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GESTÃO DE EQUIPES
MASTER EM COMUNICAÇÃO E MARKETING
PRIMEIRA DIMENSÃO: A EQUIPE PERCEBIDA DE LONGE
SEGUNDA DIMENSÃO: A EQUIPE OBSERVADA DE UMA POSIÇÃO INTERMEDIÁRIA
TERCEIRA DIMENSÃO: A EQUIPE VISTA DE PERTO
Foco : Emoção Teoria: Psicodinâmica Como desenvolver a equipe ?
Motivação e construção de confiança; Gerenciamento dos afetos e conflitos
Foco : Ação Teoria: Sistemas sociais abertos Como desenvolver a equipe ?
Processos de TransiçãoProcessos de Ação
Foco : ComunicaçãoTeoria: Sistemas sociais auto-referenciados Como desenvolver a equipe ?
Paradoxos e contradições
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• Competências• Liderança
A EQUIPE PERCEBIDA DE LONGE
A EQUIPE OBSERVADA DE UMA POSIÇÃO INTERMEDIÁRIA
A EQUIPE VISTA DE PERTO
COMPETÊNCIAS
LIDERANÇA
Comunicação
Ação
Emoção
Projeto de lançamento de produto
Projeto de nova campanha
Projeto de pesquisa
Projeto de modificação de marca
CENÁRIO AMPLOPós-Modernidade
• Mundo líquido• Relações marcadas pela ausência de
peso • Rapidez da troca de informações • Produtos que ficam obsoletos antes do
prazo de vencimento • A incerteza radicalizada em todos os
campos da interação humana• Falta de padrões reguladores precisos e
duradores
Zygmunt Bauman
Analistas Simbólicos
• Autoridade e poder tornaram-se menos marcantes, pois o que vale é a retórica e sedução
• Qualquer arranjo é temporário e descentralizado.
• Analistas simbólicos são profissionais que identificam e solucionam problemas pela manipulação de símbolos.
• Alta intensidade de abstração
Thomas Wood Jr.
Qual a teoria mais explicativa para atuação dos grupos de trabalho nesta nova realidade?
• Pensamento orientado para a complexidade (sistema como abstração teórica-metodológica)
• Sistemas sociais servem para diminuir a complexidade da sociedade
• Evoluem por diferenciações : auto referência e autopoiese
• Circularidade e ecologia das ações• O foco da atenção é a comunicação • Apenas informações funcionais são aproveitadas
A EQUIPE PERCEBIDA DE
LONGE
Paradoxo
São percepções polarizadas da realidade. Apresentam lógicas opostas : é impossível guardar o bolo e comê-lo ao mesmo tempo. Isto gera tensões nos indivíduos e grupos que não permite tomadas de decisão e gera a falência da própria escolha .
Há, no entanto, uma ligação entre essas posições (“dupla vinculação” ou “unidade de contrários”) que formam um círculo vicioso ou paralisia.
ContradiçãoAo contrário do paradoxo, a contradição simples gera tensões, mas não gera paralisia e permite escolhas. Ao acontecer uma escolha, obviamente há ganhos e perdas A escolha, então, é logicamente possível.
COMO DESENVOLVER A EQUIPE PARA LIDAR COM OS DESAFIOS COLOCADOS NO CENÁRIO ?
o Fronteiras : onde começa e onde termina a organização e o grupo ?
o Observação: a tensão executar ou perceber e refletir.
o Clareza: pressão pela execução e a necessidade de obter informações confiáveis rapidamente.
o Confiança: esforço para construir relacionamentos em um ambiente turbulento de tempo comprimido e tarefas descontínuas .
o Riscos : Devem correr riscos nas decisões, mas dependem do planejamento e de normas
o Criatividade: conflito entre seguir padrões e criar coisas novas.
o Autoridade: a tensão entre seguir a hierarquia ou tomar decisões por risco próprio.
o Dependência: buscam se auto-organizar, mas dependem da hierarquia e do controle
o Orientação Temporal : as ações lidam com o urgente no curto prazo ou com o importante no longo prazo ?
o Aprendizagem: Execução eficiente ou aprender cada vez mais.
PARADOXOS QUE A EQUIPE DEVE CONFRONTAR
Tanure, Evans e Pucik (2007) alertam que, se no passado os movimentos entre essas dualidades eram lentos, hoje eles se intensificam, saltando de um extremo ao outro muito rapidamente, em função das demandas ambientais. Tem-se que entender que esses opostos se explicam como paradoxos, não consistindo uma questão de escolha por um ou por outro, mas sim em dualidades que precisam ser reconciliadas e equilibradas constantemente.
CENÁRIO INTERMEDIÁRIO
DISPERSÃO • Organizacional : organograma, funções, tercerização, etc• Geográfica : tempo, distância, linguagem, etc • Pessoal (cultural, formação, experiencia, diversos atores
envolvidos,etc)• Prioridades nas ações e decisões
LIMITAÇÕES • Tempo • Pessoas• Suporte• Procedimentos
Qual a melhor teoria para lidar com a atuação dos grupos de trabalho neste ponto de observação ?
• Organização e equipe são vistas como processos • O foco da atenção é a ação• A equipe processa informações para alcançar seus
objetivos• As demandas do ambiente são resolvidas através
de um processo coordenado, combinando seus recursos cognitivos, afetivos e comportamentais.
A EQUIPE OBSERVADA DE UMA POSIÇÃO
INTERMEDIÁRIA
10
Trabalho em EquipeO GRUPO DE TRABALHO COMO SISTEMA ABERTO
INSUMOS
Tarefas
Metas, Recompensas, Recursos
Tecnologia
Diversidade entre os membros
Tamanho do grupo
Ambiente Físico
INTERMEDIÁRIOS
PROCESSO DO GRUPO
Processamento cognitivo, verbal e comportamental
RESULTADOS (EFETIVIDADE)
Desempenho da Tarefa (Realização da meta)
Manutenção do Recursos Humanos (satisfação dos membros)
PROCESSOS ATIVIDADES
Processos de Transição (processamento cognitivo)
Análise da missão, formulação e planejamento
Especificação dos objetivos
Formulação das estratégias
Mecanismos de coordenação
Processos de Ação (processamento comportamental )
Monitoração do processo em direção aos objetivos
Monitoração dos sistemas
Monitoração da equipe e comportamento de backup
COMO DESENVOLVER A EQUIPE PARA LIDAR COM TAIS DESAFIOS ?
Objetivos claros (o que queremos realizar?)
Atributos dos integrantes (formação, experiência , capacidade técnica e disposição das pessoas )
Função dos integrantes (quem é o responsável pelo quê?)
Comunicação (como informaremos uns aos outros aquilo que precisamos saber?)
CENÁRIO PRÓXIMO
Qual a melhor teoria para lidar com a atuação dos grupos de trabalho neste ponto de observação ?
• Dificuldade de obter um propósito comum.• Ausência ou pouco feedback• Ambivalência• Interdependência • Dificuldade na expressão dos afetos• Desconfiança • Potencialidade de Conflito• Relações de poder
• O foco da atenção deve ser as emoções
• Pressuposto da abordagem psicodinâmica : conflitos individuais, ou na equipe, devem ser superados para que o desempenho aconteça
A EQUIPE VISTA DE PERTO
Forming
MODELO DE DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS DE TUCKMAN
Storming
Norming
Performing
MODELO DE DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS DE GERSICK
• Motivação e construção de confiança
• Gerenciamento dos afetos
• Gerenciamento de conflitos
COMO DESENVOLVER AS EQUIPES ?
O Feedback é a base de todas as relações interpessoais.
É o que determina como as pessoas pensam, como se sentem,
como reagem aos outros e, em grande parte, é o que determina
como as pessoas encaram suas responsabilidades no dia-a-dia.
O Feedback é a base de todas as relações interpessoais.
É o que determina como as pessoas pensam, como se sentem,
como reagem aos outros e, em grande parte, é o que determina
como as pessoas encaram suas responsabilidades no dia-a-dia.
FeedbackFeedback
19
COMO SE PROCESSA A COMUNICAÇÃO NO TRABALHO EM EQUIPE
OPINIÕES
SENTIMENTOS
FATOS
PRECONCEITOS
ATUALIZAÇÃO DE VALORES
DESGASTE EMOCIONAL
O X O
O X F
O X S
REFORÇA O PRECONCEITO
VIVER AUTENTICAMENTE
RESSENTIMENTO
S X F
S X S
S X O
ATUALIZAÇÃO DE VALORES
CONSTATAÇÃO DA REALIDADE
FICAR ATENTO
F X O
F X F
F X S
20
CONTINUUM DE MATURIDADE-IMATURIDADE DO INDIVÍDUO (Chris Argyris)
Imaturidade Maturidade
Passivo
Dependente
Comporta-se de poucas maneiras
Interesses casuais e superficiais
Perspectiva limitada de tempo
Posição Subordinada
Falta de consciência do “eu”
Ativo
Independente
Comporta-se de muitas maneiras
Interesses mais intensos e profundos
Ampla perspectiva de tempo
Posição igual ou superior
Consciência e controle do “eu”
COMPETÊNCIAS
CH. OPER. CH. MÉDIA ALTA CHEFIA
Adaptado de Hersey & Blanchard,1969
COMPORTAMENTAIS
TÉCNICAS
CONCEITUAIS
ÁRVORE DAS COMPETÊNCIAS
É agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados positivos.
Conjunto de informações que a pessoa armazena e lança mão quando precisa.
Conjunto de valores, crenças e princípios, formados ao longo da vida, e que determinam nossas atitudes.Fonte: Adaptado de Herbert Kellner
CARGO
DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS
BÁSICAS
DEFINIÇÃO DECOMPETÊNCIAS CRÍTICAS/
DIFERENCIADORAS
COMPETÊNCIASDO NEGÓCIO
COMPETÊNCIAS DA EMPRESA
DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS
GERENCIAMENTO X LIDERANÇA Entendemos Gerenciamento como a competência em lidar com recursos (financeiros,
materiais tecnológicos...) de qualquer natureza, visando a obtenção de resultados empresariais
Organiza recursos
Cria estratégias de implementação da
visão; desenvolve os planos, as etapas,
metas
A Gerência atua no presente
“apagando o incêndio” do passado
Transforma a “visão” numa idéia a ser
perseguida, desejada, querida por aqueles
que nela atuam
Influencia pessoas para obter resultados
A Liderança atua no presente, mantendo a
visão do futuro
Liderança Gerenciamento
Concebemos Liderança, como a competência de exercer a influência sobre as pessoas, não somente em relação ao que pensam, mas também como pensam e sentem
A imagem internacional de um líder efetivo :
(a) ser inspirador para os demais (b) ter integridade (c) ser visionário sobre o caminhoa seguir (d) estar orientado para umdesempenho efetivo (e) atuar como um integrador e colaborador de equipes (f) ser decidido e administrativamente competente;(g) e ser diplomático.
PESQUISA : LIDERANÇA FATOR DE COMPETITIVIDADE
O Projeto GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Project) é um programa de pesquisa global (62 países) coordenado pelo Dr. Robert House da Wharton University of Pennsylvania e no Brasil pela prof. Betânia Tanure e Roberto Duarte.
Objetivo : examinar as inter-relações entre a cultura social, a cultura e práticas organizacionais e a liderança organizacional.
Resultados das características e comportamentos desejáveis no líder brasileiro (pesquisa com 287 executivos)
Características desejáveis : Integridade, orientação para o desempenho, (médias entre 5 e 7) inspirador, visionário, coletivista, metódico, decidido, diplomático, equânime e consciente do status
Características medianamente desejáveis Carismático, humanitário e burocrático (médias entre 3 e 5)
Características indesejáveis Salvador de aparências, individualista, (médias entre 1 e 3) egocêntrico e autocrático
LÍDERCompartilhamento da VisãoDifusão dos valores e princípiosAlinhamento das pessoasFonte de motivação e inspiração
TREINADORDesenvolvimento de pessoas Construção de relaçõesArtífice do ambiente de trabalhoPromoção de inovações
GERENTEPlanejamentoOrganização/ gestão recursosControle e solução problemasCoordenação e decisãoFeedback
PAPÉIS
Papéis do Gestor de PessoasPapéis do Gestor de Pessoas
NAVEGADORCapacidade de conviver com a tensão, com os paradoxos. Tensão construtiva entre opostos (Tanure,2007)