Grant Thornton Magazyn PLUS - Doradztwo gospodarcze 10.2012

10/2012

Doradztwo gospodarcze

PLUS

2 PLUS

4 Mapa drogowa czy biurokracja –dylematyformalizacjizarządzania firmzarządzanychprzezwłaścicieli

8 Jeśliniewiesz,dokądidziesz, napewnotamniezajdziesz 14 Prognozyfinansowe–źródło informacjioplanachnaprzyszłość czy„wróżeniezfusów”?

18 Transformacjaprocesuzarządzania finansaminietylkodladużychkorporacji

20 Niemartwsięnazapas,myślnazapas

24 Pięćzasad,którepozwoląefektywnie zaplanowaćaudytwewnętrzny

Spis treści

Szanowni Państwo,

Przygotowaliśmy dla Państwa kolejny numer naszego czasopisma. Tym razem jest on poświęcony planowaniu w przedsiębiorstwach. Plany, strategie, budżety czy prognozy w niektórych firmach są nakazem, który musi być wykonany, w innych mają charakter wizji umożliwiającej wykrycie korzystnych i niekorzystnych odchyleń od oczekiwań. Jest jednak wiele podmiotów, które w ogóle nie stosują planowania.

W niniejszym numerze opisaliśmy zarówno techniki związane z tworzeniem planów i działaniami gwarantującymi ich realizację, jak i wpływ wielkości firm i panującej u nich kultury organizacyjnej na podejście do planowania. Wierzę, że każdy Czytelnik znajdzie tutaj interesujące treści.

A może nawet uda nam się przekonać największych przeciwników planowania, że czasami warto pomyśleć o tym, co może wydarzyć się w przyszłości?


Maciej RichterPartnerZarządzający

PLUS 3

Mapa drogowa czy biurokracja – dylematy formalizacji zarządzania firm zarządzanych przez właścicieli


Planowanie i kontrola – dlaczego prywatni właściciele tak niechętnie je wdrażają?Problem awersji do wielu powszechnych narzędzi zarządzania dotyczy firm zarządzanych przez prywatnych właścicieli. W takich jednostkach najczęściej brakuje sformalizowanej (spisanej) strategii, porządny plan finansowy jest rzadkością, nie mówiąc już o formalnym podejściu do zarządzania ryzykiem czy posiadaniu audytu wewnętrznego. Zjawisko to jest charakterystyczne nie tylko dla Polski: globalne badania Grant Thornton ujawniły, że jedynie 30% firm zarządzanych przez prywatnych właścicieli sporządza roczny plan finansowy dla celów wewnętrznych.

Większość prywatnych firm jest mała, ale czy można wytłumaczyć niechęć do planowania i kontroli wielkością przedsiębiorstwa? Na pewno częściowo, lecz nie do końca, o czym szerzej w artykule „Prognozy finansowe – źródło informacji o planach na przyszłość czy „wróżenie z fusów”?”

Wielkość nie jest podstawowym wyjaśnieniem sposobu zarządzania biznesem przez właściciela, kluczową kwestię stanowi natomiast filozofia zarządzania. Właściciel, który najczęściej tworzył firmę od zera, zna ją od podszewki, rozumie swoją branżę i zdaje sobie sprawę, dlaczego odniósł sukces. Rozwój takiego przedsiębiorstwa wynika z intuicji założyciela, jego elastyczności, umiejętności wciskania się w nowe nisze, a także z osobistego zaangażowania.

Właściciel strategię ma w głowie, finanse rozumie intuicyjnie, dbając zresztą raczej o płynność niż o rentowność. Podejmuje on ryzykowne biznesowe decyzje, ufając swojej intuicji i odpowiadając za ich skutki głównie przed sobą. Jeśli kontroluje działalność przedsiębiorstwa, opiera się na ludziach, do których ma zaufanie (najczęściej tych, z którymi uruchamiał swój biznes). Takie firmy bardzo różnią się między sobą, ponieważ odzwierciedlają cechy właścicieli, ale ich fundamenty rzadko opierają się na formalizacji i kontroli.

Niestety, same umiejętności właściciela, nawet wspierane przez jego współpracowników, nie wystarczają w sytuacji, w której:• firma„nadmiernie”sięrozwinie;• zmienisięotoczenie;• pojawiąsięnowiinteresariusze(banki,inwestorzy, giełda).

Jakich metod zarządzania, spośród opisanych w niniejszym numerze, należy używać, aby skutecznie zmierzyć się z opisanymi wyżej sytuacjami? Czy warto postępować tak samo jak w wielkiej międzynarodowej korporacji?

Koordynacja i kontrola fundamentem korporacjiW tym miejscu warto przypomnieć, na czym polega zarządzanie korporacją. Zarząd (prawie zawsze wynajęty, co najwyżej symbolicznie powiązany właścicielsko) tworu tak dużego i rozproszonego geograficznie musi mu zapewnić rentowność. Główną przewagą konkurencyjną korporacji jest efekt skali, umożliwiający koncentrację wysiłku na innowacjach w obszarze produktów albo kosztów wytworzenia. Aby zagwarantować dobrą koordynację pomiędzy poszczególnymi elementami korporacji, wdrażana jest jednolita strategia, która z reguły objaśnia dość szczegółowo, czym jest przewaga konkurencyjna i na jakim elemencie należy skupić wysiłek. Strategia opiera się zawsze na gruntownej analizie SWOT i stara się wykorzystać silne strony korporacji oraz pojawiające się szanse rynkowe.

Aby zagwarantować dobrą koordynację pomiędzy poszczególnymi elementami korporacji wdrażana jest jednolita strategia, która objaśnia dość szczegółowo, czym jest przewaga konkurencyjna i na jakim elemencie należy skupić wysiłek.

PLUS 5

6 PLUS

Strategia, biznes plan, budżet są swego rodzaju komunikatami wysyłanymi otoczeniu, a ich realizacja jest warunkiem przetrwania zarządu na swoich stanowiskach.

Potwierdzeniem tego, że strategia przyniesie powodzenie są szczegółowe prognozy finansowe (do tych zagadnień odnoszą się artykuły „Jeśli nie wiesz, dokąd idziesz, na pewno tam nie zajdziesz” i „Prognozy finansowe – źródło informacji o planach na przyszłość czy „wróżenie z fusów”?”).

Aby upewnić się, czy strategia jest wdrażana właściwie, kontroluje się realizację prognoz, wymagając szczegółowej sprawozdawczości finansowej, a także sprawdza się jakość kluczowych procesów przy pomocy audytorów wewnętrznych (na ten temat można przeczytać w artykule „Pięć zasad, które pozwolą efektywnie zaplanować audyt wewnętrzny”).

Strategia, biznes plan, budżet są swego rodzaju komunikatami wysyłanymi otoczeniu, a ich realizacja jest warunkiem przetrwania zarządu na swoich stanowiskach.

W wielu korporacjach podejmuje się więc działania w celu zarządzania ryzykiem, chcąc w maksymalnym stopniu kontrolować rzeczywistość w celu realizacji planów (o czym szczegółowo traktuje artykuł „Nie martw się na zapas, myśl na zapas”).

Bez tych narzędzi (używanych w różnym natężeniu) nie da się skutecznie zarządzać korporacją. Nawet niewielkie przedsiębiorstwa należące do korporacji ponoszą znaczący wysiłek związany z obsługą procesu zarządzania. Jest to zupełnie odwrotna sytuacja do panującej w firmach zarządzanych przez właścicieli ‒ także bardzo duże przedsiębiorstwa obywają się bez strategii, budżetów i prognoz. Niestety, uzyskane w ten sposób oszczędności administracyjne i elastyczność biznesowa wcale nie gwarantują sukcesu. Spośród firm zarządzanych przez prywatnych właścicieli tylko te mogą odnieść sukces, których właściciel zrozumie, że po osiągnięciu pewnego stopnia rozwoju trzeba zacząć adaptować rozwiązania zarządcze opracowane w świecie korporacji, a w efekcie – zmieniać model zarządzania. Wymaga tego rosnąca skala ich przedsiębiorstw i zmieniające się realia rynkowe.

Czy właściciel może zarządzać bez strategii?Skoro większość firm zarządzanych przez właścicieli nie ma formalnej strategii, to w jakim celu ją przygotowywać? I tę właśnie wątpliwość rozwiewa sama istota strategii. Dopóki przedsiębiorstwo jest niewielkie, a koncepcja mocno tkwi w głowie właściciela i nie występują problemy z jej egzekwowaniem, nic więcej nie jest potrzebne.

W dynamicznie rosnących przedsiębiorstwach muszą się jednak pojawić bariery związane z komunikacją (nie można zapewnić realizacji niesformalizowanej strategii nawet w średnim przedsiębiorstwie) i z eksploracją pojawiających się szans rynkowych (ich mnogość powoduje częste w takich firmach rozpraszanie wysiłku). Problemy z utrzymaniem spójności rosnącego przedsiębiorstwa czy z wyborem właściwych ścieżek ekspansji to właśnie moment, kiedy trzeba przeanalizować rynek oraz swoją firmę i zadecydować, na czym biznes będzie się koncentrował, a jakie szanse odrzuci.

Są także inne momenty wskazujące na konieczność opracowania strategii, np. gwałtowna zmiana sytuacji rynkowej, uzyskanie inwestora albo wejście na giełdę (pojawia się przymus komunikowania strategii nie tylko wewnątrz, ale i na zewnątrz).Początkowo strategia nie musi być bardzo szczegółowa i do jej opracowania wystarczy kilkudniowy warsztat, dopiero w naprawdę dużych firmach uzasadnione jest tworzenie obszernych dokumentów.

Dodatkowo, strategia w firmie zarządzanej przez prywatnego właściciela powinna mieć w swoich korzeniach jego cele prywatne związane z biznesem, sprowadzające się do dylematów, czy sprzedać biznes w krótkim bądź w długim okresie, czy przekazać go dzieciom.

W jakim celu sporządzać plany finansowePlanowanie finansowe w firmie prowadzonej przez prywatnego właściciela sprowadza się najczęściej

Maciej RichterPartnerZarządzający

do krótkoterminowego zarządzania gotówką, bardzo prostych wewnętrznych kalkulacji i sporządzaniu ad hoc prognoz finansowych dla potrzeb kredytobiorców. Często podstawowym problemem jest brak osób, które wykonywałyby te zadania. Księgowość koncentruje się na rachunkowości podatkowej, a właściciel na operacyjnym prowadzeniu biznesu. Lekceważenie planowania finansowego jest jednak dużo poważniejszym błędem niż brak sformalizowanej strategii, gdyż naraża przedsiębiorstwo na ryzyko utraty płynności. Tylko posiadanie planu prognoz umożliwia odpowiednio wczesne zauważenie, że pojawiają się niespodzianki.

Wiarygodne prognozy finansowe są niezbędne w firmach, które upubliczniają swoje akcje na giełdzie lub pozyskują inwestorów finansowych.

Zaletą modeli finansowych sporządzanych w firmach zarządzanych przez właścicieli jest możliwość pełnego dostosowania ich do potrzeb przedsiębiorstwa (budżety i plany finansowe w korporacjach dość często tworzone są w oparciu o uniwersalne szablony, przewidujące wszystkie sytuacje zdarzające się w danej korporacji, są więc zawiłe i trudne do sporządzenia i interpretacji).

Zarządzanie ryzykiem przez właścicielaOsoby prywatne prowadzące własny biznes najczęściej akceptują dużo większe ryzyko niż korporacje. Jest to ich typowa cecha i jeden z elementów, na którym budują sukces. W efekcie bardzo rzadko stosują jakieś metody zarządzania ryzykiem. Rzeczywiście, pełne wdrożenie systemu ERM to projekt dla naprawdę dużych przedsiębiorstw. Z drugiej strony, uproszczona analiza ryzyka niezrealizowania strategii (jeśli zostanie ona przygotowana) powinna być ukoronowaniem jej wdrożenia i symbolicznym postawieniem kropki nad „i”. Nawet nie posiadając strategii, można analizować ryzyko związane z konkretnymi aspektami lub procesami.

Audyt wewnętrzny – kula u nogi czy as w rękawie?Audyt wewnętrzny to komórka najrzadziej spotykana w firmach zarządzanych przez właścicieli. Uzasadnienie dla takiego stanowiska istnieje w przedsiębiorstwach co najmniej średniej wielkości – ale audyt wewnętrzny rzadko występuje nawet w bardzo dużych firmach. Nie oznacza to jednak, że „pańskie oko” właściciela może być jedynym instrumentem kontrolnym. Trudno przecież wyobrazić sobie egzekwowanie planów bez kontroli ich realizacji, a właściciel nie jest w stanie zajrzeć wszędzie. Dla firm, które z racji rozmiarów lub filozofii zarządzania traktują tworzenie komórek audytu wewnętrznego jako trudną decyzję, dobrym rozwiązaniem jest skorzystanie z usług podmiotów zajmujących się outsourcingiem audytu wewnętrznego.

Planowanie i kontrola – więcej, ale w granicach rozsądkuPrawie całkowity brak instrumentów planowania i kontroli jest istotnym mankamentem firm zarządzanych przez właścicieli. Bez wątpienia nie potrzebują oni w tym zakresie tak skomplikowanych procedur jak globalne koncerny. Dlaczego jednak nie skorzystać z gotowych i istniejących wzorców, nieco je tylko upraszczając i lepiej dostosowując do swoich wymagań?

Firmy kierowane przez prywatnych właścicieli z pewnością nie muszą zatrudniać w tym celu etatowych specjalistów, tworzyć wyspecjalizowanych komórek w strukturze lub obciążać dodatkowo menedżerów odpowiedzialnych za działalność operacyjną. Potrzebna wiedza jest dostępna w wielu firmach doradczych.

PLUS 7

1 PHB–PrivatelyHeldBusinesses,firmy,wktórychdecyzjepodejmowanesąbezpośrednioprzezwłaścicieli.2 MichaelPorter–amerykańskiekonomista,profesor,kierownikInstytutuStrategiiiKonkurencjinaHarvardBusinessSchool.3 Jakointeresariuszyrozumiemytu:Klienta,Właściciela,Kontrahentów,Pracowników,Społeczeństwo.

Jeśli nie wiesz, dokąd idziesz, na pewno tam nie zajdziesz


Tak wygląda środowisko pracy przedsiębiorców. Żeby odnieść sukces, nie ma tu miejsca na działania przypadkowe, niezorganizowane i podejmowane ad hoc. Kluczem do osiągnięcia celu jest skupienie się na priorytetach, konsekwentna realizacja najważniejszych zadań i uparte dążenie do wyznaczonych celów. I tu pojawia się problem, okazuje się bowiem, że konkretnie zdefiniowane zadania i szczegółowo zaplanowana ścieżka ich wykonania nie są w polskich firmach standardem. Przede wszystkim dotyczy to przedsiębiorstw z segmentu PHB1. Firmy te w pierwszym etapie działalności odnoszą sukcesy dzięki intuicji właściciela, jednak bez strategii, bez konkretnie wytyczonego celu i zdefiniowanych wartości oferowanych klientom, kontrahentom, właścicielom i pracownikom, możliwość efektywnego działania

w tych skomplikowanych czasach jest znikoma. Jako jeszcze mniejszą widzę szansę na ekspansję i podbój nowych rynków. Dziś jest odpowiedni moment na podjęcie decyzji, co dalej, a także właściwy czas na sformułowanie strategii. Jednak nie takiej, która będzie atrakcyjną publikacją do postawienia na półce w gabinecie. Potrzebna jest konkretna wizja, opisująca faktyczną drogę działania firmy.

Jak budować skuteczną strategię działaniaJak zauważa Michael Porter2, trwałość strategii,dającej z jednej strony spójną wizję rozwoju, a z drugiej trwałą przewagę konkurencyjną, wynika z systemu czynności, a nie z jego poszczególnych elementów. Dlatego też strategia to nie tylko zdefiniowana wizja, sparametryzowany cel czy zdefiniowane działania. By była skuteczna, musi stanowić spójny system wiążący te elementy w jedną całość. Jej zdefiniowanie powinno obejmować całą ścieżkę, poczynając od określenia wspomnianej wizji, bazującej na wartościach, które firma chce i jest w stanie dostarczać interesariuszom3, a na planie konkretnych, powiązanych ze sobą działań kończąc. Poniższy rysunek przedstawia schemat takiego sposobu budowania strategii.

Czasu jest mało, zasobów zazwyczaj brakuje, a własne kompetencje nie zawsze wystarczają. Prywatną działalność ograniczają różnego rodzaju regulacje, a w dodatku dzisiejsza gospodarka to niemal kasyno!

Strategia w firmie prywatnej

PLUS 9

10 PLUS

Harmonogramprojektów

Kartyprojektów

Mapastrategii

Wizja

Przeniesienienakonkretnecele

Przypisanieprojektów doposzczególnychcelów

Szczegółowezaplanowanieposzczególnychprojektów

cele

wiz

japl

an d

ział

ania

plan finansowy

Ewentualnekorektycelów wynikającezanalizyfinansowej

Analizafinansowaprzedsiębiorstwa zuwzględnieniemwszystkichplanowanychprojektów

Planfinansowy

PLUS 11

12 PLUS

Najpierw należy określić, kim się jest, kim chce się być i co można dać innymPowołując się ponownie na słowa Michaela Portera, trzeba podkreślić, że kluczowy jest wybór przyszłych działań, ważne są także przyczyny, dla których będą to działania wartościowe dla klientów. Wizja bywa traktowana jako pojęcie teoretyczne, trochę górnolotne i idealistyczne, ale w praktyce jest fundamentem sukcesu w długim okresie. Bez wizji decyzje zarządcze często są przypadkowe, a codzienna praca sprowadza się do bezrefleksyjnej realizacji zadań. Dobra wizja powinna wskazywać:• rynki,naktórychzamierzadziałaćfirmaidocelowe segmentyklientów;• ogólnązawartośćportfelaproduktówiusługwrazze wskazaniem,którepotrzebyklientamajązaspokajać; • modelgenerowaniaprzychodów(zacoijakklienci płacą, a w konsekwencji, jak tworzone są wyniki firmy);• modeldziałaniafirmy(któreprocesyiobszary są kluczowe i należy je utrzymywać lub rozwijać, aktóremożnalubnależyzlecaćnazewnątrz);• oczekiwanyzwrotzkapitałuikoncepcjęsukcesji.

Podstawą do formułowania wizji powinny być rzetelne analizy, zarówno wnętrza jak i otoczenia organizacji. Istotne jest całościowe zrozumienie środowiska, w którym działa firma, a w szczególności poznanie jej silnych i słabych stron. Należy również określić szanse i zagrożenia wynikające z aktualnego modelu działania przedsiębiorstwa, z tendencji rynkowych, jak również aktualnych i planowanych zachowań konkurencji, dostawców czy klientów.

Tak sformułowana wizja wytycza jasny kierunek pracownikom, którzy będą mogli wszystkie realizowane przez siebie działania łatwo odnosić do wspólnego mianownika. Dzięki temu znacznie wzrasta szansa na to, że cała firma będzie szła zgodnie w jednym kierunku. Wymaga to jednak wykonania kolejnego kroku przez zarządzających poszczególnymi obszarami firmy – przełożenia wizji na konkretne cele do osiągnięcia.

Przełożenie wizji na siatkę spójnych celówPodstawowa trudność na tym etapie to zachowanie spójności, a właściwie komplementarność celów, mimo realizacji przez organizacje, nawet te niewielkie, wielu równoległych procesów. Produkcja, sprzedaż, magazynowanie, zarządzanie ludźmi, finanse, IT, administracja, każdy z tych obszarów jest ważny i stanowi element mechanizmu, który umożliwia wykonanie przyjętej wizji przedsiębiorstwa.

Problem ten można rozwiązać przy pomocy metodologii Zrównoważonej Karty Wyników (BSC – Balanced Score Card ). Podejście to bazuje na założeniu w działaniu każdej organizacji czterech perspektyw: finansowej, rynkowej, procesów i zasobów.

Najbardziej oczywistym celem działania każdej firmy jest sukces finansowy, najczęściej rozumiany jako wzrost wartości (perspektywa finansowa). Podstawą sukcesu jest oczywiście zaistnienie na rynku i zaproponowanie klientom takiej oferty wartości (produktu, usługi lub ich kombinacji), które znajdzie uznanie, a przez to spowoduje przypływ środków umożliwiający wzrost wartości firmy (perspektywa rynku). To z kolei wymaga odpowiednich procesów (m.in. sposobu zorganizowania firmy), które w sposób jednoznaczny będą wspierały uzyskanie planowanej pozycji rynkowej firmy (perspektywa procesów). W innej sytuacji osiągnięcie jej nie będzie możliwe. Ostatnim elementem tej układanki są zasoby, a więc środki, które pozwolą realizować przyjęte procesy, a w efekcie osiągnąć zakładaną pozycję na rynku. W dalszej kolejności przełożyć się to powinno na wzrost finansowy (perspektywa zasobów).

Metodologia BSC proponuje właśnie uwzględnienie każdej z tych perspektyw podczas definiowania celów dla organizacji. Gwarantuje przez to, że działania podejmowane dla osiągnięcia każdego z nich będą przyczyniać się do realizacji wizji przedsiębiorstwa.

Cele wymagają konkretnych działań i pieniędzyNaturalną konsekwencją ustalenia celów jest zaplanowanie sposobu ich osiągnięcia. Istotne jest tutaj przede wszystkim zdefiniowanie konkretnychzadań czy projektów oraz zaprognozowanie ich spodziewanych efektów (planowane przychody) orazkosztów (zuwzględnieniem kosztów finansowania). Kluczowe staje się znów całościowe podejście, a więc uwzględnienie przychodów i kosztów poszczególnych projektów czy obszarów działalności w jednym spójnym modelu. Pozwoli on określić, czy przyjęte wizja i strategia jej osiągnięcia są wykonalne w obecnych realiach finansowych przedsiębiorstwa. Jeśli odpowiedź będzie negatywna, konieczna stanie się weryfikacja przyjętych wcześniej rozwiązań.Warto pamiętać, że realia finansowe to nie tylko środki, którymi firma obecnie dysponuje, lecz także jej potencjał do pozyskania kapitału. Liczą się tu zarówno kredyty bankowe, rynki kapitałowe, jak i współpraca z dodatkowymi inwestorami.

Dobry plan to podstawa, ale kluczem do sukcesu jest konsekwencja Strategia musi być ciągle komunikowana i przypominana. Podwładni powinni, ale nie mają obowiązku pamiętać, dokąd zmierzają, jest to zadanie dla zarządzających. Należy co jakiś czas zbierać rozproszony zespół i wracać z nim na właściwą drogę. Warto pamiętać, że rozwój firmy nigdy nie przebiega liniowo, droga w górę to wypadkowa faz koniunktury i wzrostu, przedzielanych cyklicznymi kryzysami, dlatego konieczne są coroczne spotkania z pracownikami, by powtarzać najważniejsze założenia strategiczne. To pozwala utrzymać zespół na właściwym torze i w dłuższej perspektywie zapewnić dalszy wzrost.

Ogromną wartością jest również ocenianie każdego działania, decyzji, wydatku firmy przez pryzmat ich przydatności z punktu widzenia strategii. Taki komunikat z wyższych szczebli drabiny zarządczej spowoduje, że automatycznie każdy pracownik będzie przyjmował podobny pryzmat oceny. W efekcie strategia nie będzie wyłącznie sloganem, stanie się sposobem działania.

Zastanawiając się nad nadchodzącym powoli nowym rokiem, warto pamiętać, że marzenie bez wizji i planu to tylko pobożne życzenie. To właśnie konkretne wizje i spójne plany dają szansę jego spełnienia. Konsekwentna realizacja planu przy jednoczesnym jego korygowaniu w odpowiedzi na zmieniającą się rzeczywistość pozwala realnie myśleć o osiągnięciu celu. Jeśli jednak ktoś nie wie, dokąd chce dotrzeć i co chce osiągnąć, nie ma możliwości zaplanowania drogi do celu. W efekcie pozostaje działanie takie jak do tej pory, bez zmian, z nadzieją, że mimo wszystko doprowadzi firmę do zadowalającej pozycji rynkowej. Czy to możliwe? Teoretycznie tak, mało jednak prawdopodobne i mające niewiele wspólnego ze świadomym budowaniem wartości organizacji.

Anatol SkitekMenedżerManagementConsulting

Konsekwentna realizacja planu przy jednoczesnym jego korygowaniu w odpowiedzi na zmieniającą się rzeczywistość pozwala realnie myśleć o osiągnięciu celu.

PLUS 13

14 PLUS

Prognozy finansowe – źródło informacji o planach na przyszłość czy „wróżenie z fusów”?


Prognozy finansowe (źródło informacji o planach na przyszłość) są publikowane przede wszystkim przez przedsiębiorstwa notowane na giełdzie oraz spółki przygotowujące się do debiutu. Nie oznacza to jednak, że firmy zarządzane przez prywatnych właścicieli nie staną przed koniecznością podzielenia się z interesariuszami własnymi przewidywaniami dotyczącymi przyszłości.

W jakich sytuacjach warto otwarcie komunikować swoje plany na przyszłość? Wyniki prezentowane przez spółki w sprawozdaniach finansowych są świadectwem działań podejmowanych w przeszłości, nie gwarantują jednak utrzymania dobrej kondycji biznesu w kolejnych latach. Prognozy finansowe są więc często jedynym skwantyfikowanym źródłem informacji dotyczącym strategii działania spółki. Ułatwiają one inwestorom, bankom i kontrahentom ocenę biznesu i perspektyw jego rozwoju.

Spółki decydują się na ujawnienie swoich przewidywań najczęściej w momencie poszukiwania finansowania (np. w formie kredytu, akcji czy obligacji), ale nie są to jedyne sytuacje, w których warto otwarcie komunikować swoje plany. Wpisanie prognoz na stałe na listę udostępnianych publicznie informacji pomaga budować wizerunek i zaufanie do firmy. Postrzegana jest ona wówczas jako podmiot, który potrafi ocenić swoje perspektywy i rynek, a także nie boi się transparentności oraz weryfikacji, jakie niesie ze sobą publikacja planów finansowych.

Prognozy finansowe są również istotnym narzędziem komunikacji z interesariuszami w sytuacji pogorszenia kondycji spółki, na etapie negocjowania założeń programu naprawczego czy warunków spłaty zadłużenia. W przypadku problemów finansowych statyczna wartość prognozowanych przychodów lub wyniku finansowego publikowana w biznesplanach,

W przypadku dynamicznie rozwijającej się firmy powiększa się również grono jej interesariuszy, zainteresowanych kondycją i przyszłością spółki. Coraz większego znaczenia nabiera więc forma i jakość komunikacji, zarówno wewnętrznej z pracownikami, jak i zewnętrznej ‒ z inwestorami, instytucjami finansowymi czy kontrahentami.

16 PLUS

dokumentach informacyjnych bądź prospektach nie jest już wystarczająco wiarygodnym źródłem informacji. W sytuacji negocjowania optymalnych warunków dalszego finansowania i funkcjonowania spółki, jej prognozy finansowe powinny umożliwiać analizowanie różnych scenariuszy realizacji programu naprawczego oraz ocenę ich wrażliwości.

Z naszego doświadczenia wynika, że w przypadku problemów finansowych, zaufanie wierzycieli do realności prognoz przedstawianych przez spółki jest szczególnie ograniczone i ostrożne. W takich sytuacjach wsparcie doradcy w opracowywaniu prognoz lub ich niezależna ocena pozwolą zweryfikować zbyt optymistyczne założenia i poprawić wiarygodność spółki w oczach inwestorów lub banków.

Co ogranicza, a co wzmacnia wiarygodność prognoz?W Polsce nie ma obowiązku publikowania prognoz, brakuje również jednoznacznej definicji prognozy finansowej. W efekcie zarządy spółek najczęściej upubliczniają przewidywania dotyczące jedynie wybranych wskaźników (poziomu sprzedaży, zysku operacyjnego czy docelowego wyniku netto).

Duży poziom ogólności komunikowanych informacji ogranicza zaufanie do rzetelności i realności prognoz. Ujawnianie cząstkowych danych powoduje, że odbiorcy odnoszą się do kilku wskaźników, co rodzi ryzyko oceny realizacji prognoz w kategoriach „zero-jedynkowych”. Bez szczegółowej informacji na temat sposobów osiągnięcia zakładanych celów, krótkiej charakterystyki branży i czynników niezależnych od spółki, każde, w szczególności negatywne, odchylenie od prognozowanych danych może zostać odebrane jako niepokojący sygnał o kondycji i przyszłości spółki oraz jakości zarządzania i kompetencji zarządu.

Prognozy finansowe są swoistą obietnicą, łatwo weryfikowalną przez czas i faktyczne wyniki podmiotów. Niedotrzymanie złożonych obietnic może obrócić się przeciwko spółce. Wykorzystując swoją pozycję, kluczowi inwestorzy, w szczególności instytucje finansujące, mogą wymagać od spółki dostarczenia szczegółowych wyjaśnień i informacji (którymi firma zazwyczaj niechętnie dzieli się z pozostałymi podmiotami rynku) oraz ustanowienia dodatkowych zabezpieczeń.

Warto zadbać, by informacjom (nawet cząstkowym) przekazywanym interesariuszom towarzyszył opis założeń i planowanych działań, spójnych ze strategią spółki. Na komunikowany poziom wyniku składa się przecież wiele założeń dotyczących zarówno działań zaplanowanych przez spółkę, jak i czynników zewnętrznych, niezależnych od firmy. Opis założeń powinien być nieodłącznym elementem każdej prognozy, tak jak opis zasad rachunkowości towarzyszący sprawozdaniu finansowemu spółki.

Analiza publikowanych przez spółki prognoz rodzi pytania, z czego np. wynika przyjęty poziom sprzedaży na poziomie porównywalnym do lat poprzednich? Czy jest efektem założenia, że spółka posiada i utrzyma stały portfel klientów? A może w obliczu spodziewanej mniejszej liczby dotychczasowych zamówień zarząd planuje wejście na zupełnie nowy rynek, w celu utrzymania poziomu obrotów? Oba warianty mogą prowadzić do podobnych wartości sprzedaży, ale różnią się poziomem ryzyka i prawdopodobieństwem powodzenia każdego wariantu. Albo na przykład na jakiej podstawie przyjęto w prognozach poprawę rentowności działania? Czy spółka wdraża konkretne rozwiązania, które umożliwią obniżenie kosztów lub utrzymanie ich poziomu przy jednoczesnym wzroście obrotów?

Bez realnych i wiarygodnych założeń, popartych konkretnymi działaniami, prognozy spółki można uznać za zbiór mało prawdopodobnych, „życzeniowych” wartości. To właśnie założenia stojące za poszczególnymi prognozowanymi liczbami generują największe ryzyko. Ich pominięcie w publikacji prognoz uniemożliwia ocenę realności planów i poziomu oraz czynników ryzyka, jakim obarczone są przedstawiane wartości.

Oczywiście nie wszystko można przewidzieć, zwłaszcza w perspektywie kilkuletniej. Publikowane prognozy są do pewnego stopnia statyczną, uproszczoną wizją przyszłości firmy, dlatego nie należy ich realizacji oceniać w kategoriach absolutnych. Odchylenia od przewidywanych wartości są nieodłącznym elementem prognozowania. Jeżeli spółka zadba o odpowiednią jakość informacji na etapie komunikowania prognoz, łatwiej będzie wytłumaczyć interesariuszom, z czego wynikają odchylenia od planu.

Brak obowiązku publikacji prognoz powoduje, że spółki niechętnie dzielą się informacjami o swoich planach i możliwych wynikach, tłumacząc tę niechęć zbyt wysokim poziomem niepewności i nieprzewidywalności otoczenia. Pomimo tej zmienności, prognozy finansowe nie muszą być jednak efektem wróżenia z fusów. Istnieje wiele metod prognozowania (na podstawie szeregów czasowych, modeli ekonometrycznych, wiedzy eksperckiej), które umożliwiają urealnienie i do pewnego stopnia ograniczenie nieprzewidywalności, z jaką wiąże się przyszłość.

Tematyce modelowania finansowego poświęcony został raport Grant Thornton „Modelowanie finansowe”. W dokumencie tym ukazano istotę i zasady tego procesu oraz szeroko przedstawiono korzyści, jakie każde przedsiębiorstwo może czerpać z odpowiednio skonstruowanego modelu finansowego.

Bogumiła NapierałaSeniorKonsultant

Duży poziom ogólności komunikowanych informacji ogranicza zaufanie do rzetelności i realności prognoz.

PLUS 17

18 PLUS

Przedsiębiorstwa muszą dopasować swoje działania do sytuacji rynkowejPrzeciętny schemat zarządzania przychodami i kosztami przedsiębiorstwa tworzą dwie grupy działań, stosowane w zależności od sytuacji rynkowej. Gdy rynek się rozwija i firmy nie muszą specjalnie walczyć o klientów, ich moce produkcyjne są w pełni wykorzystane i kluczowe działania skupiają się na maksymalizacji przychodów. W sytuacji ograniczonego rozwoju, kurczenia się rynku bądź niepewności o przyszłość przedsiębiorstwa koncentrują uwagę na ograniczaniu i uelastycznianiu kosztów.

Są to działania naturalne, niemal instynktowne, i nie można ich zasadniczo kwestionować. Jeśli jednak przedsiębiorstwo chce utrzymać pozycję na rynku i zwiększać w nim swój udział, musi wykonywać oba zadania w każdym momencie, niezależnie od sytuacji. Kluczowe powinno być zrównoważenie ograniczania wydatków w celu poprawy efektywności, z równoczesnym utrzymaniem działań inwestycyjnych i rozwojowych.

Realizacja powyższego założenia stawia wyzwanie przed zarządzającymi finansami i staje się katalizatorem transformacji obszaru finansów.

Rosnąca rola obszaru finansów wymusza zmiany w jego funkcjonowaniuDuże korporacje tworzą centra outsourcingu, standaryzują procesy finansowe i dzięki ekonomii skali uzyskują znaczące oszczędności w obszarze finansów. Wykorzystując nowoczesne narzędzia informatyczne uzyskują dostęp do lepszej jakościowo informacji wspierającej procesy decyzyjne, a poprzez trafne decyzje ograniczają koszty i wspierają rozwój przedsiębiorstwa.

Małe i średnie przedsiębiorstwa mają w tym zakresie ograniczone możliwości, co nie oznacza, że nie mogą podejmować żadnych kroków.

Powinny możliwie maksymalnie automatyzować i standaryzować powtarzalne działania, tak aby skupić się nie na przetwarzaniu informacji, ale na ich analizie i wspieraniu procesu podejmowania decyzji. Niezależnie od skali prowadzonej działalności, należy dążyć do zwiększenia zaangażowania profesjonalistów z obszaru finansów przy wspieraniu organizacji.

Zarządzającym potrzebni są współpracownicy, którzy potrafią nie tylko przetwarzać i prezentować informacje finansowe, lecz także je interpretować i doradzać. Tak postawione zadania wymagają często transformacji funkcji finansowej w przedsiębiorstwie i zwiększenia jej roli.

Pracownicy finansów zawsze będą odpowiadać za ewidencjonowanie transakcji i tworzenie raportów, ale nie powinni się do tego ograniczać. Muszą również potrafić objąć i zrozumieć całe przedsiębiorstwo i stać się partnerami dla pozostałych pracowników, a swoje kompetencje finansowe wykorzystać do ich wspierania. Wkład tych pracowników w identyfikację działań tworzących dodatkową wartość powinien zapewnić sukces przedsiębiorstwa w długim okresie, co jest kluczowe dla właścicieli.

Taka zmiana może być wyzwaniem dla typowych księgowych czy analityków finansowych. Od księgowego oczekuje się efektywności realizowanych procesów, a od partnera finansowego ‒ efektów.

Ten swego rodzaju dysonans powoduje, że wiele dużych przedsiębiorstw decyduje się na wyodrębnienie funkcji partnera finansowo-biznesowego, która jest realizowana przez specjalistów łączących różne kompetencje. Mają oni szeroką wiedzę finansową, ale znają również specyfikę sprzedaży, produkcji czy logistyki i mogą być doradcą dla menadżerów tych obszarów. Ich wiedza jest w większym stopniu wykorzystywana jako wsparcie przy podejmowaniu decyzji, a czas pracy w większym stopniu obejmuje kontakty z obszarami operacyjnymi przedsiębiorstwa.

Transformacja procesu zarządzania finansami nie tylko dla dużych korporacji


Takie rozwiązania są możliwe w korporacjach, gdyż dysponują one wieloma specjalistami w różnych obszarach, a transformacja polega głównie na efektywnym ich wykorzystaniu w organizacji. Inaczej przedstawia się sytuacja w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw, które zazwyczaj zatrudniają od kilku do kilkunastu osób w obszarze finansów. Wówczas często nie jest możliwe, aby wszystkie te zadania były skutecznie realizowane przez wewnętrzny zespół.

Wsparcie zewnętrzne dogodnym uzupełnieniem kompetencji finansowychNawet duże międzynarodowe korporacje, mimo rozbudowanych zespołów finansowych, korzystają z zewnętrznego wsparcia, gdyż zdają sobie sprawę, że zatrudnienie specjalistów w każdym zakresie działalności nie jest możliwe (przede wszystkim jest biznesowo nieefektywne).

Nawet najbardziej doświadczony dyrektor finansowy nie będzie miał tak bogatej i aktualnej wiedzy na temat przepisów podatkowych lub praktycznej umiejętności w zakresie optymalizacji podatkowej co doświadczony doradca podatkowy. Nie wykaże się również takimi wiadomościami na temat rynków kapitałowych i możliwości pozyskania kapitału jak doradca wyspecjalizowany w tym obszarze i przeprowadzający dziesiątki transakcji rocznie.

Dotyczy to wszystkich działań w zakresie zarządzania finansami, które nie są powtarzalne i wymagają specjalistycznych kompetencji, a ich utrzymywanie w przedsiębiorstwie, szczególnie małym i średnim, jest niezasadne. Wdrożenie systemów ERP, przeprowadzenie procesu restrukturyzacji, opracowanie systemu budżetowania czy raportowania zarządczego, kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem, wszystko to są działania, w których warto skorzystać ze wsparcia doradców zewnętrznych.

Poza oczywistą korzyścią, jaką jest dostęp do kompetencji wynikających z ich bogatego doświadczenia, takie rozwiązanie jest też zwyczajnie tańsze, niż angażowanie wewnętrznych zasobów, a więc pracowników, którzy mają wiele bieżących zadań do zrealizowania. Zapewnia ono również zdecydowanie większą elastyczność kosztową przedsiębiorstwa. Wsparcie zewnętrzne jest też łatwiej skalowalne, gdyż można je w pełni dostosować do potrzeb i rozmiaru prowadzonej działalności.

Zewnętrzny partner finansowy ma dodatkowo jeszcze jedną przewagę nad pracownikiem ‒ jest niezależny od struktury organizacyjnej oraz wewnętrznych relacji (formalnych i nieformalnych), ponadto może zakwestionować status-quo, jeśli uzna, że leży to w interesie organizacji. Jego wnioski i sugestie są zawsze obiektywne, oparte na bogatym doświadczeniu zdobytym we współpracy z wieloma przedsiębiorstwami. Dzięki temu rozważane przez organizację działania i kierunki rozwoju może on ocenić w szerszym kontekście, ponieważ wie, jak funkcjonują w praktyce w innych przedsiębiorstwach.

Zarządzanie finansami podlega ciągłej transformacji, a jego znaczenie wzrasta w każdej organizacji, niezależnie od jej wielkości. Ze względu na rosnące potrzeby przedsiębiorstw, doświadczeni partnerzy z zakresu finansów również powinni odgrywać w nich coraz większą rolę.

Łukasz CyfertMenedżer

Kluczowe powinno być zrównoważenie ograniczania wydatków w celu poprawy efektywności, z równoczesnym utrzymaniem działań inwestycyjnych i rozwojowych.

PLUS 19

Zdolność do poruszania się na granicy bezpieczeństwa i konsekwentna realizacja strategii to istotne czynniki sukcesu.

Nie martw się na zapas, myśl na zapas


Nasze doświadczenie we wspieraniu firm na ścieżkach ich rozwoju wskazuje, że zwyczajowe działania mające na celu zmniejszenie strat i szkodowości bywają spóźnione, a zamiast zarządzać ryzykiem, ignoruje się je lub bagatelizuje.

Czym jest ryzyko w działalności gospodarczej?Ryzyko jest rzeczywistością prowadzenia działalności gospodarczej. Duże, małe, publiczne, prywatne, krajowe czy międzynarodowe, wszystkie firmy działają obecnie w świecie ryzyka.

Uściślenia wymaga samo pojęcie „ryzyka”. Są to wymierne skutki negatywnego zdarzenia, rozpatrywane łącznie z prawdopodobieństwem wystąpienia takiego zdarzenia. Ujmując rzecz z matematyczną prostotą, ryzyko=skutek* prawdopodobieństwo. Co ważne, skutek i prawdopodobieństwo to dwie wielkości całkowicie od siebie niezależne i w żaden sposób na siebie nie wpływające, wymagają więc odrębnej analizy. Każde zagrożenie po skwantyfikowaniu wielkością skutku i prawdopodobieństwa zaczyna być już konkretnym ryzykiem.

Jak firmy radzą sobie z ryzykiem?Niektóre tradycyjnie zarządzane firmy skupiają całą swą uwagę na minimalizowaniu ryzyk finansowych i związanych z nadużyciami ze strony pracowników, inne koncentrują się na ryzykach z obszaru IT, bezpieczeństwa fizycznego lub związanych z zanieczyszczeniem środowiska i tzw. społeczną odpowiedzialnością. Przeważnie jednak stanowi to fragment wszystkich ryzyk, przed którymi stoi firma.

Tendencja jaką zaobserwowaliśmy wśród polskich przedsiębiorstw, w obszarze zarzadzania ryzykiem, jest następująca – ryzyko musi się przynajmniej raz zmaterializować aby firma uświadomiła sobie zagrożenie i zdobyła wiedzę, jak nim zarządzać. Pozytywnym zjawiskiem jest próba poprawienia raz popełnionych błędów, lepiej jednak je przewidywać i w ogóle nie popełniać. Może to zabrzmieć nieco trywialnie, lecz nie zawsze firma dostanie drugą szansę, aby wyprzedzić materializację ryzyka przemyślanym przeciwdziałaniem. Nawet w przypadku ryzyka, którego skutki nie są aż tak krytyczne, można łatwo uniknąć strat spowodowanych taką mentalnością, pod warunkiem zastosowania odpowiedniego podejścia.

Rozwiązanie – ERMZarządzanie ryzykiem gospodarczym (zang.EnterpriseRiskManagement;ERM) jest dziedziną zarządzania, która stawia sobie za cel objęcie metodycznym działaniem wszystkich ryzyk, jakie mogą występować w firmie. Kwintesencją ERM jest reagowanie na antycypowane ryzyka i wyprzedzanie ich materializacji przemyślanym przeciwdziałaniem. Niezależnie, czy za wykładnię w dziedzinie ERM przyjmie się standard ISO, AIRMIC/ALARM/IRM czy inny, zarządzanie ryzykiem jest procesem ciągłej identyfikacji, analizy i reakcji na antycypowane ryzyka.

Na system ERM składają się narzędzia do identyfikacji i oceny ryzyka, przypisane funkcje i odpowiedzialności oraz ścieżki komunikacji pionowej i poziomej. Istotą niniejszego tekstu nie jest jednak przybliżenie budowy ERM, lecz zakomunikowanie, że dobrze zaprojektowany i wdrożony system przynosi trzy podstawowe korzyści:1. zwiększeniebezpieczeństwafunkcjonowania;2. zwiększeniekonkurencyjności;3. wsparcie realizacji strategii.

PLUS 21

22 PLUS

Pierwsza z przytoczonych korzyści nie wymaga istotnego rozwinięcia. Historyczny i jednocześnie podstawowy cel sztuki zarządzania ryzykiem to zmniejszenie szkodowości (zapobieganie zdarzeniom zagrażającym aktywom i operacjom firmy oraz ograniczanie negatywnego wpływu zdarzeń, których nie można uniknąć). Dwóm pozostałym korzyściom, jakkolwiek są one pochodną podstawowego celu ERM, poświęciłem więcej miejsca. Zdolność do poruszania się na granicy bezpieczeństwa i konsekwentna realizacja strategii to w rzeczywistości gospodarczej, w której przychodzi nam funkcjonować i planować nowy rok obrotowy, dwa niezmiernie istotne czynniki sukcesu.

Zwiększenie konkurencyjności – kultura „świadomości ryzyka”Firmy zarządzające ryzykiem w oparciu o tzw. kulturę „świadomości ryzyka” mogą w sposób kontrolowany podjąć wyższe ryzyko niż przeciętna firma z branży, osiągając w ten sposób przewagę konkurencyjną. Celem ERM nie jest bowiem krępowanie potencjału rozwojowego firmy czy też kompetencji i decyzji menedżerów, lecz uzupełnienie informacji zarządczej o sprowadzony do konkretnych wartości czynnik ryzyka.

Tak jak wspominałem zarzadzanie ryzykiem jest procesem ciągłej identyfikacji, analizy i reakcji na antycypowane ryzyka. Proces ten w dobrze zaprojektowanym i wdrożonym systemie ERM odbywa się codziennie, na każdym poziomie organizacji i stanowi integralny element systemu zarządzania. Każda decyzja jest poprzedzona identyfikacją ryzyk zagrażających osiągnięciu zamierzonych efektów (korzystając ze zbioru już zidentyfikowanych lub poprzez identyfikację nowych) i analizą możliwych działań wyprzedzających. Takie podejście podnosi jakość podejmowanych decyzji z dwóch powodów:• pozwalaunikaćdziałańoekspozycjinaryzyko przekraczającej tolerancję określoną przez Zarząd/Właścicieli, czyli mówiąc wprost pozwala w kontrolowany sposób zbliżyć się do marginesubezpieczeństwa,alegonieprzekroczyć;• dajeświadomośćakceptacjipewnychnaturalnych ryzyk, których nie można uniknąć, ale dzięki ERM można być na nie lepiej przygotowanym i ograniczać ich skutki.

Podniesienie konkurencyjności poprzez kulturę „świadomości ryzyka” odbywa się na poziomach: codziennych decyzji operacyjnych podejmowanych przez szeregowych pracowników, kluczowych decyzji menedżerów oraz planowania strategicznego.

Wsparcie realizacji strategii – ERM zabezpiecza realizację celów strategicznychAby zrozumieć, jak ściśle ERM powiązany jest ze strategią przybliżę nieco dwa z trzech zasadniczych etapów, w których odbywa się budowanie przez nas systemu ERM: 1. opracowaniemiaryiskaliryzyka;2. zbudowanie mapy ryzyka.

W pierwszym etapie kluczowym elementem jest stworzenie skali skutku ryzyka. Oznacza to wybór odpowiednich jednostek i przypisanie konkretnych wartości do skutku, który uznaje się za krytyczny (górny koniec skali) i nieistotny (dolny koniec skali) dla firmy. Tu punktem wyjścia zawsze jest strategia i wynikające z niej cele strategiczne. Cele te wskazują kluczowe aktywa i operacje, na których firma buduje swoją przewagę konkurencyjną i które chce chronić w sposób szczególny. W ten sposób definiujemy tzw. kontekst zarządzania ryzykiem i określamy kryteria wspólne dla całej organizacji, którymi będziemy się dalej posługiwać.

W drugim etapie ryzyko jest identyfikowane i oceniane zgodnie z przyjętymi kryteriami (powstaje mapa ryzyka). W tym przypadku znowu kluczową rolę odgrywa strategia. Ogólne cele strategiczne zazwyczaj są skaskadowane w konkretnych działaniach, które poszczególne działy, komórki czy jednostki muszą realizować. Analizując zagrożenia dla wykonania tych działań, identyfikujemy ryzyka w sposób kompletny i ustrukturyzowany. Przede wszystkim jednak liczy się pewność, że wszystkie ryzyka zagrażające realizacji strategii będą uwzględnione w mapie ryzyka (od najniższego możliwego poziomu) i dalej zarządzane w projektowanej strukturze. ERM gwarantuje zatem, że ryzyka zagrażające realizacji celów strategicznych są prawidłowo zidentyfikowane i zarządzane. Jednocześnie właściwa analiza tych celów jest punktem wyjścia do budowy struktury ERM.

Zarządzanie ryzykiem – nie tylko dla dużychPrzyjmuje się, że pełne wdrożenie ERM to projekt dla naprawdę dużych przedsiębiorstw. Różni doradcy wskazują, że największe firmy funkcjonują w znacznie bardziej wymagającym środowisku biznesowym niż mniejsze podmioty i dlatego potrzebują ERM. Myślę, że wielu właścicieli małych i średnich firm akurat z tą tezą by się nie zgodziło, tym bardziej że coraz częściej ich przedsiębiorstwa narażone są na oddziaływanie takich samych rodzajów ryzyka co w przypadku największych organizacji. Tu jednym z przykładów mogą być skutki nieudanych operacji na opcjach walutowych wielu małych i średnich przedsiębiorstw. Prawda jest taka, że wdrożenie pełnego ERM jest stosunkowo kosztowne a ramowa struktura systemu zbyt rozbudowana i skomplikowana dla małych i średnich podmiotów. Ciężko jest bowiem sobie wyobrazić, aby w firmie transportowej zatrudniającej 50 osób można było utworzyć stanowisko Menedżera ds. Ryzyka.

Uproszczona analiza ryzykaCo zatem powinien zrobić ambitny przedsiębiorca planujący zarządzanie ryzykiem gospodarczym w swojej firmie? Najlepszym krokiem będzie wykonanie uproszczonej analizy ryzyka niezrealizowania strategii (jeśli zostanie ona przygotowana), co jednocześnie stanowi ukoronowanie jej wdrożenia i symboliczne postawienie kropki nad „i”. Nawet nie posiadając strategii, można analizować ryzyko związane z konkretnymi aspektami lub procesami. Wypada jeszcze odpowiedzieć na kluczowe pytanie: „jak?”. Ryzyko to kombinacja skutku i prawdopodobieństwa, a oba parametry wyznacza się w oparciu o najgorszy realny scenariusz (czyli najgorszy realny skutek w skali roku) i największe możliwe prawdopodobieństwo, biorąc pod uwagę sytuację firmy i kontekst branży czy rynku. Kolejną zasadą prowadzącą do sedna jest fakt, że szacowanie skutku i prawdopodobieństwa, nawet w profesjonalnych systemach ERM, niemal zawsze odbywa się na przedziałach, a nie na konkretnych liczbach. Właścicielowi, który zna swój biznes od podszewki nie sprawi trudności oszacowanie, czy dane zdarzenie będzie kosztować 1000 czy raczej 100 tys. PLN, podobnie łatwo określi, czy takie zdarzenie może mieć miejsce raz na rok, czy raczej raz na 5 lat. Pozostała jeszcze jedna bardzo istotna kwestia – wartości skutku muszą wynikać z konkretnych audytowalnych założeń, czyli np. skutek 100 tys. PLN to koszt 2 dni przestoju danej maszyny.

Przytoczone zasady stanowią oczywiście ułamek tego co w praktyce powinna wiedzieć osoba

przymierzająca się do analizy ryzyka w swojej firmie. Kluczowe jest jednak zrozumienie, że mniejsze przedsiębiorstwa mogą wykorzystywać elementy sztuki zarządzania ryzykiem bez wdrożenia struktury ERM. W większości przypadków będzie to jednak wymagało wsparcia zewnętrznych doradców, którzy np. poprzez warsztaty z Zarządem wybiorą i wyskalują wybrane elementy ERM adekwatnie do potrzeb biznesu. Wsparcie doświadczonego doradcy pozwala także uniknąć zagłębiania się w meandrach różnych standardów i metodyk zarządzania ryzykiem a pozwala skupić na praktycznych i sprawdzonych rozwiązaniach.

Świadome zarządzanie ryzykiem nie zmieni rzeczywistości gospodarczej, w jakiej funkcjonuje firma, nie uchroni jej też przed wszystkimi zagrożeniami. Jest jednak najlepszym dostępnym sposobem na okiełznanie wszechobecnej niepewności, jak również na uzyskanie racjonalnego zapewnienia, że cele strategiczne firmy będą realizowane.

Łukasz KaczmarskiKonsultant

PLUS 23

Pięć zasad, które pozwolą efektywnie zaplanować audyt wewnętrzny


PLUS 25

Podstawą wszystkich metod zarządzania jest efektywna alokacja oraz wykorzystanie zasobów, zarówno tych dostępnych, jak i ograniczonych. Zasada ta ma również zastosowanie w audycie wewnętrznym. Dobrze przygotowany plan audytu pozwala po pierwsze optymalnie wykorzystać posiadane zasoby, po drugie, wybrać do analizy obszary najważniejsze z punktu widzenia zrealizowania biznesowych celów organizacji. Tyle na temat teorii.

Współpraca z różnymi klientami, niezależnie od branży, pokazuje, że spółki wprawdzie planują, jak realizować audyt, ale rzadko w pełni ów plan realizują. Wnioski płynące z audytów nie trafiają do odpowiednich osób, a dodatkowo w znikomym stopniu wpływają na przysporzenie wartości i usprawnienie działalności operacyjnej organizacji.

Powodów takiej sytuacji jest wiele, począwszy od nieodpowiedniego pojmowania funkcji audytu wewnętrznego w przedsiębiorstwie, poprzez brak stosownych rozwiązań organizacyjnych umożliwiających działanie audytu wewnętrznego zgodnie ze standardami i dobrymi praktykami, a skończywszy na nieefektywnym działaniu komórek audytu wewnętrznego.

Rozwiązaniem większości z wymienionych problemów jest długotrwały proces zmierzający do zmiany mentalności kadry zarządzającej organizacji. Wyjątkiem jest efektywność działania komórek audytu, ponieważ jest to obszar, za który odpowiedzialni są sami audytorzy wewnętrzni. Dla zarządzających audytem prace w tym zakresie powinny być priorytetowe, ponieważ pozwalają w krótkim okresie pokazać korzyści z posiadania takiej funkcji w strukturze organizacji.

Jak można scharakteryzować efektywnie działający audyt wewnętrzny? Będzie to komórka, która dostarczy swoim interesariuszom informacji

pomocnych w realizacji celów biznesowych organizacji (patrz zasada nr 1 i 3). Dane te będą pochodziły z analizy trafnie wskazanych obszarów przedsiębiorstwa (patrz zasada nr 2), a sama analiza zostanie przeprowadzona na wystarczająco wąskich obszarach i będzie zmierzała do konkretnych obserwacji, uwzględniających wnioski z poprzednich audytów (patrz zasada nr 4) oraz specyfikę i stopnień skomplikowania struktury organizacji (patrz zasada nr 5).

Przy pewnym uproszczeniu można więc stwierdzić, że podstawą efektywnej komórki audytu wewnętrznego jest odpowiednio przygotowany plan, przedstawiający członkom Zarządu, Rady Nadzorczej oraz innym podmiotom wykorzystującym wyniki audytu wewnętrznego zestaw konkretnych wniosków, wskazujących obszary najbardziej narażone na ryzyko lub stanowiące największy potencjał do doskonalenia, przy ograniczonych zasobach (czasowych i ludzkich) oraz racjonalnym poziomie kosztów.

Bazując na współpracy z firmami o różnym stopniu rozwoju komórek audytu wewnętrznego oraz przy uwzględnieniu międzynarodowych standardów, przedstawiłam poniżej pięć zasad pomocnych w przygotowania optymalnego planu audytu.

1. Pamiętaj, że audyt wewnętrzny musi wspierać cele strategiczne organizacjiRola audytu wewnętrznego sprowadza się do zwiększenia prawdopodobieństwa osiągnięcia sukcesu organizacji, który jest definiowany poprzez

26 PLUS

3. Nie zapomnij o wnioskach i rekomendacjach z poprzednich audytówNieodłączną częścią każdego planu audytu powinna być powtórna analiza obszarów wskazanych w poprzednich latach jako wymagające poprawy lub doskonalenia. Nie ma potrzeby przeprowadzania ponownej gruntownej ich analizy, należy za to skupić się na zaplanowaniu prostych procedur kontrolnych, które potwierdzą, że poprzednio wydane rekomendacje są w trakcie realizacji lub zostały wdrożone, a ryzyko zminimalizowane do akceptowalnego poziomu.

Jest to działanie, które dzięki konsekwencji zapewni ciągłość pracy audytu wewnętrznego oraz zdecydowanie umocni jego pozycję u pozostałych członków organizacji.

4. Poznaj i uwzględnij oczekiwania interesariuszy audytu wewnętrznegoCharakter audytu wewnętrznego sprawia, że pełni on wiele funkcji i służy potrzebom różnych grup interesariuszy, których oczekiwania stale się zmieniają. W związku z czym należy je na bieżąco monitorować i uwzględniać w działalności audytu. Do grup głównych interesariuszy audytu wewnętrznego zalicza się: Zarząd, Radę Nadzorczą, w tym Komitet Audytu oraz Dyrektorów poszczególnych pionów/ departamentów organizacji.

Przed opracowaniem planu audytu na dany rok, należy zidentyfikować oczekiwania głównych interesariuszy, poznać plany strategiczne i operacyjne organizacji i wspólnie określić obszary, w których działania audytu wewnętrznego będą najbardziej pomocne w kontekście osiągnięcia celów przedsiębiorstwa.

Nie należy zapominać o innych interesariuszach audytu wewnętrznego, do których zalicza się pozostałych pracowników przedsiębiorstwa czy audytorów zewnętrznych, a ich oczekiwania i uwagi należy przyjmować na bieżąco podczas realizacji prac.

jej cele strategiczne. Oznacza to zagwarantowanie interesariuszom audytu wewnętrznego, że procesy i systemy zapewniające organizacji, że jest na odpowiedniej drodze do osiągnięcia jej celów, same działają poprawnie (funkcja zapewniająca). Idąc krok dalej, audytorzy wewnętrzni pomagają również kierownikom usprawniać i optymalizować wskazane procesy oraz systemy, aby mogły one wspierać realizację celów biznesowych przedsiębiorstwa (funkcja doradcza). W związku z tym planując audyt, trzeba wyjść od celów strategicznych organizacji i działać tak, by efekt prac zwiększał prawdopodobieństwo ich realizacji.

2. Bazuj na analizie ryzyka Na podstawie wyników analizy ryzyka przedsiębiorstwa audytor będzie w stanie wybrać z całego zakresu działalności organizacji takie obszary, których badanie w największym stopniu przyczyni się do realizacji celów przedsiębiorstwa i pozwoli spełnić oczekiwania interesariuszy.

Należy pamiętać, że za identyfikację i zarządzanie ryzykiem odpowiedzialny jest Zarząd. W związku z czym audyt wewnętrzny nie powinien operacyjnie odpowiadać za funkcjonowanie systemu zarządzania ryzykiem w organizacji. Powinien natomiast zapewnić poprawne działanie tych procesów, ponieważ wtedy będzie mógł wykorzystać wyniki analiz podczas opracowywania planu audytu wewnętrznego.

Niezależnie od sposobu zarządzania ryzykiem (bardziej lub mniej sformalizowanego) oraz wielkości organizacji, audytorzy powinni w ramach swej roli przyjrzeć się procesom identyfikacji, oceny, formułowania działań zapobiegawczych, raportowania i monitorowania poszczególnych rodzajów ryzyka.

W związku z tym z jednej strony plan audytu powinien zawierać analizę mechanizmów zarządzania ryzykiem, z drugiej ‒ samo jego przygotowanie powinno bazować na wynikach analizy ryzyka, aby optymalizować wykorzystanie czasu i kosztów.

PLUS 27

JeślibylibyPaństwozainteresowanipozyskaniembardziejszczegółowychinformacji natematfunkcjonowaniakomórekaudytuwewnętrznegowPolsce,zapraszamy dolekturyraportu„Audytwewnętrznywpolskichspółkach.Edycja2012”,którymożnaotrzymaćkontaktującsięzmenedżeremodpowiedzialnymzausługiaudytuwewnętrznego –AnatolemSkitkiem,M:661538546,E:[email protected]

5. Uwzględnij specyfikę audytowanych komórek planując harmonogram audytuKażda komórka w organizacji charakteryzuje się ograniczoną ilością zasobów, pewną specyfiką i/lub sezonowością działania. Planując działania audytu na kolejny rok, należy zastanowić się, kiedy czas na wykonanie badania w danej komórce okaże się najkorzystniejszy, aby np. nie zaplanować audytu wewnętrznego w dziale księgowości na koniec okresu sprawozdawczego organizacji. Jeśli audytor nie posiada wystarczającej wiedzy do oceny specyfiki każdej komórki, powinien pozyskać te informacje od kierowników poszczególnych działów, przekazując przy okazji, że podległe im komórki będą przedmiotem badania w danym roku. Odpowiednio wczesna informacja o planowanym audycie pozwoli zagwarantować dostępność pracowników z kluczową wiedzą z zakresu audytu.

Chciałabym również podkreślić, że umiejętność sprawnego komunikowania się to najważniejsza cecha dla każdego audytora wewnętrznego. Wymaga ona ciągłego doskonalenia, ale znacznie ułatwia realizację audytu. Zgodnie z angielskim przysłowiem głoszącym, że nigdy nie ma się drugiej okazji, by zrobić pierwsze wrażenie, w interesie audytora leży odpowiednie przygotowanie badanego podmiotu, pozwalające na szybką i efektywną realizację zadania. W związku z tym poinformowanie przyszłego audytowanego o zakresie badania, przewidywanym harmonogramie prac, przyjętych procedurach badawczych, a nawet o spodziewanych trudnościach pozytywnie nastawi audytowanych do samego procesu oraz pozwoli wspólnie wypracować rozwiązanie potencjalnych problemów.

Agnieszka KostrzyckaKonsultant

Dlatego proponuję od początku dokładnie wyjaśnić cel i przebieg audytu, nie pozostawiając niedomówień co do powodów obecności audytorów. Spowoduje to, że badanemu będzie zależało na realizacji procesu, a poszczególne kroki audytorów staną się zrozumiałe.

Przedstawione powyżej zasady planowania nie wyczerpują pełnego katalogu, jednak ich zachowanie (połączone z większym naciskiem na komunikację i współpracę z audytowanym) stwarza istotnie większe szanse, że czas i pieniądze inwestowane w komórkę audytu wewnętrznego zwrócą się w postaci poprawy procesów i systemów przedsiębiorstwa. W efekcie zwiększy się prawdopodobieństwo realizacji celów strategicznych stawianych przed organizacją.

Obszary, które najczęściej budzą wątpliwości audytowanych dotyczą gromadzenia dokumentacji źródłowej potwierdzającej informacje zebrane podczas wywiadów (ile i jakie informacje mogą /powinni przekazać audytorom).

Niniejszapublikacjazostałasporządzonaznajwyższąstarannością,jednakniektóreinformacjezostały podanewformieskróconej.Wzwiązkuztymartykułyopublikowanew„Plusie”mającharakterpoglądowy,azawartewnichinformacjeniepowinnyzastąpićszczegółowejanalizyzagadnienia.WobecpowyższegoGrantThorntonFrąckowiakspółkazograniczonąodpowiedzialnościąsp.k.nieponosiodpowiedzialnościzajakiekolwiekstratypowstałewwynikuczynnościpodjętychlubzaniechanychnapodstawieniniejszejpublikacji.JeżelisąPaństwozainteresowanidokładniejszymomówieniemniektórychporuszonych wniniejszymnumerzekwestii,zachęcamydokontaktuinawiązaniawspółpracy.

www.GrantThornton.pl

©2012GrantThorntonFrąckowiakspółkazograniczonąodpowiedzialnościąsp.k.61-131Poznań,ul.AbpaAntoniegoBaraniaka88ENIP7781476013,REGON301591100SądRejonowyPoznań–NoweMiastoiWildawPoznaniuVIIIWydziałGospodarczyKrajowegoRejestruSądowego,KRS369868GrantThorntonFrąckowiakjestfirmączłonkowskąGrantThorntonInternationalLtd