también tuvo que convencer a las empresas de

software realizadoras de video juegos que era factible

diseñar los gráficos de tercera dimensión (una de las

principales ventajas comparativas de la PlayStation)

ya que en ese momento se consideraba algo

imposible de realizar a un costo razonable.

Kutaragi era un ferviente jugador de video juegos y

una tarde de domingo de 1985, mientras observaba a

su hija disfrutar con la Famicom de 8 bits de

Nintendo, se dio cuenta del enorme potencial que

tendrían estas plataformas a futuro. Desde entonces

se enamoró profundamente de la idea de desarrollar

una consola de video juegos Sony. Cuando presentó

la iniciativa y esta fue apoyada por el CEO de Sony,

Norio Ohga, el proyecto ya poseía algunos

detractores al interior de la empresa quienes

consideraban que una compañía de tradición como

Sony no debía verse involucrada en el infantil mundo

de los videojuegos. El detonante final de la oposición

organizacional al proyecto de Kutaragi fue que a un

día de haber cerrado un acuerdo con la, en ese

entonces líder del mercado, Nintendo, esta empresa

se retractó negando el acuerdo lo que significó una

deshonra pública para los ejecutivos de Sony

(concepciones arraigadas en toda empresa japonesa)

cuya culpa se sustentaba en el infantil proyecto de

Kutaragi.

Pero el concepto que Kutaragi estaba acuñando

estaba lejos de ser infantil, de hecho quería abordar

EMPRESAS EXPOSITORAS

Ultramar Agencia Marítima

busca cooperar a través de

un compromiso de servicio en

el desarrollo de los negocios

de sus clientes

proporcionando maestría,

creatividad, discreción y

confiabilidad como líderes en

soluciones integrales del

transporte.

BancoEstado

Microempresas proporciona

servicios financieros al sector

Pyme del país buscando

transformar a Chile en una

potencia microempresarial.

Presto otorga servicios

financieros buscando ser una

alternativa de pago, ahorro e

inversión para sus clientes.

Abril de 2010

Constanza Arjona

Product Manager de Ultramar

el mercado de jugadores entre los 16 y los 25 años.

Para ello, se propuso que las gráficas de los juegos

fueran en tercera dimensión y con tramas y

dificultades mucho más complejas que las consolas

existentes en el mercado cuyo público objetivo eran

niños entre los 8 y 14 años. Pero el mercado no

estaba listo para enfrentar este desafío ya que muy

pocos habían experimentado con gráficos 3D por lo

que Kutaragi tuvo que empezar un proceso de

evangelización para convencer a los desarrolladores

que su visión era posible.

De ahí que entre 1985 hasta 1993, cuando la consola

PlayStation salió al mercado, el camino de este

intraemprendimiento fue el de superar las barreras

organizacionales que se oponían al proyecto y,

además, la desconfianza del mercado ante los nuevos

requerimientos que esta innovación imponía. Pese a

ello, esta consola se convirtió en la número uno del

año 1994 alcanzando un 65% de mercado con 250

millones de PlayStations vendidas.

Un caso de intraemprendimiento local es el desarrollo

del medidor eléctrico por parte de la empresa Cam.

Aprovechando su conocimiento histórico en el

mercado de la medición, un grupo de ingenieros del

área de desarrollo de Cam fue capaz de realizar la

propuesta de un nuevo medidor 100% eléctrico con

miras a reemplazar el medidor electromecánico que

había dominado el mercado hasta entonces, lo que

era totalmente revolucionario para una empresa que

por entonces su capacidad no era el desarrollo de

nuevos productos. Esto generó el inmediato rechazo

por parte de la plana mayor de la empresa. Pese a

esta negativa, los ingenieros continuaron trabajando

fuera de los horarios de oficinas y en sus casas, en

una actitud altamente emprendedora y con mucha fe

en ellos y en la potencialidad de este nuevo producto.

Lo que les permitió llegar esta vez no con la idea, sino

con un prototipo, puesto que en Chile somos del ver

para creer, esta vez sí generó el respaldo de la alta

gerencia para seguir adelante.

Se había superado sólo la primera barrera para

insertar esta innovación en el mercado, que era la de

contar con una propuesta de valor clara y nítida, pero

faltaba el modelo de negocio que lo hiciera viable. Fue

así como se comenzó con el diseño del primer piloto

del proyecto, el cual alcanzó la potencialidad esperada

y las condiciones adecuadas de calidad; fue en ese

momento que surgió una nueva dificultad. Pese a su

calidad, el prototipo no alcanzaba un precio

competitivo de mercado, producto de los elevados

costos de producción, lo que obligó a buscar algún

tipo de colaboración o alianza con otra empresa que

tuviera las capacidades y eficiencias para lograrlo. En

1998, luego de buscar en diferentes mercados

externos, fue una empresa china, que recientemente

había comenzado su proceso de industrialización, la

elegida para co-crear y alcanzar el diseño adecuado y

funcionalidad requerida. Así, transcurridos 4 años

desde que la idea fue gestada, CAM fue capaz de

lanzar el primer medidor eléctrico digital del mercado,

el cual es comercializado en toda Latinoamérica

alcanzando ventas de más de 2,5 millones de

medidores. Nuevamente en ambas historias la pasión

y la entrega de los intraemprendedores fueron

trascendentales para el desarrollo de las

innovaciones, convenciendo a la organización de sus

sueños.

De la evidencia que entregan casos como estos es

que Constanza Arjona, intraemprendedora de

Ultramar, hizo una recomendación a todos los

ejecutivos del Club de Innovación: “Cuando busquen

emprendedores para sus proyectos, busquen

personas que crean en ellos y los aborden desde la

pasión que los mueve, eso que se siente en el

estómago y es imposible de transmitir”.

El caso de Milena Klaric, intraemprendedora de

BancoEstado Microempresas (BEME), nos plantea

otro punto con el cual se debe lidiar, los conflictos

relacionados con el ego propio. Milena fue asignada a

un proyecto que llevaba bastante tiempo circulando en

la empresa y que con anterioridad había tenido varios

fracasos que resultaron en el despido de los

ejecutivos a cargo. Al ser asignada a este proyecto

Milena debió enfrentar el temor y la inseguridad frente

a este desafío, viendo herido su ego propio al pensar

que ésta era la forma en que la empresa se estaba

deshaciendo de ella. Los compañeros de trabajo la

consolaban en los pasillos puesto que para toda la

empresa esto significaba que Milena dejaría de

trabajar en la compañía. Pese a ello, no se dejó

intimidar y se sobrepuso, rápidamente buscó el

respaldo de un sponsor en la plana mayor de la

Abril de 2010

Milena Klaric

Jefe de Proyecto, BancoEstado

Microempresas

“Cuando busquen emprendedores para sus proyectos,

busquen personas que crean en ellos y los aborden desde la

pasión que los mueve, eso que se siente en el estómago y es

imposible de transmitir”

Constanza Arjona, Intraemprendedora de Ultramar

Nicolás Pino

Subgerente de Servicios

Transaccionales. Presto.

compañía (nada menos que Soledad Ovando,

Gerente General de BEME) y comenzó a impulsar el

proyecto consiguiendo clientes, aliados internos y

externos a la empresa.

Las características del Intraemprendedor

De acuerdo a Iván Gezan, para hablar de las

características del intraemprendedor debemos

derribar cinco mitos que se han construido en torno a

esta figura:

Los emprendedores nacen, no se hacen: Las

características de los emprendedores están

fuertemente influenciadas por el ambiente en que se

desarrollan, siendo el reto ayudar a las personas a

descubrir y desarrollar tales características por sí

mismos

Los emprendedores deben ser inventores:

Existen numerosos emprendedores que realizan

actividades innovadoras o capitalizan las ideas

creativas de otros. Crear valor no significa

necesariamente crear un nuevo producto

Existe un perfil estándar de emprendedor: Existen

distintos tipos de perfiles y emprendedores que

nacen de la interacción del emprendedor con el

ambiente. Es más probable que el éxito venga de un

enfoque emprendedor más que de un perfil

emprendedor

El emprendedor exitoso tuvo suerte: Encontrar la

oportunidad y desarrollarla no es un tema de

“suerte”, sino que un tema de preparación que les

permite manejar mejor situaciones difíciles para

convertirlas en proyectos exitosos

Los emprendedores son tomadores de riesgo

extremo: Los emprendedores toman riesgos, pero

calculados. Los emprendedores más exitosos

trabajan en el control del riesgo mediante la

preparación y la planificación minimizando las

posibilidades de fallar.

Desde la perspectiva de los intraemprendedores

Nicolás Pino de Presto, Constanza Arjona de Ultramar

y Milena Klaric de BEME nos hablaron de las

capacidades o condiciones necesarias para que sus

proyectos salieran adelante resumiéndolas en 3

factores fundamentales:

Soñar , Creer y Apasionarse: Los

intraemprendedores son soñadores que creen en

sus proyectos, se enamoran de ellos y los abordan

con pasión. Hacen de estos desafíos personales que

impulsarán pese a las barreras que se les

establezcan. De acuerdo a Nicolás Pino de Presto

“un intraemprendedor suele obsesionarse con la ola

perfecta hasta encontrarla y lo intenta, lo intenta, lo

intenta, toma riesgos, sigue intentando, hasta que lo

logra”

Hacer siendo ambidiestro: El intraemprendedor

reúne las habilidades del ejecutivo tradicional

(planificador, estratega, organizador, supervisor,

coordinador, etc.) y las mezcla o potencia con las

habilidades del emprendedor (visionario, buscador

de oportunidades, Creador, innovador, tomador de

riesgo controlado, agente del cambio, etc.). Es capaz

de impulsar el proyecto a largo plazo, viendo los

posibles caminos aún inexplorados, pero sin

descuidar el día a día del proyecto o de su cargo y

las otras responsabilidades con las que debe lidiar

en el trabajo.

Es un articulador y potenciador: Es capaz de

articular redes y potencia las capacidades de los

distintos agentes colaboradores o miembros del

equipo. Impulsa con pasión y entusiasmo motivando

a otros miembros de la compañía que actúan como

sponsor o colaboradores indirectos.

Rompe paradigmas: Generalmente se enfrenta a

los paradigmas organizacionales de la empresa. Por

mucho que un alto ejecutivo crea en el proyecto

debe convencer a otros colaboradores quienes

muchas veces sumergidos en el día a día no están

dispuestos a ayudarlos en proyectos de largo plazo

en los cuales no todos creen que vayan a resultar.

Las distintas industrias y empresas poseen

paradigmas y estructuras que pueden requerir

diversos caminos de acción para que un proyecto

salga adelante, incluso proyectos distintos requerirán

de estrategias distintas para abordarlos y conseguir

los apoyos necesarios para salir adelante.

De acuerdo a Iván Gezan, si tuviésemos que tomar

todas las cualidades de un intraemprendedor y

juntarlas en una sola concepción, esta sería que el

emprendedor posee una mentalidad de crecimiento

que lo impulsa a buscar su autodesarrollo en la

progresión del proyecto. Una mentalidad que acepta

los desafíos y se atreve a enfrentarlos, que ante los

obstáculos busca persistir, que considera que el

esfuerzo es el camino al éxito, que considera las

críticas o el feedback como una instancia para

aprender y visualiza los éxitos de otros como una

fuente de inspiración.

Una organización que fomente el

intraemprendimiento

La pasión y entrega de los intraemprendedores son

fundamentales para llevar adelante los proyectos,

pero sin duda los caminos serán mucho más

complejos y hasta inalcanzables si la empresa no está

dispuesta a generar las condiciones organizacionales

necesarias para que las innovaciones surjan y el

intraemprendimiento se transforme en uno de los

motores fundamentales de un crecimiento rápido,

sistemático y efectivo. “Ningún proyecto se ejecutará

con éxito si dejamos al intraemprendedor en completa

soledad, pensando que se la puede con todo” asegura

Iván Gezan. Abril de 2010

Iván Gezan

Gerente de Proyectos IGT

Abril de 2010

El apoyo que la empresa puede entregar a los intraemprendedores se sustenta en dos círculos que rodean al

intraemprendedor, ubicando a éste en el centro.

Respecto al intraemprendedor, uno de los puntos más relevantes para llevar exitosamente su proyecto acabo es la

disponibilidad de tiempo, donde se debe contar a lo menos con un 50% de su tiempo para la ejecución. Éste es uno

de los primeros puntos donde la empresa debe apoyar al intraemprendedor.

Para definir el primer círculo que rodea a un intraemprendedor, Iván Gezan nos plantea la necesidad de generar un

Trust de Innovación al interior de la compañía. Estas instancias están inspiradas en el modelo Pixar para el

desarrollo de sus películas donde, al momento de elaborar el guión de un film, distintos directores, guionistas y

colaboradores se reúnen a discutir los pormenores de la historia, se comparten puntos de vista y opiniones que

solidifiquen el argumento de la película y la hagan merecedora de un Oscar. Si bien todos estos realizadores están

compitiendo por obtener una estatuilla, el Trust de Pixar les permite colaborar en la realización de un film que no es

el suyo entregando diversas perspectivas y posibilidad a la realización, aprendiendo y sacando ideas para sus

propios proyectos. Este modelo aplicado a las instancias de desarrollo de intraemprendedores les permite

entregarse apoyo mutuo frente a los hitos importantes a los cuales se verán enfrentados, por ejemplo cuando

presentan sus proyectos ante el Comité de Innovación. Es importante destacar que estas instancias son sólo para

intraemprendedores de la empresa, un grupo de ejecutivos innovadores cuyo sueño es revolucionar su industria.

El segundo círculo de proximidad está dividido en 4 partes:

Comité de innovación: Este corresponde a una instancia formal de decisión donde los emprendedores

presentan el estado de avance de su proyecto. Está conformado por el Gerente General y los Gerentes de Áreas

o Filiales, entrega una visión estratégica respecto del proyecto, articula las redes de valor necesarias, propone

nuevos proyectos, cuestiona y toma decisiones. Evalúa no solo al proyecto, sino que también al

intraemprendedor estableciendo su idoneidad para el desafío.

Gerencia o Equipo de Innovación: Este apoya permanentemente al emprendedor tanto en la ejecución del

proyecto como en su proceso de formación. Realiza tareas conjuntas con el intraemprendedor, facilita el

desarrollo del cronograma y coordina la logística del proceso (talleres, entrevistas, contactos, etc.). Además

apoya haciendo coaching y otorgando diversas instancias de formación o investigación como cursos, talleres,

charlas, foros, focus groups y documentos respecto de metodologías o factores relevantes en el desarrollo del

proyecto.

Equipo de Apoyo: grupo de personas que está constantemente colaborando con el emprendedor, entregando

conocimientos necesarios para el proyecto. En otras palabras son el equipo de profesionales que junto al

intraemprendedor le darán vida y harán crecer el proyecto a través de su diferente expertise y la articulación de

sus redes de contacto fuera y dentro de la compañía. Si el profeta es el intraemprendedor, el equipo de apoyo

son sus discípulos evangelizadores.

El Sponsor: Corresponde a un ejecutivo de primera línea que apoya permanentemente al intraemprendedor.

Cumple el rol de facilitador político, cuestiona, complementa y evidencia nuevas líneas de desarrollo operacional.

LINKS DE INTERÉS

Presentación

Intraemprendedores

El espíritu emprendedor en las

organizaciones

Emprendimiento corporativo

Made in Corea

“Si la alta gerencia no le dedica

tiempo al emprendimiento,

asumiendo el riesgo, este no

funcionará”

Caso Cam, del Medidor al

Automóvil Eléctrico

Concepto de Intraemprendedor

Escrito y revisado por: Daniel Sanhueza

Diagramación y diseño: Isidora Valdés

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de Creative Commons. Para ver una copia

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