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EL RETO DE DIRIGIREQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE

TRABAJO

Tomado de: W. Alan Randolph y Barry Z. Posner. En: Gerencia deProyectos: cómo dirigir exitosamente equipos de trabajo. Santa fe de Bogotá:McGraw Hill. 1999.

El siguiente material se producecon f ines estr ictamente académicosy es para uso exclusivo de los estudiantesdel Centro Universitario de Investigacionesy de Educación Abierta y a Distancia, de laUniversidad Catól ica de Manizales, de acuerdoCon el Art ículo 32 de la Ley 23 de 1982,cuyo texto es el siguiente:

ARTICULO 32:

" Es permit ido uti l izar obras l i terarias o artíst icas o parte deel las, a t í tulo de i lustración, en obras destinadas a la enseñanza,por medio de publicaciones, emisiones o radiodifusiones, ograbaciones sonoras o visuales, dentro de los límites justif icadospor el f in propuesto, o comunicar con propósito de enseñanza laobra radiodifundida para f ines escolares, educativos,universitarios y de formación personal sin f ines de lucro, con laobligación de mencionar el nombre de autor y el tí tulo de lasobras uti l izadas".

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LECTURA DE APOYO Nº 2

EL RETO DE DIRIGIREQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE

TRABAJO

Los líderes del mañana harán una gerenciahorizontal por la vía de los proyectos, másque vertical por la vía de los expertosfuncionales.

Ha llegado la hora de cambiar la forma como dirigimos el trabajo en nuestrasorganizaciones. La estructura organizacional jerárquica tradicional ya nogarantiza que se logre realizar un trabajo calificado, a tiempo, dentro delpresupuesto y sin fallas. Ya el enfoque funcional del trabajo no estimulará nifacilitará la clase de innovación, experimentación e iniciativa que tanto senecesita a medida que nos acercamos al siglo XXI. Según Tom Peters, gurúen materia de gerencia y autor de libros de gran éxito, no funcionará nadaque sea inferior a un cambio radical en las organizaciones y que las lleve aadquirir una orientación horizontal basada en proyectos: “La nueva forma deconcebir la manera de hacer negocios hará que las personas trabajenrutinariamente, cruzando las barreras funcionales. Hacer carrera seconvertirá en la realización de una serie de proyectos”.

El campo de batalla para enfrentar la competencia en la década de los añosnoventa es el tiempo y la velocidad con que se llegue al mercado(implementación), la alta calidad y el servicio óptimo al cliente y lospresupuestos escasos y estrechos de las organizaciones. Lograr una ventajacompetitiva, y hasta mantenerse como actor en esta nueva carrera, significaque debemos concentrar nuestras energías en hacer innovaciones y, a la parque mantenemos las más altas normas de calidad, logramos que el trabajose haga más rápidamente y controlamos los costos. Lo que muchasorganizaciones han empezado a comprender es que esto solamente puedehacerse cruzando las líneas de autoridad funcionales. Esto sólo puedenhacerlo las personas que se sientan capaces de utilizar su mente yentusiasmo y de organizarse en equipos de proyectos y contingentes detrabajo.

Las empresas pioneras, como Quad Graphics, Johnsonville Foods, DigitalEquipment Corporation, Motorola, Xerox y Procter & Gamble, para nombrar

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sólo unas pocas, han mostrado aumentos en la productividad e innovacióndel 30 al 40% utilizando equipos interfuncionales y diseñando estructurasorganizacionales más planas. Han encontrado que organizarse en equiposde proyectos y contingentes de trabajo —que vienen y se van con losproblemas y las oportunidades— les permite infundir espíritu empresarial entoda la organización. La sensación de que hay mejoramiento constante pormedio de la experimentación y la utilización de los conocimientos de lostrabajadores puede lograrse mejor organizándose alrededor de equipos deproyecto y contingentes de trabajo.

Hoy más que nunca los gerentes exitosos sonlos gerentes de proyectos.

La dirección exitosa de proyectos y de contingentes de trabajo es el campode capacitación en liderazgo para los gerentes de hoy en día. Entre losrequisitos distintos se cuentan ser efectivo trabajando a través de funciones ydisciplinas, poder enfocar la atención de las personas hacia una metacomún, mantener una presencia aunque se esté ausente y ser capaz deencontrar un equilibrio entre flexibilidad y planificación. Cada gerente de éxitoserá un líder de Equipo de proyecto / Contingente de trabajo,independientemente de su título convencional, de su nivel o de la descripciónde sus funciones1. Este libro lo capacitará para enfrentar esta desafiante yvital manera de lograr que se haga el trabajo.

Cómo convertirse en un efectivo líder de proyectos/contingentes detrabajo

Para hacer frente a este nuevo reto gerencial, debemos empezar por vernoscomo líderes de proyectos y de equipos de trabajo y no como lostradicionales gerentes funcionales. Desde el empleado de producción hastael analista financiero; desde el banquero hasta quien desarrolla programasde computación; desde el ingeniero hasta el administrador, todos debemosempezar a pensar y a trabajar con un enfoque centrado en la innovación y enlos equipos de gente organizados (aunque a veces sea temporalmente) paraun fin específico. Debemos comenzar a pensar en el trabajo como laacumulación de una serie de proyectos con características comunes, pero

1 Utilizaremos el término gerente de proyectos en forma genérica para referirnos a losgerentes en general, pero también a quienes están a cargo de un equipo de trabajo, ungrupo de trabajo autodirigido, un equipo y demás grupos de trabajo similares.

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cuyo enfoque particular es único. Es necesario tener una visión creativa deltrabajo, orientada al proyecto con las siguientes características:

- Un enfoque único, de una sola vez..- Un resultado final específico.- Un comienzo y un final.- Un cronograma para llevarlo a cabo.- Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional.- Recursos limitados.- Una secuencia de actividad es interdependientes.- Un determinado usuario (cliente) de los resultados.

Dentro de este mundo del equipo de proyecto y del contingente de trabajo,los líderes excepcionales hacen que las cosas sucedan. Su resultado debeser que el trabajo se haga dentro de los límites de tiempo y de presupuesto ysegún las normas de calidad deseadas. ¿Cuál es el secreto de su éxito?

Los gerentes de proyecto y líderes de los contingentes de trabajo que sonefectivos se toman el tiempo necesario para planificar sus proyectos con elequipo y para manejar bien ese plan. A menudo la gente trata dé llevar acabo un proyecto sin un plan. Utilizan la mentalidad de “por el camino searreglan las cargas”, por tanto no debe sorprenderles que otros los dejenrezagados. Los gerentes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajoaprecian la necesidad de ir despacio en un comienzo para luego acelerar elritmo. Puesto que ningún proyecto se sigue ciento por ciento según loplaneado, ir lentamente en un comienzo les permite formarse una idea mejorsobre qué hacer cuando las cosas no salen como deberían salir. Una buenaplanificación conlleva problemas menores durante su ejecución, lo quefacilita “acelerar más tarde”.

Los líderes efectivos de proyectos y contingentes de trabajo comprometen aun numeroso grupo de personas en el proceso de planeamiento Hacenmuchas preguntas como: “¿Qué ocurrirá si pasa esto?” y “¿Qué podría irmal?”; se anticipan a los problemas ya los conflictos y toman las medidasnecesarias para lograr que todos actúen de común acuerdo. Desarrollan enla gente un gran sentido de compromiso: se aseguran de que los grupos detodas las funciones y todos los niveles organizacionales implicados en larealización del plan del proyecto se sientan “comprometidos”, mantienen a lagente informada y responsabilizada pidiéndole aportes y sugerencias.

Los líderes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo sabentambién cuándo dejar de planear y pasar a la acción. Han desarrollado unsentido de cuándo la fase de planeación ha agotado las preguntas “¿qué

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pasa si...?". Saben cómo encontrar un terreno común permitiendo que losparticipantes en el proyecto trabajen y superen los inevitables desacuerdos.

Líderes de proyecto efectivosconocen la importancia de la planificación;

también sabencuándo pasar a la acción.

Los líderes de proyectos y contingentes de trabajo efectivos emplean supoder para dirigir el proyecto hasta su ejecución. Saben cómo desarrollar sucredibilidad ante las personas a las que deben su apoyo y son capaces deliberar las energías creativas de éstas.

Reglas para dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo

Las reglas —v eso es exactamente lo que son, porque ningún proyecto oequipo de trabajo tendrá éxito si no se siguen— para el éxito de losproyectos y de los contingentes de trabajo no son el privilegio de unoscuantos iluminados. Las aprendimos como resultado de nuestro estudiocontinuado de las personas que están haciendo la diferencia en susorganizaciones que están trabajando en proyectos y utilizando contingentesle trabajo para producir cambios tecnológicos y enfrentar las exigencias delos mercados competidos. Asimismo, hemos escuchado a miles de personasque han participado en nuestros seminarios en todo el país y que nos hanhablado de sus problemas, preocupaciones y razones por las cuales susproyectos, equipos de trabajo o equipo fueron o no efectivos. A través de losaños, y a partir de esos esfuerzos, hemos desarrollado y perfeccionado lasdiez reglas siguientes para lograr que se haga el trabajo:

- Fije una meta clara.- Precise los objetivos.- Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de

tiempo.- Ilustre gráficamente el programa de trabajo.- Capacite a las personas, individualmente y como equipo.- Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal.- Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto.- Estimule al personal, estableciendo acuerdos.- Aumente el poder, tanto el suyo como el de los demás.- Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas.

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Las primeras cuatro reglas constituyen las piezas para armar un buen plan.Los gerentes efectivos de proyecto desarrollan planes sólidos que lespermiten participar en la carrera desde la partida hasta la línea final.

No obstante, para ganar la carrera es necesario que el plan esté biendirigido. Esto es lo que se busca con las seis reglas siguientes, aunque no enun orden particular determinado sino de acuerdo con las exigencias que sepresenten durante la vida del proyecto. Cuando se sabe cómo establecerplanes efectivos y cómo desarrollar la capacidad requerida para dirigirlos conéxito, no sólo pueden llevarse los proyectos hasta la línea final, sino ser

1 Regla número uno

Fije una meta clara

Fijar metas requiere mucho tiempo y energía,Pero sin metas no puede alcanzarse el éxito

Fijar una meta clara es el primer paso para elaborar el plan de su proyecto,su contingente de trabajo o de su equipo. ¿Cual es el resultado final deseadopara su proyecto? ¿Cuál su alcance? Es asombroso ver cómo muchaspersonas que se desenvuelven en el ámbito de la realización de proyectosno puede responder estas preguntas! John Young, alto ejecutivo de Jewlett—Packard, se refiere a este tema como el reto de "hacer lo correcto versushacer las cosas bien". Piense en el famoso ejemplo de Alicia en el país delas maravillas que ilustra cómo, "si usted no sabe para dónde va, ¡cualquiercamino le sirve!.

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Para realizar un trabajo debe comenzarse por el final, mentalmente, y luegodevolverse. Cuanto más claro tenga el resultado final de su proyecto, asíeste sufra algunas variaciones, podrá planear mejor la forma de llevarloacabo.

Figura 1.1 Sin una meta, tal vez nunca llegue a ella.¿Armó alguna vez un rompecabezas? Le entregan 1000 piezas para armarlo:todos los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. como empezara armarlo? Observando la tapa de la caja y estudiando cómo quedaran laspiezas una vez colocadas apropiadamente, según el grabado. Se empiezacon el resultado final y luego se planea cómo regresar al comienzo. Sóloentonces se principia a trabajar en pos de la meta final.

Puesto que la mayor parte de los proyectos exige la participación de muchaspersonas, es esencial tener una meta clara y poder articularla con otras. Asíel grupo tenga excelentes capacidades y la mejor dotación, no podráasegurar el éxito si carece de una meta clara.

Tomado de Alicia en el país de las maravillas

—Mínimo Cheshire —empezó, más bien tímidamente, pues no sabíasi le gustaría el nombre: sin embargo, sonrió un poco masampliamente. “Vamos, hasta ahora está contento” —pensó Alicia, ycontinuó: —-Serías tan amable de decirme, por favor, ¿qué caminodebo tomar a partir de aquí?

—Eso depende en gran medida de a dónde quieras ir—dijo el Gato.

—Realmente no me importa adónde —respondió Alicia.

—Entonces no importa qué camino tomes.

—Lo que importa es que me lleve a algún lado —dijo Alicia, a manerade explicación.

—Oh, de seguro llegaras, solo tienes que caminar lo suficiente.

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Por ejemplo, suponga que le entrega el mejor equipo disponible a la máshábil arquera y le pide que empiece a tirar, pero no le dice dónde está elblanco. La arquera tirará las flechas a donde ella cree que debe hacerlo, perono necesariamente al blanco que usted tenía en mente (véase figura 1.2). Noes que la arquera no esté tratando de hacerlo bien; simplemente no sabehacia dónde apuntar. Terminará viendo frustrados sus esfuerzos y usteddefraudado con los resultados. Se habrán desperdiciado tiempo y energía.La arquera habrá desaprovechado su experiencia y usted habrá perdido eldinero que invirtió en tan valioso equipo. ¿De quién es la culpa? suya.

Figura 1.2. Resultados de la práctica de una arquera experta sin un blancoclaro

Si usted no le señala a su gente la dirección correcta, si no los provee de undiagrama (por ejemplo, les muestra el grabado de la caja del rompecabezas),si no puede hacer que imaginen cómo se sentirían usando el producto oservicio (el resultado final de su proyecto), ¡se verá encerrado en una trampade activismo! Su gente estará muy ocupada moviéndose y haciendo cosaspero sin lograr nada significativo. Quizá su equipo sea muy capaz y tal vezcuente con todas las herramientas necesarias, pero no sabe cuál es elblanco. Esto se llama “¡ir hacia una bancarrota bien administrada!’.

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Sin una meta clara, usted puede ir hacia unabien administrada bancarrota

Establecimiento de metas para un proyecto

Muchos gerentes, así como los ejecutivos que se desempeñan en lasposiciones directivas de mayor rango, consideran que establecer metas esuna tarea fácil. Que basta con plantearlas. Pero no es así. Es un trabajoarduo. También es la acción más importante que usted debe asumir cuandocomienza a dirigir un proyecto o un contingente de trabajo. Entonces, ¿quése necesita para establecer buenas metas para un proyecto?.

Al establecer las metas de un proyecto, usted está tratando de hacer doscosas: 1) concentrar a su cliente, a su equipo y a usted mismo en el blanco y2) propiciar el compromiso y el acuerdo en torno a las metas del proyecto.¿De dónde proviene esta claridad en el enfoque?

Los directores de proyectos se quejan de la falta de orientación por parte delos clientes o de la alta gerencia. A menudo se oye decir que el usuario finalpuede decir lo que no quiere, pero no lo que sí quiere. Esta es una falacia.La claridad de una meta es el resultado del proceso de establecer metas. Yes este proceso el que consume tiempo, energía y diálogo. Es el proceso deexaminar y reexaminar todas las ideas con otras personas, buscandoclarificar la dirección que debe llevar el proyecto.

Puesto que cada proyecto tiende a ser único —algo que no se ha hechoantes—, es difícil que de inmediato se tenga claridad sobre sus metas. Y, yaque el establecimiento de metas implica un proceso de dialogo, éste puedeiniciarse en una de estas dos formas: la alta gerencia o los clientes le dicenqué hacer o bien usted le plantea a la alta gerencia lo que considera que esla meta de un proyecto. Lo escribe en un papel y dice: “He aquí lo queconsidero la meta del proyecto”. Y esto le permite al usuario final o a lagerencia decir: “Sí, estoy de acuerdo. Es lo correcto. Proceda”. O, “No, no eseso lo que yo quiero. Lo que quisiera que se haga es esto otro”. Y usted vade aquí para allá acercándose cada vez más a lo que es claro sobre ladirección y resultado final del proyecto. Muchos gerentes consideran que sutiempo no es suficiente como para dedicárselo al proceso de fijar metas. Noobstante, ¡asombra ver cuantos sí tienen tiempo para corregir los errores queresultan de la ausencia de claridad en ellas!

La mejor manera de entender cuál es la meta de un proyecto es hacer unalista de los resultados deseados. ¿Cómo sabremos que lo hemos terminado?

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¿Cómo será la apariencia del resultado final? Un gerente efectivo deproyecto lo hace estableciendo sus metas en función de las necesidades delusuario. Reflexione por un momento sobre esto ¿Quién es el usuario de suproyecto? ¿Qué espera de usted el usuario/cliente/cuenta/paciente ogerente? ¿Qué dice el usuario final sobre lo que se supone usted deberíaestar haciendo?

Por ejemplo, al usuario no le interesa que usted esté tratando de desarrollarun nuevo sistema contable (forma poco efectiva de describir la meta delproyecto). Lo que es de interés para el usuario es tener, al finalizar el día,cierta información sobre inventarios y ventas. Su meta es proveer a su clientede un sistema que satisfaga sus necesidades; diseñar un nuevo sistemacontable es lo que usted hace para lograrlo. Mirar las cosas desde laperspectiva del usuario es aumentar las posibilidades de dar en el blanco.

De hecho, si usted no define sus metas en función de los verdaderosintereses del usuario final, el proyecto podría llevarse a cabo por motivoserróneos. Por ejemplo, se instala un sistema de información en un hospitalUniversitario con el objetivo de suministrar a los profesores datos de lospacientes para fines de investigación médica. A cada profesor se le asignóun computador personal conectado a una red, que le permitía tener acceso ala información. Cuando el sistema quedó instalado, nadie podía entender porqué los profesores no lo utilizaban. Era la administración del hospital la queestaba interesada en que se instalara el sistema (creyendo que le serviría alos profesores para sus investigaciones). Y puesto que fue la administraciónla que cerró el contrato y pagó las cuentas a los asesores, se consideró elusuario final. Por supuesto, los verdaderos usuarios finales eran losprofesores y a ellos nunca se les consultó sobre el sistema. Se instaló unexcelente sistema pero sin considerar las necesidades del usuario final.

El establecimiento de metas exige diálogo.

Un efectivo gerente de proyectos trata siempre de que el usuario finalparticipe directamente en el proyecto, o por lo menos se imagina cuál es elpunto de vista del usuario. Esta es la perspectiva del cliente. Lasinvestigaciones han demostrado que el mayor número de innovacionestecnológicas se deben al usuario. Por ejemplo, las personas que trabajan enel exitoso almacén de abarrotes de Stew Leonard en Norwalk, Connecticut,han convertido a la clientela en sus jefes. Varios clientes se quejaron de queel pescado no estaba fresco. No era cierto, pero los clientes considerabanque si el pescado se empacaba en papel de celofán y en bandejas de icoporno era fresco. Así que Leonard diseñó una caja de la que se podían sacar elpescado “fresco” directamente del hielo. Leonard no observó ninguna caída

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en las ventas de pescado fresco empacado y en cambio ¡hubo un incrementodel 100% en las ventas del pescado que se sacaba directamente del hielo!.Como dice Leonard: “Nadie viene a mi almacén para hacer feliz a StewLeonard. Si no somos nosotros quienes hacemos felices a los clientessencillamente no vendrán. ¿Por qué habrían de hacerlo? ¡Yo no lo haría!”.

Metas inteligentes

Además de establecer una meta desde el punto de vista del usuario, paraque esa meta sea efectiva en un proyecto debe tener cinco característicasque la hagan inteligente, que permitan que ella se convierta en el foco deatención y haga que la gente se comprometa. Por consiguiente una metainteligente debe ser específica, medible, consensual, realista, y poseer unmarco de tiempo (costo).

Específica. La meta debe ser tan específica, tan bien definida, tan clara quecualquiera con un conocimiento básico del proyecto pueda leerla, entenderlay saber que es lo que usted intenta lograr. Usted podría caer muerto mañana(claro que no le recomendamos que haga el ensayo de esta manera) yalguien más podría recoger su documento en que plantea las metas delproyecto y saber exactamente qué hacer. Esta es la claridad de definiciónque debe tener.

Por ejemplo, una meta no específica podría enunciarse así:

Necesitamos un nuevo elemento de mercadeo.

Pero, ¿para qué producto, para cuándo, a qué costo? Para hacer másespecífica esta meta diríamos así:

Necesitamos un nuevo folleto para el mercadeo delproducto X, en un término de tres meses, y a un costoinferior a US$5000.

Enunciándola de esta manera, queda mucho más claro qué es lo quenecesitamos. Hay menos posibilidad de que haya lugar a confusión.

Medible. Para llevar un proyecto a un final exitoso, la meta debe ser medible.Equivocadamente se ha dicho que algunas metas no son medibles. Noobstante, toda meta debe poder medirse; lo que ocurre es que algunasmetas son más fácilmente medibles que otras. De hecho, uno debe dedicarlela mayor parte del tiempo a desarrollar patrones claros de medición para lasmetas más ambiguas y confusas. Sin metas medibles, los miembros de su

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contingente no podrían orientarse y terminarían como la arquera: disparandoal blanco equivocado. Para definir el rumbo por seguir, quienes participan enel proyecto necesitan trabajar en actividades medibles, así la mediciónresulte imprecisa. Y usted necesita una meta medible, si ha de administrarla

Toda meta puede medirse: simplemente,algunas de ellas pueden medirse

más fácilmente que otras.

Por ejemplo, Ken Blanchard, coautor de The One Minute Manager, describecómo un gran banco quería proyectar una imagen de amabilidad, pero nadiesabía cómo medir esa amabilidad. La alta gerencia consideraba que supersonal no era amable, y esa creencia resultó confirmada por una encuestacon los clientes. Después de muchas discusiones con el personal, losespecialistas contratados por el banco decidieron medir la amabilidad por elnúmero de comentarios, entre empleados y clientes, que no tuvieran relacióncon el trabajo: comentarios sobre el clima, de cómo alguien estaba vestido, osobre cómo se estaba sintiendo el primo John por estos días. Losespecialistas encontraron que muy pocas de las palabras cruzadas entre elpersonal del banco y sus clientes eran sobre temas no relacionados con eltrabajo (aproximadamente un comentario amable por cada interacción con uncliente). La meta que se fijó para este “proyecto de amabilidad” fue:incrementar de uno a cuatro, por cada cliente, el número de diálogos norelacionados con el trabajo. A todo el personal del banco se le comprometióen el proyecto. Todos dialogaron con los especialistas sobre el objetivo,discutieron ejemplos sobre qué decir, y trabajaron en ello. Después de cincosemanas de observación, los especialistas comprobaron que el número decomentarios por interacción había llegado a cuatro. Una encuesta realizadaentre la clientela, después de este ensayo, reveló que la impresión que ellatenía sobre la amabilidad del personal del banco había tenido una gran alza.Ahora bien, ésta no es una medida particularmente destacada de amabilidad,pero funcionó en cuanto ayudó a determinar qué era lo que las personasdeberían hacer. Les dio un blanco al cual apuntar, así como también laoportunidad de medir su progreso. Tener unos patrones claros de mediciónes parte vital del proceso de fijar buenas metas. Patrones tales como lacalidad, la cantidad, el tiempo y los costos son los más útiles cuando se tratade implantar patrones medibles.

Consensual. Debe haber consenso respecto de las metas del proyecto. Elusuario final, trátese de un cliente, de la alta gerencia o de algún subordinadode la organización, debe estar de acuerdo en que el objetivo es deseable.Dicho de otra manera, tanto el gerente del proyecto como su “cliente” tienenque convenir en que el resultado final debe resolver el problema o responder

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a las necesidades que dieron lugar a la iniciación del proyecto. Si muchaspersonas están de acuerdo y hay claridad sobre la meta, más fácil serádesarrollar un plan viable para el proyecto. Este consenso facilitará larespuesta a los cambios que puedan implicar la modificación de la meta amedida que avanza el proyecto. El consenso se basa en compartir lainformación y crear compromiso alrededor del proyecto.

A veces puede ser difícil lograr un consenso. Para contribuir a que las partesse entiendan entre sí, puede ser necesario desarrollar extensos diálogos.Además, generalmente, es muy útil que el director del proyecto se concentreen lo que realmente necesita el cliente/usuario final. En últimas son estasnecesidades las que definen la meta acordada.

Realista. Las metas del proyecto deben ser realistas. Muy a menudo losgerentes fijan metas imposibles de alcanzar, dados los recursos, losconocimientos y el tiempo de que disponen. En tales casos van ellos mismosy llevan a sus contingentes por el camino de la frustración. ¿Cuántas vecesle han asignado un proyecto que tiene una fecha límite antes de haberclarificado su meta, sólo para descubrir posteriormente que no puedeterminarse en ese tiempo?. Uno de los beneficios que se derivan del diálogoen el proceso de establecimiento de metas es determinar que, dados susrecursos, se está hablando de una meta realista. Explícitamente, debecuestionarse esta aseveración. No se limite a decir: “Seguro, podemoshacerlo”. Discuta sobre los recursos, el personal y el tiempo asignados paradeterminar qué tan real puede ser la meta. Hacerla realista puede significarajustar la meta, el tiempo límite, o los recursos.

Realismo significa también que, aunque el proyecto sea único y diferente delo que haya hecho antes, no debe ser del todo ajeno al personal queparticipe en él. Si lo es, usted se está buscando problemas. En este casonecesitará fijar paralelamente tiempo para la investigación y el aprendizaje, yquizás enganchar especialistas o más personal al proyecto, o aun retrasarlo.A menos que quiera fracasar, no debe dejarse atrapar por cosas de las quesabe poco. Esta es la sabiduría del dicho popular de “zapatero a tuszapatos”, que aplican las compañías exitosas. Alternativamente, entiendaque para empezar... así resulte mal o bien, lo que vale es el esfuerzo. Laexperiencia no es gratuita y ni siquiera es necesariamente barata. Aprendade sus propias experiencias. El proceso de fijar metas debe ayudarle aclarificar este punto.

Marco de tiempo (costo). Finalmente, para lograr la meta se requiere unmarco de tiempo (costo) determinado. ¿Qué tanto tiempo y presupuesto setienen para llevar a cabo el proyecto?. ¿Hay alguna flexibilidad en cuanto al

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tiempo? ¿Hay flexibilidad en los recursos disponibles? Esto nos hace volveral campo de lo que puede realizarse. Hay que fijar una meta razonable,habida cuenta de los recursos disponibles y de los conocimientos yexperiencia que usted tenga en este tipo de proyectos.

Como ejemplo, considere el proyecto que Dios le dio a Noé. Retumbó la vozde Dios: “Construye un arca de madera de 300 codos de largo, 50 de anchoy 30 de alto. Y hazla en siete meses, a cuyo término destruiré la Tierra conun diluvio. Toma un macho y una hembra de cada especie animal;comenzaremos de nuevo”.

¿Era esa una meta específica? Sí. ¿Medible? No es muy claro que lo fueraen cuanto se refiere a los animales, pero sí en cuanto al arca. ¿Consensual?¿Quién puede discutir con Dios? Noé creía en Dios, y por ello aceptó lameta. ¿Realista? Sí, Noé era un pescador que sabía de botes. ¿Marco detiempo (costo)? Sí y no. Las lluvias comenzarían en siete meses; los costosno estaban muy claros. Pero podemos imaginar una discusión entre Dios yNoé sobre el plan del proyecto: Noé cuestionando a Dios en cuanto altamaño y tipo de madera del arca, sobre los animales que deberían serexcluidos, o sobre el diluvio; y Dios explicándole y aclarándole la meta hastaque Noé lo comprendiera a cabalidad. Posiblemente usted tenga discusionessimilares con sus supervisores. La pregunta para hacerse es:¿tiene suproyecto una meta “INTELIGENTE”? Si no la tiene, siga trabajando hastaque lo sea.

Tómese unos minutos para escribir la meta de uno de sus proyectos.Después verifíquela frente a los criterios de INTELIGENCIA. Si usted haescrito una meta inteligente: ¿será específica, medible, consensual, realista yposee un marco de tiempo (costo)?

Ningún énfasis es suficiente para destacar la importancia de dedicar eltiempo y la energía necesarios en el proceso de establecer las metas. Comonos lo dijo el director de un proyecto: “Establecer metas toma mucho tiempoy energía, ¡pero sin metas no se logra el éxito!”. Es crucial para susproyectos fijar unas metas efectivas porque esto da a los miembros delcontingente una visión común, con sentido de propiedad. Unas metas clarasestimulan al grupo.

Sin una meta INTELIGENTE,su proyecto está destinado al fracaso.

Una vez el proyecto tenga una meta INTELIGENTE, usted debe hacer quese convierta en la visión común de todos los miembros del equipo.

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Usted tiene que mantener los ojos de todos enfocados al mismo blanco,hasta que lo alcancen. Para facilitar esta labor hay una serie de pasos quepuede seguir. El primero es asegurarse de que la meta esté por escrito.Distribuir una meta por escrito evita que los miembros del grupo la pierdan devista. También debe recordar constantemente a su gente que ésta es la metadel proyecto, esto es lo que todos estamos tratando de llevar a cabo. Una delas responsabilidades fundamentales del director de proyecto o del líder deun contingente de trabajo es mantener a los ojos de las personas una visiónglobal de las metas del proyecto. Asegúrese de que los miembros del gruposepan siempre qué es lo que están tratando de realizar en beneficio de lapersona o grupo que en últimas utilizará el producto. Hacerlo así mejora lacomunicación, reduce la tensión, permite a los miembros del contingenteevaluar la forma como ellos están contribuyendo al logro de la meta yasegura una culminación exitosa del proyecto.

Resumen. Regla número 1:

Fije una meta clara

1. Al planear un proyecto se empieza con el resultado final —la meta— yluego se trabaja hacia atrás a partir de ella.

2. Los directores de proyecto y los líderes de contingentes de trabajo queson efectivos mantienen siempre los ojos puestos en la meta y se asegurande que todos en el grupo (incluido el usuario final) apunten en la mismadirección.

3. Los directores de proyecto que son efectivos desarrollan una metaINTELIGENTE, se aseguran de que sea clara, se la comunican a toda sugente, crean compromiso en torno a ella, y confirman que los miembros delgrupo constantemente la tengan en cuenta y trabajen por alcanzarla.

4. Propiciar una visión común hace que cada miembro del equipo delproyecto o del contingente de trabajo esté orientado en la misma dirección.

5. Este primer paso para armar el andamiaje que lo conducirá hacia el éxitoes supremamente importante. La meta es lo primero que se coloca en elproceso de ensamblaje.

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Regla número dos

Precise los objetivos

La gente no hace lo que el jefe espera de ella,si no lo que él revisa y recompensa

Una vez que ha establecido las metas del proceso y tiene una idea clara depara dónde va el proyecto o contingente de trabajo, usted está listo paracontinuar. Está usted listo para agregarle más detalles a su proyecto porqueno puede operarse simplemente con una meta. Por ejemplo, Noé necesitómás elementos que la simple orden de “Construye un arca”. Lo mismosucede con el contingente de su proyecto. Ahora debe agregar la segundapieza al plan: precise los objetivos.

Los objetivos son principios que sirven de guía para encaminar los esfuerzosde los miembros del contingente en su contribución para alcanzar la meta delproyecto. Hablando en términos generales, se necesita un objetivo para cadagrupo funcional asociado con el proyecto o, en algunos casos, para cadapersona involucrada. Los miembros del grupo necesitan saber en qué formacada uno de ellos contribuirá al logro de la meta del proyecto o delcontingente de trabajo. Los objetivos son similares a las metas, pero seconcentran en las partes del proyecto.

Precisar los objetivos también ayuda a identificar quién debe estar en elcontingente (es decir, cuál es la combinación de destrezas que se requiere).Los objetivos descomponen la meta en una serie de tareas específicas,indican a cada grupo o persona qué hacer, cuándo hacerlo y cómo evaluarlos avances. En esencia, los objetivos del proyecto son partes de la metageneral del proyecto. La realización de todos los objetivos equivale acompletar la meta del proyecto. El proceso de definir objetivos es un primerpaso en lo que comúnmente se llama la Estructura de división del trabajo(véase figura 2.1).

Por ejemplo, si su proyecto es instalar un nuevo sistema de computación,usted podría asignarle al grupo 1 (o individuo 1) el objetivo de preparar ellugar para el computador; al grupo 2 la responsabilidad (el objetivo) depedirlo y hacer que lo despachen al sitio de instalación; al grupo 3 lecorrespondería hacer las conexiones para el equipo y al grupo 4 encontrar ycorregir los defectos, errores y partes que no marchen adecuadamente, conel fin de lograr que cumpla las funciones para las que fue diseñado. Una vezse hayan logrado estos objetivos, su grupo habrá completado la meta deinstalar un nuevo sistema de computación según las premisas del usuario

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En esencia, los objetivos se asemejan a las metas. Pero aquéllos seconcentran en los detalles e indican más claramente qué es lo queespecíficamente deben realizar determinadas personas. Establecen blancos

Para cada uno de los miembros o para los grupos involucrados en elproyecto. Al igual que con la meta del proyecto, para fijar unos objetivos biendefinidos es necesario que se produzca un diálogo de retroalimentación entreel líder del proyecto y los grupos que los harán cumplir. Un objetivo debe serespecífico, medible, consensual, realista, y debe tener un marco de tiempo(costo). De otra manera, los objetivos no podrán guiar en forma efectiva laconducta de los participantes del proyecto.

Figura 2.1. Los objetivos descomponen la meta

Una vez usted tenga un planteamiento claro de los objetivos del proyecto,debe identificar los miembros claves del equipo, los recursos y los insumosnecesarios para alcanzar la meta global del proyecto. Identificando cadaobjetivo con un grupo específico (o con un individuo específico) y dialogandosobre su formulación, usted establece una sensación de propiedad.

La sensación de propiedad hace que la gente asumaresponsabilidad y se sienta comprometida con laculminación del objetivo.

Todos y cada uno tienen su propia responsabilidad y deben aceptarla. Cadapersona debe entender en qué forma su responsabilidad está articulada conla meta global del proyecto. Muchas empresas manufactureras hancomenzado a percatarse de la importancia de este proceso. Estárediseñando su flujo de producción de manera tal que cada persona sesienta más como una persona que hace contribuciones fundamentales alproceso de producción y no como un pequeño engranaje de la maquinaria.Las personas que ayudan a formular los objetivos tienden a estar más

Meta del proyecto

Objetivo del Objetivo del Objetivo del Objetivo delGrupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4

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comprometidas con su realización; éstos definen la contribución que cadamiembro del contingente aporta para lograr la meta global del proyecto.

Tal como lo hizo para la meta del proyecto, escriba los objetivos yliteralmente colóquelos sobre la pared. Así, ellos recuerdan constantementea cada individuo y a cada grupo del proyecto qué es lo que tratan de realizar.Sígnetics Corporation comprometió a toda la compañía para lograr una metade cero defectos, y cada uno firmó una declaración de su intención dehacerlo. Cada una de estas declaraciones se fijó en las paredes del lobby delas oficinas corporativas. Eventualmente, Signetics garantizó a todos susclientes despachar embarques perfectos.

¿Y qué me dice de Noé y su arca? ¿Cuáles son algunos de los objetivos quefijó Noé para alcanzar su meta primordial?. En la figura 2.2 se presentanvarias posibilidades. Aceptó la meta global de construir un arca y empezó porespecificar las responsabilidades de los diferentes grupos operativos quedebían contribuir a su realización.

Para un desempeño efectivo del proyecto es esencial que haya claridad enlos objetivos. La búsqueda de individuos y de grupos de desempeño máximoes una indicación de que siempre tendrán claros tales objetivos. Saben paradónde van. Este sentido de orientación aumenta considerablemente lasposibilidades de llegar allá.

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Figura 2.2 Objetivos inteligentes del proyecto del arca de Noé.

Problemas en el establecimiento de objetivos

De la misma manera como sucede con el establecimiento de metas, muchagente no hace bien el trabajo de formular los objetivos de un proyecto. Estosdeben diseñarse de tal manera que su logro conduzca a la realización de lameta del proyecto. Pero como bien se sabe, en ocasiones esto no funcionaasí. ¿Por qué?

Un enfoque demasiado estrecho

Los objetivos por sí solos no son suficientes. Usted debe observar qué tiendea suceder cuando el personal involucrado en el proyecto comienza a trabajaren pos de sus objetivos. Día tras día los objetivos se convierten en su centrode actividades y es fácil que pierdan de vista el resultado final o meta delproyecto. Es también muy fácil que un grupo pierda de vista los objetivos delos demás contingentes de trabajo. Las personas se salen fácilmente por la

Proyecto del Arca de Noé(Ejemplos de objetivos)

Objetivos para los aserradores:

Corten 600 piezas de madera geomís, de 10 pies de largo por 1 pie deancho y 3 pulgadas de espesor. Hagan este trabajo en el plazo de dosmeses.

Objetivos para los carpinteros:

Tomen las 600 piezas de madera geomís y ajústenlas en un arca de 300codos de largo, 50 codos de ancho y 30 codos de altura. Para este trabajotienen tres meses.

Objetivos para los encargados de los animales:

Busquen el macho y la hembra más fuertes y mejor parecidos de cadaespecie animal. Por favor, que no tengamos que descartar a ninguno.Tráiganlos aquí en dos meses.

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tangente o acometen sus objetivos de tal manera que hacen más difícil paralos demás miembros del grupo cumplir con ellos.

Las personas se enredan en las minucias de sus objetivos y a menudopierden de vista el panorama global, la meta del proyecto. En otras palabras,ven los árboles pero no pueden ver el bosque: el departamento deproducción desarrolla un producto que no puede mercadearse efectivamentepor sus costos; el departamento de mercadeo promete productos sobremedidas, cuando trabaja con un sistema de producción masiva. La clavepara obviar la estrechez en el enfoque es mantener el objetivo del proyecto aldescubierto. Para combatir la tendencia a concentrarse demasiado, esnecesario recordarle en forma persistente a los miembros del contingentecuál es la meta del proyecto.

Tenga siempre presente la meta del proyecto.

Sistemas de retribución que resultan perjudiciales

En muchas organizaciones los sistemas de retribución tienden a disgregar alos miembros del grupo. En lugar de alentar la cooperación para llegar a lameta del proyecto, estimulan la competencia entre los grupos, en la medidaen que cada uno trabaja para llenar sus propios objetivos. El sistema deretribuciones se orienta típicamente a que cada grupo operativo cumpla susobjetivos y no al cumplimiento de la meta del proyecto o del contingente detrabajo.

Un buen ejemplo de esta situación se presentó en una estación aérea navalque tenía cuatro escuadrones responsables por el mantenimiento de losaviones. La meta descrita era tener el 95% de los aviones listos para partiren cualquier momento. La disponibilidad real rondaba el 85%. El nuevocomandante decidió asegurar la meta del 95% e implantó un sistema derecompensas. Cada mes daba al escuadrón particular que tuviera elporcentaje más alto de aviones listos una recompensa, tal como un permisode 24 horas o un reconocimiento público del trabajo bien desarrollado. ¿Quésucedió?

Los miembros de un escuadrón decidieron que el secreto era tener uninventario de repuestos muy grande. Entonces, si un avión llegaba conalguna parte del radar dañada, ellos podrían simplemente quitar la partecompleta y remplazarla y así el avión quedaba listo para despegar de nuevo.También comprendieron que si podían incrementar el inventario de repuestosen detrimento de los otros escuadrones, estarían en el camino correcto para

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ganar la competencia. ¿La solución obvia? ¡Robar los repuestos! Esto puedesonar ridículo, pero es una historia verdadera.

Uno de los escuadrones comenzó a realizar sus requisiciones a lamedianoche para poder robar los repuestos de los otros. Los demás sepercataron de lo que estaba sucediendo y decidieron tomar represalias. Muypronto los cuatro escuadrones estaban robándose entre sí. Para proteger susinventarios, cada escuadrón puso guardias las 24 horas del día y los sietedías de la semana. Mientras tanto, el porcentaje de disponibilidad de aaviones descendía rápidamente.

El problema era el sistema de recompensas. La gente sabía cuál era la metageneral, pero consideraron que los objetivos de su propio escuadrón eranmás importantes, especialmente en vista de que eran estos objetivos los quese estaban recompensando. El problema se resolvió con un simple -cambioen el sistema de recompensas. En un mes dado, todos y cada uno de losescuadrones que lograran la meta del 95% de disponibilidad seríanrecompensados. Ahora cada escuadrón podría ser recompensado. ¿Quésucedió? Se acabaron los robos. Los escuadrones comenzaron a compartirlos repuestos para ayudarse mutuamente. El porcentaje alcanzó rápidamenteel 90% y siguió pujando para alcanzar el 95%, todo debido a que el sistemade recompensas se cambió para apoyar el cumplimiento de los objetivos ytambién el de la meta del proyecto.

Como gerente de un proyecto, uno no puede fijar los objetivos y luegoolvidarse de ellos. Un viejo proverbio lo expresa muy bien: “Las personas nohacen lo que el jefe espera sino lo que él revisa y recompensa”. Esdemasiado esperar un resultado cuando lo que se está recompensando noes el resultado sino cualquier otra cosa. Si quiere que las personas cooperenen el proyecto y mantengan en mente la meta global, tendrá querecompensarles los esfuerzos realizados para la consecución de la meta delproyecto.

Recompense los esfuerzos que apoyanla meta del proyecto, y no solamente

el objetivo.

Responsabilidad sin suficiente autoridad

La idea de relacionar las recompensas con los objetivos también puedeayudarle a entender por qué a menudo los gerentes de proyectos tienenresponsabilidad, pero carecen de autoridad. Piense acerca de la típicaorganización de un proyecto. Suponga que el nuevo computador de la

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compañía afectara a cuatro departamentos: —procesamiento de datos,contabilidad, producción y ventas. Las personas de cada departamento sonresponsables ante su gerente. Algunas de ellas también tienenresponsabilidades con el gerente del proyecto encargado del cambio alnuevo sistema de computación. Así, ellos tienen dos jefes: el gerente dedepartamento y el gerente del proyecto. El proyecto les demanda la mitad desus responsabilidades y los asuntos del departamento la otra mitad. Pero,¿quién evalúa a estas personas al final del año? ¿El gerente del proyecto?No. El del departamento. Así que si se presenta un conflicto y los dosgerentes dicen al empleado lo que tiene que hacer, ¿qué hará el empleado?Una de dos, o ignora o posterga las órdenes del gerente del proyecto. Elmismo fenómeno afecta a los líderes y participantes de un contingente detrabajo.

Para que el gerente del proyecto o del contingente se acerque al éxito, cadapersona o grupo funcional que esté comprometido con el éxito del proyectodebe estar de acuerdo en que es necesario cooperar y coordinar esfuerzosde tal manera que a ningún empleado se le solicite hacer dos cosas al mismotiempo. Y el gerente del proyecto debe tener injerencia en la evaluación delempleado (generalmente 50 y 50 repartido con el gerente del departamentoen este caso, puesto que la mitad del trabajo que realiza la persona es parael proyecto). Cuando los miembros del grupo saben que los dos gerentestienen que ver en la evaluación de su desempeño, estarán más motivadospara hacer lo que ambos digan.

Pero nosotros debemos ir un paso adelante y preguntar ¿como podemoshacer para que los gerentes de producción, sistemas, contabilidad y ventascooperen con el gerente del proyecto? En muchos casos, los gerentes dedepartamento no tienen una responsabilidad real en el proyecto. Pero encompañías en las que el gerente del proyecto enfoca correctamente eltrabajo, los gerentes de departamento tendrán cuota de responsabilidad porsu éxito. El gerente de división evalúa a los gerentes de departamento nosolamente en función de sus actividades, sino de qué tan bien se estádesarrollando el proyecto. Hay razón para que los gerentes de departamentocooperen con el del proyecto. Cada gerente de departamentoindividualmente, tiene un interés en el proyecto y sabe que las recompensasy evaluaciones dependen de su éxito. No sólo enfocan los objetivos delproyecto concernientes a su departamento, sino también el éxito global delmismo. Los gerentes de departamento tienden a cooperar y coordinar eltrabajo entre sí y con el gerente del proyecto.

Tal vez en su organización no se haya asignado formalmente este tipo deresponsabilidad a los gerentes de departamento. En este caso, no se limite a

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dejar las cosas así. Más bien, válgase de la organización informal. Sálgasede la jerarquía, desarrolle una relación con cada uno de los gerentes dedepartamento y atráigalos al proyecto. Póngalos de su lado y hágalesentender la forma como usted les va a ayudar. En otras palabras, desarrolleuna relación con ellos.

Use la organización informalpara aumentar su influencia.

Por ejemplo, considere la situación de una analista de mercadeo en unacompañía petrolera. Para poder cumplir con los proyectos debe recopilarinformación de campo de los vendedores, pero no tiene ninguna autoridadsobre ellos. Le tomaría meses pasar por todos los niveles organizacionalespara lograr llegar a un representante de ventas y pedirle la información éstosno tienen ningún tipo de participación en el proyecto. Por tanto la analistadebe trabajar para relacionarse con el personal de ventas. De hecho sale yrecorre la zona con los representantes de ventas, habla con ellos y llega aconocerlos. Así que cuando llama para pedir información, no se tratasimplemente de que la analista de mercadeo está llamando, sino que es unacolega. Aunque el sistema no lo respalde en coordinar los objetivos de losdiferentes departamentos, usted puede asegurarse de que encajen dentro dela meta del proyecto si trabaja a través de la organización informal.

Resumen. Regla número 2:Precise los objetivos1. Los objetivos que se establecen a través del dialogo descomponen lameta del proyecto o del contingente de trabajo en tareas específicas ycomprometen a sus miembros con cada una de ellas.

2. Los objetivos le ayudan a identificar quién debe estar en el grupo delproyecto y contribuyen a crear una sensación de propiedad entre losmiembros del grupo.

3. Evite concentrarse en forma demasiado estrecha en los objetivos y perderde vista la meta global del proyecto.

4. Formule recompensas que estén ligadas tanto al éxito global del proyectocomo al de los objetivos.

5. Asegúrese de que la responsabilidad por el éxito de un proyecto genera laautoridad correspondiente.

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Regla número tres

Establezca puntos de control, actividades,relaciones y estimativos de tiempo

Con el fin de que se seleccione la mejor ruta porseguir y para que tengan muy claro cómo es el mapade la vía, cada miembro del contingente del proyecto

debe contribuir al planeamiento del viaje.

Las metas y los objetivos son el punto de partida que ha de impulsar elproyecto, pero además se requiere definir, iniciar y revisar según seanecesario, los puntos de control, las actividades, las relaciones entreactividades y los estimativos de tiempo (costo y otros recursos). Estoselementos definen el “cuerpo” de su proyecto.

Para llevar a cabo un proyecto no basta con tener una meta y unos objetivos;es necesario definir los puntos de control y las actividades que permitanrealizarlo exitosamente. De otra manera, ¿cómo saber si se va en ladirección correcta? ¿Cómo saber cuándo acelerar o desacelerar las cosas?¿Cómo podría saberse cuánto tiempo y dinero van a necesitarse? A usted lecorresponde agregar a su plan detalles adicionales ensamblando el vehículoque lo llevará hasta la línea final.

Al igual que con la meta y con los objetivos del proyecto, no hay una víarápida que nos lleve al triunfo. Es necesario enrollarse las mangas de lacamisa e iniciar un proceso minucioso de reflexión y análisis sobre lo quedebe hacerse. Estos pasos son la continuación de la estructura de divisióndel trabajo.

Los puntos de control son como los mojones que en la antigüedad secolocaban cada cierto espacio a lo largo de los caminos para hacerle saber alos viajeros que iban en la dirección correcta; servían de recordatorio visiblede cuánto avanzaban. Los puntos de control cumplen un papel similar en elrecorrido hacia la línea final del proyecto; sirven para medir el avance delproyecto. Hay puntos de control tanto de largo como de corto plazo.

Los puntos de control sirven derecordatorio visible del progreso.

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Los mojones son los puntos de control de largo plazo. Se utilizan para medirel progreso real frente a lo planeado. Son la medida visible y tangible dehasta dónde se ha llegado. Son eventos significativos que dan la medida desi el proyecto está dentro del tiempo programado, retrasado, o adelantado. -Si, por ejemplo, uno va de Atlanta a Los Angeles, algunos de los mojonesmás importantes estarían en Birmingham, Dallas y Phoenix. El arribo a cadauna de estas ciudades será una indicación de que se está cada vez máscerca del destino final. Será también una señal de que es la ruta correcta. No-encontrarlas, significará que deben hacerse algunos ajustes. Por ejemplo, sien el viaje a Los Angeles uno encuentra Chicago, necesariamente se hizo un-cruce equivocado. Obviamente habría sido deseable saberlo antes dealejarse tanto de la ruta. Para evitar estos grandes errores, hacen falta los“eventos”.

Los eventos son los puntos de control de corto plazo en su ruta hacia lameta. Son similares a los mojones, pero se presentan con mayor frecuencia -y por tanto son más numerosos. Usualmente muchos eventos lo llevan hastaun mojón particular. Los eventos proveen una retroalimentación más regulary continua. Regularmente son útiles en las operaciones, mientras que losmojones dan una visión más general. En el viaje de Atlanta a Los Angeles,algunos de los eventos podrían indicar que debe tomarse la Interestatal 20hacia el oeste, fuera de Atlanta, o pasar por Meridian, Mississippi, unpequeño pueblo entre Birmingham y Dallas. Los eventos simplementeamplían los detalles sobre el curso del proyecto. Son de más corto plazo quelos mojones. Ahora bien, si uno toma la 1-20 hacia el este en Atlanta, sabráde inmediato que ha cometido un error y será fácil corregirlo.

Los puntos de control marcan un momento específico en el tiempo, el logrode algo. Las actividades lo llevan de un evento al siguiente y luego a losmojones, y eventualmente a los objetivos y a la meta del proyecto. Lasactividades son las tareas que deben realizarse con el fin de completar elproyecto. Al definir un proyecto, es necesario identificar las actividades tanprecisa y detalladamente como sea posible. No subestime ninguna de lasactividades necesarias para completar el proyecto, no importa cuáninsignificante parezca. Por ejemplo, en el caso del viaje a Los Angeles, norevisar el aceite del automóvil durante una parada obligada en una estaciónde gasolina puede retrasar todo el proyecto, si más adelante se le acaba elaceite.

Tal como lo ilustra la figura 3.1, las metas, los objetivos, los puntos de controly las actividades están altamente interrelacionadas y son cruciales encualquier trayecto del proyecto. Reflexionar sobre los puntos de control y loseventos, y comenzar a enumerar las actividades genera lógicamente nuevos

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eventos y mojones en los que uno no había pensado en un principio. Definirlos puntos de control y las actividades es un proceso que implica avances yretrocesos. Es otro de los pasos en la conformación de la estructura dedivisión del trabajo. Pero hay que recordar que uno comienza con laperspectiva más general de la meta y luego tendrá que ser más específico almirar los objetivos, los mojones, los eventos y las actividades requeridas.Hay que ir del panorama general a los detalles específicos. Lo que se hacees devolverse, partiendo de la meta del proyecto hacia el primer paso quedebe dar para alcanzarla. ¿Cuál es el primer cruce que se hace en el viaje aLos Angeles? ¿Para qué lado va cuando se sale del camino?

El proyecto del arca de Noé

Démosle otro vistazo al proyecto de construcción y carga del arca de Noé.¿Cuáles eran algunos de los mojones, eventos y actividades?

Consideremos el objetivo del carpintero de construir el arca de acuerdo conlas especificaciones dadas. Este objetivo implica un proceso complejo. Losmojones y los eventos detallan más el objetivo; lo dividen en partes másmanejables. Si Noé y los carpinteros hubieran tenido solamente el objetivode construir el arca, todas las miles de cosas adicionales que se requeríannunca se habrían hecho y quizás el arca nunca se hubiera terminado.

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Figura 3.1. Fije los puntos de control, actividades y relacionesque conducen a los objetivos y a la meta

¿Cómo fue que mojones y eventos le ayudaron a Noé a definir su ruta y y deesa manera supervisar el avance del proyecto? Podrían considerarse comomuestras de los mojones un primer plan del arca, la construcción delesqueleto del arca y un macho y una hembra de cada especie listos para serembarcados. Cada mojón era un acontecimiento importante. Combinando losmojones con los estimativos de tiempo para las actividades, Noé podía sabersi estaba adelantado, retrasado o cumplía con el itinerario. Pero si élsolamente hubiera sabido lo que se necesitaba para llegar en un mes alprimer mojón, eso no le habría dado suficiente retroalimentación para guiarsey permitirle evaluar sus progresos. Necesitaba una orientación más precisa.

Los eventos le suministraron los detalles. Algunos de los eventos puestos enel camino hacia la terminación del esqueleto del arca fueron colocar en susitio los soportes verticales laterales, clavarlos y unir los dos costados. En elproceso de llegar al mojón del esqueleto completo, Noé pudo identificarvarios eventos que le dieron mayores detalles. Enumerar los eventostambién le ayudó a definir las acciones que debían completarse en eltranscurso de la construcción del arca. Una vez de terminó los eventos y lasactividades, estaba listo para dar comienzo a la ruta que debía seguir. Alagregar los estimativos de tiempo, pudo establecer en la primera semana delproyecto de siete meses que necesitaba completar los lados del arca. Sabíaque si no tenía lista esta parte del armazón, estaba retrasado. Si la tenía,estaba dentro del límite de tiempo. Al precisar el primero, segundo y tercerpasos por seguir, hizo que el proyecto fuera más manejable. Esta es una delas ventajas fundamentales de tener definidos los puntos de control y lasactividades. Sirven para aclarar lo que se debe estar haciendo para culminarun proyecto. Una actividad es más manejable que un proyecto. La figura 3.2,resume parte de la estructura de división del trabajo para uno de los objetivosdel proyecto del arca. Esta ilustración se concentra en los mojones, loseventos y las actividades.

Supervisión y motivación

Los mojones y los eventos también son útiles para supervisar el progreso delproyecto. Ellos permiten verificar continuamente si la ejecución del proyectoavanza dentro del tiempo asignado. Otro elemento valioso que proporcionanlos mojones, eventos y actividades es que ayudan a motivar a las personasque trabajan en el proyecto.

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Los puntos de control sirven como una forma esencial de retroalimentaciónque ayuda a que quienes trabajan en el proyecto se mantengancomprometidos y motivados. Además contribuyen a que los miembros delgrupo supervisen por sí mismos si el proyecto está realizándose dentro deltiempo previsto. La retroalimentación ha sido llamada "el desayuno de loscampeones”. Con ella las personas prosperan.

Los miembros del contingente pueden ubicarse dentro del mapa general sise le dan mojones y eventos.

Para saber dónde están y para dónde van,las personas necesitan comprender

los puntos de control.

Ejemplo de objetivo del arca de Noé

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Proyecto: Carpinteros encargados de ensamblarel arca de Noé.

Mojones Eventos ActividadesA. Terminación de

un lado del arca

B. Terminación del otrolado del arca

1. Construcción delos soporteslaterales

2. 2.Terminación delos costados

3. Construcción ymontaje de lasbarandillas

4. Colocación de laviga de soporte

5. del fondo

(Similares a losanteriores)

a. Construir los soportesverticales

b. Construir los soporteshorizontales

c. Clavar los tablones

d. Llenar y pintar losespacios entre los tablones

e. Fabricar y montarbaranda.

f. Cortar la entrada a larampa.Clavar la viga de soportedel fondo.

Figura 3.2. Descomposición de un objetivo en mojones,eventos y actividades.

Las personas podrían desviarse del camino y no lograr su objetivo particularsi no tienen un mapa, para no hablar de la meta general del proyecto.

Dando a las personas un conjunto bien concebido de mojones y eventos, seles está proveyendo con un mapa en el que ellos pueden seguir los pasos desu propio progreso y permitir que su proyecto los estimule. Saben cual es lameta; usted se la ha venido recordando. Saben cuál es el objetivo; usted loha venido aclarando. Los puntos de control y las actividades marcan en el

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mapa unos puntos que cada individuo puede utilizar como un sistema pararastrear el avance. Cada persona conoce que el objetivo es llegar a Dallas elmartes por la tarde. Si pasan por Marshall, Texas, a mediodía, saben quevan dentro del tiempo. Las personas tienden a emocionarse cuando se dancuenta de que van por buen camino y que están haciendo progresos.

Los mojones y los eventos proveen el mapa de coordenadas que le ayudan adescubrir el mejor camino para su destino (los objetivos y las metas delproyecto), ayudan a elaborar planes de contingencia para cuando hayaretrasos, proveen un sistema de vigilancia que ayuda a determinar si está ono dentro del programa y dan una retroalimentación concreta que hace quelas personas se sientan responsables y que se las tenga en cuenta. La gentedel contingente del proyecto tiene claro para dónde va, cómo se les estánsiguiendo los pasos y qué deben hacer a lo largo del camino.

¡Los mojones y los eventos sirven para motivara los miembros del contingente

retroalimentándolos y orientándolos!

El hecho de tener mojones y eventos da también la oportunidad de elogiarlos avances y reconocer públicamente la contribución de las personas. Muy amenudo los gerentes de proyectos desestiman estas oportunidades. Saberexactamente cuál es el programa de trabajo y estar pendiente de él cuandolas personas arriban a sus puntos de control, permite al gerente darlespalmaditas en el hombro. Esto hace maravillas en función de la energía quese imprime a las personas para mantenerlas entusiasmadas con el proyecto.Uno no quiere ser como el capitán del equipo de bolos que cuando uno desus miembros tumba siete bolos en el primer tiro grita: “Fallaste en tres”. Ungerente de proyectos efectivo utiliza esta oportunidad para decir: “Fantástico,tumbaste siete. Te quedan los palos 3, 5 y 7. Buena Suerte en el segundotiro”. Está supervisando el progreso, reconociendo a las personas su nivel decumplimiento, elogiándolas por sus contribuciones y resolviendo con ellas losproblemas que se presentan cuando están retrasadas o no están cumpliendocon las expectativas.

Determinación de las relaciones entre las actividades

Una vez tenga la lista completa de actividades necesarias para llevar a caboun proyecto, todo está listo para el siguiente paso: determinar las relacionesentre una actividad y otra. Ciertas actividades seguramente deban serejecutadas antes que otras, pero algunas pueden realizarsesimultáneamente. Es necesario mostrar con exactitud las relaciones entre

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actividades. Por ejemplo, en el caso del arca, antes de colocar las tablaslaterales Noé tuvo que construir la estructura, pero pudo fabricar los soportesverticales al mismo tiempo que preparaba los horizontales.

Las preguntas que se hacen son: “¿.Cuál es el estricto orden que debenseguir las actividades?” “¿Cuál es el flujo lógico de actividades?” y "¿Quéseñalan las exigencias tecnológicas y la disponibilidad de recursos conrespecto al flujo de actividades?” A menudo hay más de una manera deacometer el proyecto. Determinar las posibles relaciones entre lasactividades ayuda a identificar la forma más eficiente de hacer el trabajo yprepararse para las contingencias. Es importante tener presente que siemprehay más de una manera de hacer el trabajo.

A estas alturas es cuando hay que preguntarse: "¿Qué sucede si... ?“ “¿quépodría salir mal?” ¿Y qué ocurrirá si esta actividad no funciona como estabaprevisto? ¿Qué alternativas hay en caso de alguna dificultad? Aquí entra enjuego la planeación de contingencias, un elemento muy importante en elproceso de planeación del proyecto.

Generalmente hay varias formas de lograr los objetivos y la meta delproyecto. Los planes de contingencia ayudan a concentrarse en lasalternativas, de una manera creativa. Trabajando en equipo puedenobtenerse ideas geniales sobre las diferentes formas de realizar una tarea;es decir, diferentes secuencias de las actividades. También puede deducirsequé hacer cuando las cosas no están saliendo según lo planeado, siguiendolas alternativas de secuencia para las actividades implicadas en el objetivo.(En la regla número cuatro se amplía más sobre la planificación paracontingencias). Asegúrese de no perder de vista cuál es su meta.

Estimativos de tiempo, costos y otros recursos

Para completar la estructura de división del trabajo, también debecuantificarse el tiempo, el dinero, la gente, el equipo y demás recursos quedemande cada actividad. Estos estimativos permiten ejecutar máscabalmente el plan del proyecto. ¿Quién debe estar incluido en laconstrucción de los costados del arca de Noé? ¿Cuánto tiempo tomará?,¿Cuánto costará? Estas decisiones deben tomarse teniendo unainformación, muy limitada. Generalmente no se sabe cuánto tiempo tomaráuna actividad determinada. Tampoco qué recursos se necesitarán ni cuántocostarán. Esto se debe a que cada proyecto es único. El proceso de estimarlos requerimientos de recursos es un verdadero reto porque no puedepredecirse el futuro y porque las cosas pueden cambiar después de

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implementado el plan. Pero con actividades claramente definidas es más fácilidentificar los recursos (como tiempo y costo) necesarios para acometer unaactividad.

Una estrategia útil de cálculo, cuando se están manejando actividadesinciertas o desconocidas, exige tres tipos de estimativos. El proceso funcionaigualmente bien tanto para estimativos de tiempo como de costos. Ilustremosestos tres tipos de estimativos con relación al tiempo. El primero es unestimativo optimista; por ejemplo, el mínimo de tiempo si todo sale bien. Elsegundo es pesimista: el tiempo que le tomaría si son muchas las cosas quesalen mal y tiene dificultades. El tercero es el más probable: se gasta eltiempo normal habida cuenta de las ventajas y desventajas. Un planeamientoasí de cuidadoso le ayudará a evaluar aún mejor lo “que podría salir mal” y loque realmente está implicado en la realización de una determinada actividad.

Al hacer este triple estimativo resulta útil consultar a los miembrosexperimentados del contingente para saber cuánto tiempo tomará unaactividad. Esta información ayudará a precisar los cálculos. Como beneficiocolateral, hacer participar a las personas en el proceso de determinar losestimativos las compromete más con el tiempo eventual estimado,estimulando aquella actitud de “Le dijimos a Noé que encontraríamos lapareja de canguros en dos días, y por Dios que lo haremos!”. Reconociendoque los tres aún son estimativos, puede calcularse un promedio ponderadoque dé una mejor idea de cuánto durará la actividad. La ecuación para estose muestra en la figura 3.3.

Probablemente la cantidad de tiempo que se empleará en una actividad seubique entre un estimativo optimista y uno pesimista; un cálculo preciso parala actividad sería el tiempo esperado que resulte de aplicar la ecuación de lafigura 3.3. Todas y cada una de las actividades de un proyecto no requiereneste tipo de cálculo, pero sí es útil para actividades críticas con las que ustedtiene poca experiencia. El mismo sistema también puede utilizarse en lorelacionado con los costos.

Observe cómo al hacer los estimativos de tiempo y costos para lasactividades es crucial reflexionar sobre los recursos necesarios paracompletar cada actividad. Si se identifican las personas, el contingente y losdemás recursos necesarios, se hace más fácil diseñar los estimativos decostos. Asimismo, el análisis de estos recursos ayuda a establecer unosestimativos de tiempo más realistas, en la medida en que usted se concentreen lo que realmente implica completar cada actividad.

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No obstante, como regla general, siempre es conveniente desarrollarrecursos, costos y tiempos sobrantes (llamados redundancias) e incluirlos ensus estimativos. Nadie puede predecir el futuro con la exactitud de una bolade cristal. Aunque dediquemos nuestros mayores esfuerzos a hacerestimativos, siempre hay algo que se nos queda por fuera del cálculo oresulta alguna actividad imprevista o inesperada. La redundancia es la grasaque los gerentes de proyecto efectivos utilizan cuando hay que maniobrarpara llevar el proyecto de regreso a la pista. Pero por la misma razón, no esrecomendable exagerar esa redundancia; lo más deseable es hacerestimativos precisos.

Figura 3.3. Ecuación para estimar tiempos (costos).

La clave es gastar suficiente energía en lograr unos estimativos de tiempo,costo y otros recursos tan precisos como sea posible para cada actividad. Deno ser así, su plan podría salirse de curso.

Lo deseable es hacer unos estimativosprecisos, no unos estimativos con

mucha redundancia.Aun así, es importante reconocer que estos tiempos (o costos) sonestimados. Sólo después de finalizada una actividad se sabrá cuánto tiempoconsumió o qué cantidades de los otros recursos se necesitaron. Si uno hahecho antes un proyecto similar, tendrá una mejor idea de cuánto tiempo letomará llevar a término una actividad. Pero aun así, el hecho de que cadaproyecto es único hace que las cifras de recursos que se utilizan sigansiendo estimativas. La figura 3.4 muestra los estimativos de tiempo, lasrelaciones entre las actividades y quién tiene la responsabilidad de cadaactividad en las etapas del proyecto del arca de Noé.

Tiempo (costos) tiempo (costo)Tiempo (costo)

Optimista + 4x más probable +pesimistaTiempo (costo)Esperado =____________________________________________________________________

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Ejemplo de objetivo para el proyecto del arca de Noé: los carpinteros ensamblan elarca

Mojones Eventos Actividades ¿Cuáles sonlas

actividadesprecedentes?

Tiempoestimado

¿Quién lohará?

Costo(en talentos)

A. Terminaciónde una lado delarca

1. Construcciónde lossoporteslaterales.

2. Terminaciónde loscostados.

3. Construccióny montajede lasbarandillas

4. Colocaciónde la vigade soportedel fondo

a. Construir lossoportesverticales.

b. Construir lossoporteshorizontales

c. Clavar lostablones

d. Llenar ypintar losespaciosentretablones.

e. Fabricar ymontar labaranda.

f. Cortar laentrada ala rampa.

g. Clavar laviga desoportedel fondo

a,b

c

a,b

d,e

d

14 días

10 días

14 días

7 días

2 días

1 día

4 días

Sem, hijo deNoé

Cam, hijo deNoé

Sem y Cam

Jafet, hijo deNoé

Sem

Sem

Cam y Jafet

250

200

75

28

15

5

12

Figura 3.4. Estructura de división del trabajo de un objetivoen el proyecto del arca de Noé

Resumen. Regla número 3:

Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos detiempo

1. Desarrolle el cuerpo de su proyecto o su contingente de trabajo definiendolos puntos de control que señalen los progresos, las actividades que llevan ala realización del proyecto, las relaciones entre actividades y los estimativosde tiempo (costos y’ otros recursos) para cada una de ellas.

2. Al descomponer los elementos de un proyecto es necesario partir de lameta y retroceder hasta llegar al primer paso que sea necesario dar paraalcanzarla.

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3. Las personas trabajan mejor cuando saben qué avances están haciendoen la consecución de la meta. Fije los mojones, los eventos y las actividadespara ayudar a que los miembros del contingente supervisen los progresos delproyecto y para motivarlos.

4. Sea creativo y riguroso al considerar las relaciones entre las actividadesdel proyecto. Asegúrese de incluir las posibilidades “¿qué pasa si...?” y “¿quépodría salir mal?”, para tener a la mano planes de contingencia.

5. Para tener un plan efectivo son vitales los estimativos de tiempo y costosnecesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto.

Regla número cuatro

Ilustre gráficamente el programa de trabajo

Una imagen vale más que mil palabras.

Hasta ahora hemos explorado todo el proceso necesario para ensamblar suplan. Infortunadamente, a muchos de nosotros no nos gusta hacerprogramas y esto disminuye la efectividad tanto del proyecto como del grupo.Un programa de trabajo, que en realidad represente gráficamente lo que esel proyecto, puede hacer que el ensamblaje del mismo sea algo másgratificante, al mismo tiempo que le da a ese proyecto un fuerte impulso.

Los estudios han demostrado que las personas de éxito se esfuerzan pororganizar su tiempo y sus actividades; se aseguran de que sucomportamiento concuerde con sus metas. Hacer lo mismo cuando se tratade proyectos le ofrece siete ventajas:

1. Usted tendrá un plan más realista, una imagen más precisa de lo quepuede suceder a medida que avanza el proyecto.

2. Usted tendrá una mayor capacidad para pronosticar los pasos quesiguen.

3. Usted sabrá dónde concentrar su atención para asegurarse de que elproyecto se mantenga dentro del programa de trabajo y del presupuesto.

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4. Usted podrá anticipar los cuellos de botella y demás problemas decoordinación antes que se presenten, de manera que podrá tomarcorrectivos antes que se conviertan en algo grave.

5. Usted tendrá una valiosa herramienta que permitirá aumentar lacoordinación y la comunicación entre los personas que participan en elproyecto.

6. Usted contará con una herramienta útil para fortalecer el compromiso,pues permite identificar responsabilidades y fechas límite y crear concienciade las interdependencias.

7. Usted dispondrá de una herramienta guía que llevará a completar los -proyectos a tiempo dentro del presupuesto, y acorde con las normas decalidad.

Para obtener lo máximo de sus esfuerzos de planificación usted debe crearuna gráfica del proyecto que está ensamblando. Debe captar toda lainformación generada en el proceso de planificación en un programa que seafácil de entender y fácil de usar. Para lograr esto, de una manera efectiva,debe dar al proyecto que está ensamblando un impulso (un programa detrabajo) que lo haga moverse. Los programas de trabajo son de dos tiposbásicos: gráficos de barras y diagramas de flujo.

Gráficos de barras

Los gráficos de barras (también llamados gráficos de Gantt) han demostradosu utilidad una y otra vez. Son sencillos de trazar y aun así contienen unagran cantidad de información sobre el plan del proyecto. Dan una visióngeneral muy útil y constituyen una herramienta ágil para supervisar elprogreso del proyecto. Son igualmente útiles para los contingentes detrabajo.

Un gráfico de barras tiene tres partes básicas: una línea de tiempo, un listadode actividades y una barra para cada actividad (cuya longitud representa eltiempo estimado para desarrollarlas). En la parte superior se enuncia la meta.La figura 4.1 muestra un gráfico de barras, parcial, para el arca de Noé.

Los gráficos de barras ofrecen una representación visual de las actividades,eventos y mojones fácil de leer (la línea final de cada barra anuncia laculminación de una actividad). La longitud de las barras es proporcional al

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tiempo estimado para la ejecución de cada actividad. Por ejemplo, se calculaque “armar los soportes verticales" tomará 14 días, por tanto la barra es eldoble de la que representa “sellar las uniones de los tablones”, que se estimatomaría siete días.

El gráfico de barras también muestra la secuencia de las actividades:aquellas que deben hacerse antes que otras y las que pueden o debenhacerse simultáneamente. En ese gráfico para el arca de Noé, “clavar lostablones laterales” debe ejecutarse antes de “sellar las uniones de lostablones”, pero “armar los soportes verticales” y “armar los soporteshorizontales” puede hacerse al mismo tiempo (en la medida en que hayasuficientes recursos para hacerlo).

El dicho popular según el cual “Una imagen vale más que mil palabras” esdefinitivamente cierto en el caso de los gráficos de barras. Este tipo degráfico transmite muy rápidamente una cantidad considerable de informaciónrespecto del proyecto. Normalmente, un gráfico de barras se presenta en unasola hoja de manera que de un solo vistazo puedan observarse todo elproyecto y su lista de actividades. En la medida en que la totalidad delproyecto pueda verse, también podrá verse en forma gráfica la meta delproyecto.

Los gráficos de barras dan una rápidavisión global del proyecto.

Un gráfico de barras de un proyecto completo conjuga muchas actividades ysólo muestra los eventos y mojones de mayor importancia. Con el fin de daruna visión más detallada, se elabora un gráfico de barras por cada objetivo,lo que permite definir las tareas de los diversos grupos o individuos queintegran el equipo de un proyecto o de un contingente de trabajo. Porejemplo, en el proyecto del arca, Sem, el hijo de Noé, construye los soportesverticales y los maderos laterales y además cortos la entrada de la rampa.Un gráfico de barras de estas actividades le ayudará a saber qué hacer ycuándo hacerlo. Estos gráficos adicionales ayudan a coordinar los esfuerzosde diferentes personas o grupos que trabajan en los diversos objetivos. Estopermite que empiecen a aparecer los puntos importantes de intersección.

También puede utilizarse el gráfico de barras para analizar las situaciones de“¿qué sucedería si...?” y determinar cuál es el mejor plan para el proyecto. Esfácil mover las barras por todo el gráfico y jugar con diferentes opciones oelaborar planes de contingencia para ocasiones en las que “algo pueda salirmal”.

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Proyecto del arca de NoéMeta: Construir un arca en siete meses

Línea de tiempo (en días)0 5 10 15 20 25 30 35 40

45Lista de actividades

a- Construir los soportesVerticales

b. Construir los soportesHorizontes

c. Clavar los tablones

d. Pintar el relleno de lasUniones de los tablones

e. Construir y montar lasBarandas laterales

Además, puede trazarse un gráfico de barras para supervisar el avance delproyecto y tener una fuente importante de retroalimentación para losmiembros del grupo. Una forma común de hacerlo es coloreando las barrasde una manera que refleje el porcentaje de la actividad que ha sidoejecutado.

Déle una mirada al gráfico de barras del proyecto del arca (véase figura 4.2).La flecha A en la línea de tiempo indica la fecha actual. Combinada con laparte oscurecida de la actividad “armar los soportes verticales”, es unaindicación clara de que el proyecto está dentro del tiempo programado. Si laparte oscurecida se extiende hacia la derecha, más allá del punto A, como enel caso de “armar los soportes horizontales”, significa que está adelantadocon respecto al tiempo programado. Si la parte sombreada no alcanza allegar al punto A, quiere decir que está retrasado con respecto al tiempo. Uno

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puede ubicarse de un solo vistazo si tiene un programa de trabajo. Cuando eldesarrollo del proyecto va de acuerdo con el programa de trabajo o estáadelantado, hay que celebrarlo; pero si está retrasado, es el momento deresolver el problema. Y en la medida en que el gráfico de barras permitavislumbrar las fallas a tiempo, es más fácil resolverlas.

Proyecto del arca de Noé (actualizado)Meta: Construir un arca en siete meses

A*Línea de tiempo (en días)

0 5 10 15 20 25 30 35 4045

Lista de actividades

a- Construir los soportesVerticales

b. Construir los soportesHorizontes

c. Clavar los tablones

d. Pintar el relleno de lasUniones de los tablones

e. Construir y montar lasBarandas laterales

Figura 4.2. Gráfico de barras que muestra un proyecto parcialmenteterminado

También puede elaborarse un gráfico de barras para representar elpresupuesto del proyecto, los requerimientos de personal, el equiponecesario o la asignación de otros recursos. En lugar de escribir los nombresde las actividades en el margen izquierdo, pueden anotarse los nombres delas personas, de los departamentos o de los elementos de maquinaria o losequipos. Utilizar así el gráfico de barras le evitará sobredimensionar elpersonal o los equipos en el momento de la planeación. El gráfico de barraspuede emplearse para seguir de cerca la ejecución real del presupuesto o decualquier otro recurso utilizado y compararlo con lo que se había planeado.Recuerde que lo deseable es que desarrolle sus proyectos dentro del tiempo

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y con las normas de calidad establecidos, pero manteniéndose dentro delpresupuesto.

Mantener actualizado el gráfico de barras durante el avance del proyecto yexaminar las preguntas de “¿Qué sucedería si...?” pueden convertirse e algotedioso si en cada oportunidad hay que rediseñar el gráfico.Afortunadamente, para resolver este problema se han desarrollado muchoprogramas de computador. Una vez esté disponible el listado de actividadessus relaciones y estimativos de tiempo, se da la información al computador yéste se encarga de hacer el gráfico de barras. Para actualizar el gráficosimplemente se digita la nueva información. Pero, ¡no hay que entretenersetanto con el computador como para olvidarse del proyecto! Más adelanteanalizaremos cuáles son los programas de computador apropiados para susnecesidades.

Diagramas de flujo

Otro método gráfico para el programa de trabajo de un proyecto es ediagrama de flujo, también llamado CPM (Método de la ruta crítica? ) PERT(Técnica para evaluación y revisión del programa**). Los diagramas de flujose desarrollaron a comienzos de la década de los años cincuenta. Son unpoco más complejos de elaborar que los gráficos de barras. No son tanclaros como ellos para explicar el proyecto global y la ubicación actual pero síson extremadamente útiles para identificar y administrar el flujo secuencial deactividades críticas de un proyecto. Como el gráfico de barras el diagrama deflujo tiene tres componentes básicos: flechas que representan lasactividades, pequeños círculos que señalan los eventos o mojones,anotaciones que indican los estimativos de tiempo. La figura 4.3 ilustra undiagrama de flujo parcial para el arca de Noé (los puntos blancos son loseventos y los oscuros los mojones).

El “flujo de actividades” es fácilmente identificable en un diagrama de. flujo(aun más que en un gráfico de barras). Por ejemplo, es muy claro que lossoportes horizontales y verticales deben estar terminados antes de quepuedan clavarse los tablones laterales, mientras que los soportes puedenconstruirse simultáneamente (véase la figura 4.3). Además, con el diagramade flujo se tiene un control más fácil de las actividades, eventos, mojonesestimativos de tiempo. Esos diagramas pueden utilizarse para mostrar la

* CPM= Critical Path Method.** PERT= Program Evaluation and Review Technique

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secuencia de actividades en proyectos que literalmente tengan centenaresde ellas.

Una ventaja del diagrama de flujo en relación con el gráfico de barra es queel primero puede mostrar fácilmente las secuencias de todas las actividades.Asimismo, los diagramas de flujo muestran más claramente los puntos deintersección de una actividad con otras. Este aspecto es muy importantecuando dos personas diferentes ejecutan dos actividades que se cruzan.Puede mejorarse considerablemente la coordinación utilizando este tipo degráfica para el programa de trabajo.

Otra ventaja del diagrama de flujo es que puede determinarse fácilmente lasecuencia de actividades más prolongadas agregando el tiempo estimado alo largo de la ruta. La secuencia más larga es la llamada ruta crítica, porquecualquier demora en ella implica el retraso de todo el proyecto. La longitudde la ruta crítica determina la cantidad mínima de tiempo requerido paradesarrollar el proyecto, puesto que antes de llegar a la meta deben habersecompletado las demás secuencias. La ventaja de un diagrama de flujo esque permite coordinar un proyecto con centenares de actividades; de todasmaneras como es difícil elaborarlo en estos casos se diagraman seccionesseparadas por bloques de tiempo. También hay programas de computadordisponibles para construir y manipular diagramas de flujo, lo que simplificaconsiderablemente su utilización.

Figura 4.3. Sección de un diagrama de flujo para el arca de Noé

Proyecto para el arca de NoéMeta: Construir un arca en siete meses

a. Construir los soportes d. Pintar el relleno deVerticales (14 días) de las uniones de los g.Clavar las vigas

Tablones de fondo (4días)

c. Clavar los tablones (14 días)

f. Cortar la

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Cómo trabajar con gráficos de barras y diagramas de flujo

En proyectos medianos y grandes, generalmente se utilizan programas decomputador para diagramar tanto los gráficos de barras como los diagramasde flujo. Los diagramas de flujo sirven para la planeación y ejecución diariasdel trabajo de proyecto. La visión global que da el gráfico de barras se utilizapara coordinar e integrar los objetivos individuales las metas generales delproyecto y para supervisar el presupuesto y distribución de recursos. Porejemplo, al construir el arca, Noe podría haber utilizado un diagrama de flujodel proyecto completo y haber entregado parte de él en forma de gráficos debarras a los carpinteros, los encargados de buscar los animales, los quesuministraban la comida y demás. También habría encontrado útil un gráficode barras cuando le presentaba a Dios evaluaciones sobre el progreso delarca. No es raro ver gerentes de proyectos que utilizan estos dos tipos degráficos para maximizar su efectividad. Y la mayor parte de los programasde computación sacan ambos tipos de gráficos a partir de la mismainformación. Así mismo permiten presupuestar y seguirle el paso al uso delos recursos en cada actividad.

El diagrama de flujo, lo mismo que un gráfico de barras, puede utilizarse parahacer el análisis de "¿qué pasaría sí...?" y de esa manera determinar elmejor plan para un proyecto. Es posible elaborar diferentes diagramas querepresenten las formas alternativas de llevar a cabo un proyecto. Tambiénagregarse los estimativos de tiempo de cada ruta y así determinar la rutacrítica. El análisis de "¿qué pasaría sí..."? podría permitirle desarrollar elproyecto en un tiempo más corto del inicialmente programado. Losrestaurantes Denny´s usaron estas técnicas para reducir de maneraconsiderable el tiempo de remodelación de sus locales. Normalmente lasremodelaciones tomaban seis meses. Pero después de comprar 150 localesde otras cadenas de restaurantes, la dirección de Denny´s concluyó que nopodrían demorarse tanto tiempo en cada remodelación. Elaborando losgráficos (de barras y del diagrama de flujo) de la remodelación y trasladandolas flechas y los cuadros a diferentes posiciones, pudieron analizar los "¿quépasaría sí...?" y reducir el tiempo de ejecución en más del 50%.

Los análisis de "¿qué podría salir mal?", utilizando un diagrama de flujopueden ayudarle a determinar el impacto que el retraso de cualquieractividad tendrá sobre el proyecto (o sobre el contingente de trabajo). Paradeterminarlo, simplemente se aplica el retraso a todo el proyecto. A menudo,el efecto de los retrasos en la terminación del proyecto es mínimo puesto quea este únicamente lo afectan las demoras en la ruta crítica. Las otras rutasson más flexibles en la medida en que sus tiempos totales estimados sonmenores que el de la ruta más larga. De cualquier manera es bien cierto que

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demasiados retrasos en una ruta no crítica pueden convertir esta secuenciaen la ruta crítica. La figura 4.4. Ilustra la manera como un diagrama de flujoparcial para el arca de Noé puede ayudar a manejar un proyecto. De lassiete rutas posibles que aparecen en el diagrama de flujo la que se muestracon las flechas más oscuras es la más larga (49 días). Esta parte delproyecto no puede terminarse antes de 49 días. Las demás son más cortasy por lo tanto tienen más holgura de tiempo (tiempo sobrante). Por ejemplo,se necesitan 22 días para la secuencia que empieza con "armar los soporteshorizontales", pasa por "armar y hacer el montaje de los tablones laterales", ytermina en "abrir la rampa". Esto quiere decir que en esta ruta puedentolerarse retrasos de hasta 27 días (49-22) sin que se retrase la fecha de ladeterminación del proyecto.

Figura 4.4. Muestra un diagrama de flujo

Observe también la actividad representada por la línea de puntos y queconecta "sellar las uniones de los tablones" con "cortar la abertura de larampa". No tiene nombre, ni descripción de tiempo. Se llama "actividadnominal" y es necesaria para mostrar las relaciones que se dan en casosespeciales. Aquí, por ejemplo, “cortar la abertura de la rampa” depende tantode “armar y montar las barandas laterales” como de “sellar las uniones de lostablones”, pero “clavar las vigas de soporte del fondo”, sólo depende de“sellar las uniones de los tablones”. Las actividades nominales permitenaclarar este conjunto de relaciones.

Proyecto para el arca de NoéMeta: Construir un arca en siete meses

a. Construir los soportes d. Pintar el relleno deVerticales (14 días) de las uniones de los g. Clavar lasvigas j. Construir

Tablones (7días) de fondo (4 días)habitaciones

c. Clavar los del arca(8 días

tablones (14 días)

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Con el diagrama de flujo de la figura 4.4 puede calcularse la fecha mástemprana posible en que se puede empezar, al igual que el momento mástardío en que puede iniciarse cada actividad, para mantenerse dentro deltiempo programado. Si se asignan tiempos a las actividades que hay en unaruta que va de izquierda a derecha, se obtienen las fechas de iniciación mástempranas. Por ejemplo, si se suman los 14 días de la “actividad a”, los 14días de la “actividad e” y los siete días de la “actividad d”, se sabrá que lafecha más temprana para iniciar la “actividad f’ es en 35 días. Con losprogramas de computación puede hacerse este mismo cálculo, que proveeinformación valiosa para el manejo del proyecto.

Para calcular la fecha más tardía en que puede iniciarse cada actividad (yque el proyecto se mantenga dentro de los limites de tiempo) se trabaja en elgráfico en dirección contraria (de derecha a izquierda), restando del tiempototal del proyecto los tiempos de cada actividad. Por ejemplo, dijimos que laruta crítica de este proyecto era de 49 días. Restándole los dos días de la“actividad k”, siete de la “actividad h” y el día de la “actividad f", sabremosque la fecha más tardía para iniciar la “actividad f" es en 39 días. Dado que lafecha más temprana para iniciar esta actividad es en 35 días, deducimos quesu margen de flexibilidad es de 4 días. Para las actividades implicadas en laruta crítica del proyecto del arca, estos cálculos darán cero días deflexibilidad.

Para un mejor manejo del proyecto, puede obtenerse información útilhaciendo estos estimativos para todas las actividades del diagrama.Ciertamente, estos cálculos pueden resultar tediosos y consumir muchotiempo. Afortunadamente hay programas que son de gran ayuda y sobreellos hablaremos en breve.

Lo mismo que con el gráfico de barras, el diagrama de flujo puedeactualizarse permanentemente para que refleje el progreso real del proyecto.Esto es muy importante para determinar cómo los cambios que se haganafectarán el tiempo total de realización y para manejar las interacciones quese presentan entre varias personas o departamentos.

Cómo poner al día los proyectos cuando se presentan retrasos

Los gráficos de barras y los diagramas de flujo también son muy útiles paraenderezar los proyectos cuando ha habido retrasos. Por ejemplo, laflexibilidad de una ruta particular podría indicar que hay recursossubutilizados Algunas veces estos recursos pueden trasladarse a la ruta máslarga para acelerarla, pero hay que cuidarse de no hacer tantos traslados derecursos que conviertan en crítica una ruta no crítica. Es claro que en el

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proyecto del arca de Noé hay flexibilidad en la ruta de “clavar la cubierta”(véase figura 4.4). Probablemente, si se presentan problemas, las personasque trabajan en esa actividad podrían ayudar a construir las habitaciones.

Otra manera de llevar los proyectos a su curso inicial es desplazando lostiempos sobrantes hacia el comienzo, la mitad o el final de una actividad. Porejemplo, Noé pudo haber conseguido los animales al principio y dejarloslistos. De esta manera, los encargados de buscar los animales podíanayudar en otras rutas del proyecto. Claro está que para regresar al programade trabajo inicial pueden asignarse horas extras, hacer más traslados osubcontratar parte de las 11 labores, pero también es necesario revisar loscostos a fin de mantenerlos bajo control. Aquí la clave es utilizar los gráficosde barras y los diagramas de flujo para analizar las diferentes alternativas.Siendo creativo y discutiendo sobre “¿qué pasaría si hiciéramos esto así?”,pueden utilizarse los gráficos de barras y los diagramas para analizar estasopciones y devolver el proyecto a su programa de trabajo inicial, peromanteniéndolo dentro del presupuesto y cumpliendo con las normas decalidad.

Reseña sobre programas de computación

Como es de imaginar, la planeación, la modificación, la realización de planesde contingencia y la actualización de un proyecto complicado resulta másfácil si puede utilizarse un programa computarizado de administración deproyectos. Sin embargo, es importante aceptar que un computador no puedehacer el trabajo descrito en las reglas uno, dos y tres. No puede fijar metas uobjetivos, ni puede definir puntos de control, actividades, relaciones, nirealizar estimativos de tiempo. El equipo del proyecto o el contingente detrabajo deben hacer esto antes que el computador pueda diagramar (diseñar)un programa de trabajo útil. Y para proyectos sencillos probablemente no Nvalga la pena recurrir al computador.

El programa de computador para proyectoses solamente una herramienta; no puede

pensar por usted.

Una vez que usted ha decidido usar un programa de computador (como lohace la mayoría de gerentes de proyectos), ya se habrá introducido en elproceso de seleccionar el que más le convenga entre los centenares que seencuentran actualmente en el mercado. Para hacer una selección efectiva,primero necesita saber qué es lo que quiere que haga el programa. Porejemplo, ¿necesita que diseñe gráficos de barras y diagramas de flujo? ¿Quétipo de informes quiere que produzca? ¿Quiere que el paquete le maneje las

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asignaciones de presupuesto y los recursos? ¿Quiere que le ponga los datosen un calendario? ¿Qué tan fácil debe ser el manejo del paquete? ¿Tienenbuena reputación los productores y distribuidores del programa?

Segundo, debe asegurarse de que el paquete pueda realizar al menos lassiguientes funciones:

1. Que permita desarrollar y cambiar fácilmente los gráficos de barras ydiagramas de flujo del proyecto y que muestre la ruta crítica.

2. Que permita visualizar los gráficos en la pantalla, antes de imprimirlos, yque puedan leerse con facilidad.

3. Que permita combinar la información de recursos y presupuesto en elarchivo del proyecto y obtener así informes útiles.

4. Que permita ligar el plan del proyecto a un calendario real, con espaciospara los feriados y los fines de semana.

5. Que dé la voz de alerta cuando algún individuo o grupo de trabajo esténsobrecargados, así como cuando se cometan errores de lógica en lasrelaciones de dependencia que se plantean en el diagrama de flujo.

6. Que permita construir escenarios del tipo “¿qué pasaría si...?” de talmanera que puedan elaborarse planes de contingencia y hacer lasmodificaciones que se vayan necesitando.

7. Que permita introducir información del progreso a medida que éste sedesarrolla, de tal manera que pueda actualizarse el plan y compararlo con losavances reales.

8. Que tenga un buen archivo de demostración para permitir ver lo que elprograma puede hacer, y que además tenga un manual fácil de usar.

Tercero, haga ensayos con el paquete de un proyecto ya terminado. Dejeque él lo convenza de su utilidad. Sobre todo, recuerde que el programa delcomputador, con sus informes y archivos es tan sólo una herramienta queayuda a manejar el proyecto. El computador no puede hacerlo por uno. Esees el trabajo que debe realizarse.

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Resumen. Regla número 4:Ilustre gráficamente el programa de trabajo

1. Dos métodos comunes y eficaces, utilizados para elaborar planes deproyectos y mantenerlos dentro del programa de trabajo, son los gráficos debarras y los diagramas de flujo.

2. Los gráficos de barras proveen una rápida visión general del proyecto ypermiten que los miembros del equipo puedan supervisar fácilmente susavances.

3. Los diagramas de flujo son más complejos que los gráficos de barras.Ayudan a identificar y a manejar el flujo secuencial de las actividades críticasde un proyecto.

4. Trabajando con gráficos de barras y con diagramas de flujo usted puededesarrollar un plan efectivo de proyecto. Si usted continúa empleándolosdurante el desarrollo del proyecto, facilita la llegada a la meta dentro deltiempo previsto, cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidadexigidas.

Ahora bien, el hecho de que ya se ha elaborado el plan y se le ha dadocomienzo no significa que ya se haya hecho todo el trabajo. El plan y elprograma de trabajo no son el resultado final del proyecto, solamente sonmedios para lograrlo. Es necesario tener un director que lleve el proyectohasta la línea final. Hay que llevar el proyecto hasta la meta final, a vecescon tropiezos, en medio de grandes atafagos y utilizando métodosrudimentarios y de avanzada. La capacidad y visión requeridas para lograrloexitosamente se condensan en las seis reglas siguientes, que lo convertiránen un director de proyectos.