IDEO——有競爭力的設計公司

IDEO 是一家總部在美國加州帕羅奧多（Palo Alto）的知名設計公司，在三藩市、芝加哥、波士頓、倫敦和慕尼克都有分公

司。該公司聲稱自己的理念是專注于幫助顧客創新。目前業務包括有產品設計、設計顧問服務、環境規劃與數位經驗的理解。

IDEO 官方網站：http://www.ideo.com/

該設計公司目前有 350 位設計師專注于不同領域，如人機界面、機構開發、電子、軟體設計、工業設計和介面設計。是世界

上最活躍的大型設計公司之一，在許多設計領域有其影響力。客戶群分佈在電腦業、醫療用品業、玩具業、辦公室傢俱業和

汽車業等。其最著名的設計作品是蘋果電腦和微軟的第一個滑鼠、和 PDA 的經典機種 Plam V，以及 Steelcase 品牌下的 Leap

Chair。2004 年其主要客戶是 Procter & Gamble，百事可樂、微軟、Eli Lilly 和 Steelcase。

湯姆·凱利曾出版《創新藝術》，敘述了 IDEO 的設計發想流程，被目前許多設計科系學生和商務管理人廣為閱讀。在世界上

的設計大獎中，如 BusinessWeek、IDSA 獎等，IDEO 可能是目前歷史上得到最多數設計大獎的公司之一。

IDEO 簡介：

IDEO 公司是由一群斯坦福大學畢業生創立于 1991 年。1991 年，大衛-凱利設計公司（David Kelley Design）和 ID Two

合併成為 IDEO 公司，大衛-凱利曾於 1982 年為蘋果公司設計出第一隻滑鼠，而 ID Two 則于同年設計出了全世界第一台筆

記型電腦。那台 Grid 筆記型電腦現在陳列于紐約現代美術館。凱利於上世紀 70 年代中期進入斯坦福大學工程學院學習，他

在那裡遇見了史蒂文·約伯斯。之後，約伯斯介紹凱利認識了 IntelliCorp 公司的首席執行官克·布蘭斯科姆，在此之前布蘭斯

科姆曾在蓮花開發公司（Lotus Development Corp.）擔任高級副總裁，後來凱利與布蘭斯科姆結為夫妻。

ID Two 公司的負責人是大名鼎鼎的英國交互設計師比爾·莫格裡奇。這兩位創始人至今仍與 IDEO 現任首席執行官蒂姆·布朗

共同管理著 IDEO 公司。目前總公司位於芝加哥，目前員工約 400 人，其中一半人為工業設計師，另一半為其他人員。全球

共有八個分支機搆，18 個展示處分佈於 20 個國家，已開發的產品有三千多種（截至 2002 年），包括電子，3C，時裝，桌

椅，甚至汽水瓶。客戶包括眾多知名廠商，如 BMW 汽車，NIKE，3M，飛利浦等等。

IDEO 主要的業務在於將一個產品構想實體化，並使此產品符合實用性與人類需求，其設計的宗旨為站在人的立場來製造產

品，也就是以消費者為中心的設計方式，這種理念最強調的是創新。為符合這種創新原則，執行上也必須配合採用小而完美

的組織，並在組織中加入許多不同的元素（不同背景德組員），以期在不同元素的相激中蹦出不同的火花。為了使火花更璀

璨在公司，IDEO 也保有每個人自由自在的工作空間，這也是 IDEO 文化中，工作像娛樂的最佳寫照。除了創新之外，IDEO

在設計產品時，也考慮其他因素以發揮產品的商業價值，比如品牌，人機工程學，國際化，環境工程，電子工程，甚至 prototype

完成後要將產品移往何處生產都考慮進去。

IDEO 方法論

IDEO 在早期致力於產品設計開發。無論何種產品，總是由瞭解終端使用者開始，專注聆聽他們的個人體驗和故事，悉心觀

察他們的行為，從而揭示隱藏的需求和渴望，並以此為靈感踏上設計之旅。

IDEO 發現這樣的方式同樣可運用於產品之外領域的創新，無論是服務、介面、體驗、空間還是企業轉型。

無論是何種創新，都是來自三個方面的最佳結合點：用戶的需求性、商業的延續性以及科技的可行性。

在設計思維的引導下，始終將用戶放在首位，深入理解他們的感受，探索他們的潛在需求是創新的關鍵所在。

設計思維，以人為本的創新方式。像設計師那樣思考並實踐。

設計思維具備以下要素：

換位元思考（充分瞭解設計所服務物件的感受和需求）

實驗主義（動手實現創意，啟發思考）

擅於合作（跨職能的通力合作）

樂觀主義（無論問題多難，至少有一個潛在的解決方案優於現行方法）

IDEO 是世界上規模最大的設計事務所之一

現在有 500 多名設計師和專家，分別在人機工學、機械學、電學、電子工程、軟體工程這些領域做研究，工業設計和互動設

計（interaction design）是 IDEO 最著名的。IDEO 曾經參與過幾千個專案的設計，包括消費產品、電腦設計、醫療設備設

計、傢俱設計、玩具設計、辦公室設備設計、汽車設計等等，大凡設計領域很少 IDEO 沒有涉足過的。

因此，這個公司也可謂經驗豐富之極了。其中比較著名的設計包括了蘋果電腦的第一個滑鼠的發明和設計，微軟電腦的第二

個滑鼠的設計，掌上型電腦 Palm V PDA 的設計，“鐵箱”公司出品的著名的辦公室“跳躍”工作椅（Leap chair，

Steelcase）。

IDEO 多次獲得美國商業週刊/美國工業設計協會設計優秀獎（the BusinessWeek/IDSA Industrial Design Excellence

Awards），“商業週刊”選 IDEO 為世界上最具有創造發明力的 25 個公司之一，最有趣的是：在這個 25 個公司中，IDEO

為其他的 24 個公司都做設計。

IDEO 的執行產品開發的方式為專案小組開發，執行中透過觀察、提問、創新設計、歸納、實做、討論等步驟完成新產品開

發。

在第一天，所有參與人員會召開第一次小組會議，組成團隊並公佈專案目標，並進行初步的產品構想討論，成員依照不同的

專業領域進行開放式的討論，提出不同角度的觀點，在組長的溝通協調下，在每個人的建議中尋找出初步的共識，並將此作

為產品研發的重點，而後依據這幾個重點，實際進入大賣場中觀察，並運用拍照或其他方式記錄客戶行為，作為隔天討論會

的參考。

在實做過程中選出 3 個較好的方案作出 3 個原形。

再經過優缺點評比後，修改作出產品原型，再送到超市尋找消費者進行實用測試。測試完後再修正。最後新產品便由此誕生。

IDEO 對產品設計的幾點概括：

一. 設計不等於發明

二. 產品不等於商品，所有好的設計都必須以經濟層面與心理層面作為主要衡量標準。

三. 必須組成多變性的創意團隊，需要各類專才發揮異花授粉的功能。

需要溝通能力強的團隊經理，需要設計者要有創新的悟性。

大衛·凱利(David Kelley)寧可向人介紹自己是工程師，以避免追問。這位美國設計界的先行者早在 1982 年就為蘋果電腦設

計出了第一個滑鼠，但如果他坦陳自己從事設計業，經常會被要求評價某件衣服的顏色與款式。“你要費很大的勁解釋，才

能讓大家弄清楚你做的是什麼設計。”

的確，說起大衛創辦的設計公司 IDEO，的確很難用“設計師”幾個字將其與某個專業領域提供行業應用設計的傳統設計公

司區分開來，IDEO 更樂意稱呼自己為“設計思考者”。

總部在加州的帕洛阿爾托市的 IDEO 在全球約有 400 名員工，其中一半是設計師。除了有傳統意義上的藝術和美術專業者外，

這家公司還搜羅心理學家、語言學家、電腦專家、建築師、商務管理學家作為人才儲備。他們有著登山、去亞馬遜捕鳥、騎

車環繞阿爾卑斯山等大量古怪的經歷與愛好。

這些員工擅長產生新奇的主意並對已有事物進行自由聯想的改進。

據說，他們設計的一種治療痔瘡的裝置的靈感源於塗改筆、膠片匣、晾衣架——以及著名動物學家珍?古道爾在非洲對於靈

長類動物的一系列實地觀察。

自 1991 年成立之初，IDEO 就給設計行業開啟了一種全新的設計思維：將“人性因素”引進到設計過程中來，多領域的設

計師們從人體工學、國際化、環境工程等多個視角考察消費者心態，進而洞悉潛在的需求。

拿寶潔的 Oral-B 粗手柄兒童牙刷來說，如果你認為牙刷把的肥厚可愛僅僅從視覺上贏得了孩子們的歡心，那你就沒能領悟

IDEO 這個作品的價值所在：兒童們習慣用整個拳手來握緊牙刷，豐滿柔軟的手柄把能讓他們感覺安全和有趣，更樂意刷牙。

更為可貴之處在於 IDEO 總是邀請客戶一同進入創新之旅，讓客戶們在參與工作的過程中設身處地地體會消費需求，學會如

何創新。因此，雖然數千萬美元的年收入讓這家企業在全美業績排名上看起來毫不起眼，但它對業界的影響卻遠遠大於其銷

售額。它擁有寶潔、惠普、AT&T、雀巢、沃達豐、三星、麥當勞、NEC、東芝、美國國家航空航天局、新加坡航空公司以

及 BBC 廣播公司等聲名顯赫的客戶，每年有一半的收入來自海外業務。

在過去十餘年中，IDEO 不斷開發出 palm V 掌上型電腦、耐克太陽鏡、寶麗來的 I-zone 相機、佳潔士直立免擠壓牙膏管、

自封口的自行車水瓶、可旋轉顯示幕的 Versa 筆記型電腦等數千件如今你用起來覺得體貼易用而又理所應當的產品，也幾乎

囊括了所有的設計獎項。每年 Business Week 都會對贏得最佳工業設計獎的公司的得分情況進行累積，IDEO 始終名列榜首。

在教導全球公司如何把關注點轉移到消費者身上的同時，IDEO 的業務也遠遠超出了設計類範疇，更像是以設計為形式的用

戶體驗顧問。這無形中跟麥肯錫、波士頓和貝恩等諮詢顧問公司形成了競爭。

受 IDEO 的啟發，專業諮詢顧問們拓展了業務內容，開始為客戶關注消費者；同時，越來越多傳統設計公司開始涉足 IDEO

的工作領域。同在美國的 Design Continuum、Ziba Design 和 Insight Product Development 等公司都開設瞭解消費體驗

的業務。Design Continuum 甚至通過深入觀察消費者的打掃習慣，為 IDEO 的老客戶寶潔公司開發出了市場價值 10 億美

元的 Swiffer 拖布。

有趣的是，隨後 IDEO 與寶潔繼續聯手，參考 Swiffer 開發出了更受好評的 Carpetflick——Swiffer 能夠清潔木制、陶瓷和

油氈地面，甚至連頭髮與灰塵都能輕鬆抹去，但美國 75%的地板上鋪的是地毯，Swiffer 恰恰對此束手無策——除了集中

Swiffer 的優點以外，清掃地毯可是 CarpetFlick 的強項。

在設計 CarpetFlick 的過程中，寶潔的資深化學家鮑勃高夫羅德與十來個工程師與設計師一起，走訪顧客，聽取年輕母親與

孱弱老人對吸塵器的抱怨，度過了嘗試所有方法打掃地毯的可怕夜晚，與 IDEO 設計師買來所有種類的橡膠壓膜和粘合劑嘗

試尋找適合的拖布，而最後由他而不是 IDEO 的設計師發現了 CarpetFlick 的雛形。

儘管競爭激烈，IDEO 仍能找到領先于對手的捷徑。與 Google 對互聯網行業的意義相似，IDEO 能夠在商業世界的靜默期掀

起一種宗教般的追隨熱。從這方面說，一開始，IDEO 就和單純具備產品創新力的公司（如 3M 等）所走的路徑不盡相同。

“我們賣的是經驗”

IDEO 對商界的影響力很大程度上來自於自我變革的能力。2002 年，當 IDEO 迎來年收入 7200 萬美元的事業頂峰時，也目

睹了互聯網泡沫的破滅。一場從規模型向選擇型過渡的經濟轉軌悄然開始。隨著公司與客戶溝通的心情愈來愈迫切，IDEO

的服務變得越來越緊俏。同時，IDEO 感到依賴產品設計的經營模式已無法支撐公司日後的發展，一場重要的變革正在醞釀

之中。

2004 年，首席執行官蒂姆布朗(Tim Brown)把 IDEO 公司在消費類產品方面的創造能力轉化成購物、銀行服務、醫療保健和

無線通訊等服務業設計消費體驗的設計能力。這次轉型奠定了 IDEO 在全球設計界的現有地位。

面對美國鐵路客運公司提出的設計高速列車內部的要求，IDEO 將重心放在乘坐火車的體驗而不是火車本身之上。

一起和客戶調查了 2.4 萬個旅客和美國國家鐵路客運公司的員工後，IDEO 提出建議：提供可轉動的大椅子，使旅客可以面

向彼此；每個車廂設置小會議桌，使旅客不再必須跋涉到人滿為患的餐車去；還有人見人愛的生活配套設施和大浴室。

不過，儘管經歷自我革新，IDEO 在產品設計過程中的優良傳統仍在延續：面對客戶提出的改善產品服務品質和消費環境的

要求，IDEO 邀請客戶公司成員與自己的專家組成團隊，去瞭解市場、客戶、技術和相關問題的已知局限；觀察現實生活中

的人們，瞭解他們心中所想；站在顧客的角度體驗消費感受。

這些實踐所得經過評估被提煉為模型，最後一道工序則是把模型調整為適合商業化的設計方案。

由於客戶公司親身參與了對消費者的研究、分析以及總結解決方案的決策過程，當流程結束後，客戶已經非常明瞭方案設計

的原因以及應當怎樣快速地完成改造，而不用再花費金錢和時間來消化一套諮詢顧問給出的龐大又陌生的解決方案。“我們

賣的是公司的轉型實踐和經驗。”大衛說。

當 Warnaco’s Intimate Apparel 公司正在為自己的內衣銷售情況遠遜于競爭對手 Victoria’s Secret 而苦惱時，IDEO 與

其一道陪同幾位女性做了一次購物實地體驗。跟其他百貨商場比較之後，Warnaco 深切體會到自己的購物區乏善可陳：婦

女們找不到內衣部位置，即使找到了也無法找到合適的尺碼，試衣間容不下可提出意見的女伴，周圍也沒有休息場所。隨後，

Warnaco 在解決方案中也和 IDEO 一起貢獻了力量：他們在商場中間為內衣部設置了專門的門道和導購，寬敞的試衣間，和

私密的休息場所，並提供相關時尚資訊的展示。

在 IDEO 設計用戶體驗的過程中，用於調動公司客戶能動性的獨特技巧讓管理者們興趣大開——“現場表演”、“繪製行為

圖”、“快速而簡陋的模型設計”、“深入挖掘”、“廣泛接觸”、“尾隨跟蹤”以及“與顧客換位思考”。這些妙趣橫生

的體驗，讓客戶公司不禁愛上了 IDEO。

AT&T 在 IDEO 説明之下簡化了自己的 mMode 服務，並因此使使用者數量翻了一倍，負責此項業務的副總裁山姆霍爾表示，

下次再有重要的項目時，他還希望與之合作。“這是一個可以為你帶來無窮樂趣的團體。”霍爾說。

Professor IDEO

客戶們參與設計過程表現出的熱情與求知欲很大程度上鼓舞了 IDEO 的董事長大衛，同時也獨創了設計公司與客戶“互動式”

合作的 IDEO 模式。迄今為止，IDEO 已陸續出版了《創新的藝術》和《創新的十個面孔》兩本書，將十幾年來積攢的設計

流暢和創新經驗公之於眾。

實際上，大衛在以往的合作中已經開始有意識地實施互動式教學計畫——作為共事夥伴，客戶公司將所學的 IDEO 方法論融

入自己的文化裡，IDEO 則得到創新事業的實踐機會，積累商場最前線的實戰經驗。

創新教育在 IDEO 與親密戰友寶潔之間體現得尤為出色：IDEO 的 CEO 布朗是寶潔設計委員會的管理者之一；IDEO 為寶潔

公司修建了一座創新中心，用以向寶潔員工詳細介紹 IDEO 的創新過程；寶潔的經理們每週還要去 IDEO 的工作室做一次實

地考察，每個月去一次帕洛阿爾托，學習觀察、集體討論、模型製作和快速部署的技巧。因此，一個全新的概念“創新教育”

在大衛的腦海中誕生。

就在 IDEO 醫療保健行業的客戶已經為其貢獻了總收入的 20%，取代從前的 IT 客戶成為最大客戶源的時候，創始人大衛開

始著手為 IDEO 設計第三次轉型：創新教育。

目前，大衛正在為自己在斯坦福大學創建的設計學院募集資金和招募教授。和 IDEO 很相似的是，這個已經初具規模的設計

學院由斯坦福大學商業管理系、工程學系、社會科學系和藝術系的教授在學院任教，在斯坦福攻讀碩士的學生們最終可以拿

到一張設計學院證書。他們除了具備應有的專業知識外，還被培訓出跨領域整合的能力。這個學院將在兩年後正式開放。

再一次走在商界趨勢前沿的大衛很享受施教的過程，在他看來，創新教育實際上正是將創意轉化為商業、將教育轉化成產業

的絕佳途徑。工程學的學生做模型，商學院的學生去瞭解市場、做報表，心理學家跟社會科學的學生可以出去跟人們訪談，

組成團隊後的學生們簡直無所不能。

——總之，一切就像 IDEO 在做的那樣，關鍵字有兩個，一個是團隊，一個是整合。

“一切創新皆有風險”

——IDEO 首席執行官蒂姆·布朗專訪

GE 假設 IDEO 是一個人，那麼它認為自己首先是個藝術家還是個商人？

布朗：IDEO 是獨特的設計師，集藝術家和商人于一體。我們的宗旨是理解人們的問題，説明我們的客戶創造解決問題的方

案，並將其投入市場。

GE 客戶們要找 IDEO 來改變自己以實現創新,IDEO 也生活在慣性當中，如何實現戰略以及運營上的自我創新?

布朗：IDEO 的客戶遍及各個行業領域，每一個客戶都具有不同的策略和自身方法流程。多年來，我們目睹了我們的客戶在

策略和操作方面的多種嘗試。這一經驗讓我們運用貫通，並靈活自如地運用 IDEO 自身的方法和流程來嘗試，以取得最佳的

結果。

GE 在得到市場肯定之前，IDEO 為客戶提供的設計產品仍有風險，IDEO 是否會承擔一部分？是否會負責市場推廣與資源

協調？你們有沒有做出過超出客戶能力之外的設計？

布朗：一切創新都有風險，而創新的過程本身就包括犯錯誤。我們深信如果你關注你的顧客，你所得到的靈感可以説明你創

造更好的產品。我們的流程，以洞察和理解新產品的廣泛內涵為本：產品如何融入、輔助人們的生活，從而可以協助減低風

險度。

創造“超前”產品的經歷使我們學到了很重要的一課。比如說，在網路泡沫時期，很多公司大力發展網路相關的產品。雖然

技術有益人類，但消費者的接受程度還沒有到位。今天，許多成功產品已與網路緊密掛鉤。顯然，消費者對網路的接受程度

已大幅度提高，從而激發了對產品的需求。認識市場的廣泛度和理解終端使用者的成熟度，對產品開發創新是很重要的。

GE 從 1991 年創立至今，IDEO 的戰略制定會不會受能源需求、互聯網熱潮等宏觀市場情況的影響？

布朗：IDEO 多年來一直走在科技的前線，這影響了我們所作的工作。網路泡沫的破滅讓我們意識到僅僅關注高科技的局限

性，就此也打開了 IDEO 的新篇章：廣泛地涉及新領域，與新客戶的攜手合作 。

GE 你們怎麼理解一些大客戶沒有選擇你們而是選擇了 ziba、Frog Design、ECCO 等同類公司？跟這些設計公司相比，

IDEO 的不同之處體現在哪裡？

布朗：我們無法回答 IDEO 與其它設計諮詢公司有何區別，因為我們沒有雇傭過任何設計諮詢公司的服務。我們欣賞這些

專業公司的業績，有時我們也會為相同的客戶服務。

我們認為客戶選擇 IDEO 的原因是：IDEO 關注用戶的需求，我們設計師的才能，技術及綜合能力，我們跨領域的業界經歷，

我們在全球的規模，包括美洲，歐洲和亞洲。

GE IDEO 在亞洲的辦公室設在上海，但亞洲的主要業務是否來自中國內地？今年的設計領域提到金字塔底層(Bottom of

Pyramid) 這個概念，在中國這樣的典型 BOP 國家，消費群規模很大，但平均消費能力低，多數人樂意購買一些經過小改

進後更體貼的必需消費品，但不會為昂貴精巧的東西掏錢。對 IDEO 這樣的設計公司來說，這是否會造成收益與研發成本不

匹配的難題？

布朗：IDEO 已在日本和韓國有了數年的經歷。我們在上海設立辦事處更是為了協助中國企業的朋友們走向國際，樹立國際

品牌，同時發展國內創新產品。

IDEO 也在研究“金字塔底層”的問題。我們認為世界上這一層面的消費者與其他消費者一樣，同樣嚮往高品質。我們面臨

的機遇是：如何以低成本創造高品質。 同時，這也是一種挑戰 “金字塔底層”的種種局限性可以激發創新，而這樣的創新

也會使西方市場受益。

GE 龐大的消費群和過於激烈的市場競爭讓中國企業沒有足夠耐心去做為數年後的產品研發，它們相信重視分銷管道比重視

產品設計能更快捷地獲得收益，而事實看起來也的確如此。IDEO 在中國如何應對這一局面，是努力改變市場，還是改變自

己來適應市場?

布朗：我們在歷史上已目擊了相似的意識與行為：百年前的美國，1960 年代的日本和 1980 年代的韓國。通過低成本來製

造和銷售廉價產品的策略最終是短壽命的；你必須以高品質，過硬產品來與你的競爭對手抗衡。學習並領略創新的理念是達

到此目標的必要手段。中國企業很快會面臨未來嚴峻的國際競爭，從而意識到要生存，要抗衡，要領先，他們必須關注產品

研發，以創新來提高自身的競爭度。

IDEO 的體驗經濟學

這家公司已經將設計上升為創造、重塑消費體驗和環境的層次，而不是簡簡單單的把一件產品設計的更酷。

一天，寶潔公司 CEO 雷富禮帶著幾十名有資格直接向他彙報工作的經理們趕赴三藩市。

他們計畫花費整整一天來和一家公司見面。這家日用消費品巨頭並不是去收購某一個競爭對手，而是去向一家叫做 IDEO 的

公司學習如何創新。

IDEO 是一家很容易被人忽視的公司，其年收入還不足一億美元，但它的影響力大的驚人。其客戶名單中包括寶潔、微軟、

三星、沃達豐、BBC 以及惠普等赫赫有名的公司。這家只有 350 名員工的設計公司，究竟能夠幫助那些威風凜凜的大公司

獲得什麼呢？

IDEO VS 麥肯錫

是不是有點奇怪？一家設計公司為何會與諮詢業的老大一爭高下？

隨著規模經濟向選擇經濟的轉變，比爾·蓋茨早就用 Windows XP 來宣告 eXPerience 時代的來臨。但直到近兩年大眾市場的

細分和顧客忠誠度的逐漸消失，才開始令大公司們發現，自己並不知道如何找到最好的辦法同顧客建立起聯繫——它們並不

瞭解客戶！

在大多數諮詢公司為大公司們提供了類似于商學院教育式的服務時，IDEO 的利器是：説明客戶從人類學者、美術設計師、

工程師和心理學家的不同視角來關照顧客。

它將對消費者的研究同產品和服務的設計極好的結合在一起，並努力在工作中教會那些公司如何去創新，而不是僅僅設計一

個產品這麼簡單。這種商業模式已經開始超越了傳統意義上的設計公司，你可以稱之為以設計為形式的用戶體驗顧問公司。

IDEO 總要求客戶一同參與顧客研究、分析、結論——從而得出解決方案這一整套流程，而不是自顧自的將客戶各個部門、

環節反復研究，然後自以為是的制定出一套宏偉的解決方案，隨後再讓客戶掏出大把的鈔票大動干戈的進行改造。

IDEO 方式的結果之一就是整個工作過程非常迅速。當流程結束之時，客戶已經非常明瞭自己需要去做些什麼和如何最快的

完成這些改造，而不用再花費金錢和時間請別人來幫助進行自己並不真正瞭解的解決方案。

通常一家公司遇到麻煩後會找到 IDEO 來説明他們重新設計產品、服務或者環境等等，比如 AT&T Wireless 就因為自己推

出的 mMode 服務不受歡迎而找到 IDEO。所謂 mMode 就是為手機用戶提供遊戲、Email、資訊查詢等服務。當時那些技

術愛好者十分歡迎這項尖端技術服務，而大眾使用者則對此毫無興趣。

隨後 IDEO 會迅速建立起一支由心理學家、設計師等工作人員和客戶公司工作人員組成的專案組。

一方面讓客戶公司管理層玩一玩角色扮演遊戲，讓他們從消費者的角度親身去體會自己公司的產品和服務。

而另一方面 IDEO 公司的專家學者們則會去深入調研相關消費者的真實體驗。

AT&T Wireless 的經理們就被要求在三藩市購買某一位元拉丁歌手的音樂 CD，而這張唱片只能在一家小唱片店才能購買到。

任務清單中還包括在一家 Walgreen 連鎖店中買到其自有品牌的布洛芬鎮痛藥和拿到一本 Pottery Barn 的目錄冊。這些任務

都需要使用 mMode 服務來找到店鋪。AT&T Wireless 的這些 IT 精英們完全被自己公司的服務逼瘋了，最後他們不得不依*

報紙和電話完成了這些任務。

另外整個項目組的成員還一同到 AT&T Wireless 的營業廳錄製用戶使用 mMode 的情景。最後得出的結論就是 mMode 毫

無用處，它需要過多的按鍵次數和步驟，把使用者鬧得心煩意亂也不會找到希望查詢的資訊。這些管理人員終於知道，mMode

真正的競爭對手並不是 Verizon，而是現實中的生活。

下一步工作就是頭腦風暴，整個專案組中的專家會根據收集的資料和自己的專業知識來分析問題並且提出解決方案。

但這絕不會是一個依次發言、冷冷清清的報告會，十幾個聰明的傢伙會在一起高聲爭論、對比資料，房間裡會貼滿了建議方

案的紙條。隨後 IDEO 會將那些最好的想法整合起來建立模型。

迅速建模是 IDEO 服務的一大特點，許多客戶公司的 CEO 十分欣賞 IDEO 高效的工作方式。

IDEO 和 AT&T Wireless 的經理們最後設計出一套十分簡潔的服務方式，一個簡潔而有效的服務主介面裡清楚劃分了不同業

務，有些像流覽器的我的最愛一樣。使用任何一項服務按鍵次數都不會超過兩次。

IDEO 進化

在設計行業中，IDEO 已經是一家巨型設計公司。2004 年這家公司的收入達到了 6200 萬美元。

總部位於美國帕洛阿托（Palo Alto）的 IDEO 在三藩市、芝加哥、波士頓、倫敦和慕尼克都設有辦公室。作為一家獨立運營

的設計公司，其主要股權掌握在辦公傢俱製造商 Steelcase Inc.手中。有意思的是，IDEO 的收入中超過一半來自歐洲、亞洲

客戶或者美國公司的海外業務。

IDEO 的歷史並不算久遠，在 1991 年由兩家設計公司 David Kelley Design 與 ID TWO 合併而成。如今已經是公司董事長

的大衛·凱利（David Kelley）1970 年代就讀於斯坦福大學機械工程院，在那裡他結識了蘋果公司的創始人史蒂文·約伯斯

（Steven P. Jobs）。經過約伯斯的介紹，凱利認識了他後來的妻子布蘭斯康姆（Kc Branscomb）。這個女人也十分不簡單，

先後擔任蓮花公司（Lotus Development Corp.）的高級副總裁和 IntelliCorp Inc.的 CEO。作為“回報”，凱利在 1982 年

為蘋果公司設計出第一個滑鼠。如今仍在斯坦福大學任教的凱利教授駕駛一輛 1954 年的皮卡穿梭於 Palo Alto 和不遠的校

園之間。

而 ID TWO 的英國人比爾·摩格瑞志（Bill Moggridge）更是在同一年設計出了全球第一台筆記型電腦，這台老古董如今正

在紐約現代藝術博物館頤養天年。如今這兩名創始人都仍為 IDEO 工作，但公司的運營則交給 CEO 蒂姆·布朗（Tim Brown）。

自創始之初，IDEO 就表現出天賦異稟。在過去幾十年中 IDEO 設計出的產品獲得了無數大獎，比任何一家設計公司都要多。

在公司飛速成長的 1990 年代，IDEO 就開始注意用戶體驗性的重要，注重開發出靈巧、易用的產品。在這個階段 IDEO 開

發出擁有友好使用者介面的電腦，儘管如今這聽起來並沒有什麼，但要知道當時電腦還是一種令人敬畏的高科技精密機器。

體現 IDEO 風格的成功設計還包括為 PALM 公司設計的 PALM V 掌上型電腦和寶麗萊（Polaroid）I-Zone 相機。那個時期

IDEO 有 35%的收入來自於產品設計、互聯網服務設計以及一些當時如雨後春筍般湧現的創業小公司。同時早在那時 IDEO

就開始同寶潔公司合作，為其設計出第一支無需擠壓的牙膏管和小孩專用的電動牙刷。

但隨著科技泡沫的破裂，原有的商業模式無法支撐公司繼續成長。2004 年 CEO 布朗將公司調整成為一家專業的諮詢公司。

如今 IDEO 則把更多的精力投入到服務中的顧客體驗設計，而不是具體的硬體產品設計。比如購物、就診或者無線通訊服務。

現在醫療保健行業的客戶貢獻了總收入的 20%，取代矽谷那些 IT 狂人成為 IDEO 最大的客戶源。但創始人凱利並不滿足於

此，他已經為 IDEO 的未來設計出了第三階段的藍圖：將教育同設計結合起來。

就像文章開頭提到的那樣，寶潔公司幾乎所有的高層都接受了 IDEO 的教育。雷富禮和一組經理們被 IDEO 派去購買音樂唱

片。先是一些小店鋪，然後是一些特色專賣、大型音樂商場，最後還要體驗通過互聯網購買音樂的過程。IDEO 的工作人員

則全程陪伴雷富禮完成體驗，並且為他們提供各種購買方式的深入分析。另一組高層則體驗了同窮困地區的顧客一同購物的

過程。IDEO 希望他們能夠通過親身體驗來瞭解低收入者在購買寶潔公司產品時的考慮方式。IDEO 認為，通過幫助這些公司

高層加深對消費者體驗的理解，能夠使他們增強自我創新的能力而不是總是求助於其他人。

已經有許多的公司將管理層派到 IDEO 來增強自己的創新 DNA，而同時在今年 2 月份凱利接受了一位商人 3500 萬美元的支

票來籌建斯坦福大學設計學院。更多人把這個新學院稱為 D-School，他們認為它將會同斯坦福大學的商學院 B-School 一

樣出色。

設計的力量——IDEO

IDEO 為優秀的設計重新作了定義——優秀的設計創造的是美妙的體驗，而不僅僅是產品。現在它正改變著企業創新的方法。

QuickCam，筆記型電腦攝像頭（羅技） Train，為多用途房間設計的靈活可變桌子（Vecta）

美國最大的醫療保健組織 Kaiser Permanente，於2003 年制定了一個既能吸引更多的病患又可以減少開支的長期發展計畫。

Kaiser 擁有上百的醫療機構和醫院，並且認為他們應該大力重建或修整其中的許多家。Kaiser 找到加州的 IDEO 設計公司求

助。Kaiser 並不知道它即將踏上一個有趣的自我發現的旅程。這全靠 IDEO 的新奇方法。從一開始，Kaiser 的護士，醫生，

設備操作人員與 IDEO 的社會學家，設計師，建築師，工程師組成一個觀察小組來觀察病人在接受醫療檢查時的狀況。有時

候他們甚至自己扮演病人角色。

他們共同的觀察有著某種令人驚訝的洞察力。IDEO 的建築師指出由於排隊等候過於漫長並且侯診室並不舒適，病人與家屬

往往在接受檢查之前就已經變得相當煩躁。另外 Kaiser 的醫生和助手座位分開的太遠。IDEO 的認知心理學家指出，有些病

人，特別是老人孩子以及外國移民往往在就醫時身邊有家屬或者朋友陪同，但陪同者經常不被允許留在病人身邊，這樣使得

病人感到痛苦，害怕和擔憂。IDEO 的社會學家指出病人討厭這裡的檢查室，因為他們必須在到處是可怕的針頭的環境裡一

個人半裸著躺上超過 20 分鐘不可以做任何事情。IDEO 和 Kaiser 最後總結出，即便病人離開這裡時恢復健康，但就醫的經

歷確實是糟糕的。

下面該做什麼？通過整整 7 周和 IDEO 的共同研究，Kaiser 意識到這個長期發展計畫並不需要花費重金建設大規模的建築，

而真正需要的是調查研究病人的體驗。Kaiser 從 IDEO 學到，就醫應該像購物一樣——是一種可以和他人分享的社會體驗。

所以提供更舒適的候診室和有著明確的指示牌的休息大廳；更大的可以容納更多人的檢查室，且配上可以保護隱私的窗簾，

這樣可以讓病人感到舒適；為醫護人員設計專用的走廊，以提高其工作效率。“IDEO 讓我們知道了我們要設計人的體驗，

而非建築。” Kaiser 的手術室主任 Adam D. Nemer 說，“這些不需要很大的資金投入。”

隨著很多公司不斷增強與顧客的接觸，IDEO 的服務需求量不斷增長。一方面經濟環境上由數量經濟到選擇經濟轉變，另一

方面大量市場分裂，品牌忠誠消失，這時候提升顧客體驗變得比以往更為重要。經過數十年的市場調查和群體研究，公司們

意識到他們仍然並沒有真正瞭解他們的顧客，或者說怎樣最好的與他們產生聯繫。

鎮定高效

走進 IDEO。這個 350 人的設計公司在 Palo Alto，三藩市，芝加哥，波士頓，倫敦和慕尼克都設有事務所。辦公傢俱製造

商 SCS 擁有該公司股票的大部分，不過 IDEO 作為獨立的公司運營。通過設計工業標準，IDEO 成就巨大，儘管 2003 年的

收入 6200 萬美元對於很多其他公司來說是很少的。但它對於公司企業的衝擊比它的營業收入要大得多。IDEO 擁有遍佈全

球的客戶名單，包括 HPQ，AWE，雀巢，VOD，三星，NASA，還有 BBC。大於一半的公司收入來自歐洲和亞洲客戶或是

美國公司。

IDEO1991 年由 David Kelley Design 和 ID Two 合併而來——前者於 1982 設計了蘋果電腦公司的第一款滑鼠；後者在同

年設計了第一台筆記型電腦。這台 Grid 筆記型電腦現在被收藏在紐約現代藝術博物館，Kelley 於上世紀 70 年代在斯坦福大

學工程系讀書，在那裡遇到了 Steven P. Jobs，Jobs 後來把他的妻子 Kc Branscomb 介紹給 Kelley，她是 IBM 的前任高級

副總裁和 Intel 的 CEO。ID Two 由著名的英國交互設計師 Bill Moggridge 運營。這兩位創始人現在仍然與 CEO Tim Brown

共同掌控著 IDEO。

從創始至今，IDEO 已經成為設計界的強大力量。在這幾十年中，它已經設計了數以百計的產品並且獲得了比其他公司都要

多的設計獎項。在如日中天的 90 年代，IDEO 名揚工業設計界，設計使用者友好介面電腦，PDA，以及其他高科技產品如

Palm V（一種流行的掌上型電腦平臺），Polaroid’s I-Zone 照相機，Steelcase Leap 椅，Zinio 交互雜誌軟體，均取得

了成功。它還為寶潔公司的佳潔士牙膏設計了無需擠壓可站立的牙膏管，為歐樂-B 設計了兒童牙刷。現在，IDEO 正在將自

己的服務重心從提供使用者產品設計服務轉變到提供使用者感受設計服務上面來，服務從零售業，銀行業到保健行業和無線

通訊行業的各種公司。

DEO 設計的數碼產品，簡潔而人性化後時代

通過告訴全球的公司們怎樣改變他們的組織以關注顧客，IDEO 已不再僅僅是一個設計公司，事實上，它已經成為傳統管理

顧問公司如 McKinsey, Boston Consulting, Bain 的競爭者，管理顧問公司願意把公司界看作一個商業學校棱鏡。現比較而

言，IDEO 是從人類學家，圖形設計家，工程師，心理學家的角度告訴客戶顧客的世界。“我從沒見過像他們這樣的，”

Warnaco’s Intimate Apparel 集團的會長，現已聯合 IDEO 與競爭對手 Victoria’s Secret Ltd 作戰的 Tom Wyatt 說，

“他們擁有創造力又有戰略眼光，不激進但又熱情，他們冷靜但沒有高姿態。”

IDEO 的工作效率很高。因為公司要求客戶合作完成所有的使用者調查研究，分析，決定接下來的解決方案。當這個過程完

成時，也無需再講解，顧客已經知道了該做什麼，和怎樣快速的去做。與傳統諮詢服務公司不同，IDEO 在計畫，工作，以

及 IDEO U（客戶定制教學程式）中將創新的過程與客戶共用。用他們自己的話來說，這是“資源開放式的創新”。“諮詢

公司常常是過來， 然後離開，再回來時桌上多了厚厚一摞實施方案。” Kaiser’的 Nemer 說。和 IDEO 在一起，我們組合

成團隊，肩並肩的工作。通過認真研究他們指導的方法，我們建立了自己的創新文化。

IDEO 基於使用體驗的研究，進行的介面設計與概念設計

開闊的眼界

IDEO 並沒有自己的界定領域。看到 IDEO 的成功，管理顧問公司開始拓寬他們的服務範圍來獲得更多的顧客。其他設計公

司也看好 IDEO 這塊服務的空間。位於 West Newton, Mass.的 Design Continuum，位於 Portland, Ore.的 Ziba Design，

位於芝加哥的 Insight Product Development 都在致力於理解客戶經歷。如 Design Continuum，進行顧客清理習慣的研究，

並幫助寶潔公司開展了十億美元的 Swiffer 拖把生意。“IDEO 已經抓住了商業世界的想像力，” Carnegie Mellon 設計學

校的大學教育主任 Craig M. Vogel 說，“但是現在有些其他的公司做著相似的工作，將使用者研究轉變成產品和服務。”

即便如此，IDEO 依然在競爭中保有絕對優勢。在有時沉靜的商業世界後，仍然有一種類似信仰的東西存在。IDEO 的客戶不

僅僅是喜歡它，而是愛它。“我思考著他們的世界，”曾經與 IDEO 合作，為寶潔這個生活消費品巨人創造一種更具有創新

性的文化的，寶潔公司的 CEO，Alan G. Lafley 說，“他們是一流的戰略家。”曾經委託 IDEO 為 AWE 的 mMode 服務進

行重新設計的 AWE 的 mMode 服務部的副經理 Sam Hall 補充道，“這些人確實做到了，他們開闊了我們的眼界。”自從

mMode 服務於 2003 年 11 月重新啟動，訂戶翻了一倍，“我真心的願意再次與他們合作。”他說，“他們是一個有趣的

團隊。”

有趣？改變公司文化是一件有趣的事？但是這正是很多公司執行者描述的他們與 IDEO 合作的經歷。與管理諮詢顧問進入公

司有時候給人帶來的恐懼與厭煩相對比，IDEO 帶來的是怎樣的感受呢？也許他使用的不同尋常的方法活躍了公司客

戶——“頭腦風暴”，“行為映射”，“簡易的原型製作”，“深入探討”，“分散的組織”，“影子預示”，“做自己的

顧客”。

或許這就像與有趣的博學者一同工作——就像和有著兩到三種精深專業知識的人一同攀登山峰，去亞馬遜河畔獵鳥，騎自行

車翻越阿爾卑斯山，而不是同 B 類大學畢業的人員組成的諮詢顧問公司合作。IDEO 團隊的領頭者 Ilya Prokopoff，畢業于

美國海軍專科學校，取得歷史學學士學位，和建築學碩士學位。他用舊汽車設計設備等，比如他那件 1979 年的 Alfa Romeo

Giulia Supe。

公司經營者可能在實行 IDEO 方式時得到很多樂趣，這個訓練有素的設計公司已經形成了迅猛的 5 步驟來強調關注消費者。

以一種不可思議的速度來進行著：頭腦風暴會議，通過實體模型進行可見的解決，運用技術來尋找創造性的解決方案。

IDEO 設計流程：

來看看它怎麼運作的：一家公司帶著問題來到 IDEO。它可能需要一個更好的產品，服務，或空間。

IDEO 會組織一個由客戶公司某些人員和自己的專家綜合組成的團隊。

通常，IDEO 會讓他們的最高執行者來扮演他們自己的顧客，比如讓食品商，服裝商在他們自己的零售店和網站上購買自己

的商品，讓醫療部門的管理者到不同的醫院去感受就醫，讓無線服務的提供者分別使用自己的和競爭對手的服務。

下一步是頭腦風暴。

IDEO 設計師，工程師，社會科學家和他們的們在一間房間裡熱烈就一個給出的問題提出可能的解決方案。

這是一種管理下的混亂——十幾個聰明的人研究問題，拋出自己的想法，將可能的解決方法寫在牆上的白板上。

之後，IDEO 的設計師將其中顯現出來的最好的概念做成研究模型。

快速的模型生成也是 IDEO 的一大特點。

在工作中，從切實的模型中來看創意要比僅僅從紙上看有說服力得多。

IDEO 用廉價的方式來製造模型——用蘋果公司的 iMovies 軟體來演示顧客體驗，用便宜的紙板來製作檢查室或試衣間模型。

“IDEO 關注的是切實地製造工作，而不是做藝術家。”美國 Springtime 荷蘭設計師聯盟 CEO，Guru Tucker Viemeister

說，“他們的公司客戶正是看重這點。”

這種注重實效的態度就是睿智的 CEO 們更樂意與 IDEO 合作而不是那些僅注重外形的產品設計師們。生於俄亥俄州

Barberton 市的 Kelley，表示 IDEO 與很多客戶分享“美國中西部的價值”。Kelley 曾在斯坦福大學學習工程學，現在在那

裡從事教學，任 Donald W. Whittier 機械工程名譽教授一職。他在 1954 年的一項調查中往返於 IDEO Palo Alto 事務所和

斯坦福大學。“它關注確實性，關注解決方案，而不是式樣。”

一些公司把他們最優秀的員工送到 IDEO 去，來拓寬他們的思想。寶潔公司的 CEO Lafley 將向他直接彙報工作的人，即他

的遍佈全球的 40 個分公司的管理者，送到三藩市的 IDEO 進行為期一天的觀摩。IDEO 果斷決定讓他們去體驗購物。目的是

讓這些執行者理解消費者的購物體驗，從而可以有針對性地創新。Lafley 所帶的小組去購買音樂，先是在一家小而簡陋的音

樂商店，然後去一家大的音樂零售商店，最後是線上購買。IDEO 的成員與他們一同前往購物來分析各種體驗。其他的寶潔

公司經理與窮人一同去購物，這樣他們會更好的理解他們的商品在第三世界國家消費者那裡是被怎樣的看待。

IDEO 與寶潔公司的戰略合作關係開展得十分深入。

通過每週一次進行車間指導和每月一次在 Palo Alto 的指導，寶潔公司的管理者們學會了如何觀察，如何開展頭腦風暴會議，

如何進行原型製造和研究，還有如何快速執行指令。CEO Brown 與 General Motors 的 Robert A. Lutz 還有其他設計主管

人員一同坐在寶潔公司的設計板前。 IDEO 已經幫助寶潔公司建立了一個名為“體育館”的創新中心，在那裡寶潔的職員可

以接受 IDEO 的創新教育。“他們開闊了我們的眼界，創造了新的工作方法，”寶潔公司設計創新和策略部門的副經理 Claudia

Kotchka 說，“他們用我們永遠想不到的方法來解決問題。

像一家法律公司一樣 ，IDEO 的成員在不同的領域有專攻。“TEX”——可用技術體驗——目的是讓剛出現的只有少數先鋒

使用的高科技產品進行重新設計，以便使用者擴大到大量的顧客。IDEO 與 Palm V 的成功合作促使 AT&T 無線前來為它的

mMode 客戶無線平臺求助。AT&T 於 2002 年啟動了 mMode 服務，這個專案可以使 AT&T 無線電話用戶在手機上收發郵

件和即時消息，玩遊戲，找到當地的飯店，上網流覽新聞，股票資訊，天氣資訊，以及其他資訊。技術上的一切已經就緒，

但是前來登記使用的用戶很少。“我們委託 IDEO 來重新設計介面，以便於像我媽媽一樣對網路不熟悉的一般的客戶可以用

手機來瞭解到天氣資訊，或者知道在哪兒購物。” mMode 的霍爾說。

純白色調，簡約時尚的個人娛樂數碼產品

過多的點擊

IDEO 的遊戲計畫：它立刻將 AT&T 無線的管理者帶入三藩市進行的一個實際的搜尋活動中來，以顧客的視角觀察世界。IDEO

讓他們去尋找某張可能只在一個小唱片店有售的某張拉丁歌手的 CD，一家出售自己品牌的布洛芬的叫做 WAG 的店，一張

陶器倉庫的目錄。他們發現用他們的 mMode 服務來找到這些太難了，不如用報紙或者直接打電話詢問。

IDEO 和 AT&T 的團隊還來到 AT&T 無線服務商店，錄下人們使用 mMode 的情景。他們看到顧客找不到他們想要的網頁。

這需要很多步，點擊很多次。“即便是十幾歲的年輕人也很難操作。” IDEO 的 TEX 研究部門的帶頭人 Duane Bray 說道。

經過幾十次的頭腦風暴會議和多次的原型製作，IDEO 和 AT&T 無線的人員一起開發了一個新的 mMode 無線服務平臺。打

開的頁面上以“我的 mMode”作為開始頁，組織結構就像網頁流覽器的我的最愛清單，可以在一個介面中管理。使用者可

以在網站中做個性化選擇，比如 ESPN 或者索尼圖片娛樂，鈴音。所有的資訊在兩次點擊內到達。

mMode 的頁面導航允許人們列出 5 個地方——飯店，咖啡館，銀行，酒吧，和零售店，全球定位系統探測器可以在全美範

圍內辨別出它們。另一種特色是它可以找出最近的 5 個在接下來的一小時尚有餘座的電影院。還有 My Locker 功能，可以

讓使用者利用 AT&T 無線服務儲存大量的照片和鈴聲。整個設計過程只持續了 17 周。“我們被結果震驚了，”霍爾說，“我

們與青蛙設計，Razorfish，還有其他的設計公司聯繫過，他們認為這是一個需要精彩圖片的網頁設計工程。IDEO 則知道這

需要改進使用感受。

IDEO 服務得最多的是醫療機構，大約占它的收入的 20%。除了與 Kaiser Permanente 有著長久的合作關係，與位於明尼蘇

達州 Rochester 的梅奧門診部，位於密西西比州 Bridgeton 的 SSM DePaul 健康中心，South Bend 的 記憶醫療保健系統

等等都有過合作。他們發現醫療服務的提供者傾向於技術與藥物上的投入。然而，病人更關心的是服務與資訊。

IDEO 創意部門的總管 Fred Dust，在 DePaul 的急診室觀察了數小時。他看見病人們總是很焦慮，不僅僅是因為病痛，更多

的是因為不知道他們什麼時候接受治療。Dust 建議在急診室裝上一個簡單的監視裝置，來讓病人們知道他們什麼時候治療。

IDEO 設計的醫療產品與數位產品，奇妙的曲面成為設計的趣味中心

“陪同購物”

讓人驚訝的是，很多從醫療行業的實踐中學來的經驗在零售業也同樣適用。就像醫療服務是一種可以讓人分享的體驗，購物

過程也一樣。Warnaco 公司的 Wyatt 在面對很多競爭對手的時候來到 IDEO 求助。Warnaco 正處於不利的階段，因為它的

產品女性貼身內衣，在百貨商店銷售，而不是在自己的專賣店裡。“顧客在百貨商店裡購買我們的商品時享受不到美好的購

物感受，我們必須使百貨商店更吸引人，” Wyatt 說道，“我們找 IDEO 來幫助我們，因為他們為很多醫院，全球定位系統

還有 Prada 進行了改善購物體驗的設計服務。”

Warnaco 和 IDEO 對八位婦女進行了“陪同購物”。他們同時暗訪了三個城市的百貨商店來瞭解女性貼身內衣的購物體驗。

結果是：女性消費者十分不喜歡購買 Warnaco 的產品。當她們進入商店，找不到女性內衣區域。找到區域以後，又找不到

自己的尺碼。試衣間太小，容不下陪伴購物的女伴，而且附近沒有供人坐的地方。這樣的購物體驗就像 Kaiser 醫院裡的焦慮

難受的病人一樣，十分糟糕。

在 18 周內，IDEO 和 Warnaco 共同致力於問題的解決。他們設計了帶有大更衣室的新式的百貨商店銷售區域，有著供夫妻

或朋友私聊的休息區，有導購人員，並且推出時尚的商品供選擇。現在，Warnaco 正與百貨商店共同忙碌著來實施這些設

計。

在 90 年代的繁榮時期，IDEO 約 35%的收入來自於設計產品和網路服務以及其他專案。在 2002 的頂峰時期，IDEO 創造了

大約 7200 萬美元的年收入。科技開放打破了這個商業模型，2000 年，Kelley 將 IDEO 歐洲部和倫敦事務所的總經理 Brown

升任為 CEO。

2004 年，Brown 將 IDEO 組織成一個專業的實施或技術領域顧問公司。“通過實踐，你可以與你的客戶用合適的方式溝通，”

Brown 說，“我們可以關注他們更寬廣的需要，提供他們更有效的服務。”

IDEO 也許遇到過挫折。它那對於滑稽的時新行話的傾向有可能使傳統的 CEO 們卻步。很多公司守舊類型的管理者可能不喜

歡 IDEO 的快步伐，開放自由的方式。“寶潔公司第一批與 IDEO 合作的人員驚恐的回來了，”寶潔公司的 Kotchka 說“他

們說，‘那些人沒有做事的步驟。’”我們後來看到了，他們其實有步驟，只是與我們的不同而已。

儘管，或者說是正因為 IDEO 這種打破舊規的方法，它的意識形態得到認同者的追隨。斯坦福大學作為一個跟進者，出資 3500

萬美元幫助它建設一所設計大學來匹配斯坦福這所著名商業大學。斯坦福的商業，工程，社會科學，以及藝術學教授會在那

裡任教。聽起來與 IDEO 很相像，如果設計大學的學生們足夠幸運的話，他們甚至可能得到與 IDEO 客戶們一樣的多的樂趣。