Innovacion para la PYME

Innovación para la PYMEMás allá de la tecnología

Índice La Innovación. Más allá de la innovación tecnológica La innovación es cosa de todos. La innovación en las PYMEs Nuevas tendencias en innovación


Innovando más allá del producto

“En la actualidad, todos los directores ejecutivos afirman ser campeones en innovación ¿A qué se debe, entonces, ese enorme punto ciego cuando se trata de innovación en management?”

“Creo que existen tres explicaciones posibles. (1) En primer lugar, la mayoría de los directivos no se considera inventores. A diferencia de los tecnólogos, vendedores y expertos en estrategia, la innovación no ocupa lugar central en la definición del papel del directivo medio. En la mayoría de las compañías los directivos se seleccionan para dar más de lo mismo, con mayor eficacia. (2) En segundo lugar, muchos ejecutivos dudan de que la innovación audaz en management sea realmente posible. (3) La mayoría de los directivos se consideran gestores pragmáticos, no soñadores ingenuos.”


Si todas las empresas de un sector están buscando oportunidades en el mismo lugar, lo habitual es que ideen las mismas soluciones.

La innovación tiene un alcance más amplio que el desarrollo de nuevos productos e I+D.

Es necesario definir estrategias de innovación con una visión más holística y sistémica de la organización.


El radar de la innovación

Se trata de una herramienta que permite identificar oportunidades y establecer prioridades con respecto a las dimensiones en las que se desea centrar los esfuerzos.

El radar está formado por cuatro dimensiones clave: La oferta que una compañía crea (QUÉ) Los clientes a los que sirve (QUIÉN) Los procesos que emplea (CÓMO) Los puntos de presencia que utiliza para llevar sus ofertas al mercado

(DÓNDE).

Combinando estas cuatro dimensiones fundamentales, el radar nos proporciona doce dimensiones.

“Las doce formas de innovar para las empresas” M. Sawhney; R. C. Wolcott; I. Arroniz (2006)http://bit.ly/12formasdeinnovar

http://bit.ly/12formasdeinnovar

http://bit.ly/12formasdeinnovar


Dimensión: OfertaDefinición: Dentro de esta dimensión podemos considerar los productos y servicios.

¿Cómo innovar?:Crear nuevos productos y servicios valorados por el cliente

Ejemplos: Cuchilla Match3Turbo de Gillete Cepillo dental eléctrico Colgate (P&G)



El cepillo dental eléctrico de Colgate (P&G) se introdujo en 2001 y para 2002 se había convertido en el cepillo eléctrico más vendido del mundo. Un diseño sencillo y la utilización de pilas desechables hicieron que fuera fácil de utilizar, portable y asequible.

Dimensión: PlataformaDefinición: Conjunto de componentes, métodos de montaje o tecnologías comunes que sirven de base para una cartera de productos y servicios.

¿Cómo innovar?Aprovechamiento de la “eficacia de la base común” para crear ofertas derivadas.

Ejemplos: Plataforma para vehículos de Nissan Películas animadas de Disney



La innovación de plataformas ha permitido a Nissan resucitar su fortuna en el sector de la automoción. La empresa ha recurrido a un conjunto común de componentes para desarrollar una línea de coches y todoterrenos con estilos, prestaciones y posicionamientos de mercado distintos. Nissan utiliza básicamente el mismo bloque motor para muchos de sus vehículos.

Dimensión: SolucionesDefinición: Combinación personalizada e integrada de productos, servicios e información que resuelve un problema al cliente.

¿Cómo innovar?Crear valor para los clientes a través de una amplia variedad y de la integración de diferentes elementos.

Ejemplos: Servicios de logística de UPS Supply Chain Solutions Building innovations de DuPont para la construcción



Deere ha combinado una variedad de productos y servicios, incluidos ordenadores portátiles, sistemas GPS y software específico, para ofrecer una solución completa a los agricultores que necesitan mejorar su actividad de siembra, labranza y cosecha y al mismo tiempo gestionar los aspectos empresariales de su actividad de manera más eficaz.

Dimensión: ClientesDefinición: Consumen las ofertas de una organización para satisfacer determinadas necesidades.

¿Cómo innovar?Encontrar nuevos segmentos de clientes.Descubrir necesidades latentes y/o insatisfechas.

Ejemplos: Enfoque de Enterprise Rent-A-Car en los alquileres de coche de sustitución. Enfoque en los menos de 30 años de Virgin mobile.



Virgin mobile USA consiguió introducirse tardíamente en el mercado de los servicios de móviles de Estados Unidos centrando su atención en los consumidores de menos de 30 años, un segmento deficientemente atendido. Para atraerlos, ofreció una proposición de valor convincente: tarifas simplificadas, nada de compromisos de contrato, prestaciones de ocio, teléfonos de moda, etc.

Dimensión: Experiencia de clienteDefinición: Rediseñar las interacciones de los clientes en todos los puntos y momentos de contacto.

¿Cómo innovar?Replantear la interfaz entre la organización y sus clientes. Nuevas formas de interacción con el cliente.

Ejemplos: Concepto de banca minorista Occasio de Washington Mutual Concepto del “establecimiento como experiencia de ocio” de Cabela



Dimensión: Obtención de valorDefinición: Mecanismo que utiliza una empresa para volver a conseguir el valor que crea.

¿Cómo innovar?Descubrir fuentes de ingresos desaprovechados.Desarrollar nuevos sistemas de determinación de precios.Obtener valor a través de interacciones con proveedores y clientes.

Ejemplos: Búsquedas pagadas de Google Ingresos compartidos con los distribuidores de películas de Blockbuster



Edmunds.com, sitio web de automoción, genera ingresos de diferentes fuentes, entre las cuales se incluye la concesión de licencias de sus herramientas y contenidoa periódicos; referencias para socios de seguros; y datos sobre el comportamiento de compra de clientes que se recogen en su sitio web.

Dimensión: ProcesosDefinición: Configuraciones de las actividades empresariales utilizadas para llevar a cabo las operaciones internas.

¿Cómo innovar?Definir sus procesos en busca de una mayor eficiencia, de mayor calidad o de unos ciclos más rápidos.

Ejemplos: Sistema de producción de Toyota para las operaciones Diseño para Six Sigma de General Electrics (DFSS)


Innovando más allá del producto En Infosys Technologies cada proceso se desglosa en los elementos

que lo forman de modo que equipos multidisciplinares de diversos países pueden llevar a cabo el trabajo, y el proyecto se coordina mediante el empleo de protocolos bien definidiso.

Dimensión: OrganizaciónDefinición: Es la forma en la que una empresa se estructura y estructura sus alianzas. También se enmarca aquí la definición de responsabilidades y funciones de sus empleados.

¿Cómo innovar?Replanteamiento del ámbito de aplicación de las actividades de la empresa.Redefinición de funciones y responsabilidades.Diseñar incentivos de diferentes unidades de negocio y personas.

Ejemplos: Organización virtual conectada centrada en el socio, de Cisco Systems Organización híbrida escaparate-trastienda para centrarse en el cliente, de Procter & Gamble


Innovando más allá del producto Thomson Financial, un proveedor de información y aplicaciones de

tecnología para el sector de los servicios financieros, transformo su organización y se estructuró alrededor de los segmentos de clientes, en lugar de hacerlo en torno a los productos.

Dimensión: Cadena de suministrosDefinición: Secuencia de actividades y agentes que desplazan los productos, servicios e información desde el origen hasta la entrega de los productos y servicios.

¿Cómo innovar?Optimizar el flujo de información a lo largo de la cadena de suministro.Modificar su estructura.Potenciar la colaboración de sus participantes.

Ejemplos: ProjectNet de Moen para la colaboración con los proveedores en el diseño Uso de suministro integrado y ventas on-line Celta, de General Motors


Zara ha llegado al liderazgo mundial en distribución y venta de moda no tanto por lo original (o no) de sus diseños como por la integración y flexibilidad de su cadena de suministro, que ha hecho posible el concepto de “fast fashion”. Gracias a ella el ciclo diseño-tienda se ha reducido a 15 días, con lo que la cadena suministra una mayor variedad a sus clientes y puede vender exactamente lo que está pidiendo el mercado.



Dimensión: PresenciaDefinición: Canales de distribución que una empresa utiliza para llevar sus ofertas al mercado.

¿Cómo innovar?Creación de nuevos puntos de presencia.Utilización de los puntos de presencia de manera creativa.

Ejemplos: Ventas de CD de música en las cafeterías de Starbucks Sistema Remote Teller para la banca de Diebold



Titan industries innovo en el eje “presencia” cuando entro en el mercado de la India con elegantes relojes. Inicialmente Titan se quedo fuera del mercado porque los canales tradicionales de venta minorista de relojes estaban controlados por un competidor. Sin embargo, la empresas adoptó una perspectiva novedosa en el sector y se formuló la siguiente pregunta: ¿es imprescindible que los relojes se vendan en relojerías?

Dimensión: ConexiónDefinición: La conexión entre los productos y servicios y los clientes, se realiza a través de una red.

¿Cómo innovar?Ampliaciones de la red que aumentan el valor de las ofertas de la empresa.

Ejemplos: Servicio de vigilancia a distancia de ascensores de Otis Network centric Warfare del departamento de Defensa de los Estados Unidos



Tradicionalmente CEMEX ofrecía una ventana de entrega de tres horas para el hormigón listo para verter con una solicitud de pedido realizada con 48 horas de antelación. Sin embargo más de la mitad de los clientes cancelaba los pedidos en el último minuto, provocando problemas de logística para la empresa y penalizaciones financieras para los clientes. CEMEX instaló una red integrada compuesta con sistemas GPS y ordenadores en su flota de camiones y así cada fábrica estaba conectada con un portal de internet para el seguimiento de los pedidos en todo el mundo. Esta red permite ofrecer una ventana de tiempo de 30 minutos para entregar hormigón y la empresa se beneficia de una mejor utilización de la flota y unos menores costes operativos.

Dimensión: MarcaDefinición: Símbolos, palabras o distintivos mediante los cuales una empresa comunica una promesa a los clientes.

¿Cómo innovar?Ampliar y aprovechar su marca de maneras creativas.

Ejemplos: “Capital riesgo de marca” de Virgin Group Yahoo! como marca de estilo de vida



easyGroup ha sido líder a la hora de innovar en marca. easyGroup dispone de la marca easy y la ha concedido bajo licencia para una serie de actividades. Las promesas esenciales de la marca son un buen valor y simplicidad.


Cada dimensión requiere un conjunto singular de capacidades que no se pueden desarrollar o adquirir de la noche a la mañana.

Las estrategias de innovación de éxito suelen centrarse en un reducido número de dimensiones.



La innovación en las PYMEs

¿Cuáles son las dificultades para innovar que tienen las PYMEs?

¿Cuáles son las palancas que facilitarían innovar a las PYMEs?



Organización ambidiestra: Explotación y exploración


¿Qué es INNOVACIÓN ABIERTA ?

La innovación abierta es un paradigma según el cual, para conseguir el avance de sus tecnologías, las organizaciones pueden y deben utilizar ideas externas, así como ideas internas, y también vías internas y externas hacia el mercado.

Henry ChesbroughExecutive Director of the Center for Open Innovation at the University of California, Berkeley

Ideas y tecnologías desarrolladas dentrode la organización

Nuestro mercado

Nuestro nuevo mercado

Mercado de otras organizaciones

Ideas y tecnologías desarrolladas fuerade la organización

Licencias, spin out, etc.

Insourcing de tecnologías externas

Participación de entidades de capital riesgo

Los mejores expertos en esta área trabajan con nosotros.

Para aprovecharnos de nuestro I+D tenemos que descubrir, desarrollar y distribuir el producto por nosotros mismos.

La empresa que introduzca primero una innovación en el mercado ganará.

Si somos quienes más y mejores ideas creamos en el mercado, ganaremos.

Deberemos controlar nuestra propiedad intelectual para que la competencia no se aproveche de ellas.

Durante la mayor parte del siglo XX la innovación se realizo dentro de los confines de

entidades cerradas. Las premisas fundamentales de la innovación tradicional son:


En Procter & Gamble el proceso de apertura empieza con la llegada del Sr. Lafley en junio de 2000. Lafley heredaba una empresa cuyas acciones habían caído hasta 110 USD, aproximadamente la mitad en menos de medio año.

El caso de

P&G


Junto con el Sr. Gil Cloyd (CTO o Chief technology officer) se fijaron unos hitos y unas metas sin duda muy ambiciosas: “La mitad de las ideas deben proceder de fuera y tenemos que duplicar la capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes”. De aquí nacio la iniciativa “Connect&Develop”. En el momento de empezar la iniciativa, P&G tenía 8.200 personas trabajando en innovación, 7.500 dentro de la compañía, 400 con proveedores y unos 300 externos. Hoy, tienen unos 16.500, 7.500 internos, 2.000 con proveedores y 7.000 con partners. Sus éxitos más conocidos provienen de su programa “Connect&Develop”, de donde provienen iniciativas tan exitosas como el Crest SpinBrush.

“We fundamentally had a growth problem. Our current brands were performing well. But we weren’t developing many new brands”

C. Wynett


Hemos pasado del paradigma…

TU DEPARTAMENTO DE I+D ES EL MEJOR DEL MUNDO

A este otro…

EL MUNDO ES TU DEPARTAMENTO DE I+D

FUENTES DE INNOVACIÓNLas organizaciones exitosas de hoy tienen fronteras abiertas y porosas, y compiten extendiéndose más allá de las cuatro paredes para aprovechar conocimientos, recursos y capacidades externas a ellas.

Cuando la membrana externa de una organización se vuelve porosa, las organizaciones pueden colaborar con mayor facilidad junto con otros agentes para crear valor.

Las fuentes de innovación pueden estar al otro lado de los muros de la organización, pueden ser los propios clientes quienes sean la fuente de innovación, o los usuarios finales, o los fabricantes, o los proveedores o más aún, las distribuidores y asociaciones, clusters, centros tecnológicos, universidades, organismos públicos, etc.

FUENTES DE INNOVACIÓN

Innovación abierta interorganizacional

Innovación de usuario

Innovación colectiva

Innovación abierta intraorganizacional

Diferentes ESCENARIOS de innovación abierta

Innovación abierta INTRAorganizacional1

Innovación abierta INTRAorganizacional

En este escenario el proceso de innovación se abre hacia el interior de la organización abriendo la posibilidad de participación a todos los trabajadores. Se trata de un escenario donde todas las personas pueden participar en el proceso de innovación. Ya se han venido aplicando prácticas que favorezcan este escenario como son el buzón de sugerencias o la bolsa de nuevas ideas, pero las prácticas deben ser aún mucho más efectivas.

Este escenario surge de la reflexión sobre la incoherencia de tener una organización abierta al exterior pero cerrada internamente. En este escenario es interesante identificar los cauces de participación así como incentivos para que las personas aporten sus conocimientos a la organización.

Mecanismos para poner en marcha iniciativas de innovación abierta intraorganizacional:

Buzón de sugerencias Repositorio de ideas, por ejemplo en la intranet Concurso de ideas en el seno de la organización Comunidades de práctica Sistemas de comunicación vertical y horizontales (transparencia en la comunicación) Mercados de ideas …


Algunos consejos para poner en marcha los mercados de innovación internos:

Sesiones cortas pero frecuentes. Hay que usar las sesiones la oportunidad de establecer conexiones entre las personas e ideas en el menor tiempo posible.

Hacer de las sesiones una plataforma. Una plataforma donde recoger, compartir y elaborar las ideas. Para ello es necesario la utilización de soportes para almacenar las ideas, facilitadores que ayuden a conectar personas e ideas y finalmente espacios donde permitir que cada uno exponga y defienda su idea.

Hacer participes / cómplices al equipo directivo. El mercado debe ser gestionado y monitorizado para asegurarse que este alineado con la estrategia de la organización.

Toma de decisiones ágiles. Los participantes pueden usar el mercado para pedir feedback al resto de personas. Además el proceso de selección de ideas puede incluir herramientas informáticas. Por ejemplo la utilizada en DELL Ideastorm.

Proyectos transparentes. Una vez aceptado el proyecto, este debe ser totalmente transparente para la comunidad.


Innovación abierta INTERorganizacional2

Innovación abierta INTERorganizacionalEste escenario está siendo estudiado profundamente por diversos investigadores, entre ellos Henry

Chesbrough. Se trata de una apertura para la colaboración entre agentes externos a la organización como proveedores, aliados, universidades, centros tecnológicos y hasta los propios competidores.

Según Chesbrough y Schwartz la colaboración en el desarrollo de productos o servicios es uno de los temas que más importancia tiene en los modelos de innovación abierta. El uso de partners externos puede crear modelos de negocio que reduzcan los presupuestos de I+D además de los riesgos, aumenten los resultados de la innovación y descubran nuevos mercados.

Innovación abierta INTERorganizacional

Fuente: Open Innovation Driving Renewal, Yrjö Neuvo. 2006

Innovación abierta INTERorganizacionalA la hora de mover una organización hacia este escenario es imprescindible poner en marcha

prácticas como la colaboración y co-creación. Esto significa una cierta pérdida de control, ya que no habrá una única organización que tome las decisiones sino que estas deberán ser consensuadas por todos los agentes que participan en la creación del producto o servicio.

La innovación abierta interorganizacional es un término en el que podemos incluir la innovación en red. Este último término no es un término novedoso, ya desde los años 70 las investigaciones sobre innovación señalaban la importancia de la colaboración con empresas, aunque el término de redes como tal no aparecía de forma explícita.


Las redes interorganizacionales son modos de organización entre empresas legalmente independientes, con modos de gestión diversos, que voluntariamente deciden establecer vínculos flexibles y compartir activos colectivos unas con otras para mantener o reforzar su posición competitiva.

Una forma de clasificación de acuerdo a la interrelación de los actores con sus respectivas cadenas de valor es la siguiente:

Redes de innovación verticales basada en la colaboración entre organizaciones dentro de una misma cadena de valor.

Redes de innovación horizontales basada en la colaboración entre compañías que están situadas al mismo nivel dentro de la cadena de valor.

Redes de innovación laterales basada en la colaboración entre una empresa y otras organizaciones cuyas actividades no están vinculadas de forma permanente desde el punto de vista económico.


Redes de innovación gestionadas por intermediarios

Al tipo de intermediario que ayuda a a las organizaciones a encontrar soluciones en un mercado de ofertas detectando, interpretando y organizando estas se le denomina habitualmente innomediario.

Los innomediarios, como plataformas para captar talento externo, son una figura bastante reciente en el mundo de la innovación. Parten de la premisa de que si el conocimiento está ampliamente disponible, ¿por qué va una empresa en concreto a tener solos las mejores ideas?


Redes de innovación gestionadas por intermediarios

Innovation marketplaces

Innovation intermediaries

Innovación de USUARIO3

Innovación de USUARIO

La innovación de usuario se origina cuando los usuarios juegan un papel activo en el desarrollo de nuevos productos o mejoran productos y servicios. Permitiendo a estos usuario la participación en los procesos de innovación y en la co-creación de productos y servicios las organizaciones pueden incrementar la velocidad de desarrollo y reducir de manera eficiente los costes de desarrollo.

La innovación de usuario se refiere fundamentalmente al uso de los ”lead users“ en los modelos de innovación de las organizaciones. Si bien es posible contar con los “innovators” en algunos casos. Los “lead users” son aquellos usuarios que acceden al producto antes de que salga al mercado y son capaces de manipular el producto o hacer un uso extremo de él.


Los pasos a llevar a cabo a la hora de definir una experiencia en la que se involucren a usuarios pueden ser los siguientes:


Segmenta tus clientes/usuarios en función del grado de importancia que tu producto o servicio tiene en su actividad.

Identificar grupos de usuarios avanzados e idear formas para trabajar con ellos.

Identificar las barreras a la participación de dichos usuarios. Eliminar dichas barreras. Proveer a los usuarios de incentivos adecuados que faciliten

o posibiliten su participación. Proveerles de herramientas y espacios para desarrollar sus

ideas. (Living lab y comunidades online por ejemplo).

Charles LeadbeaterLeading authority on innovation and creativity. He is a researcher at the London think tank Demos


Factores clave de éxito:

FCE: Caracterización adecuada del usuario

FCE: Estrategia adecuada de incentivos

FCE: Sectores proclives

FCE: Conexión entre los lead users para la colaboración entre ellos

…


FCE: Estrategia adecuada de incentivosIncentivos para la participación de los usuarios en el proceso de innovación:

Motivación intrínseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le de algún incentivo externo.

Motivación extrínseca aparece cuando lo que atrae no es la acción que se realiza en sí, sino lo que se recibe a cambio de la actividad realizada. Podemos diferenciar el tipo de recompensas en tangibles tales como pagos, promociones, etc. e intangibles tales como la alabanza o el elogio en público, etc.

Motivación social: Cuando el comportamiento de un individuo es influenciado por el de otros, la motivación social puede complementar los otros dos tipos de motivación. Esto ocurre normalmente en grupos o comunidades donde el comportamiento de una persona es visible para el resto. Si una persona se identifica con los objetivos y valores de una comunidad, la motivación social puede convertirse en un factor fundamental en su forma de comportarse.


Hacklab o Maker Spaces


Participación de los usuarios en el proceso de innovación:

Ofrecer feedback y soporte

Elaboración de contenido para productos existentes

Modificaciones menores de productos existentes

Modificaciones mayores de productos existentes

Creación de nuevos productos

Búsqueda de oportunidades de innovación1Búsqueda de oportunidades de innovación1

Generación de ideas de producto2Generación de ideas de producto2

Desarrollo:-Prototipo-Testeo-Refinación

3Desarrollo:

-Prototipo-Testeo-Refinación

3Implementación:

-Fabricación-Lanzamiento/Difusión-Explotación

4Implementación:

-Fabricación-Lanzamiento/Difusión-Explotación

4más oportunidades menos oportunidades

PROCESO DE INNOVACIÓN

Innovación COLECTIVA 4

Innovación COLECTIVA

La inteligencia colectiva es una forma de inteligencia que surge de la colaboración y concurso de muchos individuos. Es una inteligencia repartida en todas partes, valorizada constantemente, coordinada en tiempo real, que conduce a una movilización efectiva de las competencias.


¿Quién ha creado la

wikipedia?

El crowdsourcing no es una estrategia, es más bien un término que aglutina un conjunto variado de enfoques que comparten un atributo: Todos dependen de la contribución que realice la multitud. En este sentido Jeff Howe realiza una taxonomía de actividades de crowdsourcing.

Inteligencia colectiva: Esta es una de las dos formas más comunes de crowdsourcing en la que la multitud bajo unas condiciones específicas comparte su conocimiento. Jeff Howe cita como ejemplos desde un simple buzón de sugerencias hasta algo más complejo como las “idea jams”, sesiones de brainstorming organizadas a nivel mundial a través de internet. Organizaciones como Dell y Starbucks ya han usado sistemas de gestión de ideas para recoger ideas de grupos de usuarios.

Creación colectiva: Esta es la segunda forma más común de crowdsourcing. Algunas veces esta actividad se confunde con la de inteligencia colectiva, la cual simplemente se utiliza para recoger ideas de la multitud. Esta actividad en cambio está orientada a crear o co-crear productos o servicios junto con los usuarios. Un ejemplo básico de este tipo de actividades lo podemos encontrar en el movimiento de código abierto.

Votación colectiva: Este tipo de actividades tiene como objetivo utilizar el juicio de la multitud para organizar y filtrar información. Multitud de veces este tipo de actividades van ligadas con actividades de inteligencia colectiva y creación colectiva para filtrar las aportaciones de los participantes. Este tipo de actividad puede considerarse como pilar fundamental de los mercados de predicción que han sido usados por ejemplo en la predicción de ventas en HP.

Financiación colectiva: El crecimiento de internet ha provocado el crecimiento de sitios web donde la gente puede participar a través de la micro-financiación.



http://www.youtube.com/watch?v=2YGmR1cJtBs

Comunidades


Ideagoras o Mercado de ideas


Concursos


Modelos de negocio

Aitor Bediaga Escuderoemail: [email protected]

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