“INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS”

PRIMERA PARTE

NIVEL ORGANIZACIONAL BÁSICAMENTE AFECTADO

I G O

Intervenciones en procesos humanosGrupos “T”Consultoría de procesosIntervención de la tercera parteFormación de equiposEnsayos o encuestas de retroalimentaciónReuniones de confrontaciónRelaciones intergruposEnfoques normativos

X

X

X

XXXXXX

X

XXXX

Intervenciones tecnoestructuralesDiferenciación e integraciónDiseño estructuralOrganización colateralCalidad de vida en el trabajoDiseño del trabajo

XX

XXXXX

XXXXX

I = Individuo G = Grupo O = Organización

NIVEL ORGANIZACIONAL BÁSICAMENTE AFECTADO

I G O

Intervenciones en Administración de recursos humanosInstalación de objetivos y metasSistemas de recompensasPlaneación y desarrollo de carreraAdministración del estrés

XX XX

XX

X

XX

X

Intervenciones estratégicasPlaneación de sistemas abiertosCultura corporativaAdministración del cambio estratégico

X XXX

I = Individuo G = Grupo O = Organización

1. GRUPOS “T”

Su nombre proviene del inglés “training”. Significa entrenamiento.

Es una herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organización, ya sea positiva o negativamente.

El grupo debe orientarse hacia el proceso y el líder no tiene intervención en el mismo.

Objetivo:

Proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta, y la forma en que los otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor entendimiento de los procesos en grupo.Resultados:

Mayor capacidad de empatía, se mejora la capacidad de escuchar, apertura y tolerancia ante las diferencias individuales, mejores habilidades para la solución de conflictos.

TIPOS DE GRUPOS “T”

PRIMOS

Algunos miembros se

conocen, otros no.

Todos los miembros se

conocen

Los miembros del grupo no se conocen

FAMILIA EXTRAÑOS

DIFERENCIA ENTRE LOS GRUPOS “T” Y LA FORMACIÓN DE EQUIPOS

GRUPOS “T”

Abordan aspectos relacionados directamente con la persona.

El grupo aprende de la experiencia directamente del grupo.

Se logra un mayor conocimiento inter e intrapersonal.

Son voluntarios.

Son temporales.

Sesiones no estructuradas.

Recompensa intrínseca.

FORMACIÓN DE EQUIPOS

Sólo abordan aspectos relacionados con asuntos laborales.

El grupo aprende como enfrentar problemas y obtener metas.

Se logra una mayor conocimiento del propio grupo de trabajo y de la organización.

Se integran como una actividad incluida en la función de trabajo.

Pueden ser de larga duración.

Pueden ser estructurados (lo más común)

Recompensas extrínsecas.

2. CONSULTORIA DE PROCESOSLa consultoría de procesos consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar: Flujo de trabajo, relaciones informales entre miembros de la organización y canales formales de comunicación.

ACTIVIDADES EN LAS QUE INCURSIONA LA CONSULTORÍA DE PROCESOS

a. Comunicación VENTANA DE JOHARI

Conocido por mi

I Área abierta

Conocido por otros

III Área ciega

Conocido por otros

IVÁrea

desconocida

Desconocida por otros

II área oculta

Desconocido por otros

Conocido por mi

Desconocido por mi

Desconocido por mi

Es lo que uno o los demás conocen y que están dispuestos a compartir sin titubear

Es lo que una persona conoce sobre si misma y que los demás ignoran y no se desea compartir la información

Es lo que los demás conocen de esa persona, pero ella lo ignora.

Constituye lo que ni uno ni nadie conoce de si mismo: Fobias, traumas, habilidades, etc.

b. Cuadro diagnóstico de funciones y papeles de los miembros de un grupo:

FASE I:PROBLEMAS

AL INGRESAR A UN GRUPO

Identidad

Control e influencia

Necesidades individuales y metas del

grupo

Aceptación e

intimidad

Analizar la distribución del poder e influencia sobre los otros miembros del grupo.

Si una persona siente que no se toman en cuenta sus necesidades, no se integrará al grupo

Tipos de respuestas que pueden generar los problemas emocionales en los grupos.

1. Respuesta del manejo enérgico agresivo.

Se mide en términos de resistencia a la autoridad, de control y lucha. Se presenta cuando al surgir discusiones, se ignora, agrede o ridiculiza a los demás.

2. Respuesta del manejo afectuoso o de apoyo.

Esta situación se da cuando las personas establecen alianzas entre si, lo cual origina subgrupos para ayudarse mutuamente, evitar conflictos y suprimir sentimientos agresivos.

3. Comportamiento distante basado en la negociación del sentimiento.

El individuo trata de evitar emociones, ya que no se pueden discutir este tipo de situaciones en el grupo.

En la fase 2, las funciones relativas de la tarea son:

Iniciación: fijar metas o planear el problema.Búsqueda de opiniones.Presentación de opiniones.Búsqueda de información.Presentación de la información acerca de

problemas relacionados con la tarea.Aclaración y elaboración para comprobar lo

adecuado de la comunicación y elaborar ideas más creativas.

Es necesario que el consultor estimule al grupo para que dedique más tiempo al diagnóstico y a comprender sus procesos.

c. Solución de problemas y toma de decisiones en grupo.

Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisión o acción al trabajar en grupo:

PRIMER CICLO2. Definir correctamente el

problema al que se enfrenta el grupo.

3. Organizar una tormenta de ideas para proponer alternativas de solución.

4. Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa previa a cualquier acción.

SEGUNDO CICLO 2.Evaluar la planeación de una alternativa que habrá de seguirse.3.Realizar esa alternativa.4.Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado.

d. AURORIDAD Y LIDERAZGO: •Autoridad: Goerge Terry, es el derecho oficial y legal de ordenar acción por otros y hacerla cumplir.•Cuando una persona ejerce influencia sobre un grupo o individuo, dicha persona tiene poder.

e. COMPETENCIA Y COOPERACIÓN ENTRE GRUPOS: Cuando un grupo trabaja junto determinado tiempo, desarrolla normas y estándares de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto. Por lo que una de las normas típicas implica contradecir los puntos de vista del líder del grupo

3. Intervención de la tercera parteSe enfoca a conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de la organización.El conflicto planeado conduce a resultados positivos y a veces es necesario para las organizaciones.

Cuando se menciona el término conflicto, inmediatamente se le relaciona con problemas, choque, discusión, etc. Esta parte se puede comparar con el ejemplo del vaso medio lleno o medio vacio, y llegamos a la conclusión de que todo es “según el cristal con el que se mire”.El objetivo es llegar a acuerdos Ganar – ganar.

UNA BUENA RELACIÓN DE TRABAJO DEBE BASARSE EN:•Identificación de metas comunes.•Funciones aceptadas de común acuerdo.•Respeto y confianza mutuos.•Normas y expectativas compartidas.•Respeto a las diferencias individuales.

Etapas de operatividad1. Se logra el acuerdo entre los dos grupos para

trabajar directamente en la mejora de las relaciones mutuas.

2. Cada grupo enumera por escrito sus percepciones sobre el otro grupo y el propio.

3. Los dos grupos se reúnen formalmente y un representante de cada uno, presenta las percepciones anotadas durante la etapa anterior.

4. Los grupos se separan, cada uno de ellos con cuatro juegos de documentos: dos que representan las percepciones que tiene el grupo de si mismo, y otros dos que contienen las percepciones del otro grupo de si mismo.

1. La tarea del grupo consiste en analizar y examinar las razones de discrepancia, y el consultor o la tercera parte, lo que busca es la solución del problema sin insistir en una actitud defensiva.

3. Los dos grupos deben reunirse de nuevo para compartir tanto las diferencias, que se han identificado, como las causas de las mismas. En este punto pueden hablar los representantes formales o el grupo en conjunto.

5. Si solo intervienen los representantes formales, la etapa siguiente debe permitir una discusión más abierta entre los grupos, para aumentar la armonía entre ambos.

En resumen……En la intervención de la tercera parte (el consultor es)

Mediador para

• Aclarar malos entendidos o métodos de trabajo.

• Aclarar malos entendidos o percepciones erróneas.

4. FORMACIÓN DE EQUIPOS

Desarrollo de equipos: es aplicable al caso de interdependencia, como sucede en el futbol.

Actividades: establecimiento de metas y relaciones interpersonales, análisis de los roles, proceso de equipo.

Desarrollo intergrupal: pretende modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre si.

Herramientas para determinar la necesidad de formar equipos: Cuestionarios.

PIRAMIDE INVERTIDA

Un líder obtiene mejores resultados cuando:

•Proporciona a sus seguidores satisfactores que cubren sus necesidades de logro, competencia, poder o afiliación.

•Marca el derrotero que deben seguir sus colaboradores,

•Elimina los obstáculos de la ruta que deberán seguir sus colaboradores , para el cumplimiento de las metas.

1. Sus antecedentes inmediatos son los círculos de calidad, analizan y proponen soluciones a los problemas, así como su autoadministración permanente. No deben estar integrados por más de 15 miembros.

2. La etapa posterior a esta, es la generación de Equipos de Alto Desempeño.

3. Se orientan hacia la obtención de un fin común.

4. Existe un proceso socioafectivo, con un clima de respeto, lealtad y confianza.

EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA) Y EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO (EAD)

1. Contar con personal altamente comprometido con la empresa.

2. Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas.

3. El líder, como profesional en la administración, cumple la importante misión de desarrollar a sus colaboradores.

4. Cuando el ETA afirma su sentido de identidad, incrementa su productividad.

5. El líder asume la función de enlace entre la dirección y el ETA, lo cual implica la existencia de un claro nexo, entre esos dos niveles, facilitando los resultados deseados.

6. Se convierten en agentes de cambio organizacional.

BENEFICIOS