Devenir Sponsor Mettre le coeur à l’ouvrage,

lâcher prise, retisser les liens non hiérarchiques

prendre l’élan, du coeur

SéminaireComité de Direction

Le 18 et 25 février 2016

16/02/2016

La commande de l’entreprise

Dans une démarche de transformation par LEAN MANAGEMENT d’une grande entreprise de services, leader du secteur.

Libérer effectivement les énergies des « ambassadeurs » de la transformation par LEAN MANAGEMENT par un desserrement de l’étau hiérarchique bien installé, centenaire, pertinent jusqu’ici, mais qui risque de fragiliser voire compromettre l’avenir de l’entreprise au sein de son marché en “libéralisation” digitale, métier, nouveaux usages, nouveaux acteurs. L’évocation retenue de tous à la commande a été celle de prendre l’élan (anagramme et symbolique projective du projet LEAN), lâcher prise et prendre l’élan du cœur ! Travail sur les affects.

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16/02/2016

La demande des membres du Codir participants

Dans une démarche de transformation par LEAN MANAGEMENT d’une grande entreprise de services, leader du secteur.

Accompagner la démarche “bottom-up”, voulue par ses Dirigeants, d’une démarche de transformation interne du Comité de Direction, également souhaitée.

Permettre une maturation individuelle du travail collectif en deux sessions ; protéger, écouter, transformer en douceur l’identité de chaque membre du CoDir dans le nouvel environnement.

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16/02/2016

La proposition d’évolution

D’un CoDir traditionnel, par fonctions « métiers possibles », qui s’appuie sur les technicités de chacun de ses membres et l’efficacité prouvée de leurs directions et de leurs contrôles

Risques, Finance, Marketing, Commercial, RH, IT

A un groupe de “superviseurs des métiers impossibles” : « ceux de ceux dont le succès restera insuffisant » (cf. S. Freud) , « considérable » par le travail de supervision en groupe (cf. M. Balint, fondateur des groupes du même nom, variante opérationnelle de la groupe-analyse ou psychanalyse en groupe)

Prendre Soin, Eduquer, Gouverner alorsles Hommes

davantage que définir et contrôler l’exercice de leurs fonctions

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16/02/2016

Bases conceptuelles et appliquées

Dans de nombreux secteurs économiques cette dynamique, LEAN ou autre, par initiative et responsabilité personnelle au niveau du poste de travail, des équipes de terrain, et surtout, par initiative libérée des quelques leaders spontanés qui surgissent et qui trouvent le concours, alors, d’un Directeur non-décideur mais “Sponsor”, a fait ses preuves.

Le recul de cinq à dix années pour certaines enseignes, confirme les attentes. Il en crée d’autres, puissantes.

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16/02/2016

Le rôle du Dirigeant Sponsor ou Sponsor Exécutif Cinq mesures essentielles

Le Dirigeant devenu Sponsor Exécutif lâche, dans ses interactions auprès des leaders terrain et leurs réseaux, l’essence de ses prérogatives hiérarchiques : parité et confiance, incertitude et prise de risque sont pleinement partagées.

Le Sponsor conserve ses prérogatives décisionnaires auprès de l’équipe de Direction et des autres unités opérationnelles. Il n’a pas de pouvoir de décision individuelle en dehors de son périmètre fonctionnel mais il agit dans l’appareil de décision comme un moteur certain. Pour :

• Lever les obstacles à l’initiative (embryon) ou au programme (en marche) sponsorisé ;• Parrainer les acteurs du cercle du programme sur un rayon de réflexion et d’action

élargies ;• Arbitrer et ajouter des ressources si nécessaire ;• Accélérer la prise de décision aux normes de l’opérationnel pour l’adapter à l’absence

de norme des situations exceptionnelles ;• Aligner à tout moment les avancées du terrain et la stratégie de l’organisation.

▪ En savoir plus sur PMI Pulse of Management 2014

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16/02/2016

Les sponsors exécutifs ont besoin de concentrer leurs efforts vers le haut ou le trascendantal, vers la visée et la portée “corporate” du projet, et non vers le bas ou l’immanent, l’éxecution du projet.

Les trois domaines les plus rapportés (source PMI Pulse of Management en collaboration avec Boston Consulting Group)) dans lesquels les sponsors exécutifs font peu de différence sont :

• La conception du projet, véritable émergence du terrain ;• Les efforts d’équipe du projet, tous irremplaçables, et leur collectif, singulier ;• Et la mise à disposition de solutions ou d’approches créatives, pure illusion d’un

imaginaire solitaire.

Les domaines a contrario dans lesquels les sponsors exécutifs contribuent plus fortement impliquent de :

• Rallier le soutien des dirigeants• Arbitrer sur les conflits de priorités• Lever les obstacles formels• Animer les parties prenantes

7Le rôle du Dirigeant Sponsor ou Sponsor Exécutif

Trois écueils et quatre leviers

16/02/2016

Un peu d‘étymologie pour redonner du sens au mot Sponsor et expliquer l’encouragement de

liens de coeur

▪ Revenons sur la très belle étymologie du mot « sponsor », bien peu anglo-saxon, malgré les apparences.

▪ Resurgi dans les années 70 aux États-Unis, sous la forme sponsorship, avec le sens de « bailleur de fonds », le terme est en fait issu d'une vieille souche grecque et latine. Serment grec scellé en levant le coude, spondé signifiait « libation ». Passé en Italie, il a pris les formes sponsio, « engagement verbal pour une caution », sponsor, « garant », tandis que, parallèlement, dans les amours romaines, les sponsi (de spondere, « promettre ») étaient les fiancés, lesquels devinrent en français nos époux et épouse...

▪ En ce sens, toute la nouvelle pratique du mécénat, (d’art et d’entreprise, intra-entreprise ndlr), mariage sous contrat de deux partenaires, l'un bailleur de fonds, l'autre opérateur, afin de communiquer, c'est-à-dire offrir à d'autres une manifestation « remarquable », pourrait se placer dans son ensemble sous la bannière du mot sponsor.

▪ Source Larousse

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16/02/2016

Business as usual devient une affaire de cœur

▪ La force physique a longtemps été la priorité – pour chasser le bison, fracasser le crâne des ennemis, aller à la mine, serrer les boulons de Charlie Chaplin dans « Les Temps modernes ». Au XXe siècle, les compétences intellectuelles sont passées au premier plan, avec la montée des services puis des technologies de l’information. Robert Reich, un économiste qui fut ministre du Travail du président américain Bill Clinton, parlait du triomphe des « manipulateurs de symboles ». Mais l’histoire ne s’arrête pas là. En ce début de XXIe siècle, l’entreprise et le travail changent en profondeur. L’automatisation gagne encore du terrain dans les tâches manuelles et se faufile dans les tâches intellectuelles. Les hiérarchies sont écrasées. L’économie devient « collaborative ». Un consultant américain, Dov Seidman, résume parfaitement la révolution : « Nous sommes passés d’une économie industrielle – où on embauchait des bras – à une économie de la connaissance –où on embauchait des têtes – et maintenant une économie humaine – où on embauche des cœurs. » Qu’on ne saurait « gouverner » loin du cœur ?

▪ En savoir plus sur http://www.lesechos.fr/…/021620697193-quand-les-entreprises…#

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16/02/2016

La puissance insaisissable du coeur

▪ "La puissance des bras est visible à l’œil nu. La puissance du cerveau est labellisée par des parchemins scolaires. La puissance du cœur, la capacité à travailler ensemble, à établir la confiance au-delà d’une simple transaction sont plus difficiles à détecter, à justifier aussi."

▪ En savoir plus sur http://www.lesechos.fr/idees-debats/editos-analyses/021620697193-quand-les-entreprises-embaucheront-des-coeurs-1192532.php?tW8jz8zbpe6j0hJA.99#xtor=CS1-2

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16/02/2016

Le Séminaire de Direction

Dix participants dont le PDG et le chef de projet LEAN qui lui est directement rattaché.

Une animation en deux sessions et en duo de consultants, Vincent Lambert Spécialiste Conseil en Lean Management,Eva Matesanz, Psychanalyste, Coach certifiée et Spécialiste de la groupe-analyse qui permet, par l’expérimentation directe personnelle et collective, la formation et la Supervision des Superviseurs qu’il s’agit de devenir. Sponsors étant considéré comme un équivalent, la dénomination économique retenue. Le terme évoluera en « parrains » lors de la première session.

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16/02/2016

Première session

Recentrage théorique avec la révision des cinq questions à se poser dans votre organisation qui pratique déjà le sponsorhip de projets.

Constatations individuelles et collective des écarts par rapport aux projets en cours, mais surtout, de ce qu’un Sponsor de Direction, c’est-à-dire, de Transformation globale de l’entreprise, aujourd’hui et en continu, se doit de soigner, viser, adopter.

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16/02/2016

Les questions d’Organisation

▪ Est-ce que les cinq mesures essentielles pour un sponsorship réel sont appliquées ?

• Parrainage, avec ce que cela implique de protection de l’action et d’ouvertures• Lever d’obstacles• Justesse des ressources• Agilité de décision et de résolution• Alignement stratégique

▪ Concentrent-ils leur attention et leur énergie sur des domaines ou des sponsors efficaces peuvent aider les projets et les programmes de manière optimale ?

• Rallier le soutien des cadres dirigeants• Intervenir effectivement sur les problèmes qui dépassent la délégation• Eliminer les obstacles dans une juste confirmation des priorités• Coordonner les parties prenantes, les animer, point d’ambigüité ou de vide

installés, juste le vide créateur et de transition.

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16/02/2016

Première session suite

Travail individuel en groupe sur les questions que chacun de vous Dirigeant Sponsor doit se poser comme préalable.

D’après votre expérience possiblement de membre du Comité de Direction et de sponsor de projet transverse, mais aussi, et surtout de « sponsorisé », un vécu émotionnel précieux qui sera vécu en groupe-analyse.

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16/02/2016

▪ La toute première, préalable insuffisant dans la grande majorité des organisations (!) selon la source PMI Pulse Management 2014 : Etes vous vous-même formé et tutoré ?

Vous avez répondu par le choix de ce Séminaire auquel nous ajoutons notre préconisation de supervision en continu de cette pratique, qui réunit les visées des métiers impossibles selon Freud : prendre soin, éduquer, gouverner les Hommes.

▪ Avez vous la capacité de rallier les autres dirigeants ?Réponse en séance : CoDir solide, éprouvé, confiance croisée bien installée.

▪ Avez vous la capacité de collaborer avec les nouveaux leaders, non choisis de vous, hors métier, hors N-1 ?Réponse en séance : Risque de Shadow Management, binômes à éprouver

▪ Avez vous la capacité d’animer les parties prenantes ?Réponse en séance : Besoin d’éprouver des cas qui mixent les leaders de la transformation, les hiérarchiques de proximité des équipes, le Directeur ou les Directeurs des équipes concernées.

15Les questions au singulier, du Dirigeant Sponsor

16/02/2016

Practicum de la première sessionLa reviviscence du « Sponsorisé »

En groupe-analyse - un seul des membres du Comité de Direction présente son cas et les autres interviennent d’après leurs résonances -, retrouver la place du Leader de terrain et la reviviscence du “comment ai-je été moi même sponsorisé efficacement et respectueusement” que vous agiriez autrement inconsciemment pour « régler des comptes » du passé. Comment ai-je été intimement structuré pour ce rôle que ce soit en position active ou passive, sponsor ou sponsorisé ?

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16/02/2016

Practicum de la première sessionLa reviviscence du « Sponsorisé » 2

• Nous écoutons tous ensemble, en profondeur, tout en évocations libres, par association d’idées et d’affects, le récit professionnel d’un des membres du Codirsur une initiative professionnelle toute personnelle, puis, ayant été sponsorisée, devenue collective, susceptible d’aboutir sur ce terrain hors hiérarchie aussi bien à un blocage qu’à une ouverture.

• Résonances professionnelles des autres membres. Par associations libres également, chaque intervention donne lieu à une autre qui lui est intimement reliée, sur le fil de l’inconscient, du désir singulier qui se déplie, de ses empêchements aussi. Aucun tour de parole, aucune régulation, aucune censure venant des animateurs. Simple relance des fils lâchés, tissage des fils tendus entre eux, par la parole libre de l’un ou l’autre dans le duo.

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16/02/2016

Practicum de la première sessionLa reviviscence du « Sponsorisé » 3

• Il s’avère, de ce travail collectif, qu’ au delà de la puissance du Sponsor exécutif, du talent du leader et de la confiance mutuelle, le soutien jusqu’au bout et surtout à la limite du projet non seulement des parties prenantes mais aussi de celles spontanément preneuses (!) s’avèrent précieux. De l’importance de rallier. De faire entreprise. De l’intuitu personae entre le Sponsor et le Sponsorisé à l’affectio societatis qui les « contient » tous deux.

• Pour ce qui est du participant qui s’est prêté au « je », son goût du risque, son esprit d’initiative et de leadership naturel, sans rien imposer , bien avant de devenir Directeur, se sont ravivés, remobilisés. Et l’envie de se relier.Verbatim : “je crois que de me voir y tenir personnellement et de bon coeurc’est cela qui a intrigué et touché (mes « supporters »).”

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16/02/2016

Intersession

L’intersession nous a permis, nous, consultants extérieurs, de nous rapprocher du Directeur de Projet Management, de relever des cas, les tout premiers cas, qui éprouvent les relations hors hiérarchie entre les leaders de la transformation, les équipes opérationnelles par métier, leurs managers de proximité, leur ligne hiérarchique et « le parrain » du leader, puisque c’est ainsi qu’au terme de la première session a été nommé le sponsor - plus proche du coeur ce mot, le travail des affects a fait son œuvre.

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16/02/2016

Deuxième session toute en practicum

▪ Long travail de parole et d’écoute mutuelles - bien installées lors de la première session, sur la base du partage émotionnel et d’expérience d’un d’entre eux -, sur les huit cas relevés ayant trait aux conflits de priorité, et humains, entre la poursuite de l’opérationnel et le démarrage désormais effectif de la phase diagnostic de la transformation. Focus sur les attitudes de certains acteurs, les doutes et les craintes avérées des nouveaux leaders, celles des managers de proximité, etc

▪ Prise de conscience de la diversité des lectures “affectives” des situations, qui méritent l’attention des Dirigeants même si pour la plupart l’arbitrage décisionnel s’avère aisé et dans un style de management assez largement partagé comme l’annonçait l’esprit de cohésion du CoDir. Attention à veiller à se surprendre !« Ce sont ces situations humaines, chargées d’affect, qui vont être apprenantes en continu sur la nouvelle entreprise que l’on crée. »

▪ A terme, les leaders de cette transformation sont amenés à disparaître, leur rôle, et ce seront directement les managers de proximité (ceux mêmes leaders institutionnalisés ?) mais surtout les liens « hors matrice », agiles, libérés, qui sous-tendront une organisation renouvelée, plus participative, ouverte, innovante !

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16/02/2016

Produit finalUn dispositif relationnel et agissant opérationnel

▪ Désignation des binômes parrain - leader, hors ligne hiérarchique actuelle

▪ Définition des instances de communication • Rencontres régulières à définir pour les binômes • CoDir élargi aux nouveaux leaders, initiateurs de la transformation souhaitée,

tous les quinze jours• Tours informels des équipes par les membres du CoDir

▪ Parole libre au sujet des besoins personnels de certains membres du CoDir• Travail sur le lâcher prise• Travail sur la confiance dans le processus, transformateur de lui-même

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16/02/2016

Sous-produits de l’inconscientEvolution des acquis personnels et collectifs

▪ Déconstruction des relations installées voire figées au sein du CoDir, travail sur un objet commun, loin de la technicité de chacun, proche d’une « humanité partagée ».

▪ Réflexion et parole libre échangée sur la perception de l’entreprise, de ses acteurs, de ses habitudes, issues de décisions et pratiques explicites, d’une culture pour partie consciente, et de « bon sens » ou sens commun, mais aussi, pour grande partie, relevant de l’inconscient collectif : mythes, rituels dont le sens initial est perdu, dont le sens actuel peut être défensif, homéostatique. Prise de conscience collective.

▪ Au delà de la parole, hic et nunc, entre pairs, chacun a été invité à se déplacer vers l’avant, l’après et l’ailleurs, avec l’autre, ce qui place dans un inconfort, dans une émotion qui ne peut pas s’éviter ou s’entretenir dans le « confort » d’un « Codir ».

• moi et mon N+1 jadis, moi et mes propres soutiens et détracteurs ;• moi et mon N-1 ailleurs qu’ici, moi et le porteur d’initiative que je soutiens• moi et les équipes, les miennes oui mais surtout celles des autres, que mon rôle

de Sponsor va toucher, impacter, modeler, transformer, et réciproquement.

*Le travail en groupe libre reste souverain. Ces “déplacements” individuels hors du groupe sont transferts inconscients, ils ont lieu au sein du groupe et grâce à la diversité de pairs qui de leur présence et attitudes soutiennent ces transferts . La groupe-analyse, le travail inconscient a eu lieu.

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