Gerenciamiento en la Era Global

Por Gabriel Nicolaievsky Gerente General

Thinking Net Group

INTRODUCCIÓN: No es posible llegar a conocer los valores, actitudes, ideas y normas por las que se rige la gente de otros países sin moverse del propio país, limitándose a leer libros y a ver CNN. El Gerente del siglo XXI deberá ser mucho más internacional que el de la época posterior a la segunda guerra mundial. Al nuevo Gerente no le bastará el nombramiento, sino que tendrá que ganarse a pulso un lugar entre sus colegas de todo el mundo. Hoy las empresa buscan Gerentes con experiencia, flexibilidad, capacidad de adaptación y de reconocimiento de las culturas de otros países. Un gestor de estrecho criterio en lo “étnico” no debería solicitar un puesto de trabajo en otro país o que implique trabajar con gente de otras culturas, ya que está claro que se ha quedado atrás en sus ideas. GLOBALIZACIÓN: Interdependencia entre las redes de transporte, distribución, comunicaciones y de las redes económicas internacionales. La evolución de la empresa que pasará a ser fundamentalmente nacional a orientarse más globalmente, exigirá nuevas ideas y nuevas técnicas de gestión. Podemos decir que las empresas han pasado en los últimos cincuenta años por tres fases: 1. Nacional, 2. Internacional, 3. Multinacional. Y que hoy están ingresando a una cuarta fase que podemos denominar Global. La capacidad de diagnóstico de las necesidades de los clientes, la gestión de transacciones interculturales, la de los equipos multinacionales y la creación y gestión de eficaces alianzas globales reviste la máxima importancia para alcanzar el éxito en la cuarta fase. GESTIÓN INTERCULTURAL: La gestión intercultural supone estudiar el comportamiento de las personas que trabajan en organizaciones del mundo entero.

Dicho estudio describe el comportamiento de las organizaciones en distintos países y culturas, compara ese comportamiento y trata de comprender y mejorar las interacciones y el comportamiento de los compañeros de trabajo, clientes, proveedores y socios en las distintas alianzas en distintos países y culturas. La gestión intercultural trata de ampliar el estudio de la gestión nacional para incluir en él consideraciones globales y multiculturales. CONOCIMIENTOS ESTRATÉGICOS DE CARÁCTER GLOBAL: Todo Gerente que opere en un entorno laboral en permanente cambio en el mundo entero necesitará tener al menos ideas básicas sobre las relaciones internacionales y temas foráneos, por ejemplo, sobre mercados financieros mundiales, derecho internacional y movimientos en los tipos de cambio. Deberá entender las economías globales de escala, la ética laboral de sus empleados y la política y procedimiento del país anfitrión si quiere formular estrategias factibles, justas, lícitas y eficaces. Por lo tanto deberá existir una mayor sensibilidad cultural, que se logra mediante estudio, capacitación e instrucción. Precisará formas distintas de dirigir a las personas y por sobre todo deberá tener la capacidad de reconocer y respetar las diferencias culturales. Es así que para que la organización esté segura de que el sistema que excelentes resultados produce en su país se pueda aplicar o modificar para que sirva en otro es necesario trabajar en equipo. Estos equipos no deben minimizar ni ignorar las diferencias culturales. Los miembros de los mismos deben ser concientes de sus propios estereotipos y no permitir que estos afecten ni a sus expectativas ni a sus actos. También es preciso que los equipos no permitan que una cultura desempeñe un papel dominante (diferencias de poder entre los miembros de las distintas culturas). Los Gerentes deben distribuir el poder de acuerdo con la capacidad de cada miembro del equipo para realizar la tarea y nunca según ideas preconcebidas de relativa superioridad cultural. En general el management se basó durante años en la Teoría X de McGregor, es decir una supervisión muy de cerca, generadora de poca autonomía y centrada en premiar al bueno y castigar al malo. Sin embargo hoy en día se espera que los líderes sean creativos y demuestren inventiva a la hora de diseñar organizaciones y puestos de trabajo. Tengan gran tolerancia con respecto a la ambigüedad y por último demuestren capacidad para coordinar las interdependencias que se dan entre finanzas, marketing, gestión de operaciones y recursos humanos.

HISTORIA Y CULTURA Es importante recodar que la cultura de la organización es siempre consecuencia de la cultura nacional la que afecta luego a los valores, actitudes, ideas, normas y objetivos vigentes en el lugar de trabajo. Es de esta manera que a pesar de que se suponga que una empresa multinacional genera una cultura corporativa, esta siempre estará cruzada por la cultura de cada una de las naciones donde la empresa establezca sus filiales y la forma particular en que los habitantes de dicho país la interpreten. Son muchos los aspectos culturales que diferencian a las distintas culturas. Todos pueden influir sobre el comportamiento y dar lugar a malos entendidos, desacuerdos o provocar conflictos. En la investigación llevada a cabo por el investigador holandés Geert Hofstede, en las oficinas de IBM en cuarenta país y en la que logró 116.000 respuestas, se pudieron identificar cuatro dimensiones explicatorias de las diferencias y analogías entre culturas, a saber: evitar cualquier incertidumbre, masculinidad/ feminidad, individualismo/ colectivismo y distancia del poder. Analicemos cada una de ellas:

1. EVITAR LA INCERTIDUMBRE: Dimensión relacionada con hasta que punto las personas se sienten cómodas en situaciones ambiguas, así como con la incapacidad para predecir con precisión los acontecimientos futuros. Las personas con escasas posibilidades de escapar a la incertidumbre se sienten cómodas aunque el futuro sea incierto. Viven el día a día y para ellas el número de normas debería ser el menor posible y aquellas que no se pueden observar deben cambiarse o simplemente suprimirse. Por el contrario las personas con un alto índice de no soportar la incertidumbre o dicho de otro modo de evitarla a toda costa, no se sienten cómodas si no saben lo que pasará con ellos en el futuro. Para dichas personas la incertidumbre que supone la vida diaria es sentida como una amenaza que hay que evitar siempre, por consiguiente llevar vidas estables o seguras es muy importante para dichos sujetos.

2. MASCULINIDAD/ FEMINIDAD: Un elevado índice de masculinidad en una

cultura indica agresión, dominio e independencia en la misma. Por el contrario una cultura altamente femenina se caracteriza porque hay interdependencia, compasión y las opiniones son más emocionales. Por consiguiente en culturas masculinas se deben establecer claras diferencias en los papeles correspondientes a ambos sexos (los hombres

deben dirigir y las mujeres seguirlos) en ellas la ambición y la agresividad son los motivos que determinan el comportamiento. En cambio en culturas más femeninas los papeles desempeñados en la sociedad son más fluidos y flexibles, en ellas es deseable lograr la igualdad de oportunidades entre los sexos. Por otro lado es importante señalar que en dichas culturas la calidad de vida es más importante que el rendimiento personal y que cualquier otro logro visible (material).

3. INDIVIDUALISMO/ COLECTIVISMO: El individualismo destaca la

consecución de objetivos, necesidades y éxitos personales. El colectivismo por su parte persigue las necesidades de satisfacción y rendimiento del grupo. Para las culturas individualistas el “yo” es más importante que el “nosotros”. El éxito es un logro personal. La productividad de las personas es mayor cuando están solas. Para las culturas colectivistas, por el contrario, el “nosotros” es más importante que el “yo”. Todo miembro de una sociedad debe pertenecer a un grupo que garantice el bienestar de sus miembros a cambio de su lealtad y sacrificio ocasional.

4. DISTANCIA AL PODER: Dimensión que se refiere al punto hasta el cual los

miembros de una sociedad aceptan la existencia de influencias de poder y posición entre ellos.

En las culturas donde existe una pequeña distancia al poder sus miembros entienden que la distancia entre superiores y subordinados debe hacer a los primeros accesibles a los segundos. El empleo del poder en sí mismo no es ni bueno ni malo; que sea bueno o malo depende de para qué se use y qué consecuencias produzca dicho uso. Por el contrario en cultura con distancias grandes al poder, quienes lo detentan parecieran tener derechos y privilegios especiales; por consiguiente superiores y subordinados deben entender que son personas diferentes.

En las cuatro dimensiones nombradas los países de Sud América, participantes de la investigación, registran los siguientes índices: País Elusión a la

incertidumbre Masculinidad/ Feminidad

Individualismo/ Colectivismo

Distancia al Poder

Argentina 86 56 46 49 Brasil 76 49 38 69 Chile 86 28 23 63 Colombia 80 64 13 67 Perú 87 42 16 64 Venezuela 76 73 12 81 Como se puede observar todos los países de la región tienen poca tolerancia a la incertidumbre. En cuanto a la segunda dimensión Venezuela es la cultura más masculina, seguida por Colombia y Argentina, siendo Brasil, Chile y Perú culturas más femeninas. Toda la región es más colectivista, aunque es Argentina la que presenta un menor índice en esta dimensión, doblando a Chile y cuadruplicando a Colombia, Perú y Venezuela. Con respecto a la distancia al poder, el país con menor distancia es Argentina, con alrededor de 20 puntos menos que el resto, salvo en el caso de Venezuela donde la distancia se empina por sobre los 30 puntos. Para tener una medida comparativa con países desarrollados presentamos a tres de los mismos con las cifras obtenidas: País Elusión a la

incertidumbre Masculinidad/ Feminidad

Individualismo/ Colectivismo

Distancia al Poder

USA 46 62 91 40 Gran Bretaña

35 66 89 35

Japón 92 95 46 54 TRANSICIONES INTERCULTURALES Empresa Multinacional: Empresa con operaciones en distintas naciones, pero que considera que cada una de ellas es una empresa relativamente independiente. Empresa Global: Empresa estructurada de modo que ignora las fronteras nacionales. Contrata a los mejores con independencia de su nacionalidad. En este momento estamos atravesando un momento de fuerte cambio con la globalización. El etnocentrismo, que aún es muy marcado en algunas empresas tradicionales, antiguas o de gran tamaño, comienza a ser hoy un disvalor.

Hoy el hecho de que un Gerente haya logrado triunfar en su país puede que no lo suponga en lo absoluto que lo logre en un país extranjero. Una de las principales causas en las tasas de fracaso tiene que ver con la causa de suponer que altas competencias técnicas aseguran el éxito y a no prestar la debida atención a otros factores más importantes a la hora de seleccionar Gerentes para exportar. Por consiguiente es dable de pensar que las gestiones compartidas, entre las distintas culturas actuando como socios estratégicos y no como una dominadora de la otra permitirán predecir situaciones exitosas. Es importante tener en cuanta que un Gerente expatriado, al igual que cualquier persona que se debe incorporar a una cultura distinta a la suya pasa por lo que se denomina el Ciclo de Choque Cultural, el que supone tres fases:

1. Fascinación 2. Frustración 3. Adaptación

Conocer este ciclo y acompañarlo de acciones que amortigüen sus efectos es una de las principales llaves para una acción Gerencial exitosa.