Iliana Adamopoulou thesis presentation. Exploring the behavioural competences of Greek project managers when faced with unexpected events in construction projects

Διερεύνηση των Ικανοτήτων Συμπεριφοράς των Ελλήνων Project Managers

στη Διαχείριση Απρόσμενων Συμβάντων σε Τεχνικά Έργα

ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ • ΣΧΟΛΗ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝΤομέας Υδατικών Πόρων και Περιβάλλοντος

Επιβλέπων

Α. Στάμου Καθηγητής ΜΠ

Εκπόνηση

Ηλιάνα Αδαμοπούλου

Ειδικός Σύμβουλος

Τ. Κατσαρέλης Επιστ. Συνεργάτης

Απρόσμενα συμβάντα

Ένα γεγονός, το οποίο είτε δεν είχε προβλεφθεί, είτε είχε προβλεφθεί αλλά κριθεί στατιστικώς, με βάση την προηγούμενη εμπειρία του Οργανισμού ή της ομάδας έργου, απίθανο να συμβεί.

Κίνδυνοι

ΚΙΝΔΥΝΟΙπιθανά γεγονότα ή

καταστάσεις που μπορεί να έχουν θετικές ή

αρνητικές επιπτώσεις σε κάποιο στόχο του έργου

ΑΠΕΙΛΕΣαρνητικές επιπτώσεις

ΕΥΚΑΙΡΙΕΣθετικές

επιπτώσεις

ΑΡΝΗΤΙΚΗ ΚΡΙΣΗ

ΚΑΤΑΣΤΡΟΦΗ

ΘΕΤΙΚΗ ΚΡΙΣΗ

Διαχείριση κινδύνων

ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΣ

ΑΝΑΛΥΣΗ

ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ

ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΙΝΔΥΝΩΝ RI SK

RI S KS

• ελαχιστοποίηση απειλών και μεγιστοποίηση ευκαιριών

• όχι αποφυγή του κινδύνου

ΑΛΛΑ

• ανάληψη λελογισμένων κινδύνων με καλύτερα τεκμηριωμένες αποφάσεις

• αποφυγή δυσάρεστων εκπλήξεων

• προσδιορισμός ευκαιριών

• ενθάρρυνση των ατόμων να σκέπτονται πιο προσεκτικά τις συνέπειες των αποφάσεών τους

Κ. Κηρυττόπουλος, 2006

πιθανότητα απειλές ευκαιρίες

πολύ υψηλή Χ Μ Υ Υ Υ Υ Υ Υ Μ Χ

υψηλή Χ Μ Μ Υ Υ Υ Υ Μ Μ Χ

μεσαία Χ Χ Μ Υ Υ Υ Υ Μ Χ Χ

χαμηλή Χ Χ Μ Μ Υ Υ Μ Μ Χ Χ

πολύ χαμηλή Χ Χ Χ Χ Μ Μ Χ Χ Χ Χ

πολύ χαμηλή

χαμηλή μεσαία υψηλή πολύ υψηλή

πολύ υψηλή

υψηλή μεσαία χαμηλή πολύ χαμηλή

επίπτωση

Υ = υψηλός κίνδυνος, χρήζει άμεσης αντίδρασηςΜ = μέσος κίνδυνος, μπορεί να χρειάζεται αντίδρασηΧ = χαμηλός κίνδυνος, απλή παρακολούθηση PMBOK®

Μητρώο κινδύνων έργου

Διαδικασία διοίκησης έργων κατά ΙΡΜΑ

ΕΝΑΡΞΗ ΕΡΓΟΥ

ΕΓΚΡΙΣΗ ΕΡΓΟΥ

ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΡΓΟΥ

ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΕΡΓΟΥ

ΕΠΙΛΥΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝΣΥΝΕΧΕΣ MARKETING

ΕΡΓΟΥ

ΣΥΝΕΧΗΣ ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΣ ΕΡΓΟΥ

ΑΝΑΘΕΣΗ ΕΡΓΟΥ

ΕΝΤΟ-ΠΙΣΜΟΣ

ΔΙΑΓΝΩΣΗΛΗΨΗ

ΑΠΟΦΑΣΗΣΕΦΑΡΜΟΓΗ

ΑΝΑ-ΤΡΟΦΟ-ΔΟΤΗΣΗ

ΑΝΑΡΡΩΣΗ ΜΑΘΗΣΗ

Διαδικασία διαχείρισης κρίσεων

ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΣΕντοπίζονται πιθανά

προβλήματα/ευκαιρίες.

ΔΙΑΓΝΩΣΗΕλέγχονται πιθανά

προβλήματα/απειλές.

ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣΕπιλογή από εναλλακτικές

πορείες δράσεις.

ΕΦΑΡΜΟΓΗΌλοι ακολουθούν την αποφασισμένη πορεία

δράσης.

ΑΝΑΡΡΩΣΗΕπιστροφή του έργου και

του Οργανισμού στην κανονικότητα.

ΜΑΘΗΣΗΒελτίωση/αλλαγή

υπαρχόντων πρακτικών.

Δεν εντοπίζεται πιθανό πρόβλημα.

Εντοπίζεται πιθανό πρόβλημα.

Το πρόβλημα υπάρχει.

Το πρόβλημα δεν υπάρχει.

Αποδοχή

(d

o

noth

ing)

Επιλογή δράσης (do something)

Ανατροφοδότηση

CCulture

BBehaviour

A Attitudes

Διαχείριση κινδύνωνΝεότερες αντιλήψεις

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ

Ηγεσία (Leadership)Δέσμευση & παρακίνηση (Engagement & motivation)Αυτοέλεγχος (Self-control)Πειστικότητα (Assertiveness) Χαλάρωση (Relaxation)Διακριτικότητα (Openness)Δημιουργικότητα (Creativity)Επικέντρωση στα αποτελέσματα (Results orientation)Αποδοτικότητα (Efficiency)Διαβούλευση & επικοινωνία (Consultation)Διαπραγμάτευση (Negotiation)Διαχείριση συγκρούσεων (Conflict & crisis)Αξιοπιστία (Reliability)Εκτίμηση διαφορετικών αντιλήψεων (Values appreciation)Ηθική (Ethics)

Ικανότητες συμπεριφοράς κατά ΙΡΜΑ

Project management success Time & project phasesInterested parties ResourcesProject requirements & objectives Cost & finance

Risk & opportunity Procurement & contractQuality ChangesProject organisation Control & reportsTeamwork Information & documentationProblem resolution CommunicationProject structures Start-upScope & deliverables Close-out

Τεχνικές ικανότητες κατά ΙΡΜΑ

Project orientation Systems, products & technology

Programme orientation Personnel managementPortfolio orientation

Health, security, safety & environmentProject, programme & portfolio

implementationPermanent organisation Finance

BusinessLegal

Ικανότητες πλαισίου κατά ΙΡΜΑ

Μεθοδολογία της έρευνας

Ερωτηματολόγιο Συνέντευξη

Δίγλωσσο: ελληνικά και αγγλικά

Πρώτο τμήμα: στοιχεία σχετικά με το έργοΔεύτερο τμήμα: στοιχεία για το απρόσμενο συμβάνΤρίτο τμήμα: στοιχεία για τις δράσεις και αντιδράσεις των project managers στο συμβάν

Ημι-δομημένη συνέντευξηΣταθερά θέματα: απρόσμενο γεγονός, αντίδραση του ΡΜ, εταιρική οργάνωση

Στο χώρο του ερωτώμενου ή τηλεφωνικά

Μέσης διάρκειας 45 λεπτών

• 33 project managers: 28 άνδρες και 5 γυναίκες

• μεγάλη εμπειρία και χαρτοφυλάκιο έργων

• 20ετή εμπειρία στη διοίκηση έργων (κατ’ ελάχιστο 15ετή εμπειρία)

• 51 ερωτηματολόγια: 29 με συμβάντα με επιτυχή έκβαση και 22 με συμβάντα με ανεπιτυχή έκβαση

• μόνο αρνητικές κρίσεις

δειγματοληψία χιονοστιβάδας

επιλεκτική δειγματοληψία

δειγματοληψία αυτο-επιλογής

Προφίλ και επιλογή των Project Managers

Ερωτηματολόγια

Συνεντεύξεις

Αποτελέσματα έρευνας

25.5

54.9

19.6

Είδος έργου (%)

Μελέτη

Κατασκευή

Έργο συντήρησης/αποκατάστασης

Είδη έργων και απρόσμενων συμβάντων

32.1

29.6

7.4

9.9

14.8

6.2

Είδος απρόσμενου συμβάντος (%)

Τεχνικά θέματα

Εξωτερικά γεγονότα

Αδυναμία επαρκούς υποστήριξης από τον Κύριο του έργου

Θέματα σχετικά με τα παραδοτέα

Ανθρώπινη συμπεριφορά

Σύνολο άλλων

• Πλειοψηφία συμβάντων:

τεχνικά θέματα,

εξωτερικά γεγονότα,

θέματα σχετικά με

ανθρώπινη συμπεριφορά

• Επανεμφάνιση

συμβάντων

1 2 3 4 5 6

6

5

4

3

2

1

3 3

1

1

1

1

1

1

1

42

2

2

2

ΠΙΘΑΝΟΤΗΤΑ ΕΜΦΑΝΙΣΗΣ

ΕΠ

ΙΠΤΩ

ΣΗ

Μητρώο κινδύνου ανά είδος έργου:Κατασκευές

3

Μητρώο κινδύνου ανά είδος απρόσμενου συμβάντος: Τεχνικά θέματα

1 2 3 4 5 6

6

5

4

3

2

1

ΠΙΘΑΝΟΤΗΤΑ ΕΜΦΑΝΙΣΗΣ

ΕΠ

ΙΠΤΩ

ΣΗ

1 53

3

1

1

1

2

3

1

2

2

1

Ειρωνείες…

αποτελεσματική επικοινωνία

αμοιβαία συμπαράσταση

συλλογική ευθύνη & συνεργασία

Κρίσεις στον κατασκευαστικό τομέα

The three ironies of construction crisis management are: at a time when effective communication is important it is less likely; at a time when mutual sensitivity between project members is important it is less likely; at a time when collective responsibility and teamwork are important they are less likely.

M. Loosemore, 1998

…και στερεότυπα

1-2 3-4 5-60.0

50.0

100.0

150.0

200.0

250.0

Οι τρεις "ειρωνείες" του Loosemore στην Ελλάδα

Αποτελεσματική επικοινωνίαΑμοιβαία συμπαράσταση μεταξύ των μελών της ομάδας έργουΣυλλογική ευθύνη και συνεργασία

Αξιολόγηση

Απ

αντήσ

εις (

%)

Σημαντικότεροι παράγοντες κατά την εξέλιξη του απρόσμενου συμβάντος

0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0 16.0 18.0 20.0

1.7 3.0 4.24.7 6.46.4 9.3 13.1 16.1 16.9 18.2

Σημαντικότεροι παράγοντες κατά την εξέλιξη του απρόσμενου συμβάντος (%)

Ομαδική εργασία και συνεργασία Αμοιβαία συμπαράσταση των μελών της ομάδας έργουΑποτελεσματική επικοινωνία Στήριξη από την ανώτατη διοίκηση του ΟργανισμούΣυμμετοχή Ειδικού Μηχανισμοί ελέγχου και αναφορέςΕταιρική οργανωτική δομή του Οργανισμού Χρήση Προτύπων και ΚανονισμώνΜέθοδοι και εργαλεία του project management Εσωτερικές διαδικασίεςΆλλο

Σημαντικότεροι παράγοντες κατά την εξέλιξη του απρόσμενου συμβάντος

Στήριξη από την ανώτατη διοίκηση του Οργανισμού

Μέθοδοι και εργαλεία του project management

Αποτελεσματική επικοινωνία

Ομαδική εργασία και συνεργασία

Αμοιβαία συμπαράσταση των μελών της ομάδας έργου

Συμμετοχή ΕιδικούΕταιρική οργανωτική δομή του Οργανισμού

Χρήση Προτύπων και Κανονισμών

Μηχανισμοί ελέγχου και αναφορές

Εσωτερικές διαδικασίες

Άλλο

Επιτυχής έκβαση Μη επιτυχής έκβαση

Ηγεσία Δέσμευση & παρακίνηση

Αυτοέλεγχος

Πειστικότητα

Χαλάρωση

Διακριτικότητα

Δημιουργικότητα

Επικέντρωση στα αποτελέσματα Αποδοτικότητα

Διαβούλευση και επικοινωνία

Διαπραγμάτευση

Διαχείριση συγκρούσεων

Αξιοπιστία

Εκτίμηση διαφορετικών αντιλήψεων

Ηθική

0

25

50

75

100


Συχνότητα εμφάνισης ικανοτήτων συμπεριφοράς

Κατάταξη ικανοτήτων συμπεριφοράς (συχνότητα εμφάνισης - απόσπασμα)

Example textThis is an example

text.Go ahead and

replaceThis is an example

text.Go ahead and

replace it.




Δέσμευση και παρακίνηση


Ηγεσία

Αποδοτικότητα

Επικέντρωση στα αποτελέσματα

Ηγεσία Δέσμευση & παρακίνηση

Αυτοέλεγχος


Χαλάρωση



Επικέντρωση στα αποτελέσματα Αποδοτικότητα






Ηθική

0

50

100


Σταθμισμένη βαθμολογία ικανοτήτων συμπεριφοράς

Κατάταξη ικανοτήτων συμπεριφοράςΕπιτυχής έκβαση απρόσμενου συμβάντος

Συχνότητα εμφάνισης Σταθμισμένη βαθμολογία


Ηγεσία

Επικ. στα αποτελέσματα / Διαπραγμάτευση

Διαχείριση συγκρούσεων / Αξιοπιστία

Δέσμευση & παρακίνηση / Διαβούλευση & επικοινωνία

Ηγεσία




Διαβούλευση & επικοινωνία

Κατάταξη ικανοτήτων συμπεριφοράςΑνεπιτυχής έκβαση απρόσμενου συμβάντος

Συχνότητα εμφάνισης


Επικ. στα αποτελέσματα

Διαπραγμάτευση / Αξιοπιστία

Ηγεσία / Δέσμευση & παρακίνηση / Πειστικότητα

Ηγεσία


Επικ. στα αποτελέσματα



Δέσμευση & παρακίνηση

Σταθμισμένη βαθμολογία

Συμπεράσματα & προτάσεις

Έρευνα

Συμπεράσματα & προτάσεις

Ανάλυση

Οι 3 πυλώνες για επιτυχή αντίδραση σε απρόσμενα συμβάντα

ΕΠΙΤΥΧΙΑ


1

ΕΠΙΤΥΧΙΑ

1. Βάση της ομάδας έργου και

της αντίδρασης στο

απρόσμενο συμβάν

2. Ανάπτυξη ικανοτήτων

(εκπαίδευση, coaching)

3. Βελτίωση συνεργασίας

4. Φροντίδα για ανάρρωση μετά

από μια κρίση: αμέσως μετά

και στο τέλος του έργου

5. Προσωπικός απολογισμός,

εξωτερίκευση άσχημων

συναισθημάτων, σύνοψη

διδαγμάτων

ΑΝΘΡΩΠΟΙ

Φροντίδα για τους ανθρώπους

• Ανάπτυξη προσωπικών ικανοτήτων

• Καλλιέργεια συνεργασίας

• Ανάρρωση μετά την κρίση


1

ΕΠΙΤΥΧΙΑ

1. Οργάνωση, καταγραφή, συντήρηση

συνεχούς ροής πληροφοριών

2. Απαραίτητη η ύπαρξη τεκμηριωμένων

διαδικασιών διαχείρισης κινδύνων και

κρίσεων

3. Ευρήματα έρευνας ως τμήμα βάσης

δεδομένων με όλους τους πιθανούς

κινδύνους/επιπτώσεις στα τεχνικά

έργα

4. Καλλιέργεια κουλτούρας διαχείρισης

κινδύνων στους Οργανισμούς: οι

ασυνέχειες στη ροή του έργου μπορεί

να είναι και ευκαιρίες

5. Αξιολόγηση επιτυχίας έργου πέρα από

το «σιδηρούν τρίγωνο»

6. Καλλιέργεια κουλτούρας αριστείας

στη διοίκηση έργων και διαχείρισης

κινδύνων από τις Σχολές Πολιτικών

Μηχανικών

ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ & ΠΡΟΤΥΠΑ

2

ΣΥΝΕΤΑΙΡΟΙ

ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ

ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ

ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

ΚΟΙΝΩΝΙΕΣΚΟΙΝΩΝΙΚΟΙ ΘΕΣΜΟΙ

ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

ΠΕΛΑΤΕΣ

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ

ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ

ΣΥΝΔΙΚΑΛΙΣΤΙΚΕΣΟΡΓΑΝΩΣΕΙΣ

ΕΡΓΟΔΟΤΙΚΕΣΟΡΓΑΝΩΣΕΙΣ

ΟΡΓΑΝΩΣΕΙΣΠΕΛΑΤΩΝ

Ενδιαφερόμενα μέρη του Οργανισμού

Τ. Κατσαρέλης, Πλαίσιο «Προμηθέας», 2005

IPMA Project Excellence Model


1

ΕΠΙΤΥΧΙΑ

Αποκεντρωμένη δομή για

ευελιξία στην αντίδραση σε

απρόσμενα συμβάντα:

Περιφερειακοί ενδυναμωμένοι

εκπρόσωποι της ανώτατης

διοίκησης και αντίστοιχες

Υπηρεσίες

ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ

2 3

Ο Οργανισμός δεν «εκτελεί απλώς έργα».

Ο Οργανισμός λειτουργεί προσανατολισμένος σε έργα

Οργανισμός προσανατολισμένος σε έργα

Κατάργηση 3 κατεστημένων αντιλήψεων

• Το μέλος της ομάδας έργου αποσπάται από το τμήμα του και παύει να είναι υπό την ευθύνη του Προϊσταμένου του, αλλά ενημερώνει μόνο την ομάδα έργου, για όσο χρόνο απασχολείται εκεί.

• Η ομάδα έργου αποτελείται από όσα μέλη χρειάζεται μέσα από τον Οργανισμό ή από τα άλλα ενδιαφερόμενα μέρη.

• Ο project manager δεν είναι ούτε ο αρχαιότερος ούτε ο πιο ειδικός στο φυσικό αντικείμενο του έργου. Μπορεί ακόμη και ο Προϊστάμενος του τμήματός του να είναι απλό μέλος της ομάδας έργου.

Παράδειγμα ελληνικού Οργανισμού προσανατολισμένου σε έργα

Διεύρυνση πεδίου σε όλα τα είδη απρόσμενων συμβάντων και σε κάθε τύπο τεχνικών έργων

Πολύτιμες πληροφορίες για την κατάρτιση ενός καταλόγου όλων των πιθανών κινδύνων που μπορεί να εμφανιστούν στα τεχνικά έργα στην Ελλάδα

Διερεύνηση των κρίσεων στα έργα κατά τη διάρκεια που αυτές συμβαίνουν

Περισσότερες λεπτομέρειες για τη δυναμική της κρίσης και τις σχέσεις των εμπλεκομένων μερών. Αξιολόγηση του επιπέδου συνεργασίας και επικοινωνίας κατά τη διάρκεια της κρίσης και από άλλα άτομα εκτός του ΡΜ.Σύγκριση πληροφοριών για τη διαχείριση της κρίσης από την πλευρά του ΡΜ και από την πλευρά του Κυρίου του Έργου.

Προτάσεις για περαιτέρω έρευνα

Θα ήθελα να ευχαριστήσω όλους τους μηχανικούς που δέχτηκαν να λάβουν μέρος στην έρευνα, για το χρόνο που μου διέθεσαν, για τις εμπειρίες που μοιράστηκαν μαζί μου και για την εμπιστοσύνη που μου έδειξαν.

Θα ήθελα, επίσης, να ευχαριστήσω τον κ. Τριαντάφυλλο Κατσαρέλη, Πολιτικό Μηχανικό – ΜΒΑ, IPMA Level C certified, Επιστημονικό Συνεργάτη του Τομέα Υδατικών Πόρων και Περιβάλλοντος, που διετέλεσε Ειδικός Σύμβουλος εκπόνησης της εργασίας. Οι συμβουλές του, η διαρκής παρότρυνσή του και η «δημιουργική γκρίνια» του βοήθησαν στην ολοκλήρωση της εργασίας.

Πρόσθετες διαφάνειες

Τεχνικά θέματα

Εξωτερικά γεγονότα

Αδυναμία επαρκούς υποστήριξης από τον Κύριο του έργου

Απόσυρση υποστήριξης από χρηματοδότη

Αλλαγές σε πόρους και περιορισμοί

Θέματα σχετικά με τα παραδοτέα

Ανθρώπινη συμπεριφορά

Ρήξη στην επικοινωνία με τον Κύριο του έργου

Προβλήματα εσωτερικής οργάνωσης του έργου

Άλλο

0 5 10 15 20 25 30

Μελέτη Κατασκευή Έργο συντήρησης/αποκατάστασης

Είδος απρόσμενου συμβάντος ανά κατηγορία έργου

Μητρώο κινδύνου ανά είδος έργουΜελέτες

Επίπτωση

Μητρώο κινδύνου ανά είδος έργουΈργα συντήρησης/αποκατάστασης

Μητρώο κινδύνου ανά είδος απρόσμενου συμβάντος: Εξωτερικά γεγονότα

Μητρώο κινδύνου ανά είδος απρόσμενου συμβάντος: Ανθρώπινη συμπεριφορά

Μητρώο κινδύνου ανά είδος απρόσμενου συμβάντος: Θέματα σχετικά με τα παραδοτέα

Μητρώο κινδύνου ανά είδος απρόσμενου συμβάντος: Αδυναμία επαρκούς υποστήριξης από τον Κύριο του Έργου

Ειρωνείες και στερεότυπα

Φάση προ του έργου Έργο

Φάση μετά την ολοκλήρωση του έργου

Το έργο ως κοινωνικό σύστημα

• Κατασκευή των ορίων του έργου

• Κατασκευή του πλαισίου το έργου

• Μείωση της πολυπλοκότητας του

έργου

• Διαχείριση της δυναμικής του έργου

Σύστημα

Πλαίσιο

Πλαίσιο

Δομή Οργανισμού προσανατολισμένου σε έργα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ & ΟΜΑΔΑ ΧΑΡΤΟΦΥΛΑΚΙΟΥ

ΕΡΓΩΝ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ & ΟΜΑΔΑ ΧΑΡΤΟΦΥΛΑΚΙΟΥ

ΕΡΓΩΝ

ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΑΥΠΗΡΕΣΙΑ Α ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΒΥΠΗΡΕΣΙΑ Β ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΓΥΠΗΡΕΣΙΑ Γ

ΤΜΗΜΑ

ΤΜΗΜΑ

ΟΜΑΔΑ ΕΙΔΙΚΩΝ 1


ΓΡΑΦΕΙΟ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

ΕΡΓΩΝ

ΕΡΓΑ,ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ




ΤΜΗΜΑ

ΤΜΗΜΑ



ΤΜΗΜΑ

ΤΜΗΜΑ

Οργανισμός προσανατο-

λισμένος σε έργα

ΣτρατηγικήΔιοίκηση με έργα

ΔομήΠροσωρινοί και

μόνιμοι οργανισμοί

ΚουλτούραΝέο διοικητικό

υπόδειγμα

Οργανισμός προσανατολισμένος σε έργα

Project manager

Μέλος ομάδας έργου 1

Κύριος του Έργου

Υπο-ομάδα 1

Ομάδα έργου






Υπο-ομάδα 2

Διάγραμμα οργάνωσης έργου

Παραδοτέα

Χρονοδιάγραμμα Κόστος

Αντικείμενα θεώρησης στη διοίκηση έργων

• Κόστος• Παραδοτέα• Χρονοδιάγραμμα• Στόχοι• Πόροι• Εισροές• Κίνδυνοι• Οργάνωση• Κουλτούρα• Πλαίσιο

International Project Management Association

• Διεθνής Οργανισμός διοίκησης έργων μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα (1965) www.ipma.ch

• Αντιπροσωπεύει περισσότερες από 50 ενώσεις διοίκησης έργων σε ολόκληρο τον κόσμο

• Ελλάδα: PM Greece (Ελληνικό Δίκτυο Διαχειριστών Έργων) www.pmgreece.gr

• Προσωπική πιστοποίηση (International Competence Baseline – ICB)

• Επιβράβευση επιτυχημένων Ομάδων Έργου (IPMA Project Excellence Model)

• Αξιολόγηση Οργανισμών (IPMA Delta)

Κατάταξη ικανοτήτων συμπεριφοράςΕπιτυχής έκβαση απρόσμενου συμβάντος


Κατάταξη ικανοτήτων συμπεριφοράςΑνεπιτυχής έκβαση απρόσμενου συμβάντος


Παράδειγμα συνδυασμού ικανοτήτων στη διοίκηση έργων

1.02 1.03 1.06 1.10 1.11 2.01 2.12 3.01 3.06

Ενδιαφερόμενα μέρη ● ● ● ● ● ●

Στόχοι & απαιτήσεις ● ● ● ●

Οργανωτική δομή ● ●

Αντικείμενο & παραδοτέα ● ●

Χρόνος & φάσεις ●

Ηγεσία ● ●


Προσανατολισμός στο έργο

Επιχειρηματική διάσταση

Ηγεσία

Η ηγεσία εμπεριέχει την παροχή κατεύθυνσης προς τους άλλους και την παρακίνησή τους, ώστε να εκπληρώσουν τους στόχους του έργου. Η ηγεσία είναι αναγκαία καθ’ όλη τη διάρκεια της ζωής ενός έργου και είναι ιδιαίτερα σημαντική όταν το έργο αντιμετωπίζει προβλήματα, όταν χρήζει αλλαγών, ή όπου υπάρχει αβεβαιότητα για ένα σχέδιο δράσης. Η ηγεσία χρειάζεται για να αναδείξει όλες τις ικανότητες του ΡΜ με τέτοιο τρόπο, ώστε αυτές να γίνουν αντιληπτές και αποδεκτές από την Ομάδα. Εκτός από την ηγεσία των μελών της Ομάδας του έργου, θα πρέπει ο ΡΜ να αναδεικνύεται ως ηγετική προσωπικότητα και στην αντιπροσώπευση του έργου στην ανώτατη διοίκηση του Οργανισμού, στον Κύριο του έργου και σε όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη.

Δέσμευση & παρακίνηση

Δέσμευση είναι η προσωπική αφοσίωση στο έργο από τον ΡΜ και τους ανθρώπους που συνδέονται με αυτό άμεσα ή έμμεσα. Η δέσμευση κάνει τους ανθρώπους να πιστεύουν στο έργο και να θέλουν να συμμετάσχουν σε αυτό. Είναι απαραίτητο να προβληθεί το όραμα και να παρακινηθούν οι άνθρωποι να ενωθούν σε ένα κοινό σκοπό. Η παρακίνηση της ομάδας του έργου εξαρτάται από τη συνοχή της ομάδας και από την ικανότητα των μελών της να χειριστούν τόσο τις επιτυχίες όσο και τις δυσκολίες του έργου.

Αυτό-έλεγχος

Αυτοέλεγχος είναι η συστηματική και πειθαρχημένη προσέγγιση, για να ανταπεξέλθει κάποιος επιτυχώς στην καθημερινή εργασία και στις συνεχώς μεταβαλλόμενες απαιτήσεις, ώστε να διαχειρίζεται αγχογόνες καταστάσεις. Ο ΡΜ είναι υπεύθυνος για την παρακολούθηση των επιπέδων άγχους μέσα στην ομάδα και για τις απαραίτητες προληπτικές ενέργειες για την εκτόνωση κάθε κατάστασης που θα μπορούσε να εξελιχθεί εκτός ελέγχου. Όταν κάποιος χάσει τον αυτοέλεγχό του, ο ΡΜ οφείλει να προβεί στις κατάλληλες ενέργειες σε σχέση με το συγκεκριμένο άτομο, διατηρώντας παράλληλα το δικό του αυτοέλεγχο.


Η πειστικότητα, δηλαδή η ικανότητα διατύπωσης της προσωπικής άποψης πειστικά και με πυγμή, είναι μια ικανότητα που χρειάζεται ο ΡΜ, για να εξασφαλίσει αποτελεσματική επικοινωνία με την Ομάδα και όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, έτσι ώστε οι αποφάσεις που επηρεάζουν το έργο να λαμβάνονται με πλήρη γνώση των συνεπειών τους. Με αυτόν τον τρόπο αποφεύγει ο ΡΜ να χειραγωγηθεί και να επηρεαστεί από άλλους στη λήψη αποφάσεων μη συμφέρουσες για το έργο. Πειθώ είναι η ικανότητα να επιτευχθεί συναίνεση για κοινούς στόχους μέσω της συζήτησης και της δύναμης των επιχειρημάτων. Η πειθώ εξασφαλίζει ότι οι αξιόλογες ιδέες που βοηθούν στην επίτευξη των στόχων του έργου βρίσκουν ευήκοα ώτα και υλοποιούνται. Η πειθώ είναι απαραίτητη στον ΡΜ για να παρακινήσει με διπλωματικό τρόπο τους άλλους να ακολουθήσουν τον επιλεγμένο τρόπο δράσης για την επίτευξη των στόχων του έργου.

Χαλάρωση

Χαλάρωση είναι η ικανότητα απαλλαγής από την ένταση σε δύσκολες καταστάσεις. Η αποκλιμάκωση μιας τεταμένης κατάστασης είναι σημαντική για τη διατήρηση καρποφόρας συνεργασίας μεταξύ των εμπλεκομένων μερών. Η χαλάρωση απομακρύνει την ένταση από μια κατάσταση ή δίνει νέα ενέργεια σε ένα άτομο, μια ομάδα ή έναν οργανισμό. Ένας άλλος σημαντικός παράγοντας της καλής διαχείρισης έργων είναι η ικανότητα του ΡΜ να χαλαρώνει μετά από ένα αγχογόνο γεγονός, να ανασυντάσσεται και να ανασυγκροτείται, καθώς και να εξασφαλίζει αντίστοιχη συμπεριφορά για την Ομάδα. Η εμφάνιση προσωρινής κόπωσης είναι φυσιολογική, δεν θα πρέπει, όμως, σε καμία περίπτωση να επηρεάσει σημαντικά την εργασία στο έργο ή να γίνει μόνιμη κατάσταση.


Διακριτικότητα είναι η ικανότητα να κάνεις τους άλλους να αισθάνονται ευπρόσδεκτοι να εκφραστούν ελεύθερα, ώστε το έργο να ωφεληθεί από τις παρατηρήσεις, τις προτάσεις και τις ανησυχίες τους. Η διακριτικότητα είναι απαραίτητο μέσο για τη επωφελή χρήση της γνώσης και της εμπειρίας των άλλων. Αφού ο ΡΜ συνεργάζεται με διάφορους ειδικούς, η διακριτικότητα είναι μια σημαντική ικανότητα: πολλά από τα μέλη της ομάδας έργου έχουν περισσότερες εξειδικευμένες γνώσεις από τον ΡΜ σε συγκεκριμένα πεδία. Οι σχέσεις μέσα στην ομάδα χτίζονται σε αμοιβαίο σεβασμό, εμπιστοσύνη και αξιοπιστία.


Δημιουργικότητα είναι η ικανότητα σκέψης και πράξης με πρωτότυπο και δημιουργικό τρόπο. Ο ΡΜ αξιοποιεί τη δημιουργικότητα μεμονωμένων ατόμων, τη συλλογική δημιουργικότητα της ομάδας του έργου και του Οργανισμού, στον οποίο εργάζονται, προς όφελος του έργου. Ο ΡΜ χρειάζεται να καλλιεργεί διαδικασίες μέσα στην ομάδα για την παρακίνηση, καταγραφή, αξιολόγηση και εφαρμογή όποιας δημιουργικής ιδέας έχει η ομάδα, από την οποία να μπορεί να ωφεληθεί το έργο.

Η δημιουργικότητα μπορεί να συνοψισθεί στη φράση: «Προσπάθησε για το αδύνατο και κατόρθωσε το απίθανο!».


Επικέντρωση στα αποτελέσματα σημαίνει την εστίαση της προσοχής της ομάδας του έργου στους βασικούς στόχους για την επίτευξη του βέλτιστου αποτελέσματος για όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. Ο ΡΜ πρέπει να εξασφαλίσει ότι τα αποτελέσματα του έργου ικανοποιούν τα αντίστοιχα ενδιαφερόμενα μέρη. Αυτό αναφέρεται, επίσης, και σε όποιες αλλαγές συμφωνηθούν κατά τη διάρκεια του έργου. Ενώ εστιάζει την προσοχή του στα αποτελέσματα, ο ΡΜ πρέπει να έχει επίγνωση και να αντιδρά σε όποια ηθικά, νομικά ή περιβαλλοντικά θέματα που επηρεάζουν το έργο.


Αποδοτικότητα είναι η ικανότητα επωφελούς χρήσης του χρόνου και των πόρων για την παράδοση των συμφωνηθέντων αποτελεσμάτων και την εκπλήρωση των προσδοκιών όλων των ενδιαφερομένων μερών. Περιλαμβάνει, επίσης, τη χρήση μεθόδων, συστημάτων και διαδικασιών με τον πιο αποδοτικό και αποτελεσματικό τρόπο.

Για την εξασφάλιση της αποδοτικής χρήσης όλων των πόρων που είναι διαθέσιμοι για το έργο, χρειάζεται λεπτομερής σχεδιασμός, προγραμματισμός και κοστολόγηση όλων των δραστηριοτήτων. Η αποδοτικότητα πρέπει να είναι μέρος της κουλτούρας του Οργανισμού, του ΡΜ και της ομάδας έργου, για να εξασφαλιστεί ότι τα αποτελέσματα θα ικανοποιούν τις προσδοκίες.


Διαβούλευση είναι η ικανότητα διεξαγωγής λογικής συζήτησης λαμβάνοντας υπόψη και τις άλλες γνώμες, παρουσίασης λογικών επιχειρημάτων και εύρεσης λύσεων. Είναι η επί της ουσίας ανταλλαγή απόψεων για τα θέματα του έργου. Βασίζεται στο σεβασμό, τη συστηματική και δομημένη σκέψη, την ανάλυση των γεγονότων και των επιχειρημάτων ή σεναρίων, και οδηγεί σε κοινά αποδεκτές αποφάσεις. Η διαβούλευση φέρνει στην επιφάνεια διαφορές σε απόψεις και αντιλήψεις.


Οι διαπραγματεύσεις είναι το μέσο, με το οποίο τα διάφορα μέρη μπορούν να επιλύσουν διαφωνίες σχετικές με το έργο, καταλήγοντας σε μια κοινά αποδεκτή και ικανοποιητική λύση. Μια καλά ανεπτυγμένη ικανότητα διαπραγμάτευσης βοηθάει τον ΡΜ να αποφύγει πραγματικές συγκρούσεις. Οι διαπραγματεύσεις για το έργο θα πρέπει να διεξάγονται με σεβασμό στα συμφέροντα και τις θέσεις κάθε μέρους. Το επιθυμητό αποτέλεσμα (που πρέπει να διεξάγεται με ανοικτό τρόπο) είναι μια θετική κατάσταση για όλους (win-win).


Αυτή η ικανότητα περιλαμβάνει τρόπους διαχείρισης και ελέγχου κρίσεων και συγκρούσεων που μπορεί να προκύψουν μεταξύ ατόμων ή εμπλεκομένων μερών στο έργο. Συγκρούσεις και κρίσεις μπορεί να προκύψουν σε έργα και σε διαπραγματεύσεις συμβάσεων, παρόλες τις διαδικασίες και τις οδηγίες που έχουν φτιαχτεί ακριβώς για τις αποφύγουν. Μπορούν να εμφανιστούν σε όλα τα επίπεδα, κυρίως λόγω της ύπαρξης διαφορετικών μερών που εργάζονται μαζί, με διαφορετικούς, όμως, στόχους. Συγκρούσεις μπορεί, επίσης, να προκύψουν, όταν άτομα που δε γνωρίζονται μεταξύ τους πρέπει να εργασθούν μαζί σε ένα έργο κάτω από τρομερή πίεση. Μια διαδικασία για το χειρισμό συγκρούσεων και κρίσεων θα πρέπει να οριστεί κατά την έναρξη του έργου. Η διαχείριση κρίσεων ξεκινάει με μια καλή ανάλυση κινδύνων και σχεδιασμό εναλλακτικών σεναρίων για το χειρισμό προβλέψιμων κρίσεων.


Η αξιοπιστία αναφέρεται στην ικανότητα παράδοσης των συμφωνηθέντων στο χρόνο και με την ποιότητα που έχουν συμφωνηθεί μέσα στις προδιαγραφές του έργου. Ο ΡΜ, όντας αξιόπιστος, οικοδομεί εμπιστοσύνη στους άλλους που ξέρουν ότι θα ανταποκριθεί σε ό,τι έχει υποσχεθεί να κάνει. Η αξιοπιστία περιλαμβάνει υπευθυνότητα, σωστή συμπεριφορά, ικανότητα να υπομένεις και επιμένεις και αυτοπεποίθηση. Συνεπάγεται και υποδηλώνει ελαχιστοποίηση λαθών, διακριτικότητα και συνέπεια. Η αξιοπιστία είναι ένα χαρακτηριστικό που εκτιμάται ιδιαίτερα από τα ενδιαφερόμενα μέρη.Η αξιοπιστία αυξάνει τις πιθανότητες επίτευξης των στόχων και παρακινεί όλα τα άτομα και τις ομάδες που έχουν σχέση με το έργο.


Εκτίμηση διαφορετικών αντιλήψεων είναι η ικανότητα αντίληψης των εσώτερων, εγγενών εσωτερικών χαρακτηριστικών άλλων ατόμων και κατανόησης της δικής τους άποψης. Περιλαμβάνει, επίσης, την ικανότητα να επικοινωνείς μαζί τους και να είσαι δεκτικός στις απόψεις, τις αξίες και τα ηθικά πρότυπά τους. Η βάση της εκτίμησης διαφορετικών αντιλήψεων είναι ο αμοιβαίος σεβασμός.Η κατανόηση των αντιλήψεων και αξιών των ατόμων, του Οργανισμού και της κοινωνίας γενικότερα είναι απαραίτητη για να γίνει αποδεκτό ένα σχέδιο έργου. Ο ΡΜ που μπορεί να καταλάβει τις διαφορετικές αντιλήψεις, καθώς και διαφορές στις αντιλήψεις μεταξύ των ατόμων που εμπλέκονται στο έργο, μπορεί να οργανώσει και να εκτελέσει ένα έργο πολύ πιο αποτελεσματικά από κάποιον που δεν έχει αυτήν την ικανότητα.

Ηθική

Η ηθική αναφέρεται στην ηθικώς αποδεκτή αγωγή και συμπεριφορά κάθε ατόμου. Στους Οργανισμούς, συγκεκριμένες ηθικές αρχές συμπεριλαμβάνονται συνήθως σε συμβόλαια εργασίας και καλύπτουν τους επαγγελματικούς κανόνες συμπεριφοράς που αναμένονται από τους υπαλλήλους. Μπορεί να έχουν ακόμα και νομική βάση, όταν ο Οργανισμός χρειάζεται να συμμορφωθεί με κανόνες που προέρχονται από κάποιο νομικό ή κανονιστικό πλαίσιο. Η ηθική επιτρέπει στους ανθρώπους να διαχειρίζονται το έργο και να παραδίδουν τα αποτελέσματα με ικανοποιητικό τρόπο. Η ηθική αντιπροσωπεύει προσωπικές και επαγγελματικές ελευθερίες, αλλά και περιορισμούς. Θα πρέπει να γίνεται σεβαστή, ώστε να μπορούν τα άτομα να λειτουργούν χωρίς εσωτερική ηθική σύγκρουση, τόσο μέσα στο έργο, όσο και σε σχέση με τα ενδιαφερόμενα μέρη και την κοινωνία.Κοινωνικές και πολιτισμικές διαφορές μπορεί να αποκαλύψουν διαφορές στην ηθική. Μπορεί να ανακύψει θέμα αφοσίωσης και πίστης, όταν ο Οργανισμός πιέσει τον ΡΜ να ακολουθήσει ένα τρόπο ενεργειών που εκείνος θεωρεί ανήθικο. Ο ΡΜ πρέπει να έχει επίγνωση του αν μπορεί να εργάζεται και λειτουργεί με αυτές τις διαφορές ή αν χρειάζεται να τις επιλύσει. Σε κάθε περίπτωση ο ΡΜ πρέπει να συμπεριφέρεται με βάση τον αποδεκτό κώδικα επαγγελματικής συμπεριφοράς.

2.01 LeadershipCoaching Delegation Feedback Leadership styles Motivation Natural authority Power Recognition Tenacity Vision

2.02 Engagement & motivationAccountability Delegation and empowerment Enthusiasm Motivation models Team building Positive attitude Verbalization and visualization of objectives

2.03 Self-controlAttitude towards work Balance and priorities Mental models Self-management Teamwork Time management Working under stress

Παραδείγματα ικανοτήτων συμπεριφοράς στη διοίκηση έργων

2.04 Assertiveness (Adequate behaviors)Communicates the decisions and the reasons for the decisions and the decision to team members Acts in an appropriate manner, is reliable trustworthy and discrete Listens carefully to others Creates enthusiasm, motivates the team Has an open and positive attitude, is a realistic optimist Demonstrates influence and authority Considers and respects minority views


2.05 Relaxation (Behaviors requiring improvement)Is to tense to manage the situation Doesn’t apply humor and story telling or does so inappropriately Ends up exacerbating the situation by not using interventions in the right way or at the right moment Doesn’t notice anything going awry, is not creative in intervening or only applies conventional methods Is responsible for unnecessary stress and makes no attempt to relieve stressful situationsDoes not evaluate his condition and is not able to take the necessary action Budgets and plan only for work
