www.steria.no 13.04.23 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt1

www.steria.no

Plan for ettermiddagen

15.30 Velkommen v. Renny Bakke Amundsen DND 15.35 Vi setter scenen; deltakernes egne erfaringer 15.50 Konkrete erfaringer med endringsmotstand i

ulike prosjekter, og hvordan dette ble håndtert.  Stein  D. Wesenberg, TRI Consulting

16.15 Pause 16.30 Hvordan takle endringsmotstand? 

Gjennomgang og dialog om løsninger og fallgruver v. Erlend Vestre og Mona Skaret,Steria

17.30 Videre oppfølging fra Dataforeningen?Diskusjon og avklaring om veien videreRenny Bakke Amundsen, DND

13.04.23 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt2

www.steria.no

Diskusjonen startet på LinkedIn

13.04.23 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt3

www.steria.no

Hva har dere tatt opp i diskusjonen:

Uventet/ventet motstand

Eierskap og forankring

Roller: kunde/ leverandør/ bestiller

Krav til gjennomføring Involvering av linja Linjeressurser

Prosjektledelse Prosjektplanlegging Scope Interessenter og -

analyse Stegvise metoder Kunnskap og

motivasjon

www.steria.no

Diskusjonen kan ses i forhold til to dimensjoner:

Forebygge

Håndtere

Organisasjon Prosjekt

Eierskap og forankring

Roller

Krav til gjennomføring

Involvering av linja

Linjeressurser

Prosjektledelse

Prosjektplanlegging

Scope

Interessenter og -analyse

Kunnskap og motivasjonProsjektledelse

www.steria.no

www.steria.no

www.steria.no

www.steria.no

www.steria.no

www.steria.no

www.steria.no

www.steria.no

www.steria.no

www.steria.no

Konklusjon

Vi er mennesker – som ofte er styrt av følelsene våre

www.steria.no

Reaksjoner på endring

Eks:▬ Du bor i en leilighet i Oslo, og parkerer bilen din i gaten utenfor

leiligheten▬ Du skal ut og reise og har pakket kofferten og er på vi ut. Du går ned

trappen med den sorte kofferten i hånden ▬ Du går i retning av der du parkerte bilen din. Når du er kommet frem

oppdager du at bilen ikke står parkert der du parkerte den i går▬ Bilen din er borte. Hvordan reagerer du? ▬ (Første du gjør er å se deg rundt, ”det er ikke sant” ”hvor er den?”)?▬ (Inne i hodet ditt tenker du ”den kan da ikke være stjålet”,)? hvordan

handler du?▬ Går rundt å ser etter bilen

En vanlig reaksjon er å benekte at bilen er borte …

www.steria.no

Hvorfor benekter du det som skjer?

Endringen kom brått på Du har ikke vert med å velge endringen Det er ikke kjørt noe prosess i forkant ift. påvirkning Du ser ikke behovet for endringen

Resultat: Benektelse – ”du stritter i mot” Du viser annen tydelig endringsmotstand

Overføringsverdi til innføring av IT systemer?

www.steria.no

Håndtere endringsmotstand

Kuebler-Ross, 1969: Conner, 1992

Paralysert

Benektelse

Sinne

Forhandle

Deprimert

Testing

Aksept

Aktiv

Passiv

www.steria.no

Hva er komplekse IT systemer?

Komplekse IT systemer: ▬ IT systemets beskaffenhet

▬ Eks.: ERP-systemer, Billettsystemer ▬ Forhold som øker kompleksiteten ved en innføring av IT- systemer:

1. Historikk 2. Geografisk spredning3. Organisasjonens størrelse4. Høyt konfliktnivå5. Organisasjonens IT kompetanse 6. Sterke ulike faggrupper 7. For mange endringer samtidig

www.steria.no

Noen eksempler:

1. Motvilje mot noe vi har prøvd før2. Helse Nord, tre nordligste fylker

Få spredd budskapet til hele organisasjonen

3. Når 8 divisjoner får det bedre med SAP,mens den 9. divisjonen får det verreHvordan selger du inn endringen?

4. Mellomlederne som mister makt, men som du er avhengig av i en periode

5. Manglende evne / vilje mot å være med – for høy terskel

6. Kan ikke være med – jeg skal redde liv7. Svekket endringsevne

- Alt for mange prosjekter kjøres parallelt

www.steria.no

© Steria

Hvordan håndtere endringsmotstandi IT og omstillingsprosjekter?

April 23, 2009

Standish Group report :

44% of projects were challenged 24% of projects failed

www.steria.no

Endringsmotstand for viderekommende……på 60 minutter

Hvordan vende motkrefter til drivkrefter? Hvordan oppstår motstand? Uunngåelig motstand

eller nyttige problemer? Hvordan takle ulike

typer endringsmotstand? Hvordan skille mellom

sutring og sunn skepsis?

www.steria.no

OrganisasjonskulturVerdier og holdninger

OppgaveløsingIntern samhandling

Hverdags-læring

Samhandling med kunder

Belønningssystem

Makt-forhold

Organisering

Formelle planer,

Kurs/opplæring

Støtteverktøy

Utforming av lokaler

Endring?

www.steria.no

Vi slurver ofte med forankringen, og vi slipper endringsprosessen for tidlig…

EnddringPlanlegge og utvikle

Sørge for varig endring

Tid

Resultater

Initiere Ta i bruk

www.steria.no

Lytt til interessentene tidlig

| 13/04/23 Steria Academy – Konsulentskolen - Rolledagenp27

www.steria.no

Sagt om endring:

”Folk er konservative og lite endringsvillige”

”Endring skaper usikkerhet og angst”

”Avdelingene beskytter sine egne interesser”

”De ansatte forstår ikke at vi må endre oss for å overleve”

www.steria.no

For å lykkes med endring må drivkrefter og motkrefter håndteres

Bedrifteni dag

Drivkrefter Motkrefter

Ingen opplevelse av krise”Vi kan jo bare fortsette som før”

Realistiske planer

Ledelsen støtter prosjektetmed ord og handling

God opplæring

Hente ut raske gevinster

Nøkkelaktører er ikke involvert

Usikkerhet / tap av makt

Dårlig kommunikasjon

Bedrifteni morgen

Endringsprosess /Innføring av nytt system

www.steria.no

Motstand kommer i ulike farger og fasonger…

Åpen motstand Prøvd før Mangler info. Brannslukking Nok en fiks idé

Skjult motstand Abdisering Maktlekkasje Dobbel-

kommunikasjon Lip-service

www.steria.no

”Dette har vi prøvd før. Det virket ikke i 2003 heller”.

Prøvd før - argumentet

Kan møtes ved å skille mellom:

1.Selve ideen / tiltaket

2.Forutsetninger for å lykkesOrganisasjonenTeknologien

3.Hvordan tiltaket gjennomføresGjennomføringsmodellHvor mye ressurser er satt avHvem sitter i førersetet

www.steria.no

p34

”Vi har ikke nok informasjon til å ta stilling til dette nå. Vi trenger en grundigere analyse”

Bedre informasjonsgrunnlag er vel og bra,men analyse kan også gi paralyse

by andercismohttp://www.flickr.com/photos/andercismo/2349098787/

www.steria.no

”Vi kan ikke delta i arbeidet med ny selvbetjenings-løsning akkurat nå. Vi ligger langt bak målene i serviceerklæringen og er nødt til å komme ajour med saksbehandlingen”.

Brannslukking

Vi forteller hva som skal skje,

men glemmer å forklare hvorfor

www.steria.no

p36

”Nok en fiks idé som ikke vil funke i praksis”

Nøkkelaktører mener tiltaket er dårlig (begrunnet)Mange prosjekter ER dårlig begrunnet. Vi beskriver krav til løsningen, ikke hvilke problemer vi skal løse! .

Hvordan skille mellom sutring og sunn skepsis?

www.steria.no

Skjult motstand

Abdisering: Toppledelsen er passiv.Kan være bevisst, men er oftest ubevisst.

Maktlekkasje: Ledere overprøver ansvarsforhold som er delegert. Kan være bevisst, men oftest ubevisst.

Dobbelt-kommunikasjon: Endring omtales som viktig, men nedprioriteres i praksis. Kan være både bevisst og ubevisst.

Lipservice: Toneangivende ledere jatter med, men følger ikke opp.Oftest bevisst, men handler ikke nødvendigvis om illojale mellomledere.

www.steria.no

© Steria

Oppsummering

13.04.23 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt38

www.steria.no

Implementering og riktig bruk

Kvaliteten på IT- systemet + Eierskap, kunnskap

og motivasjon hos de involverte =

Det hjelper lite å kjøpe et nytt IT-system hvis de ansatte ikke kan, vil eller vet hvordan de skal bruke det

For å lykkes med IT-prosjekter, må også denmenneskelig endringen håndteres systematisk

www.steria.no

Endringsmotstand handler om åhåndtere andre menneskers følelser

Dine egne erfaringer og følelser er relevante

Triste by Arwen Abendsternwww.flickr.com

www.steria.no

Motstand er sosiale krefter som virker mot prosjektet ditt for øyeblikket

Alt som trengs er retningsforandring!

A sudden change of directionby Robert Lzwww.flickr.com

www.steria.no

Det er uansett DU som er synderen!

Heldigvis trenger du motstand for å lage tiltak som virker.

Finger pointed at you…by by Jamie McKerralwww.flickr.com

www.steria.no 13.04.23 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt43

Takk for oppmerksomheten