Jahrbuch Customer Experience Management

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Jahrbuch Customer Experience Management

Impressum

© 2014 Institut für Customer Experience Management

Rainer Kolm

Neuer Wall 50

20354 Hamburg

+49 151 52572131

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Projektleitung und Illustrationen: Rainer Kolm, i-CEM

Satz und Design: Dennis Jantsch, aixvox GmbH

Verlag: Institut für Customer Experience Management, Hamburg

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung

ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektroni-

sche oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugäng-

lichmachung.

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3


Einleitung

Warum i-Service Initiative?

Rainer Kolm – Institut für Customer Experience Management (i-CEM).............................................9

Customer Experience Management

Customer Experience Management - Was erfolgreiche Unternehmen in Zukunft auszeichnet

Rainer Kolm – Institut für Customer Experience Management (i-CEM)............................................11

Customer Experience – Mehr als nur effizienter Kundenservice

Michael Sann, Kai Nörtemann – brightONE........................................................................................16

Proaktiver Kundenservice:

Fünf Schritte in Richtung eines modernen Customer Experience Managements

Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven...................................................................19

Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter: Als vernetztes Unternehmen jederzeit nah am Kunden sein

Niclas Otte – SAP....................................................................................................................................23

Digitale Transformation

Digitaler Wandel tötet – Business Transformation & Change Management

Christian Bartels – corporate quality...................................................................................................29

Digitale Transformation im Kundenservice

Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven...........................................................................33

Polarisierung im Kundenservice: Self Service oder Premium Service

Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven............................................................................37

Social Media und Social Web

Unser Marketing macht doch schon Facebook - die können Social Media

Christian Bartels – corporate quality...................................................................................................41

4

Inhaltsverzeichnis

Nur Dabeisein ist nicht alles – wie sich Unternehmen erfolgreich und gewinnbringend

im Social Web engagieren

Dominique Hess – Lithium Software....................................................................................................46

Issue Monitoring im Social Web

Prof. Dr. Peter Gentsch – BIG Social Media.........................................................................................50

Eine sexy Frontendlösung macht noch keinen Newsroom

Prof. Dr. Peter Gentsch – BIG Social Media.........................................................................................54

Vom CRM zum Social CRM

Weil CRM mehr als eine Software ist

Michael Rieger – update software........................................................................................................57

Von Big Data zu Smart Data: CRM wird strategischer

Michael Rieger – update software.........................................................................................................59

Social CRM is a Must!

Prof. Dr. Peter Gentsch – BIG Social Media..........................................................................................61

Drei Definitionen von Social CRM

Ulf Kossol – T-Systems Multimedia Solutions.............................................................................................63

Die Zukunft von Social CRM beginnt jetzt

Michael Rieger – update software..........................................................................................................67

Social CRM: Reputation überzeugt auch im B2B Umfeld

Michael Rieger – update software........................................................................................................69

Prince Charles = Ozzy Osbourne

Prof. Dr. Peter Gentsch – BIG Social Media............................................................................................73

5


Call Center und Kundenservice

Der Kunde hat aufgerüstet – ist unser Service darauf eingestellt?

Michael Sann – brightONE....................................................................................................................75

Call Center, die Dinosaurier sterben aus

Rainer Kolm – Institut für Customer Experience Management (i-CEM)...........................................77

Call Center sind nicht social

Michael Sann – brightONE...................................................................................................................79

Call Center und Social Media passen einfach noch nicht zusammen

Rainer Kolm – Institut für Customer Experience Management (i-CEM)............................................82

Call Center und die Service-Ökonomie von morgen

Andreas Klug – ItyX..............................................................................................................................84

Mit einem virtuellen Contact Centet den Sprung in die Zukunft wagen

Wolfhardt Krischke – Enghouse Interactive........................................................................................88

Contact Center in einer vernetzten Service-Welt

Andreas Klug – ItyX...............................................................................................................................91

Pferdefleisch-Skandal – Wie die Cloud das Kundenvertrauen in die Marke wieder her-

stellen kann

Wolfhardt Krischke – Enghouse Interactive ........................................................................................94

Der Schritt vom Bekannten ins Unbekannte: Das Contact Center im Wandel

Wolfhardt Krischke – Enghouse Interactive.........................................................................................97

Konsistente Antworten auf allen Servicekanälen

Andreas Klug – ItyX.............................................................................................................................100

6

Inhaltsverzeichnis

Kundendialog und –interaktion

Kundeninteraktionswüste Deutschland?

Wolfhardt Krischke – Enghouse Interactive.......................................................................................103

Kundenkommunikation der Zukunft: Kühle Algorithmen treffen auf menschliche Wärme

Gerald Schreiber – davero..................................................................................................................105

Mehr Freiheit für den Kundendialog!

Gerald Schreiber – davero...................................................................................................................109

Service, das neue Marketing?!

Jens-Ove Peter – legodo......................................................................................................................113

Opt-ins online generieren und am Telefon abschließen

Gerald Schreiber – davero...................................................................................................................115

Kundenausrichtung durch Finance 2.0

Ulf Kossol – T-Systems Multimedia Solutions.....................................................................................119

Beschwerdemanagement im Focus: Kritik von Kunden stellt Unternehmen auf die Probe

Jens-Ove Peter – legodo......................................................................................................................122

Internationalen Kundenservice optimal managen

Gerald Schreiber – davero..................................................................................................................124

Drei vermeidbare Stolpersteine beim globalen Auftritt

Ulrich Weigelt – Lionbridge.................................................................................................................126

Drei Ansätze Wege zu effektivem, kanalübergreifendem Digital Marketing

Ralf Schobert – Sitecore.......................................................................................................................129

7


Social Support - Kunden helfen Kunden

Social Support – warum eigentlich nicht?

Dominique Hess – Lithium Software..................................................................................................132

Communities als Servicekanal der Zukunft

Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven.........................................................................135

Superfans – die Helden des digitalen Zeitalters

Dominique Hess – Lithium Software...................................................................................................141

Support Communities – was bringen die neuen Mitarbeiter?

Ulf Kossol, Gerhard Wehe – T-Systems Multimedia Solutions..........................................................146

Know-how Sharing und Wissensmanagement

Know-how Sharing: Kundenservice durch Wissensteilung

Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven,

Rainer Kolm –Institut für Customer Experience Management (i-CEM)..........................................150

Wettbewerbsvorteil Know-how Sharing im Kundenservice 2.0

Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven

Rainer Kolm –Institut für Customer Experience Management (i-CEM)...........................................154

Können Systeme wie bspw. Microsoft SharePoint / Wiki´s / Lotus Notes eine

professionelle Wissensdatenbank im Service Center ersetzen?

Sven Kolb – usu....................................................................................................................................158

Technik allein genügt nicht – warum das Wissen nicht beim Kunden ankommt

Sven Kolb – usu....................................................................................................................................162

Suchen Sie noch oder arbeiten Sie schon?

Michael Sann, Sven Körber – brightONE...........................................................................................165

8

Inhaltsverzeichnis

Business Intelligence und Kundenservice

Business Intelligence – die Geheimwaffe im Service Center

Bernd Engel – b.telligent......................................................................................................................167

Das richtige Angebot zur richtigen Zeit für den richtigen Kunden


Make it Big! Welche Potentiale Big Data im Kundenservice wirklich hat


Die Wahl der richtigen Mobile BI Lösung

Bernd Engel – b.telligent.......................................................................................................................175

Kundenservice in der Zukunft

Killt Facebook die Telefonanlage?

Detlev Artelt – aixvox GmbH...............................................................................................................177

Sprachbiometrie: Die Stimme als Passwort

Heinrich Welter – Nuance.....................................................................................................................181

Hilfe per Videochat – Einsatzmöglichkeiten von Google Helpouts

Ulf Kossol – T-Systems Multimedia Solutions....................................................................................183

Nina. Der persönliche Assistent auf mobilen Endgeräten

Heinrich Welter – Nuance....................................................................................................................188

Internet der Dinge als neuer Treiber im Kundenservice

Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven.........................................................................192

Die CRM Trends 2014 - Was Kundenmanager und -integratoren wissen sollten!

Prof. DR. Nils Hafner – Hochschule Luzern.......................................................................................195

Firmenprofile, Autorenverzeichnis.............................................................................................199

9

Einleitung


Social Media ist das Schlagwort der letzten Jahre, Facebook hat eine Milliarde Nutzer,

vier Milliarden Youtubes Videos werden jeden Tag aufgerufen, es gibt weltweit mehr

als 200 Millionen Blogs, unzählige Foren und Communities, mit Millionen von Nutzen

generieren Content für alle Lebenslagen, App´s sind die kleinen Helfer in allen Lebens-

lagen.

Das Leben in einer digitalisierten Welt verändert Menschen und Gesellschaft. Wie be-

schaffen wir uns Informationen? Gibt es etwas was man mit Google nicht finden kann?

Was passiert wenn man nicht gefunden wird? Wie werde ich gefunden? Menschen ler-

nen über den täglichen Umgang mit Technologie, Technologie prägt so Kundenverhal-

ten und Anspruchshaltung. Wer mit seinen Freunden über Facebook chattet erwartet

auch, dass er auch mit Unternehmen chatten kann. Wer ein Smartphone nutzt und da-

mit Bilder und Videos auch seine Freunde schickt erwartet, dass er diese auch an Unter-

nehmen schicken kann. Wer für alles eine App hat, erwartet auf eine Service App von den

Unternehmen zu denen er einen engeren Kontakt hat.

Intelligente und innovative Service-Strategien greifen diese Kundenbedürfnisse auf und

schaffen so Kundenerlebnisse die begeistern und binden. Aber es gibt auch die Schat-

tenseite. Solange die KPI‘s der Unternehmen nicht am Kunden orientiert sind, sondern

Average Handling Time, First Call Resolution Rate und damit Produktivität und Kosten

beim Kundenservice im Vordergrund stehen, werden es Unternehmen schwer haben

echte Fans und loyale Kunden zu generieren.

Service-Innovationen zeichnen sich dadurch aus, dass die Prozesse konsequent aus Kun-

densicht angelegt werden. Leider fehlt in den meisten Unternehmen bisher der CCO

(Chief Customer Officer) der in der Lage ist diese Sichtweise durchzusetzen. Die Verän-

derung von Service-Prozessen setzt auch eine Veränderung im Unternehmen voraus lei-

der fehlt vielen Unternehmen der Wille und/oder die Fähigkeit diese Aufgabe zu leisten.

Soziale Netzwerke und die daraus resultierenden veränderten Kundenansprüche wer-

den allerdings dazu führen, dass nur die veränderungsfähigen Unternehmen überleben.

10

Die i-Service Initiative bestärkt und unterstützt Unternehmen mit Netzwerk, Ideen und

Best-Pratice Beispielen den Weg in eine neue Service Ökonomie zu gehen.

Die Allianz ist für weitere Unternehmen offen. „Wir wollen mit der i-Service Initiative

zunächst ein gemeinsames Sprachrohr schaffen und über interessante neue Konzepte

berichten“.

Autor:

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Webseite:

Rainer KolmInstitut für Customer Experience Management

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11


Customer Experience Management - Was erfolgreiche Unterneh-men in Zukunft auszeichnet

Der digitale Wandel kommt beim Kunden und in den Unternehmen an, die Spielregeln

beginnen sich zu verändern.

Der Netzökonom Professor Kruse berichtete bereits 2010 vor der Enquete Kommission

„Internet und digitale Gesellschaft“, im Deutschen Bundestag:“Hohe Vernetzungsdich-

te, hohe Spontanaktivität und kreisende Erregungen führen zu Selbstaufschaukelung.“

Die zunehmende Nutzung von sozialen Netzen für Beschwerden, regelmäßige Shit-

storms, die rasante Zunahme von Bewertungen in den entsprechenden Portalen und die

ständig steigende Anzahl von Forumsbeiträgen bestärken diese Aussage.

Für Unternehmen heißt das:

1) Kunden, Mitarbeiter und Stakeholder werden mächtiger.

2) Unternehmen werden sich zwangsläufig in diesen Netzen (und nach deren Gesetzmä-

ßigkeiten) bewegen müssen.

3) Das Gespür für die Resonanzfähigkeit von Mustern, Trends und Befindlichkeiten wird

verstärkt über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Nicht die Sendeenergie des Anbieters, sondern die Neugier des Empfängers ist in Zu-

kunft Entscheidend. Die Beziehung zum Kunden und seine Erlebnisse mit Anbietern

müssen neu gestaltet werden, Customer Experience Management ist gefordert.

Customer Journey

Kunden haben in dieser vernetzten Welt im Laufe ihres Lebens (Customer Life Cycle) in

allen Lebenssituationen verschiedenste Kontakte mit Produkten und Dienstleistungen

von Unternehmen. Auf dieser Reise, der Customer Journey mit dem Unternehmen las-

sen sich diese Kontakte vereinfacht in fünf Bereiche zusammenfassen.

12

Awareness / Interesse / Stimulation

Wann und wie wurde der Kunde auf das Produkt / Dienstleistung aufmerksam? Wie

wird die Aufmerksamkeit verstärkt. Auf welchen Wegen kommt der Kunde an weitere

Informationen?

Bewertung / Überzeugung

Was oder wer spricht dafür dieses Produkt zu kaufen, diese Dienstleistung in Anspruch

zu nehmen? Wer im sozialen Umfeld des Kunden hat bereits Erfahrungen gemacht, wer

würde es weiterempfehlen?

Erwerb / Kauf

Wo bzw. über welchen Weg kann ich dieses Produkt kaufen bzw. diese Dienstleistung in

Anspruch nehmen? Ist es einfach zu Erwerben, wie ist der Kaufprozess gestaltet? Wie

kommt der Kunden an das Produkt / Dienstleistung?

Nutzung / Service

Wenn der Kunde Fragen zur Nutzung hat, auf welchem Wege werden ihm diese zur Ver-

fügung gestellt? Wie kann der Kunde Serviceleistungen in Anspruch nehmen? Wird der

Kunde ernst genommen und stehen entsprechende Ressourcen für den Service zur Ver-

fügung?

Loyalität / Treue / Kundenbindung

Wie werde ich als Kunde behandelt? Wann und wie kann ich kündigen? Gibt es Anlässe

sich zum Kauf zu bekennen oder von meiner Zufriedenheit zu berichten?

In diesen fünf Bereichen fällt die Entscheidung darüber ob der Konsument zum Kunden

wird.


13


Customer Touchpoints

In Laufe der Customer Journey macht der Kunde Erfahrungen im Kontakt mit Unter-

nehmen an verschiedensten Punkten (Customer Touchpoints) und über die verschie-

densten Medien.

Die bisherigen Erfahrungen des Kunden treiben die Erwartungen an das Unternehmen:

Chat Erfahrungen in Facebook, die Nutzung von Siri, die automatische Rückbestätigung

von Transaktionen auf Mobile Devices um nur einige aufzuführen.

Der Einstieg in den ersten digitalen Kontakt mit einem Unternehmen erfolgt meisten

über eine Suchmaschine und ist oft die Webseite des Unternehmens auf der dann mehr

oder weniger personalisiere Inhalte auf den Kunden / Produzenten warten.

In Servicebereich finden sich regelmäßig Verweise auf weitere Kontaktkanäle (Telefon,

e-Mail, Communities, Auftritte in sozialen Netzwerken.) Auf den Meisten Webseiten fin-

det sich dann zusätzlich eine mehr oder weniger gut ausgestattete Suchfunktion.

Über alle diese Touchpoints und weitere wie Filiale, Auslieferung der Waren, Bewertung

der Leistung in Foren, kann nun der Kundenkontakt stattfinden, wobei der Kunden in

der Auswahl seiner Kontaktpunkte die Interaktion bestimmt.

Der telefonischer Service ist längst kein Differenzierungsmerkmal mehr, kostenpflichti-

ge Rufnummern im Servicebereich, die Aussicht auf eine Warteschleife und der immer

gleiche Begrüßungs-Singsang in Verbindung mit der schwachen Rückkanal Nutzung für

die Bestätigung wichtiger Transaktionen lassen immer mehr Kunden andere Wege su-

chen um Unterstützung zu bekommen.

Kunden haben gelernt das sie ihre Anliegen schneller und einfacher anders adressieren:

Webseiten haben Live Chat Möglichkeiten die dem Kunden pro-aktiv angeboten werden

oder auch reaktiv nur wenn tatsächlich Ressourcen vorhanden sind. Eine Anfrage oder

Nachricht per Mail ist eine weitere Möglichkeit, auch soziale Medien wie Facebook und

Twitter werden zunehmend für Information und Beschwerden genutzt.

14

In firmeneigenen Communities werden Informationen mit den Kunden gesammelt und

diese Ihnen wieder zu Verfügung gestellt und auffindbar gemacht. Gamification Ansätze

stimulieren auf spielerische Weise die Aktivitäten der Community und führen so zu ho-

her aktiver Beteiligung.

In Communities nutzen Firmen ebenfalls erfolgreich das Phänomen der Schwarmintelli-

genz zur Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. (z.B.Tchibo Ideas)

Weitere Information, Hinweise und Bewertungen erhalten Kunden in öffentlichen Fo-

ren in denen zu fast allen Themen Beiträge vorhanden sind.

Alle diese Touchpoints sollten von Unternehmen beobachtet und immer wieder auf Ihre

Auswirkungen auf die Kundenbeziehung überprüft werden.

Service Design

Kundenerfahrungen werden weitergegeben, das soziales Umfeld und insbesondere so-

ziale Netzwerke verstärken sie. (Beispiel Kundenbewertungen Amazon etc.) Informa-

tionen werden bewertet, gefiltert und so weitergegeben. Je höher das Interesse und je

mehr aktive Nutzer im Netz reagieren desto höher die Resonanz und damit auch die

Verbreitungsgeschwindigkeit der Erfahrungsberichte und die Anzahl der Kunden die sie

erreichen.

Service wird immer mehr selbst zum als Bestandteil des Produktes oder der Dienstleis-

tung. Nicht mehr das Produkt Auto ist gefragt, sondern das Leistungsversprechen Mobi-

lität. Für die Erringung einer solchen Leistung ist eine Bereichsübergreifende Sichtweise

Voraussetzung. Service wird hier zum Marketing, sind die Erlebnisse an den möglichen

Touchpoints die der Kunden mit dieser Leistung in Anspruch nimmt nicht aufeinander

abgestimmt führt das zu Irritation, zum „Nichtkauf“ und im schlimmsten Fall zur Ab-

wanderung des Kunden.

Das Service Erlebnis das Kunden muss „designt“ werden, was erlebt er im Laufe seiner

„Customer Journey“ welche Erfahrungen mit dem Unternehmen und seinen Produkten

und Dienstleistungen macht er an den von Ihm gewählten oder aufgezwungenen „Custo-

mer Touchpoints? Machen Ihn diese Erfahrungen zum Fan?


15


Wie erfährt das Unternehmen von diesen Erfahrungen und wie bewertet das es diese?

Neue KPI’s müssen erst noch entwickelt werden.

Softwareunterstützung ist gefordert, vorhandene Software unterstützt nur einzelne

Prozesse, was nicht verwundert da diese Software auf Basis alter Sichtweise entwickelt

wurde.

Das es zur Zeit noch keine Software gibt, die alle Prozesse im Umfeld des Customer Ex-

perience Management unterstützt, hilft nur ein pragmatischer Ansatz:

Die Kombination bereits eingesetzter und am Markt vorhandener Lösungen ausgerich-

tet an bereits vorhandenen Lösungen und der zukünftigen Strategie des Unternehmens.

Das wichtigste ist hier die richtige Strategie und die konsequente Umsetzung in ein ent-

sprechendes Design aller idealerweise am Kunden ausgerichteten Service Prozesse um

durch Resonanz Begeisterung zu erzeugen und so Kunden zu Fans zu machen.

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16


Customer Experience – mehr als nur effizienter Kundenservice

Die IT-Branche lanciert regelmäßig neue Buzzwords. Was unterscheidet Multichannel,

Omnichannel und Customer Experience Management von einander?

Multichannel Contact Management

Für viele unserer Kunden war/ist es schon Multichannel (“Multikanal” auf gut Deutsch)

Management, wenn Endkunden das Unternehmen nicht nur per Telefon sondern auch

per Email kontaktieren kann – idealerweise mit einer einheitlichen Kontakthistorie auf

dem Arbeitsplatz des Kundenservicemitarbeiters. Damit beschäftigen wir uns schon

eine ganz Weile und haben auch jede Menge Projekte umgesetzt. Unser Verständnis

geht allerdings bereits seit einiger Zeit darüber hinaus: die Verteilung von jedwedem

Arbeitspaket, nicht nur von Kundeninteraktionen wie Anruf, Email, Brief, Fax, SMS,

und Chat haben wir da mitgedacht. Zusätzlich auch die Einbindung von Mitarbeitern

im Fachbereich (“Backoffice”), zur Eskalation oder Weiterleitung. Ach ja: Social Media

natürlich auch, aber da scheint die Zeit noch nicht ganz reif für zu sein, vor allem bezüg-

lich der Notwendigkeit der Unternehmen auch dort qualitätiv und quantitativ skalieren

zu können.

Im Kern ist es ein Plattform-Gedanke – eine Plattform als Verteilungsdrehscheibe für

alles was in einem Unternehmen bearbeitet gehört, mit einer zentral gesteuerten Prio-

risierung, Steuerung und Auswertung, um so effektiv optimalen Service sicherstellen zu

können. Es ist Effizienz (Kostenminimierung), die hier im Vordergrund steht.

Das Multichannel Marketing hingegen hat weniger Effizienz als Mehrverkauf im Sinn

und betrachtet noch ein paar Kanäle mehr (z. B. Print, Kataloge etc.).

Omnichannel Contact Management

Auch hier kann es schnell zu einer Verwechslung mit dem gleichen Begriff aus dem

Handel (retail) kommen! Nichts desto trotz gibt es auch hier Anlehnungen – Stichwort:

Kanalwechsel! Kunden starten im Web, gehen in den Laden, kaufen online und wollen

dann wieder offline umtauschen. Das spiegelt sich auch in der Kundenkommunikation

wieder, d. h. es ist eher die Regel als die Ausnahme, dass Kunden parallel anrufen und

17

surfen. Kürzlich erst habe ich auch von einer größeren Retail-Firma erfahren, in der die

Verkäufer in den Läden auch Anrufe entgegen nehmen. Voraussetzung (und auch eine

der größeren Herausforderungen) ist natürlich, dem Kunden prozessseitig zwischen on-

und offline wechseln lassen zu können. Die begleitende Kommunikation muss das aber

auch leisten können. Die Priorisierung und Verteilung von Anfragen kann sich nicht

mehr damit begnügen, in klassischer Inside-Out-Sicht nur die Servicelevel zwischen den

Kanälen auszubalancieren.

Zusätzlich gilt es auch dort zu berücksichtigen, über welchen Kanal der Kunde bereits

vorher Kontakt aufgenommen hat und als Unternehmen zu entscheiden, welche Szena-

rien ich wie unterstützen kann und will. Will ich einen Kunden bewusst von Social Media

über den persönlichen Chat in die Filiale bringen (evtl. mit einem Gutschein zusätzlich

motiviert), um z. B. Rücksendequoten zu minimieren? Die Nähe zu einer Filiale ist über

die Lokalisierung des SmartPhones-Nutzers genau dafür leicht nutzbar. Das verstehen

wir unter anderem unter Omnichannel Contact Management.


Das ist sicherlich der am meisten strapazierte Begriff der letzten Jahre in diesem Kon-

text. Es ist in meinen Augen ein weniger technologisch geprägter Begriff. Es steht mehr

für ein Paradigma, in dem es weniger um Effizienz als um ein exzellentes Serviceerlebnis

geht – über alle Kommunikationskanäle. Zwei omni(!)präsente Zitate fallen mir dazu

ein: “Walk the last mile for your customer” (auf gut Deutsch: “gib alles”) und “Service ist

das neue Marketing”.

Natürlich kann man auch hier Effizienz erzielen wollen (und sollte sie wohl auch nicht

gänzlich aus den Augen verlieren), sie ist aber nicht das primäre Ziel. Was bringt mir

die optimierte Gesprächsdauer des einzelnen Gesprächs, wenn das Gesamterlebnis aus

Kundensicht unbefriedigend ist (Weiterleitungen, erneute Anrufe)? Erst über ein neues

Rollenverständnis wird da ein Schuh draus: es sind “Kümmerer” gefragt, nicht “Abwick-

ler”. Gewissermaßen kann man Omnichannel Contact Management als konkrete Aus-

prägung des auf Customer Experience fokussierten Ansatzes ansehen. Ein einheitliches

Kundenerlebnis, egal wo, ist das Ziel.

Customer Experience

18


Der Weg dorthin bedingt zum Teil kulturelle, organisatorische und schließlich techno-

logische Konsequenzen. Vor ein paar Jahrzehnten hieß es “Kundenzentrierung”. Heute

geht man da mehr vom Konzeptuellen hin zum konkret Erlebbaren: hat der Kunde Spaß

mit uns, wird er positiv überrascht und wird er uns daraufhin als treuer Kunde weiter-

empfehlen?

Um das zu erzielen wird es nicht genügen, das Ganze einzig aus dem Kundenservice

heraus zu denken. Customer Experience betrifft das Erleben der gesamten Marke, des

gesamten Unternehmens – sei es in der werbemäßigen Außendarstellung, dem Design

der Filialen, dem Verhalten der Mitarbeiter in der Filiale und im Kundenservice, der Fle-

xibilität der Prozesse etc. Es ist eine abteilungsübergreifende, das ganze Unternehmen

umfassende Ausrichtung. Erst wenn die oftmals noch vorhandenen Gräben innerhalb

des Unternehmens, wie z. B. zwischen Kundenservice und Webportal, weniger tief sind,

wird es zu einem durchgängigen und einheitlichen Kundenerlebnis kommen können.

Autor:

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Michael Sann, Kai NörtemannbrightONE

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19


Proaktiver Kundenservice: Fünf Schritte in Richtung eines moder-nen Customer Experience Managements

Der Kundenservice durchläuft zurzeit einen digitalen Wandel, der traditionelle Struk-

turen radikal auflöst. Ein proaktiver Kundenservice zeichnet sich als neues Paradigma

im Customer Experience Management ab.

Investitionen in neue Technologien des Selfservices, wie z.B. Service Apps, Live Chat,

Support über Social Media sowie Service Communities bewirken eine digitalen Transfor-

mation im Kundenservice und verändern hergebrachter Strukturen radikal. Schätzun-

gen gehen davon aus, dass sich das Anrufvolumen im klassischen telefonischen Service

in naher Zukunft um 70 bis 90 Prozent reduzieren wird.

Hinzu kommt, dass die rasant fortschreitenden Entwicklungen auf dem Gebiet des In-

ternet of Things (IoT) dazu führen, dass immer mehr Kundenservice als First Touch

Resolution direkt auf den Geräten und nicht notwendigerweise mehr über den Umweg

des Telefonsupports erfolgt. Fortschritte zeichnen sich zudem in der Technik eines vir-

tuellen Services durch Augmented Reality Applikationen ab.

Proaktiver statt reaktiver Kundenservice als neues Paradigma

Die dynamischen Entwicklungen in der digi-

talen Transformation führen dazu, dass ein

weiterer Wandel im Kundenservice immer

deutlicher wird: Der proaktive anstatt des der-

zeit dominierenden reaktiven Kundenservices

zeichnet sich als neues Paradigma im Custo-

mer Experience Management ab.

Der Weg in Richtung proaktiver Kundenservice kann durch fünf Schritte charakterisiert

werden.

20

Fünf Schritte im proaktiven Kundenservice

1) Ignorieren von Serviceproblemen

Ein Ignorieren von Serviceproblemen können sich heute immer weniger Unternehmen

leisten. Die Proteste über die klassischen und auch die sozialen Medien werden heute so

stark, dass Unternehmen quasi zur Reaktion gezwungen werden. Jüngstes Beispiel ist

der Backlog bei Air Berlin mit über 30.000 ungelösten Beschwerden, der zu massiven

Protesten in den Medien und letztlich zu Lösungsversuchen des unzumutbaren Zustan-

des durch Reorganisation geführt hat.

2) Reagieren auf Kundenbeschwerden

Ein Großteil der Unternehmen in Deutschland beschränkt sich heute immer noch auf

ein bloßes Reagieren auf Kundenbeschwerden. In der Konsequenz kommt ein Kunde

in der Regel nur dann mit dem Unternehmen in Kontakt, wenn ein für ihn selbst nicht

lösbares Problem entstanden ist. Eine schlechte Customer Experience mit entsprechend

negativen Imagewirkungen ist trotz aller Fortschritte im modernen Beschwerdemanage-

ment oftmals die logische Konsequenz.

3) Aktives Hinweisen auf mögliche Serviceprobleme

Positiver wird ein Unternehmen bewertet, wenn es im Vorfeld auf mögliche Servicepro-

bleme zumindest hinweist. Wird der Bahnkunde über einen Verspätungsalarm per App

oder Twitter über eine mögliche Verzögerung bei seiner Zugverbindung informiert, kann

reagiert er positiver als ein Kunde, der völlig uninformiert bleibt.

4) Aktives Anbieten von Selbsthilfe bei Serviceproblemen

Immer mehr Unternehmen gehen heute dazu über, den Kunden verstärkt Selbsthil-

femöglichkeiten bei Serviceproblemen anzubieten. Anstelle der recht umständlichen

Proaktiver Kundenservice

21


FAQ´s früherer Zeiten bieten Unternehmen beispielsweise aktiv How-to Videos zur

selbstständigen Lösung des Serviceproblems an. Aber auch der Live Chat kann proaktiv

zur Selbsthilfe des Kunden zum Beispiel bei Problemen im Online-Shopping beitragen.

Im Zuge des ansteigenden Know-how Sharings ermöglicht auch die stark ansteigende

Zahl an Service-Communities im Web immer stärker eine Selbsthilfe der Kunden bei

Serviceproblemen.

5) Lösen von Serviceproblemen im Vorfeld der Entstehung

Innovative Unternehmen gehen einen Schritt weiter: Sie versuchen Serviceprobleme im

Vorfeld ihrer Entstehung zu lösen. Dies wird im IT-Service mittlerweile immer selbst-

verständlicher durch automatisierte Checkups im Hintergrund des Systems sowie durch

Remote-Services angeboten. Im nichttechnischen Bereich lassen sich hingegen vor al-

lem über ein aktives Social Media Monitoring Probleme der Kunden erfassen und im

Interesse des proaktiven Kundenservices systematisch nutzen.

Social Media Monitoring als Voraussetzung für einen proaktiven Kundenservice

Vorreiter eines proaktiven Kundenservices ist der Online-Schuhhändler Zappos, der als

Pionier auf dem Gebiet innovativer Techniken im Kundenservice gilt. Dell richtete be-

reits vor Jahren ein Listening und Command Center zur Erfassung von Kundenäußerun-

gen im Web ein. Das Digital Acceleration Team von Nestlé hat insbesondere aus seinen

Erfahrungen mit dem KitKat-Shitstorm gelernt und überwacht heute in Echtzeit seine

2.000 Marken im Netz um mögliche Probleme im Vorfeld zu identifizieren und zu lösen.

Kostensenkungspotenzial durch proaktiven Kundenservice

Vor allem im B2B ergibt sich durch einen proaktiven Kundenservice ein immenses Kos-

tensenkungspotenzial durch Vermeidung von Ausfallzeiten zum Beispiel bei Maschinen.

Denn durch die Weiterentwicklungen auf dem Gebiet des Internet of Things werden

in der Industrie 4.0 Maschinen ihre Ersatzteile in Zukunft proaktiv vor dem Ausfall

nachordern. Ähnliche proaktive Servicelösungen zeichnen sich auch im B2C ab – und

damit ist nicht nur der schon vor langer Zeit beschriebene sich selbsttätig wieder auffül-

lende Kühlschrank gemeint.

22

Proaktiver Kundenservice als zentrales Element im Customer Experience

Management

Der Trend zum proaktiven Kundenservice reduziert nicht nur die anfallenden Kosten er-

heblich sondern trägt auch aus der Sicht der Kunden stark zur Erhöhung der Kundenzu-

friedenheit bei. Denn ein proaktiver Kundenservice wird als willkommene Hilfestellung

begrüßt und als Beweis einer echten Kundenorientierung eines Unternehmens gewertet.

Proaktiver Kundenservice entwickelt sich daher zu einem zentralen Element im moder-

nen Customer Experience Management.

Proaktiver Kundenservice

Autor:

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Prof. Dr. Heike Simmet Hochschule Bremerhaven

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23


Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter: Als vernetztes Unterneh-men jederzeit nah am Kunden sein

Es gehört zum Selbstverständnis vieler Manager und IT-Entscheider ihre Geschäftsab-

läufe so zu optimieren, dass sie ein optimales Arbeits-, Innovations- und Geschäftsum-

feld bieten. Im hier und jetzt der Digitalen Revolution, aber auch im Hinblick auf künfti-

ge Herausforderungen des Unternehmens haben daher Enterprise-2.0-Konzepte in den

letzten Jahren bereits erheblich an Bedeutung gewonnen. Vor allem kundenorientierte

Geschäftsbereiche agieren als wichtige Innovationstreiber für entsprechende Konzepte.

Vertrieb, Service und Marketing erleben schließlich täglich aus erster Hand, wie das So-

cial Web große Auswirkungen auf das Konsumverhalten und unsere Interaktionen mit

Kunden hat. Durch die neue Generation von Social-Software, CRM & Big Data Analytics

Technologien wird es Mitarbeitern künftig immer leichter gemacht auf relevante Infor-

mationen zuzugreifen und mit Menschen verstärkt in Kontakt zu treten, die für die eige-

ne Rolle im Kundenprozess wichtig sind und uns als Unternehmen ermöglichen relevant

zu bleiben.

Das E-Mail-Paradox

Da die E-Mail heute das zentrale Kommunikationsmittel zum Informationsaustausch

ist, bewältigen Unternehmen und ihre Mitarbeiter eine immense Arbeitslast, die sich

aus diesem Informations-überfluss ergibt. Das Marktforschungsunternehmen Radicati

Group hat ermittelt, dass die Zahl der täglich verschickten geschäftlichen Mails von ak-

tuell 89 Milliarden immer weiter ansteigen wird – und im Jahr 2016 schließlich über 140

Milliarden Business-Mails pro Tag versendet werden.

Dass die elektronische Post nicht immer das Werkzeug der Wahl sein sollte, verdeutlicht

eine weitere McKinsey-Studie. Laut dieser verbringen Büro- und Wissensarbeiter, soge-

nannte Information Worker wie wir sie in CRM relevanten Abteilungen vorfinden, ganze

50 Prozent ihrer wöchentlichen Arbeitszeit damit, E-Mails zu lesen, zu schreiben und

Informationen zu suchen und zu sammeln.1

1 McKinsey, Juli 2012, „The social economy: unlocking value and productivity through social tech-nologies“, Link: http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_social_economy

24

Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass dieser rege Austausch per E-

Mail sich durchaus negativ auf die Arbeitseffektivität auswirken kann. Die E-Mail-Flut

fördert zwar die Kommunikation, senkt aber die Produktivität.

Unternehmen wie VW, die Deutsche Telekom und der IT-Dienstleister Atos haben be-

reits auf die hohe Anzahl an verschickten Business-Mails reagiert und Gegenmaßnah-

men eingeleitet. Getreu dem selbst entwickelten Motto „Zero-Mail“ plant beispielsweise

Atos, dass alle Mitarbeiter bis zum Ende des Jahres möglichst ganz auf die elektronische

Post verzichten. Sie sollen intern nur noch über ein soziales Netzwerk und per Telefon

kommunizieren.

Soziale Medien könnten hier Abhilfe schaffen und zahlreiche Firmen haben in den letz-

ten Jahren in soziale Technologien investiert, um die Zusammenarbeit innerhalb des

Unternehmens und auch den direkten Austausch mit Kunden (z.B.: in Communities und

via beliebte Soziale Netzwerke wie Facebook) zu fördern. Eine Studie des Analystenhau-

ses Gartner unter rund 1.000 Unternehmen hat herausgefunden, dass bereits 70 Prozent

der befragten Firmen soziale Technologien zum internen Austausch einsetzen. Dabei

bleiben allerdings 90 Prozent dieser Initiativen laut Gartner wirkungslos, da sie nach

dem Ansatz des „Provide and Pray“ implementiert werden.2 Demzufolge führen Firmen

Social-Collaboration-Werkzeuge ein und hoffen, dass sich ein Mehrwert von selbst ein-

stellt, ohne jedoch konkrete Ziele zu definieren.

Ernüchterung beim Einsatz sozialer Technologien

Entscheider zeigen sich zunehmend ernüchtert, denn in Firmen eingesetzte Social-Col-

laboration-Werkzeuge stellen sich heute oftmals als Silos dar. Tools werden teilweise

ignoriert, weil die eingesetzte Technologie die Produktivität und den Austausch unter-

einander nicht in dem versprochenen Ausmaß gesteigert hat und bestehende Lösungen

2 Gartner, April 2013, Gartner Enterprise Architecture Summit 2013, Link: http://www.gartner.com/newsroom/id/2402115

Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter

25


den verschiedenen Mitarbeiterrollen nicht gerecht wurden. So verkommen entsprechen-

de Tools zum bloßen Outlook-Ersatz, so dass Beschäftigte dann sogar in alte Arbeitsge-

wohnheiten verfallen.

Der Wert sozialer Netzwerke für Unternehmen besteht aber nicht darin, E-Mails, Int-

ranet oder sogar Unternehmensanwendungen überflüssig zu machen – solche Ansätze

greifen zu kurz. Das Problem liegt vielmehr darin, dass viele der Social Tools nicht mit

den Transaktions- oder CRM-Systemen verbunden sind, die heutzutage eine zentrale

Rolle in der Abwicklung unserer Kundenprozesse spielen. Dadurch kann es zu Infor-

mationssilos kommen und unsere kundenorientierten Prozesse verbessern sich nicht

zwangsläufig, weil der Nutzer sich selbst daran erinnern muss in welcher Anwendung er

welche Informationen abgelegt hat und wo er danach suchen muss. Das kostet Zeit, be-

hindert Prozesse und verringert die Produktivität. Werden Social-Collaboration-Werk-

zeuge eingesetzt, die nicht mit der Prozessebene verknüpft sind, agieren sie eben eher als

reine Kommunikationsmittel oder Ablagefläche von Inhalten.

Die Evolution von CRM Systemen und sozialer Technologien

Um eine erfolgreiche und effiziente Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter zu fördern,

empfiehlt es sich dementsprechend Social Software eng an unsere Geschäftsprozesse zu

binden. Das Potenzial ist riesig auf diese Weise nicht nur den Austausch untereinander,

sondern gleichzeitig die Mitarbeiterproduktivität und Customer Experience zu steigern,

denn rein transaktionale oder analytische Geschäftsanwendungen stoßen in dieser Hin-

sicht immer wieder an ihre Grenzen.

Transaktionale Unternehmenssysteme wie ERP-, CRM- oder Customer Experience Ma-

nagement- Systeme haben traditionell ihre Stärken in klar definierten Prozessen und

sind auf eine für den Prozess zuständige Anwendergruppe zugeschnitten. Informel-

le und soziale Aktivitäten, die jedoch einen wesentlichen Teil von kundenorientierten

Geschäftsereignissen darstellen, sind häufig nicht abgedeckt. Darüber hinaus können

herkömmliche Systeme die Anforderungen einer wesentlich größeren Gruppe von Men-

schen nicht zwangsläufig erfüllen, die einen Prozess beeinflussen oder von ihm betroffen

26

sind. Das beinhaltet übrigens nicht nur interne Mitarbeiter, sondern häufig eben auch

Endkonsumenten, Geschäftskunden oder Vertriebspartner.

Dieses Phänomen zeigt sich besonders gut im Customer Experience Management

Umfeld, wo wir eine ganze Reihe an verwandten Herausforderungen haben: vom Er-

möglichen eines zeitgemäßen Umgangs mit dem „digitalen Kunden“ bis hin zur Pflege

einer möglichen einheitlichen Brand Experience über verschiedene Interaktionskanä-

le hinweg. Dies kann in vielen Unternehmen in der Tat sehr komplexe Strukturen an-

nehmen, da Systemlandschaften und Verantwortlichkeiten verschiedener Kanäle sehr

unterschiedlich sind. Zudem ist in vielen Unternehmen der Aufbau von Multi-Channel

historisch gewachsen in dem ein Kanal nach dem anderen zum Kerngeschäft und Ur-

sprungsansatz hinzugefügt wurde.

Somit besteht die große Herausforderung und zugleich aber auch Chance im moder-

nen Kundenbeziehungsmanagement darin unserer Belegschaft gezieltes Wissen und

Empfehlungen aus unseren zahlreichen transaktionalen sowie informellen, sozialen

Interaktionen auf Nachfrage zu Verfügung zu stellen. Zurzeit entsteht daher eine neue

Generation von Social Software Technologien, die Kommunikations- und Kollabora-

tionsaktivitäten eng in Verbindung mit den eigentlichen Geschäftsprozessen ermögli-

chen. Unterbrechungen im Prozess gehören dank dieses Ansatzes der Vergangenheit an.

Diese neue Form der Social-Collaboration-Umgebung unterstützt die entsprechenden

Arbeitsweisen/„Work Patterns“ von verschiedenen Mitarbeiterrollen im Unternehmen

und stellt den für produktives Zusammenarbeiten extrem wichtigen Kontext aus dem

betreffenden Geschäftsprozess bereit.

Ich werde Ihnen dies anhand eines Szenarios für Customer Experience Management

veranschaulichen, denn entsprechende kundenorientierte Prozesse und Mitarbeitertä-

tigkeiten im Unternehmen stellen ein ideales Social-Collaboration-Konzept dar:

Nehmen wir beispielsweise Beschwerde Management Prozesse im Zeitalter des digitalen

Kunden. Ein wichtiges Merkmal des digitalen Kunden ist, dass dieser selbst bestimmt,

welchen Kanal er wann und wie verwendet. Dies bezieht sich auf das Konsumverhal-


27


ten, wie auch auf entsprechende Feedback und Service Aspekte. Da der Digitale Kunde

nun einmal auch Social Media verwendet (dies muss nicht zwangsläufig sein, ist jedoch

eine Plakatierung für mein Beispiel), kann dies aufgrund des Netzwerkeffektes auch zu

negativen Kundenerfahrungen des Netzwerkes (Freunde, Kontakte oder andere Dritte)

kommen.

Nun nehmen wir einmal an, dass sich der digitale Kunde via die Facebook Seite unse-

res Unternehmens direkt an uns wendet. Stellen Sie sich vor, dass unser Unternehmen

beispielsweise Elektronikprodukte verkauft und nun mit einer Beschwerde zu einem

defekten Produkt konfrontiert wird. Vor dem Hintergrund der gewünschten Interakti-

on des Kunden via Facebook stellt sich daher die Frage, ob unser Unternehmen dieser

Customer Experience Management Herausforderung gewachsen ist. Zum einen ist die

Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Betreuung der Facebook Seite nicht in der Verantwor-

tung des Beschwerde Management Teams liegt, sondern in der Regel von der Marketing

Abteilung betreut wird. Darüber hinaus werden entsprechende Aufgaben häufig an PR

Agenturen ausgelagert, was weitere Abhängigkeiten in unseren Prozess bedeutet.

Im vorliegenden Szenario ist somit eine positive Kundenerfahrung, wie auch die Mitar-

beiterproduktivität der Belegschaft gefährdet. Es ist daher nicht verwunderlich, dass wir

vielerorts erneut die E-Mail als Standard Kommunikationsmittel vorfinden, um sich mit

Beteiligten, Experten, und Verantwortlichen auszutauschen und Antworten auf folgende

typische Fragestellungen zu finden:

• Wer ist offiziell verantwortlich und muss daher informiert werden?

• Wer kann mich durch sein Fachwissen unterstützen? Wer ist Produkt Manager für…?

• Wer ist die Person mit der ich hier zu tun habe? Was ist die Kundenhistorie?

• Sollte dieser Vorfall mit Priorität behandelt werden?

• Können wir aus dem Vorfall lernen und Prozess-/Produktverbesserungen umsetzen?

Die Liste ist schier unendlich und beinhaltet Prozessaktivitäten, die typischerweise im

CRM-System (z.B.: anlegen eines Service Tickets, Kundenübersicht, Eskalationsmög-

lichkeiten, etc.) erfolgen, wohingegen der Großteil der Kollaboration und Kommunikati-

28

on der handelnden Personen außerhalb der CRM-Anwendungen stattfindet. Auf Wegen,

die typischerweise vom jeweiligen Geschäftsprozess isoliert sind. Und genau hier setzt

die neue Generation von Social-Software an, denn es bedarf eines skalierbaren, kollabo-

rativen, intelligenten und reaktionsschnellen Modells. Dies trifft nicht nur auf unser Bei-

spiel des Beschwerde Management via Facebook zu, sondern auf die Mehrzahl unserer

kundenorientierten Prozesse im Unternehmen, für die wir unserer Belegschaft gezieltes

Wissen und Empfehlungen aus unseren zahlreichen transaktionalen sowie informellen,

sozialen Interaktionen auf Nachfrage zu Verfügung stellen müssen. Darüber hinaus ist

das Einbinden von Kunden oder Partnern direkt im Kontext der Aktivität oder im Rah-

men des Geschäftsprozesses wichtiger denn je.


Autor:

E-Mail:

Webseite:

Niclas OtteSAP AG

[email protected]

http://www.sap.com/

29


Digitaler Wandel tötet - Business Transformation & Change Management

Axel trennt sich von Springer, so wurde der Deal zwischen dem Springer Verlag und der

Funke Mediengruppe genannt. Das hat nicht nur die Verlagswelt aufgeschreckt. Einmal

mehr verdeutlicht dieser Vorgang die Ernsthaftigkeit der massiven Auswirkungen des

Internets auf klassische Geschäftsfelder.

Jeff Jarvis vergleicht die Auswirkungen des Internets und Social Media mit dem Einfluss

von Gutenbergs Erfindung der Buchpresse auf die damalige Zeit.

Doch wie geht man als Unternehmen mit den massiven Veränderungen um, die durch

den digitalen Wandel drohen? Business Transformation heißt das Stichwort; anders for-

muliert: Anpassen oder sterben. Der digitale Wandel kann Unternehmen töten, wenn

Anpassungen nicht im notwendigen Maß vorgenommen werden.

Business Transformation mit Verjüngungskur: Anpassen oder sterben im digitalen Wandel.

Über 40% der Fortune 500 aus dem Jahr 2000 sind im Jahr 2010 von der Liste ver-

schwunden! Das ist Social Darwinism pur: The survival of the fittest.

Konzerne und Unternehmen wie Quelle, Neckermann, Arcandor, Financial Times

Deutschland oder Börse Online sind nur einige prominente deutsche Vertreter, die die-

sen Wandel nicht vollziehen konnten.

Welche Unternehmen zeigen Best Practices? Was ist ihr Erfolgsgeheimnis?

Die Gewinner sind die großen Klassiker des Onlinemarktes: Amazon, Google und eBay. Ihr

aggressives Marktverhalten hat massive Auswirkungen auf nahezu alle traditionellen Bran-

chen. Alle genannten verfolgen eine ähnliche Strategie mit drei wesentlichen Merkmalen:

1. Die Erweiterung der Wertschöpfungskette Anstatt sich, wie in der traditionellen BWL

30

empfohlen, auf das Kerngeschäft zu konzentrieren, erweitern diese Unternehmen stetig

ihre Wertschöpfungskette. Amazon begann als Buchhändler und ist zum weltgrößten

Onlinehändler herangewachsen. Bereits seit einigen Jahren werden Rechenüberkapazi-

täten als Cloudlösung angeboten und der neuste Deal soll mit Streaming nun die Fern-

sehwelt aufmischen. Google startete als reine Suchmaschine, hat mittlerweile ein schier

unüberschaubares Produktportfolio und wird in das lukrative Preisvergleichsgeschäft

einsteigen. Den Anfang soll noch in diesem Jahr ein KFZ-Versicherungsvergleich ma-

chen. Eine Banklizenz kann Google, genau wie Amazon, ebenfalls vorweisen. PayPal ist

sicherlich die bekannteste Erweiterung von eBay. Der Zahlungsdienstleister verlagert

aktuell sein Onlinegeschäft in die reale Welt. Dass die eBay-Kleinanzeigen zum Kon-

zern gehören lässt sich leicht vermuten; Mobile.de und brands4friends.de sind weniger

wahrgenommene eBay Töchter, die die Kette des Konzerns verbreitern. Mit gleich zwei

Überraschungen wartet eBay aktuell auf: Mit eBay Hire, eine im Testbetrieb laufende

Vermittlungsplattform für Dienstleistungen und der Übernahme von Shutl, über die of-

fensichtlich eBay now, ein Sofortlieferdienst für lokale Offlinegeschäfte, in Europa ein-

geführt werden soll. Eine Banklizenz besitzt eBay selbstredend.

2. Die offenen Plattformen Ein wesentlicher Asset der drei Marktteilnehmer ist der of-

fene Zugang zur deren Onlineplattformen, auf denen das Geschäft erfolgt. Durch die

Öffnung für Onlinehändler vervielfältigt sich nicht nur der Umsatz, das Marketingpoten-

tial steigt beträchtlich und ein kundenorientierter Wettbewerb unter den teilnehmenden

Geschäftsleuten entsteht. Ein essentieller Faktor darf nicht unbeachtet bleiben:

3. Der Schutz der Kundendaten Das Geschäftsmodell dieser globalen Player basiert auf

der Generierung und der Sicherung der eigenen Kundenbeziehungen. Die (Kunden-)

Datenhoheit bleibt zwingend im plattformbetreibenden Unternehmen. Lediglich zu

Transaktionszwecken werden einzelne Datensätze an die Partnerfirmen herausgege-

ben. Amazon und Google machen beispielhaft vor, wie Kundentaten optimal verknüpft

und ausgewertet werden: (Kauf-) Gewohnheiten werden analysiert und für (Cross) Sel-

Digitaler Wandel tötet

31


ling zum optimalen Zeitpunkt genutzt, Anzeigen werden zielgruppengenau geschaltet,

Bewertungen gesammelt und als Mehrwert angeboten, etc., etc.

Mit ihren Geschäftsmodellen haben Amazon, Google und eBay den Handel längst re-

volutioniert. Die Einzelhändler laufen der Entwicklung zwar hinter her, haben aber in

Einzelfällen interessante Ansätze der Business Transformation gefunden. Sehr schön

sind beispielsweise die Actionfiguren realer Kunden für nur ₤40 (ca. 50 €). Die neue

Konkurrenz kommt längst nicht mehr aus den eigenen Reihen. Wie dargestellt erobern

branchenfremde Unternehmen Stück für Stück sicher geglaubtes Terrain. Neben der

Verlagsbranche steht aktuell der Finanzsektor vor kapitalen Herausforderungen. Star-

tUps, deren Mitarbeiter den digitalen Wandel nicht kennen, weil sie schlichtweg zu jung

sind, verschärfen diesen Trend. Für die Generation Y hat dieser Wandel nicht stattge-

funden. Das digitale Zeitalter ist gelebte Realität – man kennt es nicht anders. Diese

Selbstverständlichkeiten in genau solchen StartUps treiben ernstzunehmende Blüten:

Mit Crowdfunding und Bitcoins wird frontal das Kerngeschäft der Banken angegriffen,

ohne Banklizenzen zu benötigen!

Unternehmen, die diese neuen Wege nicht beschreiten wollen oder können, werden in

naher Zukunft mit Nachwuchsproblemen zu kämpfen haben. Die Arbeitswelt erlebt ei-

nen erheblichen Wandel:

„Da man für echte Innovationen Mitarbeiter braucht, die Dinge anders machen, sind

auch die Unternehmen aufgefordert, ihrerseits andere Bedingungen zu bieten. Inso-

fern ist eine offene, freie und dadurch attraktive Unternehmenskultur wettbewerbs-

entscheidend.“

Warum sollten andere Branchen von diesen Angriffen verschont bleiben?

Was hindert die großen Player daran, morgen Reisen, Versicherungen und Dienstleis-

tungen zu vermitteln? Die ernüchternde Antwort lautet: nichts! Der Angriff erfolgt le-

diglich später, wenn die lukrativen Claims abgesteckt sind. Die kleinen Player werden

weiterhin mit ihren disruptiven Ideen aus allen Rohren feuern. Die Granaten schlagen

nach und nach in allen Branchen ein.

32

Gibt es Auswege?

Den entscheidenden Schritt weiter gehen. Entwicklungen und

Kooperationen auch branchenfremd ergebnisoffen prüfen.

Die unbedingte Bereitschaft zum Wandel muss geschaffen werden. Innovative Konzep-

te sind gefragt. Ideen, die ohne Restriktionen vieles in Frage stellen, die sowohl den

Kunden, als auch den Mitarbeiter samt ihrer jeweiligen Bedürfnisse in den Mittelpunkt

stellen. Das technisch und sozial Machbare ist sinnvoll einzusetzen. Es ist den entschei-

denden Schritt weiter zu gehen. Neue, auch branchenfremde Entwicklungen und Ko-

operationen sind ergebnisoffen zu prüfen und am Ende zu bewerten. Stakeholder dürfen

sich über Social Media Maßnahmen an der Entwicklung des Unternehmens beteiligen.

Crowdsourcingoptionen sind zu prüfen, den Verbraucher nicht mehr als Konsument,

denn als Prosument entdecken; die Stichworte dazu lauten Co-Found, Co-Design, Co-

Develop, Co-Customize, Co-Production, Co-Storage, Co-Deliver, Co-XYZ. Insgesamt

sind Social Media Maßnahmen für die verschiedensten Geschäftsprozesse zu prüfen.

Social Media ist entgegen der landläufigen Meinung weit mehr als eine Art des Online-

marketings (lies dazu meinen Blogpost über das große Delta zum Thema Social Media

in deutschen Unternehmen). Ausgefallene Vorschläge sind nicht vorschnell als nicht-

machbar zu disqualifizieren, Bedenkenträger erst in der Schlussphase zu integrieren. Auf

diesen Grundlagen können Konzepte entwickelt werden, die nicht selten ganze Konzer-

ne massiv verändern. Die Früchte aber sind die Zukunftsfähigkeit und die Chance auf

ein Überleben.

Wie das im Einzelnen aussehen kann, zeige ich Euch in einem meiner nächsten Blog-

posts. Ist Deine Sichtweise ähnlich? Hast Du andere Standpunkte? Die Diskussion sei

eröffnet. Kommentiere diesen Beitrag.

Digitaler Wandel tötet

Autor:

E-Mail:

Webseite:

Christian M. Bartelscorporate quality consulting GmbH

[email protected]

http://www.corporatequality.de/

33



Die Erwartungen an einen modernen Kundenservice werden zunehmend anspruchs-

voller. Kunden setzen einen Service in Echtzeit, einen Service überall und auf allen De-

vices sowie einen personalisierten Service und einen Service auf wechselnden Kanälen

heute vielfach voraus.

Längst sind nicht alle Unternehmen für diese erweiterten Anforderungen gerüstet.

Doch die digitale Transformation schreitet immer weiter und umfassender voran und

erhöht die Anforderungen an einen zeitgemäßen Kundenservice nochmals deutlich.

Anforderungen an einen modernen Kundenservice

Die heutigen Anforderungen der Kunden an einen modernen Kundenservice lassen sich mit

den Begriffen Schnelligkeit, Mobilität, Flexibilität und Individualität zusammenfassen.

34

Schnelligkeit

Der Kunde akzeptiert heute kein Ausharren in telefonischen Warteschlangen mehr und

ist auch mit einer längeren Wartezeit bei der E-Mail-Bearbeitung nicht mehr zufrieden.

Er erwartet einen Service in Echtzeit.

Mobilität

Der Siegeszug des mobilen Internets und die exponentiell ansteigende Nutzung von

Smartphones und Tablets führen dazu, dass der Kunde den Service überall und auf allen

Devices verlangt.

Flexibilität

Der Kunde ist zudem multioptional in seiner Gerätenutzung. Er nutzt den Second

Screen und bald auch Multiscreens. Dementsprechend will er den Service auf wechseln-

den Kanälen flexibel in Anspruch nehmen können.

Individualität

Ein personalisierter Service mit einem ständigen Abgleich der Kundenhistorie stellt

nicht nur im B2B sondern auch im B2C eine mittlerweile vorausgesetzte Eigenschaft

eines modernen Kundenservices dar.

Investitionen in neue Technologien erforderlich

Die skizzierten Eigenschaften erfordern deutliche Anpassungen der genutzten Techno-

logien im Kundenservice. Vor allem der Selfservice durch Service Apps revolutioniert

zurzeit den Kundenservice. Im Rahmen des sich immer weiter durchsetzenden Know-

how Sharings erlangen zudem der Social Media Support auf Facebook und Twitter sowie


35


der Aufbau von eigenen Service Communities eine deutlich ansteigende Bedeutung und

verändern damit das klassische Betätigungsfeld im Kundenservice.

Hinzu kommen vermehrt visuelle Selfservice-Angebote zum Beispiel durch How-to-do

Videos. Zur Unterstützung der Skills der Anwender etabliert sich zudem der Live Chat

immer mehr. Vor allem der Video Live Chat kann das Serviceerlebnis für den Kunden im

Interesse des Customer Experience Managements nachhaltig verbessern und im Bereich

des E-Commerce auch die Konversionsrate signifikant erhöhen.

Internet of Things als nächste Herausforderung

Die nächste Herausforderung an den Kundenservice steht bereits vor der Tür: Das Inter-

net of Things (IoT) führt zu einer weiteren Revolutionierung im Kundenservice. Denn in

absehbarer Zukunft werden nicht nur Menschen und Orte, sondern auch Geräte digital

miteinander vernetzt.

Kundenservice wird durch die fortschreitenden Entwicklungen zum Beispiel auf dem

Gebiet des Conneted Homes, des Connected Cars oder der Connected City nicht nur im

B2C-Bereich eine Verlagerung des Kundenservices bewirken. Vor allem auch im B2B-

Bereich haben die Fortschritte in der M2M-Kommunikation im Rahmen der Industrie

4.0 eine Neudefinition des Kundenservices zur Folge.

Service findet in Zukunft immer mehr direkt auf den Devices der Kunden statt. Einfache

Supportprobleme werden nicht mehr über den Umweg eines Service Centers, sondern

unmittelbar auf den Devices gelöst. Mittels der zunehmend eingebauten Touchscreens

der Geräte wird ein Selfservice als First Touch Resolution durch eingebaute intelligente

Hilfe-Funktionen ermöglicht.

Bei komplexeren Problemen ist eine Einschaltung eines Service Centers zum Beispiel

durch einen Live Chat weiterhin erforderlich. Interessante neue Lösungen für den Kun-

denservice im Zeitalter des Internet of Everything bietet in diesem Zusammenhang bei-

spielsweise Amazon mit Mayday an.

36

Service in der Augmented Reality

In Zukunft wird sich ein Kundenservice in der Augmented Reality etablieren. Noch han-

delt es sich um erste Pilotprojekte, wie zum Beispiel die virtuelle Brillenanprobe bei Mr.

Spex oder der Ersatz von Bedienungshandbüchern im Automobilbereich zum Beispiel

bei Audi. Auch Hewlett Packard bietet erste Servicelösungen in der Augmented Reality

für den Tonerwechsel beim Drucker an. Eine weitere Verbreitung in zunehmender Ge-

schwindigkeit ist absehbar.

Radikale Auflösung klassischer Strukturen

Für Unternehmen wächst der Marktdruck für eine digitale Transformation der Service-

prozesse deutlich. Dem Kundenservice steht ein tiefgreifender Wandel mit zum Teil

völlig neuen Spielregeln bevor. Diese Spielregeln für erfolgreiche Geschäftsmodelle

im Kundenservice verändern sich immer rascher. Eine radikale Auflösung klassischer

Strukturen im Kundenservice und das Entstehen neuer Märkte durch disruptive Tech-

nologien ist hierbei gewiss. Eine sozial-digital vernetzte und multimediale Servicewelt

für den Kundenservice von morgen ist im Entstehen.

Klassischer Telefonsupport degeneriert zum Nischenphänomen

In der Konsequenz reduziert sich das Anrufvolumen im Kundenservice dramatisch. Der

klassische Telefonsupport als ehemaliges Kerngeschäft der Akteure im Kundenservice

degeneriert in Zukunft zu einem Nischenphänomen. Schätzungen gehen davon aus, dass

sich das Anrufvolumen in naher Zukunft um 70 bis 90 Prozent reduzieren wird. Anpas-

sungen an die neuen Geschäftsmodelle der digitalen Transformation im Kundenservice

werden unumgänglich.


Autor:




37


Polarisierung im Kundenservice: Self Service oder Premium Service

Die digitale Transformation verändert den Kundenservice in Zukunft deutlich. Eine

klare Positionierung im enger werdenden klassischen Markt wird erforderlich. Self-

Service oder Premium-Service sind die strategischen Optionen im digitalen Kunden-

service.

Strategische Handlungsfelder

Zum einen wird es deutlich mehr Automatisierung mit einem konsequenten Self-Service

im digitalen Kundenservice geben. Neue kontextsensitive Service Apps, How-to Videos,

automatisierter Service direkt in den Geräten als First Touch Resolution sowie Sprach-

dialogautomatisierung und die bekannten FAQ´s erhöhen den Self-Service-Anteil im

Kundenservice immer mehr. Deutlich weniger wird in Zukunft der klassische Support

via Telefon, Mail, SMS, Fax oder Brief in Anspruch genommen.

Vor allem das Internet der Dinge wird zu einem neuen Treiber von automatisierten Self-

Service Leistungen im Kundenservice. Denn immer mehr Dinge des täglichen Lebens-

und Arbeitsbereichs sind in Zukunft mittels einer IP-Adresse direkt oder indirekt mit

dem Internet verbunden, verfügen über RFID-Tags (radio frequeny identification), die

38

eine automatische Identifizierung und Lokalisierung von Gegenständen und Lebewesen

mit Hilfe von elektromagnetischen Wellen ermöglichen bzw. sind mit einem QR-Code

versehen, der maschinell erfasst und elektronisch weiterverarbeitet werden kann. Gene-

rell erfolgt Service immer stärker direkt über Devices, Geräte und Maschinen.

Zum anderen bildet sich ein neuer Premium-Service im digitalen Kundenservice heraus.

Hierbei spielen direkte, werthaltige und sehr individuelle Dialoge mit den Kunden eine

zentrale Rolle. Technologien wie Live Video Chat, öffentliche Dialoge in den Social Me-

dia, Remote-Services und eine Integration von Applikationen aus der Augmented Reali-

ty sowie Personalized Agents werden hier eingesetzt.

Vor allem der Video Chat bietet neue Interaktionsmöglichkeiten, die nicht nur im Sup-

port sondern auch im Vertrieb genutzt werden. Inbound Marketing wandelt sich so zum

aktiven Verkaufsinstrument. Support über die Social Media bietet wiederum die Chance,

sukzessive Service-Communities aufzubauen und den Kunden in die eigenen Geschäfts-

prozesse zu integrieren.

Kostenreduktion durch Self-Service

Der Self-Service entlastet das klassische Callcenter und reduziert die Kosten erheblich.

Durch die Rationalisierung werden vor allem die Personalaufwendungen verringert.

Dies ist angesichts des bestehenden Fachkräftemangels für die Dienstleister im Massen-

geschäft des Kundenservices sicher eine interessante Option.

Investitionen sind hingegen in moderne Servicetechnologien erforderlich. Diese sind

vom klassischen Stammgeschäft jedoch weit entfernt und erfordern Investitionen in völ-

lig andersartig gestaltete Geschäftsmodelle mit anderen Spielregeln. Wettbewerber aus

anderen Branchen dringen in diese neuen Märkte bereits massiv ein.

Polarisierung im Kundenservice

39


Höhere Erlöse im Premium-Service

Investitionen in den Premium-Service bieten die Chance deutlich höherer Erlöse, denn

hier handelt es sich um anspruchsvolle Aufgabenfelder, die nur durch hoch qualifiziertes

Personal erfüllt werden können. Denn die neuen Aufgaben für Customer Service Agents

erfordern wesentlich höhere Qualifikationen und Freiheitsgrade als im klassischen Sup-

port. Das Headset des neuen Customer Service Agents wird künftig in eine Datenbrille

integriert und das klassische Telefonskript weicht einem offenen Dialog mit einer Vier-

Augenkontrolle innerhalb des Teams. Standardfloskeln haben im Premium-Service kei-

nen Platz mehr.

Angesichts des vielerorts vorhandenen Mangels an qualifizierten Fachkräften entstehen

bei der Mitarbeitersuche und -auswahl im Kundenservice immer größere Probleme.

Eine flexible Arbeitsorganisation auf der Grundlage eines Cloud-Konzeptes, d.h. eine

Teamwolke aus spezialisierten Mitarbeitern könnte hier eine Lösung bieten. Vor allem

für spezialisierte Inhouse Call-Center und modern aufgestellte Dienstleister im Kunden-

service bietet sich diese strategische Option an.

Vertrauen und Beziehungen

Während Self-Service Dienstleistungen zunehmend austauschbarer werden sind Dienst-

leistungen im Premium-Service stark abhängig vom Vertrauen der Auftraggeber in die

Kompetenz des Anbieters und in die Qualifikation seiner Mitarbeiter. Hier bietet sich

die Chance, echte Beziehungen aufzubauen, die nicht mehr vom sonst dominierenden

Preiskampf bestimmt werden. Dies erfordert wiederum eine völlig neue Form der Zu-

sammenarbeit.

Klare Positionierung gefordert

Unternehmen im Kundenservice müssen sich für eine klare Positionierung im enger

werdenden Markt entscheiden. Denn der Support durch klassische Medien wie Telefon,

Mail, SMS, Fax und Brief nimmt weiter ab und degeneriert in Zukunft zu einem Nischen-

phänomen. Dem disruptiven Wandel im Kundenservice kann sich kein Unternehmen

mehr entziehen. Der Kundenservice 2.0 etabliert sich mehr und mehr.

40

Weiterführende Links:

Simmet, Heike, Internet der Dinge als neuer Treiber im Kundenservice, in: http://hsim-

met.com/2013/12/02/internet-der-dinge-als-neuer-treiber-im-kundenservice/

Simmet, Heike, Context-Marketing als Service für den Kunden, in: http://hsimmet.

com/2013/12/06/context-marketing-als-service-fur-den-kunden/

Simmet, Heike, Digitale Transformation im Kundenservice, in: http://hsimmet.

com/2013/11/02/digitale-transformation-im-kundenservice/

Simmet, Heike, Generation Z und die Zukunft der Callcenter, in: http://hsimmet.

com/2013/08/01/generation-z-und-die-zukunft-der-callcenter/

Bartels, Christian M., Digitaler Wandel tötet: Business Transformation und Change Ma-

nagement, in: http://i-serviceblog.com/2013/10/29/digitaler-wandel-toetet_business-

transformation_change-management/

Steimel, Bernhard; Baudis, Manja, Praxisleitfaden Digitale Transformation, Wie sich

Unternehmen für den vernetzten Kunden erfolgreich wandeln, Mind Business Consul-

tants, Meerbusch 2013.

Polarisierung im Kundenservice

Autor:




41

Social Media und das Social Web

Unser Marketing macht doch schon Facebook - die können Social Media

Ich wage folgende These: Die wenigsten Entscheider haben vollständig durchdrungen,

was Social Media ist, was Social Media bedeutet und welche Auswirkungen Social Media

auf alle Stakeholder ihres Unternehmens haben wird.

Begriffsbestimmung Social Media: Eine Differenzierung zwischen Theorie

und Praxis

Der Harvard Business Manager veröffentlichte im September 2010 eine schöne Definition:

„Social Media sind alle Medien (Plattformen), die […] Internetnutzer verwenden, um zu

kommunizieren. Ein zentrales Merkmal von Social Media ist Interaktivität.“

Social Media ist nicht auf Facebook oder Onlinemarketing be-

schränkt. Social Media kann Mehrwert für jeden Geschäftsprozess

erzeugen.

Das ist die beste, mir bekannte Beschreibung (ich würde Internetnutzer durch Online-

nutzer ersetzen). Umgesetzt wird oft nur der letzte Satz: Social Media besteht aus Inter-

aktion.

„Ohne Interaktion rutscht der EdgeRank bei Facebook ab“, postulieren so oder ähnlich

viele Blogbeiträge und Agenturen.

Verantwortliche verstehen Social Media regelmäßig als einen weiteren Kommunika-

tions- und Marketingkanal. Mit stolzgeschwellter Brust berichtet der Social Media Ma-

nager von seiner Unternehmens Fanpage auf Facebook, von der Anzahl der Follower

und der mit der betreuenden Agentur ausgearbeiteten Marketingstrategie.

42

Die Teilnahme an Facebook-Umfragen sei phänomenal und HR rekrutiere aufgrund sei-

nes Engagements in den sozialen Netzwerken.

Das ist ein guter Anfang, jedoch ist Social Media mehr als Interaktion über Facebook,

Twitter, Google+ oder XING (eine Auswahl) und bedarf insbesondere in der Unterneh-

menskommunikation grundlegender Aufklärungsarbeit.

Meine gezielte Nachfrage nach Interaktionsraten, KPIs oder Datenerhebungen auf den

Plattformen erzeugt Stirnrunzeln bei den Gesprächspartnern. Die Erkundigung nach

umfassenden Social Media Strategien, Handlungsempfehlungen oder Analysen aus ge-

wonnenen Daten lässt Fragezeichen in den Köpfen meiner Diskussionsteilnehmer er-

scheinen.

Fehlende Social Media Strategie- und Zieldefinitionen verhindern klare Erfolgsmessun-

gen und behindern sowohl das Management-, als auch das Mitarbeiter-Commitment.

Das auszuschöpfende Potential aus Social Media erkennen viele Entscheider nicht;

manch einer ignoriert oder nutzt es schlicht nicht: Selten erfahre ich von systematische

Analysen, Auswertungen und Rückführungen beispielsweise von Produktbewertungen.

So ist etwa F&E durch Trendmonitoring und Crowdsourcing über Social Media in der

Lage, bemerkenswerten Input zu generieren.

Social Media kann grundsätzlich Mehrwert für alle

Geschäftsprozesse erzeugen. Die Einsatzzwecke in

F&E, Service, Corporate Communications und Fi-

nance sind nicht jedem Entscheider bekannt.

Unser Marketing macht doch schon Facebook

43


Nahezu kostenneutrale Unterstützer im Customer Service bilden „Peer-to-Peer unpaid

armies“. In Krisensituationen und Shitstorms können sie zu unerlässlichen und starken

Partnern werden. Nahezu jedes größere Unternehmen benötigt das How-To zur umge-

henden Aktivierung dieser Einheiten.

Neben den genannten Geschäftsprozessen liegen die Einsatzgebiete von Social Media

im Marketing, Corporate Communications, Sales und im HR. Selbst im Bereich Finance

lassen sich erfolgreich Modelle implementieren.

Auch in den Social Media Domänen Marketing, Sales und HR gibt es eine Viel-

zahl von Einsatzzwecken.

Ausgesuchte Best Practice Beispiele zu einzelnen Einsatzzwecken, insbesondere zur Op-

timierung des Customer Service mit Social Media Instrumenten werde ich in meinen

nächsten Blogbeiträgen vorstellen.

Die wahre Bedeutung von Social Media im Unternehmen

Social Media heißt, die eigenen Stakeholder verstehen, um zusammen sämtliche Ge-

schäftsprozesse zum Vorteil aller Beteiligten auszurichten und zu optimieren.

Die Kunst besteht darin, Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Bewerber, Kooperations-

partner, Fans und all jene, die in Verbindung zum eigenen Unternehmen stehen, über

Social Media anzusprechen. Diese Stakeholder generieren gemeinsam mit dem Unter-

nehmen neue Optionen - zum Wohl aller Mitwirkenden. Die Orchestration aller Soci-

al Media Maßnahmen stellt hier die große Herausforderung. Die daraus gewonnenen

Informationen und deren Analyse helfen, den Kunden zu verstehen und entscheiden

letztlich über die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.

Manche Social Media Euphoristen stellen die Kapitalrendite (ROI) in den Hintergrund

oder wandeln das Kürzel in „Risk of Ignoring“ um. Jede geplante Social Media Maß-

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nahme ist einer gewissenhaften Kosten-Nutzen-Analyse zu unterziehen. Hält sie nicht

stand, ist sie langfristig weder durch- nochumsetzbar.

Die Auswirkungen von Social Media im Unternehmen

Social Media verändert nicht nur die Onlinewelt grundlegend. Die Effekte in sämtlichen

Geschäftsprozessen verändern ein Unternehmen fundamental. Jede Business Unit ist

gezwungen, das Thema Social Media und den möglichen Mehrwert auf die Agenda zu

setzen.

Das Sammeln, die Anreicherung und die Auswertung der im Social Web hinterlassenen

Informationen ist vor dem Hintergrund der großen Datenmengen – Stichwort Big Data

– eine weitere bedeutende Herausforderung, der sich zukunftsorientierte Unternehmen

stellen werden.

Die durch ein Monitoring gewonnenen Daten können in Echtzeit geclustert und analy-

siert werden. Beim Erreichen von gesetzten Schwellwerten ist es möglich, automatisierte

Alerts als Frühwarnsystem auslösen zu lassen.

Ein Social Customer Relationship Management (Social CRM) ist in der Lage, die vor-

handenen Daten ausdem klassischen CRM essentiell anzureichern,um den Kunden bes-

ser zu verstehen. Seine Beweggründe, seine Absichten und seine Bewertungskriterien

können präzise nachvollzogen und analysiert werden. Dadurch ist es möglich, spezifisch

auf seine Kunden einzuwirken. Für diese Art des Data Enrichment ist eine integrierte

IT-Unterstützung von eminenter Bedeutung.

Aufgrund des geschilderten unternehmensweiten Einflusses von Social Media wird eine

zentrale Koordinierungsstelle notwendig. Diese muss geschäftsführungsnah, beispiels-

weise aus einer mit erfahrenen Social Media Managern besetzten Stabsstelle heraus die

grundlegenden Rand- und Rahmenbedingungen vorgeben und laufende Aktivitäten

steuern.

Unser Marketing macht doch schon Facebook

45


Die umfassende Bedeutung von Social Media ist den deutschen Unternehmen größten-

teils noch nicht bekannt. Bis zu dem Zeitpunkt, an dem strategische als auch operative

Entscheider die Notwendigkeit des unternehmensweiten Einsatzes von Social Media er-

kennen, werden entscheidende Chancen verpasst.

Ist Deine Sichtweise ähnlich? Hast Du andere Standpunkte? Die Diskussion sei eröffnet.

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Christian M. Bartelscorporate quality consulting GmbH

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46


Nur Dabeisein ist nicht alles – wie sich Unternehmen erfolgreich und gewinnbringend im Social Web engagieren

Social Business über den olympischen Gedanken hinaus; gemeinsam mit

den Kunden zum Erfolg im Social Web

Das Statistische Bundesamt meldete Ende letzten Jahres, dass mehr als die Hälfte der

Internetnutzer in Deutschland (nämlich 53 Prozent) in sozialen Netzwerken aktiv sind.

29.6 Millionen Menschen im Alter von 10 Jahren an aufwärts tauschen sich also über

diese Internet-Medien aus. Die Top 10 der sozialen Netzwerke in Deutschland wird da-

bei unangefochten angeführt von Facecook.com (mit 39,88 Millionen Nutzern laut einer

Statistik von comScore im August 2012), weit abgeschlagen gefolgt von Xing mit 4,97

Millionen, dann Google+, Stayfriends.de, Wer-kennt-wen.de und Twitter, die alle im Be-

reich von rund 3 Millionen Nutzern angesiedelt sind.

Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer – und ein Facebook-Account al-

lein noch keinen Geschäftserfolg

Die Zahlen sprechen eine klare Sprache: Moderne Unternehmen kommen um die Ein-

beziehung der sozialen Netzwerke in ihre Marketing- und CRM-Strategien nicht mehr

herum. Und doch greifen viele Unternehmen zu kurz, wenn sie davon ausgehen, dass

Dabeisein in diesem Fall alles ist. Denn der olympische Gedanke allein reicht hier lei-

der nicht. Und so kommt es immer wieder zu herben Enttäuschungen, wenn Firmen

feststellen müssen, dass das Einrichten eines Facebook-Accounts, über den dann fleißig

Unternehmensmeldungen verbreitet werden, durchaus keine messbare Umsatzsteige-

rung bringt. Tatsächlich zeigten sich 60 Prozent der Konsumenten bei einer Befragung

von Insight Strategy Group genervt, wenn Unternehmen via Facebook Kontakt zu ihnen

aufnahmen.

Selbst Firmen, die den interaktiven Charakter der sozialen Medien besser begreifen und

mit ihrer Facebook-Präsenz den digitalen Dialog mit dem Kunden suchen, scheitern oft.

Denn ein solcher Dialog erfordert einiges an Zeit und Aufwand, damit auch wirklich

eine lebendige und für den Facebook-User auch befriedigende Kommunikation entsteht.

47

Wird diese Linie nicht konsequent weiterverfolgt und von allen Ebenen im Unterneh-

men mit getragen, dann entwickelt sich der Kanal für den modernen Kundendialog

schnell zum peinlichen „Dead End“, das niemals wieder angeklickt wird.

Ja, der Kunde kann richtig ungezogen sein. Es gibt Zahlen, die belegen, dass sich die

Kunden auf Facebook nicht unbedingt so verhalten, wie viele Unternehmen sich das

wünschen oder vorstellen. So stellte Adweek bereits 2011 fest, dass 98 Prozent der Fans

nicht auf die Facebook Page eines Unternehmens zurückkommen. Und IBM stellte

2012 bei einer Befragung fest, dass 61 Prozent der Fans nur wegen eines Gutscheins

oder eines Preisnachlasses überhaupt Fans geworden sind. Und eine Facebook-Präsenz

kann sogar gefährlich sein: Exact Target fand 2012 nämlich heraus, dass 81 Prozent der

Facebook-User ein Unternehmen mit „unliked“ bewerteten, weil sie sich schlicht und

einfach belästigt fühlten – von zu vielen für sie nicht relevanten Firmeninfos, dauernden

Wiederholungen, etc. Und so endete das Engagement mancher namhafter Unternehmen

wie GAP oder Nordstrom, die ihre Facebook Stores bereits wieder geschlossen haben,

in einer großen Ernüchterung und teils auch mit beträchtlichen finanziellen Verlusten.

Wege zum „customer-centric Business“ - Sammeln der Fans in der Community

Die Gründe für das Versagen der Social-Media-Strategien zahlreicher Firmen liegen da-

rin, dass der Charakter dieser lebendigen Netzwerke grundlegend verkannt wird. Das

Social Web wird von motivierten „Influencern“ getrieben, und ganz sicher nicht von der

Einwegkommunikation der Unternehmen. Erfolgreich ist hier nur, wer erkennt, dass die

Interaktion zwischen Menschen – und zwar am richtigen Ort im Web – der entscheiden-

de Faktor ist.

Warum also all diese Menschen nicht dort abholen, wo sie im Web unterwegs sind und sie

dann dort zusammenbringen, wo sie mit ihren Fragen, Ideen, Meinungen und Bewertungen

zu einem Produkt, einem Service oder einer Marke hingehören – nämlich in eine gehostete

Community auf der Website des Unternehmens. Denn eins steht fest: Das alte Paradig-

ma für die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde – ich produziere, Du kaufst – hat

schon lange ausgedient. Der Kunde muss viel mehr im Zentrum aller strategischen Überle-

gungen stehen und folglich lautet das Erfolgsrezept dann auch „customer-centric Business“.

Nur Dabeisein ist nicht alles

48


Kundenmeinungen, ihre Bewertungen, ihre Begeisterung für das Produkt oder den

Brand sind das beste Marketing. Denn Kunden vertrauen untereinander viel mehr als

den Aussagen eines Unternehmens. Und Tipps & Tricks, Lösungsvorschläge, die die

Kunden austüfteln und in der Community miteinander teilen, sind oft besser, schneller

und punktgenauer als jede Antwort aus der Support-Abteilung. Eine einmal gefundene

Lösung für ein häufig auftretendes Problem wird in der Community auf einen Schlag

zahllosen Mitgliedern und auch Fans, die sich in anderen sozialen Medien tummeln, in

Sekundenschnelle sichtbar gemacht. Kein Support – sei es via Telefon oder mittels E-

Mail – kann da mithalten.

Fans und Superfans und die Win-Win-Situation

Was bewegt Menschen dazu, sich in Communities freiwillig zum Botschafter für eine

Marke oder ein Produkt zu machen und Support-Dienste zu leisten? Hier haben es die

Unternehmen selbst in der Hand, sich statt eines „Einmal-Klickers“ eine Gemeinde ech-

ter Fans aufzubauen, die immer wieder kommen und durch ihr andauerndes Engage-

ment für hervorragende Click-Rates sorgen und damit – ganz nebenbei - das Unterneh-

men in den Suchmaschinen ganz weit nach oben bringen. Nun, die Win-Win-Situation

für alle Beteiligten funktioniert im Grunde ganz einfach: Dafür sorgt eine eingebaute

sogenannte Gaming Dynamic in der Plattform, bei der die Mitglieder einer Community

in einer Wettbewerbssituation dazu animiert werden, sich durch zahlreiches, niveauvol-

les Posten einen Ruf – eine Reputation – zu erwerben (und dann natürlich auch zu ver-

teidigen!), was stets in einer kleinen Legende neben dem Usernamen abzulesen ist. Ab

einer gewissen, vom Unternehmen festzulegenden Grenze, erhält der aktive User dann

den Status eines Superfans, was wiederum mit gewissen Privilegien innerhalb der Com-

munity für alle sichtbar belohnt wird. Nach diesem Muster funktionieren auch Loyality-

Programme für engagierte Nutzer.

Und das Prinzip funktioniert: Es gibt Superfans, die 36,5 Stunden die Woche in der

Community online sind – ohne, dass sie jemand dazu zwingen würde, wohlgemerkt!

Kurzer Schluss (aber kein Kurzschluss!)

49

Lassen wir am Ende nochmals kurz Zahlen sprechen: Am Beispiel der Beautytalk-Com-

munity von Sephora konnten nachprüfbare Zahlen erhoben werden: So stellte sich her-

aus, dass ein Community-User zweieinhalb Mal mehr ausgibt als ein Durchschnittskun-

de. Ein Superfan gar gibt sogar zehn Mal mehr aus – das sind harte Fakten, die eine klare

Sprache sprechen. Und die sich hoffentlich auch in all den Unternehmen herumspre-

chen, die nach wie vor davon ausgehen, dass im Sozialen Web Dabeisein schon alles ist.

Nur Dabeisein ist nicht alles

Autor:

E-Mail:

Webseite:

Dominique HessLithium Software

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50

Nur Dabeisein ist nicht alles Social Media und das Social Web


Immer wieder ist die Rede von Social Media

Monitoring als Frühwarnsystem, um leise kriti-

sche Signale frühzeitig zu erkennen und einem

drohenden Shitstorm rechtzeitig kommunikativ

entgegenzuwirken. Doch wie funktioniert die-

ses Frühwarnsystem in der Praxis? Die Einrich-

tung eines Social Media Monitoring, das geeig-

net ist anbahnende Issues früh zu identifizieren

ist schwieriger aufzusetzen, als häufig von Unternehmen angenommen. Es existiert kein

Schalter, mit dem man einfach ein vorkonfiguriertes Krisenradar „per Klick“ aktivieren

könnte. Vielmehr gilt es, als verantwortlicher Social Media Manger die unterschiedli-

chen Methoden und Techniken im Einzelnen zu kennen und individuell für das eigene

Unternehmen anzuwenden. Einige dieser Möglichkeiten sind im Folgenden dargestellt.

Krisenthemen identifizieren und entsprechende Suchterme formulieren

Jedes Unternehmen hat seine eigenen als kritisch eingestuften Themen, mit dem es sich

schon lange vor dem Aufkommen der Social Media auseinandersetzten musste. Die Kom-

munikationsverantwortlichen kennen die Reizthemen, kritischen Stakeholder und Medien

in der Regel sehr genau. Dies können beispielsweise Tier- und Umweltschutzthemen, Pro-

testseiten oder einzelne Unternehmenskritiker sein. Auf diese wertvollen Erfahrungen sollte

auch das Social Media Monitoring aufbauen, indem zu einzelnen kritischen Themen oder

Themenbereichen entsprechende Suchterme im Monitoring Tool formuliert werden. Dar-

in enthalten sind zum einen allgemeine Krisenbegriffe wie z. B. Protest, Flashmob, Bombe.

Darüber hinaus enthält der Suchterm die Namen bekannter Autoren, Blogs sowie Facebook-

Protestseiten. Das Ergebnis dieses Setups ist ein Monitoring, in das zahlenmäßig überschau-

bare Beiträge einlaufen. Da diese jedoch mit hoher Wahrscheinlichkeit kritisch sind, sollten

sie vom Unternehmen unverzüglich gelesen und geprüft werden. Voraussetzung dafür ist,

dass die enthaltenen Quellen in besonders kurzen Zeitabständen abgezogen bzw. gecrawlt

werden, um keine zeitliche Verzögerung entstehen zu lassen. Des Weiteren muss gewähr-

leistet sein, dass der Social Media Manager kurzfristig über neue Beiträge informiert wird.

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Automatische E-Mail Alerts

Da kein Social Media Manager das Monitoring Tool pausenlos im Blick haben kann, je-

doch vermutlich zu jeder Zeit Mails empfängt, ist es wichtig, die formulierten Krisenthe-

men als E-Mail Alert zu konfigurieren. Das heißt, sobald ein neuer als kritisch erkannter

Beitrag erscheint, wird dieser in Form einer Mail weitergeleitet. Entweder an eine einzel-

ne Person oder einen ganzen Mailverteiler, beispielsweise das Social Media Team. Nach

Sichtung des Beitrages wird entschieden, ob ein kommunikatives Eingreifen seitens des

Unternehmens erfolgen soll oder nicht. Auf diese Weise lassen sich auch sämtliche un-

ternehmenseigenen Kanäle auf unerlaubte Begriffe scannen, beispielsweise das eigene

Forum, Blog oder die Facebookseite.

Ungewöhnliche Abweichungen erkennen

Professionelle Monitoring Tools können automatisch Abweichungen vom „normalen“

Diskussionsaufkommen im Social Web erkennen und melden. Diese Exception Re-

porting genannte Technik erkennt beispielsweise einen überproportionalen Anstieg des

Gesprächsvolumens über einzelne Themen genauso wie eine signifikante Änderung in

der Tonalität der Beiträge. Das funktioniert besonders gut auf Plattformen mit konstant

hohem Gesprächsvolumen (Buzz) wie Twitter und Facebook, die als Quelle ohnehin gute

Seismografen für das Geschehen im Social Web darstellen. Werden solche Abweichun-

gen durch das Tool festgestellt, werden auch hier entsprechende E-Mail Alerts an die

vorgegebenen Empfänger versendet, die die Anomalie im Buzz dann unmittelbar prüfen

können. Auch für diese Art der Frühwarnung sind umfangreiche Vorbereitungen not-

wendig. Jede Social Media Plattform, aber auch jede Branche und sogar jede Marke hat

unterschiedliche Charakteristika betreffend der Diskussionen um sie. (So ist der Buzz in

der Mobilfunkbranche in der Regel z. B. deutlich negativer als im Automotive Bereich.)

Es müssen also erstens die zu überwachenden Themen festgelegt werden. Zweitens

muss über kontinuierliche Messungen festgestellt werden, wie sich die durchschnittliche

Buzz-Verteilung und Tonalität darstellt, um passende Schwellenwerte für das Auslösen

des Exception Reporting konfigurieren zu können.


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Eigene Mitarbeiter als Radar verstehen

Trotz Social Media Monitoring Tools und einer Vielzahl automatisierbarer Techniken

sollte eine Methode des Issue Monitoring nicht unterschätzt werden: die Beobachtung

durch eigene Mitarbeiter. Richtig in einen Prozess eingebunden sind sie vielleicht das

beste „Radar“ (http://bernetblog.ch/2012/09/11/issues-monitoring-mitarbeiter-als-

bester-radar/) für das Unternehmen betreffende Themen.

So hat ein guter Social Media Manager wichtige und besonders schnelllebige Quellen wie

Twitter und Facebook immer im Blick. Aber auch jeder andere Mitarbeiter sollte wissen,

an wen er sich kurzfristig wenden kann, sollte er in seinem Netzwerk auf besonders kriti-

sche Beiträge gestoßen sein, die eventuell ein Eingreifen des Unternehmens erforderlich

machen. Die Sensibilisierung und Einbeziehung einer breiten Mitarbeiterschaft stellt

hohe Anforderungen in Bezug auf die Social Media Governance des Unternehmens dar.

Damit diese Methode reibungslos funktioniert, ist es gegebenenfalls notwendig, die Mit-

arbeiter über Schulungen und Social Media Guidelines vorzubereiten. Außerdem sollten

die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich selbst ein Bild über die Diskussionen zu ih-

rem Unternehmen zu machen. Das ist beispielsweise über eine Einbindung des Monito-

ring in das Intranet möglich oder über die regelmäßige Veröffentlichung von Monitoring

Reports an dieser Stelle. Auf diese Weise bekommen die Mitarbeiter ein Gefühl dafür,

wie im Social Web kritische Themen diskutiert werden und welche Entwicklungen die

Unternehmenskommunikation bereits im Blick hat.

Über das schnellste und zuverlässigste Krisenradar verfügen große Unternehmen, die

einen Customer Support mit Hilfe eines eigenen Social Media Teams betreiben. Sie ver-

fügen in der Regel über ein „360 Grad“ Monitoring, das über die eigenen Support-Kanäle

hinaus auch sämtliche anderen Quellen des Social Web beobachtet. Ständig werden die

Beiträge von Social Media Agents gelesen, bearbeitet und beantwortet. Die Erfahrung

dieses Teams zusammen mit der hohen Kundennähe stellt das bestmögliche Issue Moni-

toring dar. Sollten diese Möglichkeiten nicht gegeben sein, bieten auch Full-Service Mo-

nitoring Dienstleister die Beobachtung von Krisenthemen durch erfahrene Analysten an.

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Fazit

Ein erfolgreiches Issue Monitoring im Social Web setzt sich aus einer Vielzahl von Me-

thoden und Techniken zusammen. Da diese sowohl untereinander als auch auf die in-

dividuellen Krisenthemen des Unternehmens abgestimmt werden müssen, ist die Ex-

pertise eines erfahrenen Social Media Managers notwendig. Neben den umfangreichen

Möglichkeiten eines professionellen Monitoring Tools sind die eigenen Mitarbeiter als

Frühwarnsystem kaum zu überschätzen.


Autor:

E-Mail:

Webseite:

Prof. Dr. Peter GenschBIG Social Media GmbH

[email protected]

http://www.big-social-media.de/

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In Zeiten von Social Media hat der klassische Newsroom eine neue Qualität erlangt. Sta-

tische Inhalte und Dokumente auf einer Presseseite sind passé. Der moderne Newsroom

vereint Owned-, Earned- und Paid-Content; auf Deutsch: selbst-produzierte, nutzer-

generierte und bezahlte Inhalte.

Als digitales Gravitationszentrum müssen diese Inhalte intelligent gewonnen, gebündelt

und verbreitet werden. Im Zeitalter des Social Web engagiert man so zukunftsorientierte

Journalisten, Meinungsführer sowie die interessierte Öffentlichkeit.

Es sollte das Ziel sein, mittels eines Newsrooms die Glaubwürdigkeit des Unternehmens

zu untermauern und weiter auszubauen. Die folgenden sieben Tipps helfen jedem Un-

ternehmen einen professionellen Newsroom zu errichten.

1. Professionelles Monitoring

Trends müssen frühzeitig erkannt werden. Hilfreich ist dabei ein individuelles und tech-

nisch angepasstes Monitoring, welches unternehmensrelevante Inhalte und Themen

identifiziert, mit denen man seinen Newsroom befüllen kann. Zusätzlich zu dem eigenen

Content, fließen also ausgewählte Beiträge anderer Nutzer in den Newsroom.

2. Content Curation

Das Timing spielt bei der Verbreitung von Inhalten auch eine wesentliche Rolle. Ein

intelligenter Newsroom ermöglicht es die eigenen Inhalte als auch Fremdinhalte zu ei-

nem gewünschten Zeitpunkt zu spielen. Durch einen vereinfachten Workflow kann der

Nutzer durch einfaches Drag & Drop Texte, Bilder und Videos schnell zusammenstellen.

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3. Agenda Setting

Es ist wichtig eine Agenda für die eigenen Kernaussagen zu setzen. Als Gatekeeper für

einen spezifischen Themenkreis besetzt man Themen im „360 Grad-Modus“ - die rich-

tigen Inhalte für die richtige Zielgruppe im richtigen Kanal. Mit dieser Strategie schafft

man für das eigene Unternehmen und den Leser einen authentischen Mehrwert.

Zudem müssen so genannte „White Spots“ ermittelt werden. Dabei beobachtet und ana-

lysiert man Fragestellungen und Themen, welche als Grundlage für die Positionierung

des eigenen Unternehmens fungieren.

4. Exception Setting

Ein intelligentes Monitoring beinhaltet auch themenspezifische Alerts zu unterneh-

mensrelevanten Inhalten, welche häufig im Netz besprochen werden. So ist man immer

auf dem aktuellsten Kenntnisstand und kann gezielt bestimmte Bereiche beobachten,

auf diese eingehen und wichtige Meinungsführer herausfiltern.

5. Reichweite aufbauen

Wer als interessantes und trendbewusstes Unternehmen wahrgenommen werden möch-

te kommt nicht umhin Inhalte selbst zu produzieren und zu streuen. Der Newsroom bie-

tet sich als ideale Plattform für Content Marketing – interessante und aktuelle Beiträge

werden von Usern erfasst und auf ihren jeweiligen Social Media Profilen geteilt.

6. SEO

Suchmaschinen beurteilen hohe Teilungsraten auf Social Media Plattformen als „Social

Signs“. Daher lohnt es sich die eigenen Online-Kanäle wie Facebook oder Twitter, mit

dem Newsroom zu verlinken. So steigert man die Anzahl an Inbound-Links, welche das

A und O für Suchmaschinen sind.


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7. KPIs

Social Media Metriken sollten in den Newsroom integriert werden. Jenseits von Face-

book Insights ist es möglich plattformübergreifend Conversion, Reichweite und Viralität

der bespielten Themen zu messen.

Diese Erkenntnisse sollten wiederrum in das eigene Agenda Setting einfließen und somit

zu einer optimalen Präsenz in dem Social Web führen.

Autor:

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CRM wird zunehmend wichtiger

Das Potential von Kundenbeziehungsmanagement für Unternehmen ist unbestritten:

Bis 2017 werden weltweit 36,5 Milliarden US Dollar in CRM-Software investiert. Da-

mit löst CRM das bereichsübergreifende ERP als wichtigstes IT-Instrument ab. Bereits

2013 hat nahezu jedes zweite Unternehmen, das eine Kundenbeziehungsmanagement-

Lösung im Einsatz hat, das Budget für Aufgaben rund um die Software erhöht. Zugleich

sind aber nur 50% der Unternehmen, die CRM nutzen, mit den Fortschritten und Er-

gebnissen zufrieden.

Zentrale CRM Verbesserungsfelder

Eine Umfrage von Forrester Research

zeigt auf, wo Verbesserungsbedarf im

CRM-Lebenszyklus besteht. Dabei ist in-

teressant, dass technologiebezogene As-

pekte nachrangiger Priorität sind. Die

passende CRM-Software auszuwählen ist

der Grundstein für weitere Erfolge. Diese

Entscheidung dürfte in der Regel gewis-

senhaft durchgeführt werden, auch wenn nicht immer vor dem Hintergrund vollständi-

ger, aber notwendiger Informationen.

Die technische Abwicklung der Implementierung ist in ihrer Komplexität nicht zu unter-

schätzen, wird aber mit einem kompetenten CRM-Anbieter für den Kunden mühelos ab-

gewickelt. Die größte Herausforderung in der Praxis besteht darin, Anwender nachhaltig

für die CRM-Nutzung zu gewinnen. Wenig zufriedenstellendes Kundenbeziehungsma-

nagement beginnt beim Fehlen einer CRM-Strategie und daran anknüpfender Maßnah-

men und Zielsetzungen.

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CRM als Unternehmensphilosophie

Gelebtes CRM entsteht nicht durch ein Projekt, sondern durch anhaltende Förderung,

die auf unterschiedlichen Hierarchie- und Fachebenen stattfindet. Budgetrestriktionen

spielen in allen Organisationen eine Rolle.

Erfolgreiche Unternehmen setzten sich durch realistische und adaptierbare Zieldefiniti-

onen, sowie eine phasenweise Entwicklung einer CRM-Kultur darüber hinweg.


Autor:

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Webseite:

Michael Riegerupdate software AG

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http://www.update.com/de/

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Von Big Data zu Smart Data: CRM wird strategischer

Die Digitalisierung der Gesellschaft

Alle zwei Tage werden 5 Exabytes (= 5 Milliarden Gigabytes) an Daten produziert. Das

ist schätzungsweise dieselbe Menge, die seit Beginn unserer Zivilisation bis ins Jahr

2003 entstanden ist. Es handelt sich um unstrukturierte Informationen in Form von

Video, Audio, Bild und Text, sogenannte Big Data.

Die Strukturierung und Interpretation dieses Datenvolumens verdeutlicht Entwick-

lungspfade, die wertvollen Input für strategische Entscheidungen liefern. Die techni-

schen Möglichkeiten zur intelligenten Datenauswertung stehen zur Verfügung und ge-

winnen im Unternehmensumfeld an Bedeutung.

CRM als Drehscheibe für alle Kundendaten

CRM ist heute weit mehr als eine Datenbank zur Verwaltung von Kundendaten. Eine

Vielzahl an kundenrelevanten Daten kann eingespielt und für unterschiedliche Ge-

schäftsprozesse in Sales, Service und Marketing genutzt werden.

Moderne CRM-Systeme berücksichtigen Social-Media Aktivitäten von Einzelpersonen,

die ein Bestandteil von Big Data sind. Social CRM wertet das Geschehen in digitalen

Netzwerken aus und verbindet die Ergebnisse mit CRM-Prozessen. Ein neues Zeitalter

der Marktbeobachtung beginnt. Produktentwicklung und Marketingaktivitäten erhalten

durch das unmittelbare, ungesteuerte und anschließend verdichtete Feedback Aufwind.

Der CRM Manager

Doch eine smarte Software ist nur so gut wie ihre Anwender. Innovative Unternehmen,

die das Potential von CRM umfangreich nutzen, haben eigene CRM-Manager. Diese

kennen die unternehmensinternen Prozesse, Informationsbedürfnisse von den kunden-

nahen Abteilungen und der Software.

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Die CRM-Experten bringen technisches Verständnis mit und bilden so eine wichtige

Schnittstelle zur IT-Abteilung. Talentierte CRM-Verantwortliche zeichnen sich durch

stark ausgeprägte analytische Fähigkeiten aus. Damit die Software wertvolle Ergebnisse

liefert, müssen die hochqualifizierten CRM-Experten die richtigen Einstellungen defi-

nieren und diese fortlaufend optimieren

Von Big Data zu Smart Data

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SOCIAL CRM is a MUST!

Soziale Medien wie Facebook, Twitter, YouTube oder auch Amazon und gutefrage.net

dienen heute als direkte Kommunikationskanäle zwischen Usern und Unternehmen. So-

cial Media User nutzen diese Plattformen vermehrt für Kommunikationsprozesse, wel-

che traditionellerweise über Telefon und E-Mail getätigt wurden.

Eine gemeinsame Studie der Universität St. Gallen und Conrad Caine hat rund 100 Füh-

rungskräfte aus den größten und umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands zu Stra-

tegien, Zielsetzungen und Nutzung von Social Media befragt. 1 Die Ergebnisse dieser

Studie zeigen, dass trotz der Veränderungen des Nutzerverhaltens nur wenige Unter-

nehmen ihre betrieblichen Prozesse entsprechend angepasst und strategisch ausgebaut

haben. Obwohl mehr als 80 Prozent der Befragten unter Social Media „Dialog & Interak-

tion“ mit potenziellen Kunden/ Usern verstehen, werden diese digitalen Kommunikati-

onskanäle primär für Marketing- und Unternehmenskommunikation eingesetzt.

Studien wie die der W&V untermauern die bereits erwähnten Ergebnisse: 27 der 48

weltweit größten Marken reagieren auf ihren Facebook-Präsenzen nicht auf Kundenan-

fragen. Stattdessen wurde in 94 Prozent der Fälle auf eine statische Website verwiesen,

auf welcher nur eine einseitige Kommunikation möglich ist.

Als Konsequenz dieser Erkenntnisse stellt sich die Frage, warum Unternehmen die Po-

tentiale der digitalen Kommunikation nicht zum eigenen Vorteil nutzen? Dabei ist ein

technisch und individuell zugeschnittenes Social CRM der richtige Ansatz, um den Dia-

log mit dem Kunden effizient zu gestalten und die Kundenzufriedenheit zu optimieren.

An dieser Stelle scheitern viele Unternehmen, denn ein zunehmender Fokus auf digitale

Kommunikation führt in der Regel zu einer Neustrukturierung und Verschlankung der

internen Kommunikationsprozesse, teilweise auch zur vollständigen Neustrukturierung

des Social Media Kundendienstes. Der Nutzen eines effektiven Social CRM ist vielen Un-

ternehmen noch zu schemenhaft, um einen derartigen Aufwand zu legitimieren.

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In diesem Zusammenhang verdeutlichen wegweisende Beispiele etwa die der Deutschen

Post, den echten Mehrwert eines ausgereiften Lösungsansatzes, bestehend aus einem

definierten Vorgehensmodell, einer klaren Methodik und der dazugehörigen, unterstüt-

zenden Technologie.

Anfragen und Kritik von sozialen Plattformen gaben der Deutschen Post Anlass, neben

dem klassischen Customer Service ein separates Social CRM aufzusetzen, um künftig

derartige Fragen zeitnah zu bearbeiten. So wurde aus den häufigsten Anfragen und Bei-

trägen ein zugängliches FAQ für die User bereitgestellt, welches die für Kunden relevan-

ten Themen beinhaltet.

Durch Social CRM kommt es dank einer ausgereiften, technologischen Lösung zu einer

deutlichen und messbaren Verbesserung der Erreichbarkeit, Zuverlässigkeit und Reak-

tionszeit von Seiten des Kundendienstes – eine gelungene Win-Win Situation für die

Deutsche Post und ihre Kunden.

SOCIAL CRM is a MUST!

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Der Begriff Social CRM wird in sehr unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet.

Grundsätzlich geht es natürlich um systemunterstütztes Kundenbeziehungsmanage-

ment. Customer-Relationsship-Management-Systeme, kurz CRM-System, gehören zu

den essentiellsten Systemen in Unternehmen. Fast jeder Kundenprozess läuft irgendwie

über ein CRM-System. Egal ob im B2C -oder B2B-Geschäft. Und selbst der Einzelhandel

mit seinen FMCG (Fast Moving Consumer Goods) hat mittlerweile Kundenbindungssys-

teme, die im Wesentlichen ebenfalls CRM-Systeme sind. Nun sollen also CRM-Systeme

auch noch „Social“ werden? Sind sie das nicht schon längst? Drei Definition sollen ein

wenig Licht in die Thematik bringen:

Definition 1: Social CRM als I-Düpfelchen zum gläsernen Kunden

Je mehr ein Unternehmen über seinen Kunden weiß, desto besser kann das Unterneh-

men auch mit seinen Kunden kommunizieren. Werbebotschaften werden personalisiert

und Angebote passen exakt zu den Bedürfnissen der Kunden. Unternehmen können

damit also Umsatz aber auch Gewinn steigern, weil zielgerichtetes Marketing natürlich

weniger Streuverluste verursacht und somit kosteneffizienter ist. Aber natürlich haben

auch die Kunden etwas davon: Treue Kunden werden mit Rabatten und Gutschriften

belohnt, wertvolle Kunden werden im Service anders behandelt und die Werbung wird

relevanter. Der gläserne Kunde ist also allgegenwärtig. Social Networks, Social Com-

munities und das Social Web generell sind ein unglaublicher Wissensspeicher über per-

sönliche Informationen. Im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben können Unternehmen

versuchen auch mit diesen Daten zu arbeiten.

Die Frage ist also, wie können rechtlich sauber Informationen aus Facebook und Co in

ein klassisches CRM gelangen? Grundsätzlich können die User selbst bei Facebook ent-

scheiden, welche Informationen öffentlich zugänglich gemacht werden sollen. Aber es

gibt natürlich viele User, die von den Privatsphäre-Einstellungen keinen Gebrauch ma-

chen oder aber diese falsch einstellen. Der User/Kunde muss außerdem der Übernahme

von Daten zustimmen.

64

Überprüft man aber sein eigenes Nutzerverhalten, wird man sehr schnell feststellen,

dass man mittlerweile ohne große Bedenken allen möglichen Apps und Websites das

Recht gibt, Facebook-Daten zu speichern.

Wir empfehlen dabei einen sauberen Weg. Bietet man seinem Kunden z.B. echte Mehr-

werte über eine eigene Support-Community auf der eigenen Website mit einem Single-

Sign-On an und erleichtert z.B.mit einer Facebook-Authentication Möglichkeit den

Zugang, kann das Unternehmen Facebook-Daten mit echten Stammdaten im CRM ver-

binden. Hat man also schon einen geschlossenen Bereich für seine Kunden und man

verwendet dieses Authentifizierungs- und Autorisierungssystem auch für seine Support

Community, können über eine Verknüpfung mit Facebook oder Twitter, Daten in das

CRM fließen. In dieser Definition von Social CRM, werden also klassische Kundeninfor-

mationen mit Kundendaten aus Social Networks angereichert. So können z.B. User aus

Social Networks echten Stammdaten zugeordnet werden und erleichtert somit wieder-

um den Dialog auf Social Networks.

In der Definition 1 von Social CRM werden also die Daten, die in einem CRM liegen mit

Social Data erweitert. Somit wird das CRM zum Social CRM.

Definition 2: Social CRM als intelligenteres Customer Loyality Campaigning

Das Social CRM System aus Definition 1 ermöglicht nun neue Kommunikationswege

und Inhalte. Unter Social CRM wird oft auch verstanden, dass man mit diesen besseren

Datensätzen und Informationen noch zielgerichteter und auf neuen Wegen mit seinen

Kunden kommunizieren kann. So können Kampagnen für Bestandskunden mit neu-

en Segmenten entwickelt werden. Neben den klassischen Kundendaten, weiß man mit

einem Social CRM, welcher Kunde hinter welchem Fan auf Facebook steckt und mögli-

cherweise welche Hobbies dieser hat. Es ist außerdem möglich Kampagnen für Super-

fans (Influencer und Opinion Leader) zu gestalten.


65


Diese Kundengruppen können auf Grund Ihres Nutzerverhaltens im Social Web eine

andere Kundenklassifizierung bekommen.

Re-Targeting-Kampagnen und Marketing Automation kombiniert mit Daten aus dem

Social CRM werden noch wirkungsvoller. Überhaupt kann die Kommunikation in ge-

schlossenen Bereichen auf den Unternehmensportalen für Kunden und Unternehmen

zielführender gestaltet werden. Amazon wird in diesem Kontext oft genannt und ist

dafür immer noch ein Paradebeispiel.

Unter Social CRM in Definition 2 wird als das echte Kundenbeziehungsmanagement ge-

meint, das mit Daten aus den Sozialen Netzwerken noch wirkungsvoller wird.

Definition 3: CRM-Systeme werden „social“

Funktionen aus Social Networks und Communities ziehen gerade in sehr viele IT-Sys-

teme ein. Fast überall findet man mittlerweile Funktionen wie Tagging, Notifications,

Gruppenräume und Activity-Streams. Das macht natürlich auch nicht vor CRM-Syste-

men halt. In diesem Fall macht es sogar sehr viel Sinn, soziale Interaktionsfunktionen

zu verwenden. In CRM-Systemen arbeiten üblicherweise sehr viele Mitarbeiter gemein-

sam. Collaboration ist also der wesentliche Use-Case bei der Verwendung von CRM-

Systemen. CRM-Systeme werden zu Interaktionsplattformen. An ein paar Beispielen

möchte ich verdeutlichen, warum Collaboration in CRM-Systemen ein wichtiger Faktor

ist und wird:

Vertriebsaktivitäten sind jeher Teamarbeit. Unterschiedliche Rollen nehmen wichtige

Funktionen in einem Sales-Prozess ein. Dies gilt für B2B-Vertrieb aber auch für den

B2C-Vertrieb. In Teams plant man Kundenangänge, Kampagnen, wie in Definition 2

beschrieben oder Marketing-Maßnahmen. Hierfür muss gemeinsam an Dokumenten

gearbeitet werden und Kommunikationsmaßnahmen umgesetzt werden. Für alle diese

Tätigkeiten können neue Kommunikationsformen sehr hilfreich sein.

Der Informationsaustausch in Sales-Prozessen ist enorm. Eigentlich muss das gesamte

beteiligte Vertriebsteam über alle Aktivitäten Bescheid wissen. Dokumentation ist also

das A und O. Diese Aufgabe ist aber meist eher lästig und wird oft vernachlässigt. Auch

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hier können Funktionen, die man aus Sozialen Netzwerken kennt helfen. Allein eine

Funktion wir @Erwähnen – Andere User in einer Statusmeldung erwähnen und auto-

matisch benachrichtigen – erleichtert den Informationsfluss in einem Team sehr.

Als letztes Beispiel sind noch zusätzliche Analysemöglichkeiten zu nennen, die z.B.

durch Hash-Tags in einem CRM möglich wären. CRM-Systeme ermöglichen jetzt schon

viele Kategorisierungen und Einordnungen um Analysen quer über alle Datensätze zu

ermöglichen. Meist bieten diese Kategorisierungen aber nur wenig Flexibilität. Moderne

Nachrichtendienste wie Twitter arbeiten nur noch mit freien Verschlagwortungen wie

den Hash-Tag. Die ermöglicht eine komplexere Verkettung von Datensätzen und er-

leichtert somit die Recherche und Analyse in CRM-Systemen.

Definition 3 von Social CRM behandelt also CRM-Systeme an sich, die mit Funktionen

aus dem Social Web leistungsfähiger werden können.


Autor:

E-Mail:

Webseite:

Ulf KossolT-Systems Multimedia Solutions GmbH

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http://www.t-systems-mms.com/

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Von der Datenbank zur Unternehmensphilosophie

1995 gilt als das Geburtsjahr von CRM. Seit den 80er-Jahren gibt es kommerzielle Da-

tenbanken zur Verwaltung von Kundendaten. Seit Mitte der 90er wird das Bewusstsein

für CRM als Unternehmensphilosophie in den Vordergrund gestellt. Die Software un-

terstützt in ihrer Basisfunktion bei der Verwaltung von Kundendaten. Doch nur wenn

ein Unternehmen eine starke Kundenorientierung lebt, kann das Potential von CRM

realisiert werden. Das Sammeln von Kundendaten ist kein Selbstzweck, sondern eine

wertvolle Grundlage für geschäftsstrategische Vorhaben.

Von Social Media zu Social Business

Der technologische Fortschritt des letzten Jahrzehnts hat die Art der Kommunikation

und Arbeit grundlegend verändert.

Social Media wird heute privat und beruflich ge-

nutzt. Mehr als 7 von 10 Internet-Usern weltweit

sind Mitglied in mindestens einem sozialen Netz-

werk. Das sind 1,5 Milliarden Menschen, die digi-

tale Plattformen nutzen.

Für Unternehmen ergeben sich dadurch vielver-

sprechende Kommunikationsmöglichkeiten mit

ihren Kunden und Interessenten. Wer es schafft seine Zielgruppe mit spannenden Infor-

mationen zu versorgen, kann auf einen intensiven Austausch mit seiner Community zäh-

len. Anhand von Online-Zugriffen auf Inhalte, Kommentaren und Weiterempfehlungen

können tiefgehende Einblicke in die Bedürfnisse von Zielgruppen gewonnen werden.

Neue CRM-Funktionalitäten

Hochentwickelte CRM-Lösungen integrieren Analyse-Tools für das Geschehen auf di-

gitalen Plattformen. Social CRM erkennt wesentliche Tendenzen, transformiert sie zu

Erkenntnissen und stellt darüber hinaus eigene Online-Diskussionsforen zur Verfügung.

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Denn eines ist gewiss: Social Media ist kein Hype. Populäre Plattformen werden viel-

leicht durch andere abgelöst. Die digitale Kommunikationsform und damit verbundene

Geschäftschancen bleiben bestehen.


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Social CRM: Reputation überzeugt auch im B2B Umfeld

Die Social Media-Nutzung ist heute so weit fortgeschritten, dass Unternehmen kaum

mehr sinnvoll zwischen ihren Social Media-Aktivitäten und Customer Relationship

Management (Kundenbeziehungs-Management, kurz: CRM) trennen können. Das

herkömmliche CRM entwickelt sich zu Social CRM. Zugleich wird der Social Customer

mächtiger und wirkt auf die Positionierung von Produkten und Dienstleistungen ein.

Eine Studie von Forrester Research aus dem Mai 2013 hat ergeben, dass bereits 85 Pro-

zent der B2B-Entscheider Social Media beim Einkauf nutzen.

Besonders für die Recherche und Verfolgung von Trends ist das Social Web bei B2B-

Kunden beliebt. Das ist kaum überraschend. Gerade im Investitionsgüter-Bereich geht

vielen Kaufentscheidungen ein langer Prozess von Wochen oder Monaten voraus. Ge-

schäftsbeziehungen sind langanhaltend angelegt. Auch der Kunde eines Maschinen-

bauers verlangt heute, dass alles stimmt: Fachkompetenz, Zuverlässigkeit und Kun-

denfreundlichkeit. Durch Social CRM pflegen B2B-Unternehmen darum heute ihre

Reputation in Social Media, betreiben Empfehlungsmarketing und generieren Leads.

Social CRM bedeutet auch für die Kommunikationsstrategie Veränderungen: Statt der

einheitlichen Kundenansprache rückt die nachhaltige Kundenbindung stärker in den Fo-

kus. Potenziell sind an Social CRM zudem alle Mitarbeiter eines Unternehmens gleicher-

maßen beteiligt, nicht nur die traditionellen Abteilungen mit Kundenkontakt – Vertrieb,

Marketing und Services. Social CRM ist nicht rein prozessorientiert, sondern richtet sich

am Dialog und dessen Einfluss auf die Community aus. Zugleich ist bei Social CRM die

aktive Teilnahme von Kunden und Interessenten an geschäftsrelevanten Prozessen von

Vertrieb, Marketing, Service und Produktentwicklung wichtig. Gutes Social CRM orien-

tiert sich oft an einem Kommunikationsmodell, das gleich drei Kommunikationsebenen

adressiert: die marktzentrierte, die geschäftszentrierte und die mitarbeiterzentrierte

Kommunikation – via Chat im CRM.

Die marktzentrierte (market-centered) Kommunikationsebene deckt in der Social CRM-

Lösung ein Social Media Monitoring-Modul ab.

70

Das Monitoring-Tool findet geschäftsrelevante Beiträge im Social Web und ermöglicht

Mitarbeitern die aktive Teilnahme an Dialogen in sozialen Online-Netzwerken. Idealer-

weise werden relevante Beiträge dabei nicht nur erfasst, sondern sie können direkt im

CRM-System beantwortet werden und lassen sich anschließend mit nur einem Klick auf

der entsprechenden Community-Plattform, wie beispielsweise Facebook, online stellen.

Gerade die nahtlose Integration des Monitoring ins CRM-System ermöglicht Unterneh-

men im Social Web eine schnellere Reaktionszeit, ohne Medienbruch. Wichtige Infor-

mationen gehen nicht mehr verloren, und Mitarbeiter mit entsprechendem Fach-Know-

how werden schnell involviert, um einen kompetenten Auftritt des Unternehmens im

Social Web zu gewährleisten.

Die zweite Kommunikationsebene ist geschäftszentriert (business-centered). Diese Ebe-

ne lässt sich etwa durch eine unternehmenseigene Online-Community abdecken. Un-

ternehmen verfügen dann über ein eigenes soziales Online-Netzwerk, das allen Usern

einen digitalen Treffpunkt bietet, der prozessorientiert mit dem CRM-System verzahnt

ist. Hier steht der kollaborative Austausch von Kunden, Interessenten, Partnern und ei-

genen Mitarbeitern im Vordergrund. Unternehmen profitieren dabei auch vom Crowd-

Sourcing-Gedanken: sie lagern bislang interne Aufgaben an die Nutzer der Community-

Plattform aus. So lassen sich Bedarfslücken identifizieren, in der Community diskutieren

und in einem bedarfsoptimierten Produktentwicklungsprozess berücksichtigen. Mitun-

ter zeigen auch Nutzer innerhalb der Community schon Lösungswege auf, noch bevor

der Service-Mitarbeiter auf die dort gestellte Service-Frage reagieren kann.

Auch B2B-Unternehmen sehen sich heute vor der Herausforderung, eine eigene Social

CRM-Strategie zu entwickeln. Diese Strategie muss an Unternehmensziele, Zielgruppen,

vorhandene Prozesse sowie Ressourcen angepasst sein. Auch die Besonderheiten der

einzelnen Kommunikationskanäle gilt es zu berücksichtigen.

Social CRM

71


Grundsätzlich muss eine Social CRM-Strategie folgende Punkte beachten:

1. Einbindung der Mitarbeiter:

Neben technischen Hilfsmitteln verfügen alle Unternehmen bereits über wertvolle

Werkzeuge für die Identifizierung von Beiträgen rund um eigene Produkte oder Services:

die eigenen Mitarbeiter. Eine Vielzahl von Mitarbeitern ist bereits in sozialen Online-

Netzwerken aktiv und stößt oft selbst auf unternehmensbezogene Beiträge.

2. Zielgruppen im Social Web identifizieren:

Um das volle Potenzial von Social CRM auszuschöpfen, muss man herausfinden,auf wel-

chen Social Media-Plattformen die eigene Zielgruppe aktiv ist.

3. Die Sprache der Zielgruppe sprechen:

Wenn Unternehmen Meinungsführer und den richtigen Umgangston kennen, können

sie Dialoge im Social Web zu ihren Gunsten lenken.

4. Zuhören und beobachten:

Sind genutzte Plattformen und Umgangsformen der Zielgruppe bekannt, gilt es, diese

kontinuierlich zu beobachten. Ideal ist die lückenlose Einbindung des Social Media Mo-

nitoring Tools in das Social CRM-System.

5. In Dialog treten und Informationen verarbeiten:

Stimmen Thema und Zeitpunkt, sollten Unternehmen die Gelegenheit nutzen und den

Kundendialog im Social Web anstoßen. Bei Service-Fragen kann das Fach-Know-how

eines Service-Mitarbeiters schnell für eine zufriedenstellende Antwort sorgen.

6. Community nutzen:

Unternehmen können von der Erfahrung ihrer Kunden, Interessenten und Partner profi-

tieren. Über die unternehmenseigene Online-Community treten sie miteinander in Kontakt

und tauschen sich – ggf. in einer Trusted-Content-Zone – über Fragen und Ideen aus.

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7. Informationen integrieren und weiter verarbeiten:

Sämtliche relevanten Informationen aus dem Social Web müssen im CRM-System fest-

gehalten und in künftige kundenorientierte Maßnahmen eingebunden werden – seien es

identifizierte Ansprechpartner und Meinungsführer, Service-Anfragen, Vergleiche mit

dem Mitbewerb usw.

Ziel muss es am Ende sein, auf alle relevanten Kundenbeiträge in sozialen Online-Netz-

werken zu reagieren – um zugleich der gesamten Community zu zeigen, dass das Un-

ternehmen schnellen und kompetenten Service bietet. Letztlich profitieren alle Unter-

nehmen von positiven Erfahrungsberichten ihrer Kunden. Das Prinzip: „Tue Gutes, und

lasse andere darüber reden.“

Social CRM

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Beim Social CRM stehen Unternehmen immer wieder vor der Herausforderung der Da-

tenzusammenführung. Die klassischen CRM Daten belaufen sich meist nur auf Name,

Wohnort, Alter und ein Profil, erstellt auf Basis der bisher bestellten Produkte oder

Dienstleistungen. Doch im Web geben Kunden völlig andere Daten von sich preis, und

werden dadurch differenzierbar. So könnten auf den ersten Blick auch Ozzy Osbourne

und Prinz Charles die gleiche Person sein. Erst das unterschiedliche Auftreten im Soci-

al Web macht beide unterscheidbar. Das unterschiedliche soziale Umfeld, andere Likes

und andere Interessen ergeben ein genaueres Profil der Personen und ermöglichen so

eine bessere one-to-one Kommunikation. Unternehmen müssen „nur“ noch lernen sie

zu nutzen.

Doch Kunden kommunizieren nicht immer nur auf einer Plattform und mit ihrem Klar-

namen sondern nutzen die Möglichkeiten die ihnen die Social Media bieten und agieren

anonymer durch Pseudonyme. Doch wie können Unternehmen nun die Beschwerde von

Mausi007 auf Twitter, Matze M. auf Facebook und die Reklamation der Bestellung des

roten Pullovers von Martina Müller einem einzigen Kontakt im CRM zuordnen?

Durch die Datenschutzrichtlinien ist die Erfassung und Verknüpfung der Daten durch

einige Hürden erschwert. Der Erfassung und Verwendung von Daten muss der Kunde

zustimmen, doch nur so kann ein Abgleich mit den bereits vorhandenen Daten erfolgen.

So müsste „Skihaserl“ dem Verkäufer der Ski Jacke den Klarnamen oder etwa auch, dass

sie auf Facebook Melanie Schneider heißt, mitteilen. Dies werden User jedoch nur tun,

wenn sie der Social Media Präsenz des Unternehmens Vertrauen schenken. Durch einen

konstanten Auftritt und Zuverlässigkeit in der Kommunikation kann genau dies erreicht

werden. Da die Kommunikation mit den User öffentlich und somit für jeden zugänglich

ist, werden auch die Qualität und die Reaktionszeit für alle sichtbar. Der User hat somit

bereits vor Erhalt der eigenen Antwort ein Bild des Unternehmens.

Dieses Bild lässt sich am einfachsten durch eine interne Regelung der Kommunikation

erreichen. So können etwa Social Media Beiträge thematisch Experten zugeordnet wer-

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den, die dann individuell antworten. Eine weitere Möglichkeit nutzt beispielsweise die

Deutsche Post. Hier stehen den Mitarbeitern FAQ`s zur Verfügung, auf die sie bei ihren

Antworten verweisen können. Zudem hilft es dem Unternehmen ein Gesicht zu geben.

So können sie optimal die Möglichkeiten des Social Web nutzen, in dem die antworten-

den Mitarbeiter mit Name und Foto abgebildet werden - das Bild des anonymen Unter-

nehmens oder Callcenter-Mitarbeiters verschwindet.

Eine weitere Möglichkeit, User zur Datenfreigabe zu motivieren, bieten Gamification,

Gewinnspiele oder Bonusprogramme. Doch egal welche Möglichkeit genutzt wird, im-

mer gilt: je transparenter das Unternehmen handelt und je genauer der Kunde weiß, für

was seine Daten genutzt werden sollen, desto eher sind sie bereit, diese weiterzugeben.


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Der Kunde hat aufgerüstet - ist unser Service darauf eingestellt ?

Welche Kanäle darf ich als Kunde benutzen ? In welchem Segment bin ich bei meinem

Mobilfunkanbieter eingeteilt ? Diese Fragen haben den Zugang zum Kundenservice in

der Vergangenheit definiert. Der Kunde von heute ist mündig geworden und begegnet

als Konsument den Anbietern auf Augenhöhe.

Noch unfertig: Kundenservice von heute.

Heute hat der Kunde aufgerüstet. Er hat sich mit

technischem Equipment “bewaffnet”. Ausgerüstet

mit Smartphone, Vergleichsportalen, Bewertungs-

foren und sozialen Netzwerken steht der Kunde in

der Filiale und vergleicht Preise, Servicebewertung

und Produktfeatures, während sein geübtes Auge und seine flinken Finger die Premium-

ware günstig beim Mitbewerber bestellen.

Es herrscht Waffengleichheit zwischen Kunden und Unternehmen. Durch Big Data weiß

der Anbieter von Waren und Dienstleistungen alles über den Kunden, aber dieser weiß

auch (fast) alles über das Unternehmen.

Es ist heute die Regel und nicht die Ausnahme, dass ein Kunde am Telefon gleichzeitig

die Webseite im Auge hat und Angebote online direkt vergleichen kann. Da nimmt es

nicht Wunder, dass etwa Bankberater sich nicht mehr trauen, den Kunden konkrete An-

gebote zu machen.

Was heißt das für die Gestaltung des Kundenservice ? Das klassische Multikanal-Ma-

nagement ist heute Geschichte. Es reicht nicht mehr aus, im direkten Kontakt, beim An-

ruf oder Chat auf eine gestern geschrieben E-Mail Bezug nehmen zu können, auch wenn

das heute immer noch nicht bei allen Anbietern Stand der Technik ist.

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Vielmehr findet gerade eine Revolution im Kundenservice statt: gleichzeitige, ja sich

gegenseitig überholende, Interaktionen zwischen Kunde und Unternehmen sowie zwi-

schen den Kunden in unabhängigen oder moderierten Communities.

Was heißt das für die Organisation und die Technologie im Contact Center? Ich denke,

wir stehen erst ganz am Anfang, das zu begreifen.

Der Kunde hat aufgerüstet

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Call Center sind die Dinosaurier des Kundenservices, oft groß, manchmal etwas träge

und nun von geänderten Umweltbedingungen in der Existenz bedroht. Eine neue Spe-

zies von Kunden in einem veränderten Ökosystem verlangt nach neuen Kommunikati-

onswegen und End-to-end am Kunden ausgerichteten Prozessen. Nicht mehr das Un-

ternehmen soll bestimmen über welches Medium und zu welchen Kosten wie lange mit

Ihnen kommuniziert wird. Einfach, schnell, verlässlich, direkt und verbindlich mit dem

Unternehmen der Wahl zu kommunizieren das ist Ihr Anspruch.

Die alte Call Center Welt mit ihrem tayloristischen Ansatz und den Kosten getriebenen

KPI´s wird diesen Kunden nicht gerecht. One-to-one Kommunikation wird durch one-

to-many und many-to-many Kommunikation immer weiter ersetzt.

Kundenservice der Zukunft findet in anderen Organisation und Organisationsformen

statt. Kundenservice ist Marketing, spätestens seit die Marketingbereiche in Unterneh-

men die Interaktionskomponente in den Social Medien entdeckt haben und das Thema

Kunden Commuties massiv vortreibt.

Innovationen, neue Wege in der Kommunikation mit den Kunden werden von Marketing

neu entdeckt. Prozesse werden neu gestaltet und mit entsprechenden Tools unterstützt.

Das klassische Call Center mit seiner Organisationsstruktur und seiner Technologie ist

nicht in der Lage diese Prozesse abzubilden. Gefragt sind flexible Prozessplattformen die

virtuelle Kundenserviceeinheiten in Unternehmen bei jedem denkbaren Kundenkontakt

unterstützen.

Kunden haben das Bedürfnis persönlich mit kompetenten Ansprechpartnern in Unter-

nehmen in Kontakt zu treten. Solange Unternehmen die Befriedigung dieses Bedürf-

nisses an Dritte auslagern und diesen Dienstleistern dann um Kosten zu sparen Preise

diktieren zu denen kein qualitativ hochwertiger Kundenservice möglich ist, wird es aber

weiter die klassischen Call Center geben.

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Unternehmen die Ihre Kunden wertschätzen und Kundenkontakte nicht als Kosten-

faktor sehen müssen Ihr Verhältnis zum Kunden neu definieren. „Einzelfälle“ gibt es

nicht mehr, Intransparenz ist in Zeiten sozialer Medien weder zeitgemäß nach möglich.

Strategie, Prozesse und Organisation müssen den neuen Umweltbedingungen angepasst

werden. Die unbeirrbaren und unflexiblen Unternehmen sollten sich hier an das Schick-

sal der Dinosaurier erinnern.


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Callcenter sind nicht social

Kundenanfragen aus Social Media im Callcenter beantworten? Bei diesem Thema schei-

nen die Emotionen hochzugehen: Sind Callcenter nicht tot oder zumindest von gestern?

Können wir unterbezahlten externen Dienstleistern unsere wertvollsten – weil jungen

– Kunden anvertrauen?

Wir wollten posten – und ernteten Service.

Eine kleine Zeitreise ins Jahr 2010: die Älteren werden sich noch erinnern: Marke-

ters rund um den Globus entdeckten Facebook als Plattform, um die Kundinnen von

Damenbinden, Bioprodukten und atomfreiem Strom auf ewig an ihr frisch “geliketes”

Unternehmen zu binden. Nach den ersten drei Gewinnspielen passierte es: Kunde A

wollte wissen, warum die Abschlagsrate zweimal vom Konto gebucht wurde, Kundin B

hat angeblich viereinhalb Minuten in der Warteschlange verbracht und Exkunde X teilte

mit, er habe dem Unternehmen aus sehr detailliert geschilderten Gründen den Rücken

gekehrt.

Man sähte Botschaften, erntete aber Serviceanfragen und Beschwerden.

Der Kunde nervte, aber diesmal konnte kein Agent den Anruf ins Nirvana weiterleiten.

Die ganze Welt konnte zusehen, was A, B und X über das Unternehmen dachten und

nahm Anteil an ihrem Schicksal. War es da nicht konsequent, die Social-Media-Anfra-

gen im Contact-Center (“Call-Center” nahm man nicht mehr in den Mund, man war ja

nun “multi-kanal”) beantworten zu lassen, dem Hort der effizienten Kundenbetreuung?

Social Media = Kanal fatal?

Ist also Social Media nur ein weiterer Kommunikationskanal wie Anruf, E-Mail oder

Chat? Und was macht man mit Kundenanfragen, die einen auf diesem Weg erreichen?

Die heutigen Prozesse und Beteiligten im Kundenservice sind kaum auf diese Heraus-

forderung vorbereitet:

80

1. Social Media mit uninformierten, unterbezahlten Agenten zu kombinieren, ist zum

Scheitern verurteilt. Für Social Media gilt noch mehr als für traditionelle Kundenkon-

takte: die Zitrone ist ausgepresst! Die Beantwortung dieser Kontakte erfordert quali-

zierte Mitarbeiter mit Insiderwissen, die die Sprache und Ausdrucksweise des Kunden

spiegeln können.

2. Es gibt keine Social-Media-Interaktion an sich. Twitter, Facebook, Youtube, Commu-

nities sind Kommunikationskanäle mit spezifischen Eigenschaften, und wollen diffe-

renziert behandelt werden. So wird zum Beispiel unterschiedlich vom öffentlichen in

den geschützten Bereich gewechselt, und nur dort sollten persönliche Daten ausge-

tauscht werden.

3. Nicht jeder Anfrage auf Facebook muss vom Unternehmen beantwortet werden. Hier

liegt der große Unterschied zum Contactcenter: Social Media ist kein 1:1-Kontakt zwi-

schen Kunde und Kundenbetreuer. Der Kundenbetreuer wird zum Moderator von

Diskussionen und zum Mediator von Konflikten.

Der Tod des Callcenters ?

Ist Social Media also der Dolchstoß ins Herz des Contactcenters? Ich denke, es gibt gute

Gründe, Kontakte aus den sozialen Medien in den bestehenden Kundenservice einzu-

binden:

1. Das Contactcenter ist der zentrale Teil des Unternehmens, der Wissensträger zur Lö-

sung von Kundenanfragen ist. Die Agenten wissen zum Beispiel, in welchem Fachbe-

reich eine bestimmte Anfrage platziert werden sollte. Sie haben die entsprechenden

Wissensdatenbanken und bekommen als erste Krisensymptome, wie ausgefallene Mo-

bilfunkmasten oder fehlgeschlagene Rechnungsläufe, mit.

Callcenter sind nicht social

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2. Kunden parallelisieren immer stärker ihre Anfragen. Eine Beschwerde auf Facebook

kann durch einen frustrierenden Telefonanruf des Kunden im Servicecenter ausgelöst

worden sein. Dann folgt eine E-Mail und der Versuch, im Chat auf der Webseite das

Problem zu lösen. Kommunikationssilos sind das Letzte, was der Kunde erwartet.

3. Last-but-not-least ist das Contactcenter der Ort der Messbarkeit und Effizienz. Social

Media ist in besonderem Maße geeignet, Stimmungen von Kundengruppen systema-

tisch zu erfassen. So treten neue, ungewohnte Kennzahlen neben den traditionellen

eines Contactcenters auf, die das Bild eines Unternehmens auf seine Kunden abrun-

den.

Social Media im Contactcenter? Die Antwort ist ein klares Ja-aber! Allerdings wird sich

der Begriff des Contactcenters wandeln – weg vom Effizienzoptimierer lästiger Service-

anfragen hin zum Anwalt des Kunden im Unternehmen; Casemanager übernehmen die

Verantwortung für Kundenanliegen anstatt sie nur weiterzureichen. In diesem Sinne ist

das alte Contactcenter tot – und wird durch agilere Serviceeinheiten abgelöst.

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Call Center und Social Media passen einfach noch nicht zusammen.

Der Status des Call Centers in Unternehmen

Seit einigen Jahren versuchen sich Call Center dem Thema Social Media anzunähern, die

Call Center World als Leitmesse der Branche bot hier die angemessene Plattform. Die

selbsternannten Spezialisten für die Kundenkommunikation definierten Social Media

als weiteren Kommunikationskanal dessen Eingliederung in das Call Center nur eine

Frage der Zeit ist. Die Realität drei Jahre nach der Studie von Prof. Heike Simmet „Nut-

zung von Social Media im Kundenservice“ sieht allerdings anders aus. Kommunikation

im Call Center findet weiter aus der One-to–One Sicht statt: ein Agent kommuniziert

über einen Kanal mit einem Kunden, der Gesprächsinhalt bleibt vertraulich. Öffentli-

che Kommunikation in sozialen Netzen findet nicht über das Call Center statt. Das Call

Center als Organisationseinheit hat in den meisten Unternehmen immer noch wenig

Einfluss auf die Gestaltung der (Kunden) Service-Strategie, die Gestaltung des Kunden-

kontaktes und die entsprechenden Kontaktkanäle. Anrufe von Kunden werden oft als

notwendiges Übel gesehen und kostengünstig outgesourct.

Soziale Medien sind kein Kommunikationskanal

Unternehmensauftritte in sozialen Medien werden von verschiedenen Abteilungen

entwickelt und bedient. PR und Marketing bestimmen die Strategie für die Kunden-

kommunikation in sozialen Medien, der Social Media Manager und sein Team legen

in abteilungsübergreifenden Abstimmungen und Klärungsprozessen fest, wann wer

mit einbezogen wird. Es geht um Content, Fanzahlen und Interaktionsraten, nicht um

Kundenservice. Das Call Center spielt im Rahmen dieser Plattformen keine Rolle. Es

ist strukturell nicht auf schriftliche und öffentliche Kommunikation ausgelegt sondern

bleibt getrieben von KPIs, die auf Effizienz und Effektivität für die Abwicklung von Kun-

denkontakten ausgelegt sind. Das Call Center ist höchstens Resource für den Dialog au-

ßerhalb der Geschäftszeiten des Kernteams, um dann Social Media Kontakte mit von PR

und Marketing geschulten Mitarbeitern wie einen weiteren Kanal zu behandeln. Kom-

munikation in Social Medien findet nicht über Kanäle, sondern auf Plattformen statt.

Die Kanalsicht kann nur für die Bearbeitung hilfreich sein, wird aber der Struktur Kom-

munikationsverhalten in Social Medien nicht gerecht.

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One-to-one vs many-to-many-Kommunikation

Social Media verändert die Servicewelt, hier finden Dialoge mit und über das Unterneh-

men öffentlich statt. Kunden suchen Hilfe über Google, beschweren sich öffentlich ohne

direkt mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten und helfen sich gegenseitig in Foren

und Communities. Wollen sich Unternehmen in sozialen Medien an diesen Dialogen

beteiligen, sind selbständige Mitarbeiter gefragt, die sich situationsgerecht schriftlich

ausdrücken können und sich über die möglichen Folgen ihrer Beiträge im Klaren sind,

wie die Beispiele Klopapier / Deutsche Bahn und Griesgrämer / Telekom zeigen.

Service ist das neue Marketing

Jeder Kontakt mit dem Kunden ist für Unternehmen wichtig und ernst zu nehmen, denn

was ein Kunde im Kontakt mit dem Unternehmen erlebt, prägt langfristig das Bild der

Marke, des Produktes und der Dienstleistung. Parallele Servicewelten in Marketing / Be-

schwerdemanagement, Facebookauftritten, Community Management und Call Center

sollten der Vergangenheit angehören. Unternehmen sollten Spezialisten in der Kommu-

nikation mit ihren Kunden sein und dies nicht anderen überlassen. Diese Entwicklung

wird ihren Ausdruck in neu gestalteten Organisationseinheiten finden, die in der Lage

sind, einen ganzheitlichen Kundenservice zu entwickeln, anzubieten und abzuwickeln.

Call Center und Social Media

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Seien wir ehrlich: das Internet hat unsere Kommunikationsgewohnheiten in vielerlei Hin-

sicht nachhaltig verändert. Wir sind fast immer online, zu allen alltäglichen Herausfor-

derungen finden wir im Netz Informationen, Videos & Apps. Durch E-Mail und soziale

Netzwerke erlebt die textbasierte Kommunikation eine Renaissance – telefonische Service-

Kommunikation ist hingegen rückläufig. Die Service-Ökonomie befindet sich in einem tief-

greifenden Wandel. Ein Glücksfall für Call Center. Denn die werden diesen Trend für sich

nutzen. Wagen Sie mit uns einen Blick in die Service-Ökonomie von morgen.

Noch vor 10 Jahren waren Unternehmen die Treiber für technische Innovation. Großrech-

ner, Laptops, leistungsfähige CPUs: neue Technologien zogen immer zuerst am Arbeitsplatz

ein. Erst später eroberten neue Technologien und Geräte unsere privaten Haushalte. Und

heute? Die Spracherkennungssoftware der neuesten Smartphones ist im Wesentlichen

ebenso leistungsstark wie jene auf der Banking-Hotline. Die Geräte werden immer leistungs-

fähiger und komfortabler. Innerhalb weniger Jahre ist aus dem ehemaligen Mobiltelefon ein

unverzichtbarer Tausendsassa geworden: Videokamera, Fotoapparat, PC und Musikplayer

in einem. Ständig mit dem Netz verbunden.

Vom Wandel des privaten Ökosystems beflügelt, erwarten wir in unserer Rolle als Verbrau-

cher gleichartige Vereinfachungen auch in der Kommunikation mit Unternehmen. Doch in

der Realität begegnen wir seit 25 Jahren den gleichen Servicekonzepten. Könnten wir uns

mit Unternehmen wie mit unseren Freunden „vernetzen“, wären viele alltägliche Vorgänge

„per Knopfdruck“ schnell erledigt.

Stattdessen zwingen die Unternehmen uns immer noch in die Silos der Eins-zu-Eins-Kom-

munikation. Wir müssen auf Hotlines anrufen, Briefe oder E-Mails schreiben, damit Mit-

arbeiter unsere Angelegenheiten an ihrem Bildschirm prüfen, Daten korrigieren, Aktionen

auslösen. Danke schön, auf Wiederhören. Eine nicht enden wollende Aneinanderreihung

von Medienbrüchen. Ist das in Zeiten von vernetzter Kommunikation überhaupt noch zeit-

gemäß?

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Call Center und der digitale Kundendialog: eine zaghafte Beziehung

Reichlich spät hat die Call Center Branche entdeckt, dass der strukturelle Wandel der Kom-

munikationsgewohnheiten nicht einfach ignoriert werden kann. „Weil Kunden nicht nur an-

rufen ...“ lautete das Motto der CCW in Berlin – Europas Leitmesse für Kundenservice. Die

Service-Spezialisten stecken in einer Bredouille. Nur wenige Call Center haben sich in der

jüngeren Vergangenheit als Universal-Schnittstelle zwischen Unternehmen und Verbrau-

chern neu positionieren können und sind zu „Contact Centern“ (Stichwort: Multi-Channel)

geworden. Es wurde kaum in neue Geschäftsmodelle und Kanäle investiert (Stichwort: pro-

aktive Service-Dialoge im Web per Chat und Video). Call Center sind also noch lange nicht

„2.0“ – neudeutsch: web-enabled. Und schon steht mit der „mobilen Welle“ ein neues The-

ma an: Der vernetzte Verbraucher, für den Servicequalität und -geschwindigkeit zum „Wohl-

fühlfaktor“ geworden ist. Telefon, ein bisschen E-Mail und Papier:

Das wird in Zukunft nicht mehr ausreichen, um Kunden zufrieden zu stellen.

Mit E-Mail, Chat und Social Media erlebt die textbasierte Kommunikation

eine Renaissance

Längst haben Studien nachgewiesen, dass rund die Hälfte der deutschen Verbraucher auf

eine negative weil glücklose Beziehung zu Call Centern zurück blicken. Lange Wartezeiten

(82%) und Bearbeitungsfehler (58%) sind die häufigsten Gründe für Servicefrust. Blogger

Sascha Lobo ging in einer seiner Kolumnen für den Spiegel sogar vom „bedingten Vorsatz“

aus: In Call Centern würden „bewusst Experten für Beschwichtigung und Besänftigung“ aus-

gebildet, die den Kunden professionell „einlullen“ müssten.

Viele Verbraucher flüchten daher in die wesentlich komfortablen Schriftkanäle. Eine E-Mail-

Nachricht ist schnell abgesetzt – auch von unterwegs. So erlebt die textbasierte Kommunika-

tion eine Renaissance: Immer noch steigen die Volumen im Contact Center durchschnittlich

um rd. 20 Prozent. Mehr als die Hälfte der Entscheider erwartet dagegen einen Rückgang

des Call-Volumens um bis zu 25 Prozent bis 2018. Als Nutznießer dieser Entwicklung gelten

Smartphone Apps und Web Self Service. 79 Prozent erwarten, dass diese Kanäle von der

Digitalisierung am deutlichsten profitieren werden.


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Service technisieren: das Steckenpferd des Call Centers

Die Migration des Call Centers hin zum „web-enabled Multikanal Contact Center“ kann

also nur über den Weg der „Technisierung“ gelingen. ACD, CTI, IVR: immer schon war das

„Technisieren“ der Kundendialoge eine Domäne der Call Center. Wer sonst im Unterneh-

men wäre in der Lage, die Logistik der Endkundenkommunikation insbesondere bei großen

Vorgangsvolumen derart professionell zu erledigen? Allerdings reicht das bloße Verteilen

(Routing) von Kundenanfragen heute nicht mehr aus, um positive Serviceerlebnisse bei ge-

ringen Kosten zu produzieren. Denn das Wissen um die Inhalte ist zu einem entscheidenden

Erfolgsfaktor im Rennen um die Gunst des Kunden geworden.

Längst sind Software-Lösungen und intelligente Services verfügbar, die den Umgang ausge-

wählter Mitarbeiter bei der Bewertung und Verarbeitung von textbasierten Informationen

erlernen. Kundenmitteilungen werden unabhängig von Struktur und Zusammensetzung

analysiert und verstanden.

Daten und Ordnungsbegriffe in E-Mails und Dokumenten werden extrahiert, Vorgänge in-

diziert und in Knowledge Management Lösungen abgelegt. So werden im modernen Contact

Center unterschiedliche Datenquellen zusammengeführt und erschlossen: Digitale Ratgeber

und Smart FAQ´s auf den Webseiten, proaktive Chat-Beratung, automatische Antworten

per E-Mail, Web und App. Anfragende Kunden erhalten passende Hinweise zu ihren Fragen

gleich im Internet – oder durch eine automatische Antwort. Mitarbeiter erhalten automa-

tisch Hinweise dazu, wie ähnliche Kundenfragen in der Vergangenheit erfolgreich beant-

wortet werden konnten. Auf diese Weise wird das Talent der Service-Spezialisten dynamisch

für die Lösung alltäglicher Probleme verwendet. Das Wissen der Mitarbeiter als Quelle für

Service-Automation. Contact Center als Schlüssel zu einer neuen Service-Ökonomie.

Wissen als Kern jeder Service-Effizienz

Das Contact Center 3.0 – der Kundenservice der Zukunft – entsteht durch die Vernetzung

von Ressourcen, Inhalten und Geschäftsprozessen – auf einer zentralen technischen Platt-

form. Es ermöglicht dem Verbraucher den Austausch von Daten über sämtliche digitalen

Geräte zur Erfassung von Geschäftsinformationen – z.B. über Smartphones und mobile

Scanner. Alltägliche Angelegenheiten werden auf diese Weise vereinfacht. Denn es besteht

eine direkte Verbindung zu den Geschäftsprozessen.

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Apps ermöglichen einen direkten Zugriff auf Bestellungen, Änderungen oder Retouren. Aus

der Vorgangsabwicklung innerhalb der Plattform lassen sich automatisch Bestätigungsmails

oder -SMS ausführen. Über offene API´s und Web-Services können Drittsysteme innerhalb

der Prozessabläufe angesteuert und eingebunden werden – im eigenen Unternehmen, oder

bei hierfür beauftragten externen Dienstleistern. Angesichts der Fülle von Informationen

muss ein Umdenken stattfinden. Nicht der Mensch sollte nach Informationen suchen. Die

Information sollte den Menschen finden.

Call Center und Social Media

Autor:

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Webseite:

Andreas KlugITyX Solutions AG

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http://www.ityx.de/

88


Mit einem virtuellen Contact Center den Sprung in die Zukunft wagen

In den letzten Jahren hat sich das Verhältnis zwischen Unternehmen und Verbrauchern

drastisch gewandelt. In der gesamten Welt erleben wir eine Rückbesinnung auf den Kunden

als zentralen Punkt der Unternehmensausrichtung. Die meisten Märkte sind bereits sehr

ausgereift und somit wird es immer wichtiger, die Wünsche der Kunden zu kennen und dar-

auf basierend ein individuelles Kundenbeziehungsmanagement anzuwenden.

Der Wandel beim Contact Center

Bis vor kurzem agierte ein herkömmliches Contact Center als Schaltzentrale für Kunden-

anfragen und war über eine Festnetzleitung zwischen 9.00 und 17.00 Uhr erreichbar. Der

Kundenbetreuer machte sich Notizen und füllte ein Formular aus, oder er leitete den Anru-

fer zu einer anderen Abteilung weiter. Dieser Ansatz war nicht besonders effektiv, da Schritte

wiederholt wurden, die der Kunde mithilfe eines Self-Service-Tools selbst hätte durchführen

können.

Auch wenn dieses Modell heute immer noch oft genutzt wird, erkennen inzwischen viele Un-

ternehmen, dass sie Gefahr laufen, von ihren Kunden als rückständig angesehen zu werden.

Kundenservice intelligent gestalten

Das ultimative Ziel jedes Contact Centers ist eine reibungslose Interaktion, die es dem Kun-

den so einfach wie möglich macht, die gewünschten Informationen zu beziehen. Dies sollte

unabhängig von dem Zeitpunkt und dem Kontaktmedium sein, das der Kunde gewählt hat,

da Kunden heutzutage gewohnt sind, multimedial, mobil und rund um die Uhr zu kommu-

nizieren.

Mit Hilfe geeigneter Technologie können Unternehmen heutzutage ihren Frontend-Bereich

entsprechend den neuen Kundenanforderungen verstärken und dadurch ein intelligentes

Vorselektieren und Weiterleiten aller Kundenkontakte während des Interaktionsverlaufs

ermöglichen.

89

Die richtigen Self-Service-Tools ergänzen hier, und helfen durch einfache und effektive Be-

dienbarkeit dem Kunden, sich selbst oder sogar anderen Kunden eine schnelle Lösung be-

reitzustellen.

Dieser Ansatz trägt dem Kunden 3.0 und dessen veränderten Kommunikations- und Infor-

mationsbedürfnissen Rechnung. Gleichzeitig ermöglicht dies Unternehmen, ihre Kunden-

dienstaktivitäten zu rationalisieren und bedeutende Einsparungen zu erzielen.

Kundeninteraktions-Strategie bleibt unternehmensindividuell

Diese Entwicklung geht weg vom herkömmlichen lokalen Contact Center hin zum virtuellen

und oftmals cloud-basierten Ansatz. Das heißt aber nicht, dass es einen Universalansatz für

alle Anforderungen gibt. Provider können die gesamte Lösung in ihrem eigenen Netzwerk

betreiben – hinter ihrer eigenen Firewall. Dabei kann eine private Cloud genutzt oder eine

Auslagerung an einen Service Provider durchgeführt werden, der eine Community-Cloud

bereitstellt. Eine Alternative dazu könnte ein Abonnement einer öffentlichen Cloud mit

mehreren Nutzern sein.

Viele Anbieter bewerben eine einzelne Perspektive als „heiligen Gral“, da dies ihr einziges

Angebot ist. Wenn Unternehmen jedoch eine Entscheidung fällen, müssen sie eine Vielzahl

von Aspekten berücksichtigen, wie z. B.: Sicherheit, Skalierbarkeit, Flexibilität, geografische

Anforderungen, Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, Kosten, Verfügbarkeit und Zuverläs-

sigkeit.

Skill- & Need-Modell

Der Trend zum virtuellen Kundenservice bringt einen Wandel bei der personalen Aufstel-

lung eines Contact -Centers mit sich. Klassische Agenten werden durch Experten ersetzt, die

von überall aus und jederzeit das virtuelle Contact-Center verstärken können.

Dieses sogenannte „Skill- und Need-Modell“, das auf Qualifikationen der Mitarbeiter und

Echtzeitanforderungen basiert, ermöglicht Kundenbetreuern auf der ganzen Welt, Probleme

von Kunden zu lösen, die in einem anderen Teil der Erde leben.

Mit einem virtuellen Contact Center

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Für Unternehmen bedeutet dieser Wandel eine höhere Qualität des Kundenservices und

gleichzeitig wesentlich mehr Flexibilität, weil sie zu Stoßzeiten mehr Mitarbeiter und bei ru-

higeren Phasen weniger Mitarbeiter einsetzen können.

Neue Chancen für den Kundenservice

In naher Zukunft werden wir mit nahtlosen Übergängen zwischen dem Kernunternehmen

und externen Dienstleistern rechnen können. So wird beispielsweise eine Bank, die mehre-

re Produktlinien anbietet, ihre eigenen Mitarbeiter für Produkte einsetzen, bei denen große

Summen im Spiel sind (z. B. bei Hypotheken), und dafür ihr Contact Center oder ihre Inter-

aktionsplattform mit eigenen Mitarbeitern besetzen. Bei Produkten mit niedrigerem Wert

würde es jedoch Sinn machen, einen Contact Center Outsourcing Partner in die virtuelle

Contact Center Infrastruktur einzubeziehen, der Zugriff auf die Technologie, Systeme, Platt-

form, Infrastruktur und Geschäftsprozesse der Bank erhält, um eine vollintegrierte Zusam-

menarbeit mit den eigenen Mitarbeitern zu ermöglichen.

Auch hier zeigt sich, dass die Fähigkeit, die Infrastruktur für unterschiedliche Unternehmen

zugänglich zu machen, gleichzeitig auch eine der großen Stärken des cloud-basierten, virtu-

ellen Ansatzes ist. Dieser aktuelle Trend zeigt immer deutlicher, dass das traditionelle Call

Center nicht mehr zeitgemäß ist und zunehmend von virtuellen und multimedialen Contact

Centern, die die Einbeziehung von Spezialisten überall und jederzeit ermöglichen, verdrängt

wird.

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Wolfhardt KrischkeEnghouse Interactive

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91



E-Mail, digitale Post im Back Office, Web, Archive: Contents in Unternehmen wachsen

exponentiell – und sie sind zu 80 % unstrukturiert. Mit den klassischen, regelbasierten

Geschäftsprozessen im Contact Center wird nur ein Bruchteil der Dokumente und

E-Mails in verwertbare Information umgewandelt.

Die mit dem Trendbegriff „Big Data“ verbundene Datenflut stellt Unternehmen vor eine

große Herausforderung. Denn der Wirkungsgrad klassischer Contact Center Software

setzt an der reinen Verteil-Logistik an – und nicht an der Analyse und automatisierten

Verarbeitung der Kundenmitteilungen selbst. Jetzt stehen Apps & Mobility und das „In-

ternet der Dinge“ vor der Tür. Begleitet die Digitalisierung und Beschleunigung unserer

Kommunikation den Untergang der Contact Center?

Seien wir ehrlich: in vielen Branchen haben die Verbraucher längst entdeckt, dass das

Internet eine schier unbegrenzte Fülle an Tipps und Informationen für nahezu alle All-

tagsprobleme bereit hält. Wer ruft denn schon bei seinem Telekom-Provider an um

Bedienungshinweise für sein Smartphone zu erhalten? Medizin-Infos, Bedienung von

elektronischen Geräten, Steuer-Tipps: je komfortabler wir an Wissen aus dem Web ge-

langen, umso mehr verlieren klassische Call Center Organisationen ihr Alleinstellungs-

merkmal. Aber wie technisiert man Wissen?


Bislang waren Unternehmen und Organisationen lediglich in der Lage, einen relativ

geringen Teil der eingehenden E-Mails und Dokumente automatisch zu verarbeiten.

Lange fehlten Technologien zur Erkennung, Extraktion und Verarbeitung. Heute sind

Software-Lösungen und intelligente Services in der Lage, den Umgang ausgewählter

Mitarbeiter bei der Bewertung und Verarbeitung von Dokument, E-Mail & Co. zu erler-

nen. Dadurch werden textbasierte Inhalte unabhängig von Struktur und Zusammenset-

zung analysiert und verstanden. Das Ziel: Senkung der Vorgangskosten, Beschleunigung

der Vorgangsabwicklung.

92

Die Kundenmitteilungen werden zum optimalen Zeitpunkt (Service Level) dem optima-

len Mitarbeiter (Skill Level) mit weitreichenden Handlungsempfehlungen vorgelegt.

In der Praxis können auf diese Weise bis zu 90 % der Vorgangskosten eingespart werden.

Denn die Aufgabe der Service Agenten beschränkt sich häufig „nur“ noch auf die Quali-

tätssicherung. Viele wiederkehrende, gleichartige Serviceinhalte werden weitestgehend

automatisiert erledigt: der anfragende Kunde erhält passende Hinweise zu seiner Frage

gleich im Internet – oder durch eine automatische Antwort. Mitarbeiter erhalten auto-

matisch Hinweise dazu, wie ähnliche Kundenfragen in der Vergangenheit erfolgreich

beantwortet werden konnten.

Auf diese Weise wird das Talent der Service-Spezialisten dynamisch für die Lösung all-

täglicher Probleme verwendet. Das schafft Raum für die Konzentration auf die wirklich

herausfordernden Einzelfälle und Beschwerden. Die Informationslogistik im Unterneh-

men steht vor einer „digitalen Transformation“.

Dialoge intelligent technisieren

ACD, CTI, IVR: immer schon war das „Technisieren“ der Kundendialoge eine Domäne

der Call Center. Wer sonst im Unternehmen wäre in der Lage, die Logistik der Endkun-

denkommunikation insbesondere bei großen Vorgangsvolumen derart professionell zu

erledigen? Allerdings reicht das bloße Verteilen (Routing) von Kundenanfragen heute

nicht mehr aus, um positive Serviceerlebnisse bei geringen Kosten zu produzieren. Denn

das Wissen um die Inhalte ist zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor im Rennen um die

Gunst des Kunden geworden.

Lernfähige Software versteht und „technisiert“ den Umgang von Mitarbeitern mit

E-Mails, Dokumenten und Social Media. Das Ziel: die perfekte Vernetzung von Inhalt,

Gerät, Ressource und Geschäftsprozess. Viele Unternehmen haben die Chancen erkannt

und investieren in automatisierte Erfassungslösungen und offene Plattformen für ihr

Workflow Management.


93


Denn nur wenn sie ihre Geschäftsprozesse öffnen und die Grundlage für ein „Teilen“ der

Abwicklung schaffen, kann der große Schritt in eine – weitestgehend automatisierte –

vernetzte Kommunikation gelingen.

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Pferdefleisch-Skandal - Wie die Cloud das Kundenvertrauen in die Marke wieder herstellen kann

Die aktuelle Krise macht schmerzvoll deutlich, dass noch zu viele Unternehmen kein ausrei-

chendes Konzept für Ausnahmesituationen haben. Das klare Erfordernis ist es, skalierbar

und flexibel zu sein. Die möglichen Ausnahmesituationen sind meist unvorhersehbar und

vielfältig zugleich.

Schon Wetterkapriolen, Überschwemmungen, unerwartete extreme Schneefälle oder eben

andere unvorhersehbare Ereignisse führen oft zu einer Doppelbelastung für die betroffenen

Unternehmen. Mitarbeiter können nicht zum Arbeitsplatz kommen, um die ankommenden

Anrufe zu bedienen, während bei businessrelevanten Ereignissen unter Umständen auf-

grund der gleichen Ursache das Anrufvolumen dramatisch ansteigt. Auch prinzipiell posi-

tive Ereignisse, wie die Einführung eines neuen Produktes, können zu unerwarteten Anruf-

spitzen führen. Wenn das Produkt besonders erfolgreich ist, kann die Bestellhotline schnell

überlastet sein, wodurch das Unternehmen Geld verliert. Natürlich trifft das mindestens

ebenso für negative Ereignisse wie Produktfehler zu. In solch ernsten Situationen, wie es

der Pferdefleisch-Skandal uns deutlich vor Augen führt, muss das Unternehmen schnell und

effizient auf jede Kundenanfrage reagieren, um eine weitere Eskalation der Krisensituation

und größere Einbußen zu vermeiden.

Kompetent Kundenanfragen beantworten – jederzeit und überall

In den beschriebenen Szenarien, aber auch in vielen weiteren, bietet ein cloud-basiertes

Contact-Center erhebliche Vorteile. Das Schlüsselelement ist hier die Leistungsfähigkeit. Mit

einem cloud-basierten Modell können Unternehmen die Präsenz ihrer Mitarbeiter zeitlich,

räumlich und anzahlmäßig auf Stoßzeiten oder in Krisenzeiten, wie wir im aktuellen Skandal

sehen, flexibel anpassen, um jederzeit, überall und kompetent Kundenanfragen beantwor-

ten zu können.

Schon in der Finanzkrise hat sich gezeigt, wie stark das Überleben von Unternehmen von

einer bestmöglichen Interaktion mit den Kunden abhängig ist.

95

Einbeziehung von Spezialisten - standort- und bereichsübergreifend

Ein Unternehmen, das die Cloud zu einer tragenden Säule seiner Kundeninteraktionsstra-

tegie macht, schafft sich Handlungsfreiräume und damit einen Vorsprung gegenüber sei-

nen Wettbewerbern im Markt. Geeignete Spezialisten aus anderen Unternehmensbereichen

können effektiv bei der Interaktion mit den Kunden unterstützen und so kurzfristigen An-

forderungen der Krisensituation gerecht werden, um sich danach wieder reibungslos den

eigentlichen Kernaufgaben zuwenden zu können. Gerade die Einbeziehung von Spezialisten

in die Kundeninteraktion, kann in einer Krisensituation entscheidend sein, ob es einem Un-

ternehmen gelingt, trotz der gegebenen Umstände, seine Kunden kompetent und umfassend

zu informieren und durch dieses positive Kommunikationserlebnis das Vertrauen und die

Loyalität seiner Kunden zu erhalten oder zurückzugewinnen.

Cloud-basierte Contact Center ermöglichen es standort- und bereichsübergreifend die vor-

handene Kompetenz im eigenen Unternehmen zu nutzen und gezielt einzusetzen, um die

Krisensituation unter Kontrolle zu bringen. Dies erfordert natürlich eine Cloud-Contact-

Center Lösung, die technisch- zum Beispiel durch den Einsatz von Thin-Clients, die eine

Teilnahme ohne der Notwendigkeit der Installation von Software auf dem PC des Mitarbei-

ters ermöglicht – ausgereift und fortschrittlich zugleich ist. So können nun Mitarbeiter un-

abhängig von den Ihnen zur Verfügung stehenden Geräten an der Kundenkommunikation

teilnehmen und Ihre Fähigkeiten zur Bewältigung der Krisensituation einbringen.

Die cloud-basierten Contact Center ermöglichen Unternehmen sich auch international ver-

fügbares Fachwissen zu Nutze zu machen. Eine weitere Möglichkeit zur Erweiterung der

zur Verfügung stehenden Ressourcen bietet die Einbindung externer Agenten, die durch das

Cloud-Contact-Center in die eigene Umgebung einbezogen werden können.

Self-Service

Besonders in der Krise möchten die Kunden sofort und unkompliziert Zugang zu den gewünsch-

ten Informationen erhalten - und da ist der Pferdefleisch-Skandal keine Ausnahme. Self-Service-

Tools wie das Internet und IVR können hier eine Schlüsselrolle spielen, um den verunsicherten

und vielleicht sogar verängstigten Kunden Informationen und Status-Updates bereitzustellen

und Anrufe mit Priorität schnell an den richtigen Berater weiterzuleiten.

Pferdefleisch-Skandal

96


Eine Self-Service-Möglichgeit bietet als Teil eines Cloud-Contact-Centers eine große Unter-

stützung in solch einem Szenario. IVR-Systeme verwalten ein hohes Volumen, sind für sich

wiederholenden Anfragen von Anrufern sehr effektiv und für den Umgang mit einem ho-

hen Anrufaufkommen während einer Krisensituation gut geeignet. IVR bietet ebenfalls eine

sofortige Reaktion, was eine hohe Priorität in einer emotionalen Situation besitzt und för-

dert die Kundenzufriedenheit weit mehr, als eine Warteschlange. Durch den gleichzeitigen

Einsatz von Agenten, bietet der Einsatz der IVR deutliche betriebswirtschaftliche Vorteile,

indem es dem Call-Center-Personal ermöglicht, sich auf schwierige Anrufe zu konzentrieren,

die eine umfassendere Erklärung erfordern.

Vorausschauendes Handeln

Heutzutage haben Unternehmen streng geregelte Prozesse und Unternehmensprogramme,

die ihnen ein sparsames Wirtschaften mit einem annehmbaren Kundenservice ermöglichen.

Jedoch wird der Service in belastenden Krisenzeiten auf die Probe gestellt, wie auch im ak-

tuellen Pferdefleisch-Skandal, und so muss der Kunden-Service brillieren. Unternehmen

müssen aus solchen Krisen lernen, um an dieser Stelle ein vorausschauendes Handeln ge-

währleisten können. Das ermöglicht eine zügige Reaktion auf die sich schnell entwickelnde

Krise und damit können die Kunden zu jederzeit umfassend informiert werden – und so

bieten cloud-basierte Contact Center die beste Lösung.

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Der Schritt vom Bekannten ins Unbekannte: Das Contact Center im Wandel

Noch vor wenigen Jahren war ein Anruf in einem Call Center der übliche Weg eines Kunden

mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten. Hier saßen viele Mitarbeiter in der Nähe der

Telefonanlage und beantworteten eben solche Anrufe innerhalb der festgelegten Öffnungs-

zeiten.

Heute ist dieser Kommunikationsweg nur noch eine von vielen und in der Anzahl wachsen-

den Möglichkeiten, mit denen ein Kunde Kontakt zu einem Unternehmen herstellen kann.

Die Kundenkommunikation hat sich grundlegend gewandelt. Die große Bandbreite der

Multimedialität heutiger Kommunikation und deren Mobilität sind hier treibende Faktoren.

Mobilität verändert das Kundenkommunikationsverhalten

Mithilfe eines Smartphones oder eines Tablet-PCs lässt sich auch auf dem Arbeitsweg noch

schnell die eine oder andere Serviceanfrage erledigen, Informationen einholen oder Produk-

te bestellen. Kaum zu Hause angekommen wird der Kommunikationskanal gewechselt, um

dann per Videotelefonie oder Chat das Anliegen weiter zu verfolgen oder ein neues Thema

mit dem gleichen oder einem anderen Unternehmen zu kommunizieren.

Blogs, Foren, soziale Netzwerke haben uns neue Wege des Self-Service eröffnet und wer von

uns hat sich denn noch nicht (hoffentlich) neutrale Bewertungen oder Erfahrungen vor ei-

ner Kaufentscheidung zu Rate gezogen oder nach der Lösung eines Problems in Fachforen

gesucht? Unternehmensauftritte im Internet spiegeln dieses Bedürfnis des heutigen Kunden

wider und bitten neben dem üblichen Werbeauftritt immer mehr Fachinformationen.

Jeder Wandel erfordert Anpassungsprozesse

Die Mehrzahl der Unternehmen erkannte bereits, dass sie ihre Kundenkontaktstrategie dem

sich wandelnden Kommunikationsverhalten ihrer Kunden anpassen müssen, um langfris-

tig wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Umsetzung dieser Einsicht bedarf neben organisato-

rischen Änderungen auch eines Technologiewandels in der Kundeninteraktion, um diesen

Wandlungsprozess zu ermöglichen.

98

Die oberste Priorität für jedes Unternehmen muss jetzt sein, sein Eingangstor für ihre Kun-

den so anzupassen, dass die individuell verschiedenen Kundenkommunikationsbedürfnisse

zeitgleich mit dem individuell verschiedenen Kommunikationsverhalten möglichst effizient

befriedigt werden. Effizienz bedeutet hier hohe Kundenzufriedenheit durch schnelle und er-

folgreiche Beantwortung des Kundenkontaktes, was im Regelfall zu einer verbesserten Kun-

denzufriedenheit und somit Bindung führt, aber auch gesteigerte Effizienz im Hinblick auf

die Kosten auf der Unternehmensseite. Dies klingt zwar nach einem unüberbrückbaren Wi-

derspruch, doch nicht nur die Anforderungen auf Seite der Kunden sind gewachsen, sondern

auch die technologische Fortentwicklung der befähigenden Kundeninteraktionstechnologie.

Kundenanfragen werden mithilfe hochintelligenter Software analysiert und qualifiziert um

dann, gemäß den Businessprozessen des Unternehmens, zum bestmöglichen Customer

Touchpoint (Kontaktpunkt) innerhalb des Unternehmens geroutet zu werden.

Die neue Definition des bestmöglichen Customer Touchpoint

Der bestmögliche Kontaktpunkt muss nicht mehr der qualifizierteste Call Center Mitarbeiter

sein, sondern es kann jeder Ansprechpartner im Unternehmen sein – vom Servicemitarbei-

ter bis zum Vorstand, von der Empfangssekretärin bis zum Entwicklungsleiter.

Die mögliche Kontaktplattform des modernen Unternehmens ist nicht nur unabhängig von

der organisatorischen Zugehörigkeit des „optimalen“ Ansprechpartners, sondern auch vom

gewählten Kontaktkanal. Moderne Technologie erlaubt hier die Einbeziehung klassischer

Medien, wie auch der neuen Medien, zum Beispiel Sozialer Netzwerke.

Der bestmögliche Kontaktpunkt innerhalb des Unternehmens muss nicht einmal ein Mensch

sein. Oftmals sind automatisierte Services, zugängliche Wissensdatenbänke oder kompeten-

te Self-Service-Tools schneller und effizienter zur Beantwortung einer Kundenanfrage.

Der Schritt vom Bekannten ins Unbekannte

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Ganzheitliches Kundeninteraktionserlebnis ist das Zauberwort

Durch homogene und multimediale Kundeninteraktionstechnologie werden diese unabhän-

gigen und scheinbar gegensätzlichen Kommunikationswege in ein ganzheitliches Kundenin-

teraktionserlebnis zusammengeführt und die Entstehung von Interaktionssilos verhindert.

Eine reale – wenn auch noch zu selten verwirklichte – Vision der modernen Unternehmens-

kommunikation, unabhängig von Medium, Lokation oder Öffnungszeiten, die Interaktion

mit dem Kunden zu optimieren – zum Vorteil beider Seiten.

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100


Konsistente Antworten auf allen Servicekanälen

Keine Frage: das mobile Internet hat die Kommunikationsgewohnheiten der Verbraucher

verändert. Wie die Studie „Mobile Web Watch 2012“ des Beratungsunternehmens Accen-

ture ausführt, greifen alleine in Deutschland 30 Millionen Menschen regelmäßig mobil auf

das Web zurück (2011: 14 Millionen). Heute ist jeder zweite Internetnutzer mit seinem mobi-

len Endgerät mit dem Netz verbunden (2011: 18 Prozent). Und 34 Prozent der Nutzer nutzen

Cloud-basierte Dienste (2011: 3 Prozent).

Dieses Verbraucherverhalten zwingt insbesondere große Unternehmen in ein Spannungs-

verhältnis zwischen Kostensenkung und der Verbesserung ihrer Servicequalität auf den On-

line-Kanälen. Längst bedeutet Multichannel Customer Service weit mehr als die Verbindung

von Telefon, E-Mail-Management, Posteingangs-Software und SMS Response auf einer

durchgängigen und konsistenten Plattform. Es gilt auch im Online Service ein verbesser-

tes Service-Erlebnis zu kreieren – über alle Medien (Channel) auf jedem Endgerät (Device)

rund um die Uhr.

Es bedarf einigen strategischen Überlegungen, um ein passendes Toolset verfügbar zu ma-

chen, das die Unternehmen fit für die Herausforderungen einer veränderten digitalen Ser-

vice-Ökonomie macht. Die zentralen Herausforderungen sind:

Weitestgehend automatische Abwicklung wiederkehrender Service-Anfragen in „nahe

Echtzeit“ (Business Process Automation)

Durchgängige, wissensbasierte Klassifikation und Verteilung eingehender Anfragen – un-

abhängig vom gewählten Kontaktkanal (zentrales Knowledge Management System)

Konsistente Antworten und Anleitungen per E-Mail Response & Smart FAQ (Response Ma-

nagement System)

Erkennen von Expertenanfragen und proaktive Service-Angebote zur Interaktion auf den

Webinhalten (proactive Chat & CoBrowsing)

101

Kurz gesagt: es braucht viel mehr als ein herkömmliches Enterprise Content Management

und Customer Interaction Management, um die Bedürfnisse des digitalen Verbrauchers zu

erfüllen. Damit nicht für alle Kanäle ein dediziertes Knowledge Management benötigt wird

bedarf es einer nachhaltigen Strategie zur Verknüpfung der Wissensquellen.

Um die Fachdaten und Service-Inhalte in Echtzeit verfügbar zu haben bedarf es einer zen-

tralen CRM-Integration für alle Service-Applikationen. Zu guter Letzt müssen Kanäle und

Daten-Schicht mit einer übergreifenden Plattform für die Verknüpfung und Abwicklung von

Geschäftsprozessen verbunden werden. Viele Unternehmen scheitern schon zu Beginn ih-

rer Multichannel Customer Experience, weil sie Einzelapplikationen für Web, E-Mail, Chat,

Eingangspost und Soziale Netzwerke schaffen ohne einen klaren Plan für deren spätere Inte-

gration zu besitzen. Die Folge: es entstehen Silos der 1:1 Kommunikation und Insellösungen.

Die Verbraucher-Dialoge im E-Mail Response Management werden durch das Back Office

abgewickelt, das Contact Center steuert die Telefonkontakte auf Basis anderer Wissensinhal-

te. Und im Online Marketing feilen Entscheider an einer weitestgehend gekapselten Social

Media Strategie. So bleibt das Service-Empfinden der Kunden uneinheitlich. Eine durchgän-

gig positive Web Customer Service Experience entsteht nicht.

Anbieter wie die HUK Coburg haben in den vergangenen Jahren konsequent Anstrengun-

gen unternommen, ihren Multichannel Kundenservice zu verzahnen und zu vereinheitli-

chen. Hier wurde als Basis ein E-Mail Response Management System für die Bearbeitung

der digitalen Post eingeführt.

Dadurch wurde die Reaktionszeit auf eingehende Kundenmitteilungen nicht nur enorm ver-

kürzt, sondern auch eine intelligente, lernfähige Plattform für die optimale Beantwortung

von wiederkehrenden Service-Angelegenheiten geschaffen.

Durch ihre Antworten im E-Mail Service füttern die Service Mitarbeiter automatisch und dy-

namisch die Smart FAQ Software auf der Webseite – mit deutlichen Kosten- und Qualitäts-

Vorteilen.

Mit einem virtuellen Contact Center

102


Die Folge: Durch diesen Web Customer Self Service können je nach Branche und Service-

Komplexität bis zu 70 Prozent der Kundenanfragen fallabschließend im Web Self Service

beantwortet werden.

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103

Kundendialog und -interaktion


Seit mehr als 15 Jahren verwende ich Negativbeispiele aus der realen Welt, um aufzuzei-

gen, wie intelligente und zeitgerechte Technologie Unternehmen helfen kann, die Inter-

aktion mit ihren Kunden zu optimieren. Eine erfolgreiche Interaktion resultiert in einem

zufriedenen Kunden und Geschäft für das Unternehmen. Da ich langjähriger Branchen-

insider bin, ist meine Toleranzschwelle sicherlich eine höhere, als beim Durchschnitts-

kunden, der weniger Einsicht in die täglichen Herausforderungen an Mitarbeiter und

Technologie eines Unternehmens hat. Trotzdem bin ich immer wieder erstaunt, dass

trotz aller Missionierung und trotz dem Vorhandensein befähigender Technologie im

Markt, manche namhafte Unternehmen offensichtlich immer noch im letzten Jahrtau-

send stehen geblieben sind.

Nun zu meinem letzten Erlebnis, das mich zugegebenermaßen doch etwas erschüttert

hat. Ich hatte meiner Frau zu Weihnachten ein Smartphone geschenkt und wollte ihren

Vertrag entsprechend umstellen. Nach schier endlosen Wartezeiten und Eingabe der

Kundennummer etc. in die IVR, wurde ich tatsächlich zu einem Agenten durchgestellt,

der mich natürlich zuerst nach meiner Kundennummer, Telefonnummer etc. befragte

und nachdem er den Grund meiner Anfrage erfuhr, mich zu einem zuständigen Kolle-

gen durchstellte. Also weitere Wartezeit und Wartemusik und schließlich meldet sich

der zuständige Kollege. Was tut er zuerst? Richtig: er fragt mich nach Kundennummer,

Telefonnummer, Grund meines Anrufes... Dann muss er mich „kurz on hold“ legen und

wieder warte ich mittlerweile etwas genervt in der Warteschleife. Nach endloser Musik

bricht die Verbindung ab (na, war das etwa gewollt, um die Statistik zu beschönigen?)

und nach einer halben Stunde verlorener Zeit, muss ich mich neu einwählen und alles

beginnt wieder von vorne. Das Resultat war, dass nachdem ich fast eine Stunde meiner

sehr begrenzten Freizeit mit dem Hören von Wartemusik, dem Aufsagen meiner Kun-

dennummer und mit Weiterleitungen verbracht hatte, die letzte Bearbeiterin meine

Bitte ihrem Management mitzuteilen, dass der Kundenservice des Unternehmens sehr

verbesserungswürdig sei, beiseite wischte, da sie mir ja eine Vertragsverlängerung mit

Handyupgrade verkaufen wollte.

Hier war nun auch meine Toleranzgrenze doch weit überschritten.

104

Die Moral der Geschichte:

Im Jahr 2013 setzen offensichtlich manch große Unternehmen immer noch auf Kunde-

ninteraktionslösungen, die den Anforderungen der Kunden in keinster Weise gerecht

werden.

Das Ergebnis sind frustrierte Kunden und frustrierte Call Center Mitarbeiter. Beides be-

deutet für das Unternehmen erhebliche Einbußen.

Welche Schlüsse habe ich persönlich aus dem Erlebten gezogen? Erstens habe ich bestä-

tigt bekommen, dass es für die Verfechter positiver Kundenerlebnisse und Anbieter ge-

eigneter Technologien zur Gestaltung zeit- und kundengerechter Kommunikation auch

im Jahr 2013 sehr viel zu tun gibt, zweitens … wechsle ich den Mobilfunkprovider.


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Kundenkommunikation der Zukunft: Kühle Algorithmen treffen auf menschliche Wärme

Die Kundenkommunikation steht heute ganz offensichtlich an einer Weggabelung:

Technisch unterstützte Kommunikation mit interaktiven Self-Help-Angeboten ist die

eine Richtung. Auf der anderen Seite winken in der Ferne empathische, persönliche Di-

aloge auf Augenhöhe, die Kunden ein Wohlgefühl vermitteln, das zu Mehrkäufen und

Kundenbindung führt. Wird sich die Servicewirtschaft also aufteilen? Die einen biegen

nach links ab, die anderen nach rechts? Aufteilen in die Applikationsentwickler einer-

seits und die tatsächlichen Kommunikatoren andererseits? Und welchen Weg geht die

Masse der Call-Fabriken, die unter hohem Kosten- und Leistungsdruck den letzten Cent

aus Prozessen, Serviceangeboten und letztlich auch Mitarbeitern herauspressen?

Technische und soziale Intelligenz

Eine – und zwar eine überaus plausible Antwort – gibt Matthias Horx. Der Wiener Zu-

kunftsforscher lädt zu seinem aktuellen Zukunftskongresses mit folgendem Hinweis auf

Kundenbeziehungen in der neuen Ära der Vernetzung ein: „Sie [Kundenbeziehungen]

basieren immer häufiger auf dem klugen Zusammenspiel von technischer und sozialer

Intelligenz. Kühle Algorithmen treffen auf menschliche Wärme.“

Damit ist alles gesagt. Es braucht beides. Es braucht die Verbindung von Big Data, hoch-

gradig automatisierten Prozessen, Self-Help-Angeboten und aktiven Communities mit

einem persönlichen, intensiven, vertrauensvollen Dialog. Und es braucht eine weitge-

hende Transparenz und Fairness. Transparenz der Prozesse so, dass Kunden Daten und

Anliegen nicht mehrfach verbalisieren müssen. Zu oft noch werden Kunden auf ihrer

Odyssee durch verschiedenste Kanäle vom FAQ auf der Internetseite über Self-Help-

Service und Community bis hin zur telefonischen Beratung nach den immer gleichen

Dingen gefragt. Und es braucht Transparenz und Aufrichtigkeit dem Kunden gegenüber:

Die Nutzung von Daten für einen besseren Service oder die Profilbildung dürfen kei-

ne Geheimniskrämerei sein. All das erfordert einen offenen Umgang mit dem sensiblen

Thema Datenschutz.

106

Doch wie gelingt es, technische Intelligenz und menschliche Wärme zu einem ineinan-

dergreifenden Service-Erlebnis zu verbinden? Um diese Frage zu beantworten, hilft es,

einen Blick auf die Herausforderungen heute und in Zukunft zu werfen. Unternehmen

kommunizieren mit Kunden und solchen, die zu Kunden werden sollen, aus mehreren

Gründen. Und Kunden wiederum artikulieren deutlich ihre sich verändernden Erwar-

tungen:

1.) Kunden gewinnen

Der aufgeklärte Kunde ist selbstbewusst und anspruchsvoll. Unternehmen müssen dar-

auf reagieren – mit intelligenter Leadgenerierung oder Serviceangeboten, die auf Com-

munities basieren. Knapp drei Viertel der Kaufentscheidungen werden laut aktueller

Zahlen von BITKOM mit Unterstützung des Internets getroffen: Wer ein Problem hat

und eine Lösung sucht, fragt zuerst Google, danach seine Online- und Offline-Freunde

und erst dann nimmt er konventionelle Werbeträger in die Hand. Lösungssuchende hier

frühzeitig online abzuholen und mit relevanten Informationen zu versorgen, hilft künf-

tig, zielgenau zu agieren. Das Outbound-Telefonat auf dieser Grundlage hat eine hohe

Abschlusswahrscheinlichkeit. Communities unterstützen diesen Prozess, liefern Erfah-

rungen und sind glaubwürdig.

2.) Loyalität steigern

Dialog wird persönlicher und fokussiert auf den Kunden. Wertschätzungsmanagement

über alle Kanäle und eine neue Ansprache des Kunden sind die Voraussetzungen dafür.

„Schön, dass ich Sie gleich erreiche“ – dieser Satz ist zum geflügelten Wort geworden,

macht Callcenter-Kommunikation als solche erkennbar, ist untrügerisches Indiz für eine

Standardisierung von Kommunikation. Wertschätzung hingegen fängt mit Zuhören an.

Aber nicht bei der wiederholten Schilderung von etwas, das der Kunde bereits in anderen

Kanälen hinterlassen hat. Hier hilft Technik. Zuhören, Bedürfnisse und Anliegen nicht

nur zu erfassen, sondern zu verstehen, und auf den Kunden eingehen ist der Schlüssel

Kundenkommunikation der Zukunft

107


zu einem echten, wertschätzenden Gespräch. Dass Voraussetzung für Kundenwertschät-

zung die Wertschätzung der eigenen Mitarbeiter ist, ist ein weiterer wichtiger Punkt, der

die Kundenkommunikation der Zukunft bestimmen wird.

3.) Reaktivierung von Kunden

Kunden wollen Dialog auf Augenhöhe, wer die richtige Ansprache erfährt, bleibt einer

Marke länger verbunden oder kehrt zur Marke zurück.

Kunden bleiben nicht ewig treu, aber eine Trennung kann – ganz wie im normalen Le-

ben – so erfolgen, dass eine freundschaftliche Verbindung bleibt. Communities und Fan-

Beziehungen in sozialen Medien bleiben oftmals über das Vertragsende hinaus beste-

hen. Wer dann einen neuen Versuch startet und die Erkenntnisse aus den technischen

Algorithmen mit menschlicher Wärme paart, der wird auch erfolgreich(er) Kunden zu-

rückgewinnen.

4.) Kundenwert steigern

Selbstbewusste Kunden entscheiden selbst über Cross- und Upsell: Sie wollen die richti-

gen Angebote zum richtigen Zeitpunkt und über den passenden Kanal.

In einem vertrauensvollen Gespräch ergeben sich viele Anhaltspunkte, wie das Gespräch

fortgesetzt werden kann: Jede Äußerung eines Gesprächspartners kann ein Hinweis

sein. Diese Hinweise lassen sich durch technische Mittel und Möglichkeiten leicht aus-

werten, operationalisieren und in die Dialoge einbringen. Doch das Durchpflügen eines

Gesprächs mit offensichtlicher Verkaufsabsicht wird trotz aller verfügbaren Daten nicht

mehr erfolgreich sein. Kundenservice zu organisieren wie eine traditionelle Manufaktur

ist ein Lösungsansatz für diese Herausforderung: wertig, individuell und nah am Kun-

den.

5.) Wirtschaftlichkeit steigern

Qualitätsmanagement aus Kundensicht lässt etablierte Kennzahlen hinter sich, Service

2.0 und Communities ergänzen den klassischen Dialog.

Klassische Kennzahlen, die auf hohe Produktivität abzielen, treffen die Wirklichkeit des

Kundendialogs schon lange nicht mehr. Gilt der Fallabschluss zwar als das größte Ziel

der Qualitätssysteme, empfinden aber tatsächlich nur zwei Drittel der Verbraucher ihren

108

Servicefall nach einem Telefonat tatsächlich als gelöst. Das ist ein Ergebnis des davero

Wertschätzungsmonitors 2012. Doch wenn AHT und FCR nicht länger gültig sind, was

kommt dann? Wie wird Kundendialog messbar und vergleichbar? Über Länder- und

Organisationsgrenzen hinweg? Eine umfassende Lösung dafür ist noch nicht in Sicht,

Systeme wie QCRM oder Sprach- und Textanalyse liefern jede Menge Daten, die im Sin-

ne ihrer Auswirkung auf die genannte menschliche Wärme jeweils individuell für jedes

Dialogprojekt austariert und zu Kennzahlen zusammengefasst werden müssen.

6.) Marken-Differenzierung

Ob international oder national, Community oder wertschätzender Dialog – das persönli-

che Erleben eines Unternehmens im Dialog zahlt auf die Marke ein. Und das ist gestalt-

bar. Kundendialog als Teil der Markenbildung wird immer wichtiger: Wenn Produkte

vergleichbar oder sogar austauschbar werden, wird die Marke durch den Service ge-

prägt. Der Umgang mit dem Kunden wird entscheidend. Und das nicht nur in vermeint-

lich markenbildenden Medien wie Facebook oder innerhalb der eigenen Brand Commu-

nity – der Eindruck, der bleibt, entsteht in jeder einzelnen Interaktion zwischen einem

Unternehmen und seiner Umwelt. Und nicht zuletzt durch die Zunahme der Kommuni-

kationskanäle und der Offenheit des Web 2.0 sind viele dieser Interaktionen heute und

in der Zukunft öffentlich.

Eine Entscheidung, die keine ist

Wer die Kundenbeziehungen der Zukunft also aktiv gestalten will, darf sich eben nicht

entscheiden für den rechten oder den linken Weg. Nur wer breit genug aufgestellt ist,

beide Wege zu gehen und die Reise mitzugestalten, wird die Kundenkommunikation der

Zukunft mit ihren technischen Algorithmen einerseits und der nötigen menschlichen

Wärme andererseits erleben.

Kundenkommunikation der Zukunft

Autor:

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Webseite:

Gerald Schreiberdavero gruppe

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109


Mehr Freiheit für den Kundendialog!

Sprechwissenschaftler fordern einen radikalen Bruch mit Qualitäts-Standards

„Guten Tag Herr Meier, schön, dass ich Sie gleich erreiche. Mein Name ist Luisa Müller

von der Firma XY.“ Wer kennt das nicht: Eine Standard-Begrüßung. Eine Begrüßung,

die beim Gegenüber heute eines auslöst: „Oh Gott, ein Callcenter. Wie werde ich die

schnell wieder los.“ Die Begrüßungsformel ist heute nicht nur bei den Mitarbeiterinnen

und Mitarbeitern im Kundendialog gelernt, sondern auch bei den Verbrauchern. Und

dort ist sie dummerweise negativ besetzt. Wie dieses Dilemma der „standardisierten

Qualität“ aufzulösen ist, hat jetzt eine Forschungsgruppe des Instituts für Sprechwis-

senschaften an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg im Auftrag der davero

gruppe untersucht. Die Ergebnisse des Projekts verlangen nach einer neuen Aufstellung

des Kundendialogs.

Doch zunächst ein Blick zurück. Die Forscher um Professor Dr. Baldur Neuber beschrei-

ben den aktuellen Stand der Telefonie mit all ihren Standards als eine „Meisterlehre“.

Das Trainingswesen sei von starren Vorgaben und effizienzoptimierten Verhaltenswei-

sen geprägt, die einem Mitarbeiter Freiheit nehmen und gleichlautende Abläufe schaf-

fen. Diese Meisterlehre führt dazu, dass sich Mitarbeiter anpassen – sie machen exakt

das, was man ihnen sagt. In dieser Massenkommunikation, die tagtäglich in Callcentern

abläuft, bauen die Beschäftigten dann ein Selbstschutzprogramm auf. Sie legen eine Art

Schutzkommunikationsmantel an, bei dem sie nicht mehr sie selbst sind, sondern das

gelernte Programm abspulen. Das führt dann zu dem beschriebenen Ergebnis, dass das

Gegenüber am Telefon gleich registriert: Der Anrufer gleicht mehr einer Sprechmaschi-

ne als einem Individuum. Das wiederum führt zu schlechter Performance. Das demoti-

viert Kunden und diese negative Erfahrung belastet das Image.

Wenn in der Folge Kennzahlen nicht mehr passen, werden gemeinhin Veränderungen

eingeführt, um wieder in den Zielkorridor zu kommen. Doch das Programm, das den

Trainern zur Verfügung steht, bedient sich wieder neuer Tricks der Meisterlehre. Im

Ergebnis wird lediglich eine neue Runde des Teufelskreises eingeläutet. Kunden erleben

wiederholt dasselbe mit unterschiedlicher Nuancierung.

110

Gemeinsam mit der davero gruppe haben die Sprechwissenschaftler nun nach Lösungs-

wegen gesucht, das Konzept der Meisterlehre aufzubrechen und einen echten Dialog

entstehen zu lassen.

Das Forschungsprojekt

Unzählige Gespräche waren die Grundlage dieser tiefgehenden Analyse. Zunächst analy-

sierte das Forscherteam echte Gespräche und betrachtet diese neutral mit verschiedenen

Personen. Wichtig war es der Universität dabei, die Nutzerperspektive zu sehen. Damit

ist das gesamte System aus den miteinander sprechenden Personen und allen darum

liegenden Faktoren gemeint. Dazu wurden zum einen Gespräche von Mitarbeiterinnen

und Mitarbeitern, von Studierenden sowie parallel dazu von einer Kontrollgruppe auf-

gezeichnet, analysiert und durch das Forscherteam nach zahlreichen Kriterien bewertet.

Außerdem wurden Gespräche über einen längeren Zeitraum hinweg live mitgehört und

bewertet. Dabei wurden drei Ebenen untersucht: die kommunikativ-pragmatische Ebe-

ne, bei der es um Signale im Gespräch, Unterbrechungen und Sprecherwechsel geht,

die sprachliche Ebene, bei der es zum Beispiel um den Einsatz von schriftsprachlichen

Formulierungen oder Werbesprache geht, sowie die sprecherische Ebene, bei der Tem-

po, Sprechweise und Akzentuierung eine Rolle spielen. Es zeigte sich schnell, dass die

„normalen“ Gespräche häufig als abgespult und unnatürlich wahrgenommen werden.

Dem gegenüber stehen Gespräche, in denen sich der Mitarbeiter empathisch auf den

Kunden einlässt und in einem flexiblen und individuellen Dialog tritt. Nun galt es, Wege

zu finden, welche konkreten Hilfestellungen Mitarbeiter brauchen, um eben solche Di-

alog zu führen.

Aus dieser Fragestellung heraus wurde dann eine gezielte Didaktisierung erarbeitet. Diese zeigt,

wie man aus dem Verstehen der Situation heraus am besten reagieren kann. Und daraus ergibt

sich letztlich eine individualisierte Kommunikation. Für die professionelle Anwendung heißt das

allerdings auch, dass nicht jedes Gespräch zu 100 Prozent individuell geführt wird. Man kann

hingegen von einer sogenannten „professionellen Individualisierung“ sprechen.

Mehr Freiheit für den Kundendialog

111


Zentrale Empfehlungen

Die zentralen Empfehlungen aus dem Forschungsprojekts machen deutlich, dass die In-

halte und die zu gebrauchende Sprache vor allem nah am Kunden sein müssen:

1) Gesprächsinhalte reduzieren sowie sinnhaft gestalten. Die Gesprächsinhalte sollten

auf das wirklich wichtige und relevante für den Kunden reduziert werden und ihn zur

„richtigen“ Zeit erreichen. Dabei soll der Mitarbeiter im Rahmen der Gesprächspartner-

orientierung selbst entscheiden, welche Themen er zusätzlich ansprechen kann.

2) Gesprächspartnerorientierung verstärken. Damit ist zunächst das gute Zuhören ge-

meint, das dem Mitarbeiter ermöglicht, etwas über den Kundentyp und damit über seine

Motive herauszufinden. Ist der Kunde zum Beispiel eher an einer hohen Rendite interes-

siert oder liegt seine Priorität vor allem auf dem Thema Sicherheit?

3) Leitfadengebundenheit auflösen, Gesprächsvorgaben reduzieren. Damit ist gemeint,

dass sich der Mitarbeiter in einem gewissen, vorgegebenen Rahmen bewegt, in dem er

gestalterischen Freiraum hat.

4) Dialogizität fördern. In den meisten Callcentern beobachtet man am Telefon eine

Schriftsprachlichkeit. Es werden „große und schwere“ Worte gewählt, die nicht der all-

täglichen Sprache des Kunden entsprechen. Das baut ungewollt Hierarchien auf. Der

typische Callcenter-Mitarbeiter wurde bisher darauf gedrillt, eine Art Produktpräsen-

tation am Telefon abzuspulen, die kaum einen Turnwechsel (Wechsel des Sprechers)

zulässt. Das ideale Gespräch sollte hier wie ein informativer Smalltalk ablaufen. Das wie-

derum braucht Themen, die für den Kunden so relevant und interessant sind, dass so ein

Turnwechsel auch gewollt ist.

Zum Einnehmen dieser Kundenperspektive sollte zum Beispiel auch gehören, dass der

Mitarbeiter die Möglichkeit hat, ein Gespräch abzukürzen, wenn er merkt, dass der Te-

lefonpartner abwehrend oder grundsätzlich desinteressiert ist. Ein kurzer, erfolgloser

Kontakt, der aber einen guten Eindruck hinterlässt, eröffnet dennoch die Chance auf

einen späteren, erfolgreichen Dialog.

112

Konsequenzen für die Organisation

Andere Mitarbeiter, weniger Vorgaben, neue Kennzahlen – so lässt sich das Umset-

zungsprogramm auf den Punkt bringen. Wer zu tief in der Meisterlehre steckt, wird

Schwierigkeiten haben, die neue Freiheit dieses Programms zu nutzen. Weniger Vor-

gaben meint auch mehr Vertrauen; Vertrauen zwischen allen Beteiligten. Ganz prak-

tisch fängt es damit an, dass Leitfäden nicht ausformuliert verschriftet werden, sondern

die Mitarbeiter nur noch plakative Leitideen mit auf den Weg bekommen. Und letztlich

braucht dieser Dialog neue Kennzahlen, die auf viel mehr Messkriterien und -punkten

beruhen, als dies heute der Fall ist. Es geht nämlich nicht mehr um die Einhaltung von

Standards, sondern um die Qualität des Dialogs.

Diese drei Punkte markieren trotz ihrer Prägnanz einen tiefen Umbruch in der Organisa-

tion. So ein Wandel erfordert Feingefühl im Change Management. Die Erfahrungen aus

der Umsetzung sind deshalb, diese individuelle und flexible Art der telefonischen Kun-

denkommunikation nicht sofort auf die gesamte Organisation auszurollen. Besser ist es,

mit einem exklusiven Team zu starten, das am besten keine Erfahrungen mit der bisheri-

gen Telefonie im Kundenservice hat, sondern neu rekrutiert wird. Oder es kommt gleich

ein externer Partner mit entsprechender Erfahrung als Forschungslabor zum Einsatz.

Lohnt sich der Aufwand? Das lässt sich eindeutig mit Ja beantworten. So differenziert

sich das Unternehmen oder seine Marke deutlich und bei jedem Kundenkontakt vom

Wettbewerb. Es kann somit seine Vertriebspotenziale besser nutzen, denn bestehende

Kunden werden zu Fans.

Mehr Freiheit für den Kundendialog

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113



Service gewinnt in Deutschland immer mehr an Bedeutung. So gaben in einer aktuellen

Studie vom September 2012 nur 15% der Befragten an, dass Ihnen der Preis wichtiger

sei als der Service.

In der Studie, im Auftrag von Verint Systems, wurden über

7.000 Verbraucher aus 6 verschiedenen Ländern, darunter

auch 1.000 Verbraucher aus Deutschland befragt. Das Ergeb-

nis ist eindeutig: Nur 49% der Deutschen sind zufrieden mit

dem Kundenservice. Die anderen 51% ärgern sich besonders

häufig über lange Wartezeiten (82%) und Fehler (58%), wie

zum Beispiel Falschlieferungen oder falsche Rechnungen.

Kundenzufriedenheit ist abhängig von der Branche

Wie zufrieden Kunden mit dem Service sind, hängt auch stark

mit der entsprechenden Branche zusammen. Während der

Handel mit 77% die größte Kundenzufriedenheit ausweist,

führen die Behörden mit 34% die Anzahl der unzufriedenen

Kunden an und weisen somit noch großes Potential auf.

Einige Fakten zur Studie:

▪ Handel: Jeder 4. Kunde berichtet über den Versand des fal-

schen Artikels.

▪ Energieversorger: Jeder 9. Kunde ist der Meinung, dass er zu

oft den Stand der Dinge erfragen muss.

▪ Finanzdienstleister: Jeder 7. ist der Meinung, dass die Bearbeitung von Anfragen zu

lange dauert.

▪ Telekommunikation: Jeder 6. erhält fehlerhafte Rechnungen

▪ Behörden: Jeder 3. berichtet von unhöflichen oder wenig hilfsbereiten Mitarbeitern.

114

Die Rolle der sozialen Medien wächst stetig

Kritisch wird schlechter Kundenservice vor allem dann, wenn Verbraucher dazu bereit

sind, in sozialen Medien über ihre schlechten Erfahrungen zu schreiben und somit auch

andere Kunden negativ beeinflussen.

Mit 30% liegt Deutschland zwar nur auf dem vorletzten Platz, was die Verbraucher zwi-

schen 25-34 Jahren angeht, die bereit sind gute oder schlechte Erfahrungen in sozialen

Medien zu posten. Diese öffentlichen Kritiken sollten jedoch nicht unterschätzt werden.

Vielmehr sollte man diese 30% der Verbraucher ansprechen und nutzen, um das positive

Feedback auf guten Service als zusätzliche Werbung anzusehen.


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115



Früher war Marketing so: Unternehmen haben mit lauter Werbung um Kunden gebuhlt.

Das ist Marketing heute: Kunden finden ihre Produkte – online und über Empfehlungen.

Vertrieb und Marketing müssen umdenken: Menschen haben Bedürfnisse oder konkrete

Probleme. Sie suchen nach Lösungen, nach wertvollen Informationen. Das passiert im

Internet.

Mit dem grundsätzlich veränderten Verhältnis von Unternehmen und Kunde geht das

Verbot der Kontaktaufnahme per Telefon ohne Opt-in einher. Auch das Zusenden von

unverlangten E-Mails ist verboten. Das gilt für B2C und nach dem Stand der aktuellen

Rechtsprechung de facto auch für B2B. Eine aktuelle Studie der FH Münster bestätigt,

dass das Internet Informationsquelle Nummer 1 ist, – dort sind es die Suchmaschinen

und die Anbieter-Websites, die die Liste der Informationsangebote anführen. Was liegt

also näher, als diesen Kanal konsequent für das Einholen der Kontakteinwilligung zu

nutzen und dann mit Outbound-Telefonie auf hohem Niveau den Lead-Qualifzierungs-

prozess zu stützen?

Informationsquelle Internet

Hochwertige Informationen, die zur Herausforderung des Nutzers exakt passen, sind

der Schlüssel zur Leadgenerierung. Es gilt uneingeschränkt der Satz: Content is King!

Mit dem Abruf dieser Informationen erteilt der Nutzer ein Opt-In – für E-Mails oder

Telefon. Im daran anschließenden Lead-Nurturing erhält der Nutzer in lockeren zeit-

lichen Abständen weitere relevante Informationen – angepasst an sein Interesse und

den typischen Verkaufsprozess. Der Kanal darf dabei allerdings nicht nur E-Mail sein

– der direkte Dialog per Telefon muss ein fester Baustein dieser Strategie sein. Das baut

eine frühzeitige Bindung auf, muss dafür allerdings ganz ohne Verkaufsdruck stattfinden

können. Dieser stetige Dialog vermittelt Sachinformationen und weckt Bedarfe. Durch

die exakte Messbarkeit der Akzeptanz dieser Informationen werden Dialoge effizient

und zielgerichtet – zum beiderseitigen Nutzen.

116

Um diesen dialogischen Prozess abzubilden, ist eine wirksame Synthese aus zwei moder-

nen Kommunikationsdisziplinen notwendig: Content Marketing und Outbound-Telefo-

nie. Während im Internet mit relevanten Informationen Opt-ins erzeugt werden, Nutzer

zu informierten Gesprächspartnern heranreifen, hat ein wertschätzender telefonischer

Dialog dann die Aufgabe, den Kontakt aufrechtzuerhalten, Leads zu qualifizieren und –

je nach Komplexität des Produkts und Entscheidungszyklus – entweder Abschlüsse zu

generieren oder beispielsweise Außendiensttermine zu vereinbaren.

Dieser Ansatz hat eine Reihe Alleinstellungsmerkmale, die andere Lösungswege zur

Neukundengewinnung kaum bieten:

Spezielle Vorteile im B2B

▪ Wechsel vom Push- zum Pull-Marketing Das Anbieten von Informationen, die zu kon-

kreten und praxisnahen Fragestellungen passen, erzeugt über Suchmaschinen Traffic.

Nutzer erhalten Antworten und keine beliebigen Angebote, die nicht zur Situation pas-

sen.

▪ Passgenaue Antwort auf sich veränderndes Entscheiderverhalten Informationen über

Produkte und Leistungen sind heute beliebig im Internet erhältlich. Vertrauliche Mar-

ketinginformationen gibt es nicht (mehr). Damit erwarten Entscheider und Entschei-

dungsvorbereiter relevante Informationen im Internet – wer hier nur plumpe Werbung

liefert, verfehlt den Zeitgeist.

▪ Standardisierte Profilanreicherung bis hin zu Daten wie Entscheidungszeitpunkt und

Budgetgröße Profile sind ein heißer Diskussionspunkt im Vertrieb: Wann will welcher

Kontakt an welcher Stelle Geld ausgeben? Und wofür? Im Laufe der Profilanreicherung

lassen sich solche Daten sukzessive abfragen und Profile damit anreichern. Das, was

klassischerweise von Vertriebsbeauftragten gepflegt werden muss, wird zu einem Teil

vom Interessenten selbst übernommen.


117


▪ Vorbereitung des Kunden: Kunde lernt über Produkte und Eigenschaften vor dem ers-

ten Vertriebskontakt Bringen Vertriebsbeauftragte die richtigen Informationen an der

richtigen Stelle an den Mann und die Frau? Kontaktpflege über E-Mails und Telefon

stellt sicher, dass die als relevant identifizierten Botschaften über Produkt, Unterneh-

men und Marke zielgerichtet platziert werden. Und: Der Kunde lernt viel über Produkt

und Nutzen, kann schon vor einem persönlichen Kontakt prüfen, ob das Produkt passt.

Der Vertriebsbeauftragte hat dann einen sachkundigen Gesprächspartner – eine gute

Grundlage für einen effizienten Abschluss.

Spezielle Vorteile im B2C

▪ Rechtssichere Opt-Ins Darf ein Unternehmen einen möglichen Interessenten anrufen?

Nein – spätestens seit der letzten Änderung des Gesetz gegen den unlauteren Wettbe-

werb ist dies nicht mehr ohne eine säuberlich dokumentierte ausdrückliche Einwilli-

gung vor dem ersten Kontakt erlaubt. Und genau diese Einwilligung liefert das Opt-in

vor dem Download von relevantem Content – mit einem für den Einzelfall dokumen-

tierten Prozess, der sich streng an der Rechtsprechung des BGH orientiert.

▪ Steigert die Erfolgsquote in der Outbound-Telefonie durch „Vorbereitung“ des Themas

und echtes Interesse der Zielperson Wer einen Opt-in abgibt, um sich Informationen

von persönlicher Relevanz zu beschaffen, hat Interesse. Und wer im Lauf der Profi-

lanreicherung weitere Informationen nachfragt und nutzt, zeigt genau, wo Interessen

und Bedarfe liegen. Ein späterer Telefonkontakt baut auf diesen Informationen auf und

nutzt sie als Gesprächsanlass.

▪ Moderne, multimediale Ansprache im Medienmix aus E-Mail, Website (inkl. Video),

Telefonie, SMS, Chat etc. „Old School“ ist uncool – Unternehmen inszenieren Marken

heute multimedial und anspruchsvoll im Internet. Content muss darauf aufbauen und

sich authentisch in diesen Mix einfügen – die Instrumente des Content Marketing wer-

den ein integraler Teil dieser Markenkommunikation.

118

▪ Teil einer wertschätzenden Markenkommunikation Wertschätzung heißt, einen Dialog

auf Augenhöhe zu führen. Deshalb überfällt ein Unternehmen seine Interessenten auch

nicht mit Anrufen, übt keinen Druck aus, sondern steht als Ansprechpartner dann zur

Verfügung, wenn der Interessent es wünscht. Wertschätzende Anrufe halten den Kon-

takt zum Interessenten, drängen aber nie Produkte und Leistungen auf.

Es geht um berechenbare Relevanz und echte Wertschätzung oder um es mit den Worten

des Trendforschers Matthias Horx zu sagen „Kühle Algorithmen treffen auf menschliche

Wärme“ – das ist die Kombination, um die Kundenbeziehungen (und vorgelagert den

Vertriebsprozess) heute und in Zukunft zu optimieren. Leadgenerierung, Lead-Nurtu-

ring und Lead-Scoring werden durch diese internetbasierte Kommunikation erst mög-

lich. Sie automatisieren sehr effizient das, was der Vertriebsbeauftragte klassischerweise

im Kopf und idealerweise in Datenbanken erfasst hat. Gleichzeitig sorgt die telefonische

Ansprache dafür, dass sehr effizient ein echter Dialog entsteht und der Interessent eine

frühe Wertschätzung erfährt. Erst diese Kombination aus Content und Dialog ist die

vollständige Antwort auf den modernen, selbstbewussten, gut informierten und aufge-

schlossenen Kunden.


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Die Finanz- und Versicherungsbranche gilt gemeinhin nicht gerade als Innovationsmo-

tor. So hat es auch nicht verwundert, wie schwerfällig Banken und Versicherungen auf

den Paradigmenwechsel reagiert haben, der mit dem Schlagwort Web 2.0. vor einigen

Jahren eingeläutet wurde.

Den ersten Gehversuchen auf Social Networks wie Facebook konnte man direkt anse-

hen, mit welcher Unsicherheit und Skepsis die Branche sich der neuen Art zu kommuni-

zieren näherte. Im Bankensektor liess sich das noch nachvollziehen. Schließlich begann

2007 die Finanzkrise, die - neben schlechter Presse für die Investmentbanken - Wut und

Ärger der Bürger auf die „Bankster“ erzeugte.

In diesem Umfeld den Dialog auf Augenhöhe mit den Kunden zu suchen, kann da auf

manchen Entscheider wie ein Suizidversuch gewirkt haben. Warum freiwillig das eigene

Haus potentiellen Shitstorms aussetzen? Geschweige denn, das seit jeher diskrete Bank-

geschäft öffentlich zu durchleuchten und Anregungen, Vorschläge, Ideen von Kunden in

die Finanzprodukte und Dienstleistungen einfliessen zu lassen.

Nur ein paar Jahre später haben sich jedoch die agilen „neuen“ Banken schon von den

klassischen Instituten abgesetzt. Nicht allein in Bezug auf Reichweite und Agendasetting

dominieren Institute wie eine Fidorbank, die sich von der Gründung an als Social Bank“

verstand, in den sozialen Netwerken. Vor allem sind es Innovationen wie Crowdfound-

ing oder die Mitwirkung am Guthabenzins mittels Facebook-Likes, die einen direkteren

Austausch mit den Kunden ermöglichen und die - technologisch gestützt - auch neue

Abwicklungsprozesse ergeben. So lassen sich mittlerweile Überweisungen via Twitter

erledigen und auch an der Filiale der Zukunft wird schon eifrig geschraubt.

Ein wenig anders sah es bei den Versicherungen aus. Hier war man von Beginn an grund-

sätzlich dem Community-Gedanken aufgeschlossener. Stolz verkündete die Allianz AG

schon vor Jahren, dass man seit der Gründung 1890 eine starke Gemeinschaft sei und

vom eigenen Selbstverständnis her mit den neuen Kanälen nicht fremdeln würde.

120

Die richtige Contentstrategie zu entwickeln, eine eigene Tonalität zu finden, die ange-

messen und unverkrampft ist, Erfolgsfaktoren für das eigene Agieren zu definieren – das

sind aber heute noch große Herausforderungen, denen sich einige Versicherungsunter-

nehmen bis heute kaum gestellt haben.

Doch auch in der Assekuranz rücken immer stärker die schnellen, agilen Player in den

Fokus. Friendsurance beispielsweise verspricht faire und günstige Tarife, weil sich dort

die untereinander bekannte Mitglieder zu Gruppen zusammenschliessen und sich ge-

meinsam um hohe Beitragsrückzahlungen durch geringe Schadensquote bemühen.

Ein aktuelles Beispiel für den Wandel durch den Customer 2.0 wird in der kommenden

Wintersaison ihre Bewährungsprobe haben: Die SureNow-App, mit der sich Winter-

sportler noch in der Gondel tageweise für Ausrüstung und Unfälle versichern können.

Die aus der Kooperation der Telekom-Tochter Surenow und dem Versicherer HDI ent-

standene App will das Bedürfnis der Kunden nach Mobilität und Schelligkeit aufgreifen

und so echten Mehrwert bieten.

Fazit: Finance ist im Jahre 2013 social geworden. Ob die Entscheider in Banken und

Versicherungen wollen oder nicht, der Markt zwingt sie ihr bisheriges Geschäftsmodell

zu überdenken, da agile Trendsetter immer weiter in angestammte Bereiche vordringen

und innovative Lösungen präsentieren.


121


Die Zeit, in der Banken und Assekuranzen alleine mit Me-too-Fanpages zur Auffind-

barkeit auf Facebook reüssierten, sind vorbei. Längst geht es nicht mehr nur um weiche

Ziele wie Kundenbindung, wer nicht den Anschluss an die Wettbewerber verlieren will,

muss konsequent die Möglichkeiten wahrnehmen, mit eigenen und potentiellen Kunden

zusammen das Portfolio neu auszurichten.

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Beschwerdemanagement im Fokus: Kritik von Kunden stellt Unternehmen auf die Probe

Reklamationen, verpatzte Bestellungen, Beschwerden – über Kritik vom Kunden freut

sich wohl kein Unternehmen. Dennoch darf man nicht vergessen, dass Kundenrekla-

mationen und Beschwerden eine Paradedisziplin der Kundenkommunikation sind. Sehr

verblüffend ist es dann, dass nur auf jede vierte Beschwerde mit einem individualisier-

ten Schreiben beantwortet wird. Die Unternehmen registrieren zwar mehrheitlich eine

steigende Zahl an Kundenbeschwerden, sie bleiben aber häufig lange liegen und werden

dann auch überwiegend nur mit standardisierten Briefen beantwortet. Die legodo ag hat

Banken, Versicherungen, Handels- und Dienstleistungsunternehmen im deutschspra-

chigen Raum befragt und folgende Ergebnisse ermittelt:

Unternehmen reagieren nicht engagiert auf Reklamationen

Laut der Untersuchung ist die Anzahl der Kundenreklamationen insbesondere bei

Dienstleistern wie etwa Telekommunikationsanbietern oder Energieversorgern in den

letzten fünf Jahren deutlich gestiegen. Zwei Drittel von ihnen weisen eine Zunahme auf,

bei den meisten von ihnen ist die Beschwerdequote sogar deutlich angewachsen. Ähnlich

sieht es auch in der Handelsbranche und bei jeder zweiten Bank aus.

Antworten sind zumeist unpersönlich und langsam

Nur in wenigen Ausnahmefällen

beantworten Unternehmen, bran-

chenübergreifend gesehen, ihre

Beschwerden innerhalb weniger

Tage. Obwohl sie sich nur zumeist

nur unpersönlicher Standardbrie-

fe bedienen. Ein Bezug zur Be-

schwerde oder zum Beschwerde-

steller ist nur in sehr seltenen Fällen vorhanden. Die legodo-Studie hat dazu eine Quote

ermittelt, die geringer als 30 % ist.

123

Besonders selten reagieren Handels- und Dienstleistungsunternehmen mit einem per-

sönlichen Schreiben auf die Beschwerde ihrer Kunden.

Unternehmen stehen häufig nicht alle relevanten Kundeninformationen zur Verfügung

Allerdings könnten viele Unternehmen in ihren Reaktionen gegenwärtig gar nicht per-

sönlicher auf die Kunden eingehen, weil ihnen zur Beantwortung von Beschwerden

meist nicht die gesamten Kundeninformationen zur Verfügung stehen. Die Daten sind

häufig in den verschiedenen Datenbanken mehrerer Business-Systemen enthalten und

benötigen für den integrierten Zugriff spezielle Kommunikationslösungen, wie legodo

sie anbietet. So kann aktuell nur jede fünfte Bank und Versicherung alle bestehenden

Kundeninformationen in den Antworten auf die eingehenden Beschwerden berücksich-

tigen. Im Handel ist die der Anteil noch etwas geringer.

Beschwerdemanagement im Fokus

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124



1. Internationalen Kundenservice optimal managen

„When in Rome, do as the Romans do“ oder „Jeder Jeck ist anders“ – so

einfach und doch so richtig sind diese Touristentipps für den Umgang mit

fremden Kulturen. Wie aber soll angesichts dieser universell gültigen kulturellen

Verhaltensgrundsätze eine einheitliche Marke kommuniziert, ja besser

noch, aktiv gestärkt werden? Mehrsprachiger Kundenservice ist eine

komplexe Herausforderung: Sprachen, Kulturen, völlig unterschiedliche

Problemwahrnehmungen und tradierte Lösungsstrategien müssen beachtet

werden. Und nicht nur das: Kundendialog ist naturgemäß auf Effizienz

getrimmt. Er wird nach (möglichst international einheitlichen) Kennzahlen

geführt. Dabei gilt es, eine klare, einheitliche Brand Identity zu vermitteln

über Grenzen, Sprachen und Kulturen hinweg.

2. Wertschätzung als Schlüssel zur Kultur

Auch wenn die Grundsätze des Wertschätzungsmanagements kulturübergreifend wir-

ken, gilt dennoch, dass jeder angesprochene Kulturraum Besonderheiten

hat, die zwingend berücksichtigt werden müssen. Nur dann

kann ein Dialog auf Augenhöhe entstehen.

Dazu gehört, dass Kultur und Mentalität der Muttersprachler in Projekte

genauso einfließen, wie die strategische Kompetenz aus der Projektleitung

beim internen oder externen Auftraggeber. Fuührungskräfte müssen über

Auslandserfahrung verfügen und mit multilingualen Teams gearbeitet

haben. Erst dann sind die Voraussetzungen geschaffen, um das zu transportieren, was

hinter dem Begriff der Wertschätzung steckt. Und nach Wertschätzung sehnt sich jeder

Mensch – gleichgültig ob Asiate, Amerikaner oder Europäer.

125

3. Zentral oder dezentral

Entscheidend ist die Frage „Zentral oder dezentral?“. Spricht für den dezentralen Ansatz

eine vermeintlich leichtere Rekrutierung, steht dagegen ein enormer Management-Auf-

wand: An einer multikulturellen Besetzung von wichtigen Führungspositionen fuührt

kaum ein Weg vorbei, ein einheitliches Markenverständnis und ein abgestimmtes Con-

trolling müssen ebenfalls sichergestellt werden. Für den zentralen Ansatz spricht eine

einfachere Steuerung der Aktivitäten. Doch die Rekrutierung von Mitarbeitern mit Her-

kunftsländern jenseits der klassischen Zuwanderergruppen gelingt nur an Standorten

mit hoher internationaler Dynamik. Neben den wenigen Metropolen in Deutschland ist

das in Erlangen der Fall – Universität und internationale Konzerne bringen ein buntes

Publikum in die Region. Für den zentralen Service in Erlangen spricht auch das hohe

Kompetenzniveau, das die genannten Organisationen in ihrem Schlepptau anziehen.

4. Erfolgsgeschichte

Diese zentral organisierte Vielfalt nutzt die BMW Group regelmäßig als

Benchmark für die eigene Service Organisation. Mit Mystery Prüfungen

über verschiedene Kommunikationskanäle in 15 Ländern identifiziert davero Optimie-

rungspotenziale des Kundendialogs, fasst diese in einem Management Dashbord zusam-

men und sorgt damit auch für die Einhaltung der globalen Brand Identity der Marken

BMW und MINI. Nicht zuletzt betreibt davero seit über zehn Jahren für verschiedene

Staaten Hotlines für Visa-Angelegenheiten und Terminierung von Botschaftsbesuchen

– mittlerweile in 23 verschiedenen Sprachen. Eine ausgewiesene Kulturkompetenz ist

angesichts der hohen Anforderungen in den Zeiten internationaler Terrorismusgefahren

genauso wichtig, wie ein detailliertes Reporting und einperfektes Management.


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126



Dem Economist zufolge sprechen weniger als 20 % der Weltbevölkerung Englisch als

Erst- oder Zweitsprache. Das bedeutet, dass wahrscheinlich 80 % der möglichen Ge-

schäftschancen eines Unternehmens nicht genutzt werden können, wenn es keine mehr-

sprachigen Lösungen anbietet. Als Business Development Director bei Lionbridge halte

ich immer nach neuen Märkten und Kunden für unsere Echtzeit-Übersetzungslösungen

Ausschau. Diese Chancen bieten sich oft dort, wo Englisch nicht die Muttersprache oder

wenigstens weit verbreitet ist.

Neue Technologie ebnet den Weg

Zukunftsorientierte Unternehmen führen schon heute neue Technologien ein, um ihren

Kunden einen besseren und aufmerksameren Service zu bieten. Kunden erwarten Ser-

vice rund um die Uhr an sieben Tagen die Woche. Wir müssen Wege finden, um unsere

Kunden mit individuellen Lösungen für unsere Marke zu begeistern und ihnen den best-

möglichen Kundenservice zu bieten.

Live-Chat-Lösungen bilden hierbei die Speerspitze. Sie ermöglichen kundenspezifische

Direktkommunikation, durch die sich Supportkosten senken, Umsätze steigern und die

Kundenzufriedenheitswerte verbessern lassen. Und anscheinend werden sie von vielen

Kunden bevorzugt. In einer Studie über Trends beim Weihnachtseinkauf wurde festge-

stellt, dass 94 % der Befragten, die schon früher einen Live-Chat genutzt hatten, vorhat-

ten, dies auch in der Weihnachtssaison 2012 zu tun.

Bei den meisten multinationalen Unternehmen ist für einen erfolgreichen globalen Auf-

tritt eine robuste internationale Kommunikationsstrategie in einem umfassenden Rah-

men erforderlich. Wir haben Erfahrungen mit Kunden, die bei den ersten Gehversuchen

mit ihren Live-Chat-Lösungen Probleme auf dem internationalen Markt hatten. Hier

finden Sie einige Punkte, die man aus diesen Fehlern lernen kann.

127

Denken Sie über einen globalen Auftritt nach? Hier ein paar Strategien, die

nicht funktionieren:

1) Nur Muttersprachler für den Support Ihrer Kunden einstellen

In einem Fall kam ein High-Tech-Hersteller zu der Einschätzung, dass für den Support

seiner komplexen Produkte über 400 sprachspezifische Mitarbeiter erforderlich wären

– das Budget sah am Ende aber nur 40 vor. In manchen Fällen hat es sich fast als un-

möglich erwiesen, sprachspezifische Mitarbeiter mit den passenden technischen Quali-

fikationen anzuwerben.

2) Für die meisten Sprachen nur Unterstützung während der Bürozeiten

anbieten

Den Kunden zu bestimmten Zeiten zu helfen ist besser als gar nicht, oder? Das dachte

sich auch ein in England ansässiger Kunde für Onlinespiele, und er bot Support in allen

EMEA-Sprachen von 8–17 Uhr an – fand dann aber heraus, dass die lukrativsten Kun-

den Unterstützung nach Geschäftsschluss wollten. Es kann helfen, den Website-Traffic

zu überwachen, um Muster beim Besucheraufkommen zu erkennen. Aber auch diese

Lösung ist für Kunden, die dann Hilfe brauchen, wenn es ihnen am besten passt, unzu-

reichend.

3) Auf Google Translate bauen

Möchten Sie wichtige Kundenkommunikation wirklich einer Übersetzungsqualität an-

vertrauen, die nichts kostet? Ein großer Hersteller von Unterhaltungsprodukten hatte

in seinem Chat eine Schaltfläche für Google Translate – musste dann aber feststellen,

dass sie niemand nutzte. Google Translate ist sehr nützlich, wenn Sie nur einen ungefäh-

ren Eindruck von der gewünschten Bedeutung vermitteln möchten, aber wenn es Ihre

Marke und Ihren Kundenservice repräsentieren soll, sollte es nicht Ihre erste Wahl sein.


128


Ein erfolgreicher globaler Auftritt

Wie LivePerson – einer der heutigen Integrationspartner von Lionbridge – haben auch

andere Unternehmen bei Ihrer globalen Expansionsstrategie die Echtzeit-Übersetzungs-

lösungen eingesetzt. Mit den hochwertigen, praktikablen maschinellen Übersetzungen

können Mitarbeiter ihre Kunden rund um die Uhr in jeder Sprache unterstützen. Der

Kunde erlebt den Service, den wir eigentlich heute alle erwarten.

Im Kundensupport wird im Vergleich zu Ergebnissen, bei denen kein mehrsprachiger

Chat verfügbar war, eine Abnahme der Calls um 15 % und einen Zuwachs der Kunden-

zufriedenheit bei fremdsprachigen Kunden um 5 % festgestellt. Aus dem Bereich On-

linevertrieb, berichten Unternehmen, im Vergleich zu Ergebnissen aus der Zeit vor der

Verfügbarkeit von mehrsprachigem Chat, von einen Anstieg der Online-Abschlüsse um

11 % und einen Produktivitätszuwachs für Call-Center-Mitarbeiter von 16 %.

Autor:

Blog:

Webseite:

Ulrich WeigeltLionbridge Technologies

http://blog.lionbridge.com/

http://de-de.lionbridge.com/

129


Drei Ansätze & Wege zu effektivem, kanalübergreifendem Digital Marketing

Traditionelles Marketing verliert immer häufiger seine Wirkung. Wer heute etwas sucht,

beginnt seine Recherche meistens im Netz. Anbieter, die potenzielle Kunden bei der

Produktrecherche identifizieren und auf individuelle Wünsche reagieren können, haben

eine große Chance: zum richtigen Zeitpunkt einen für den Kunden relevanten Dialog

starten. Das ist effizienter als das Prinzip „Content-Gießkanne“.

Und dennoch geben Unternehmen fast 100-mal mehr Geld dafür aus, Webbesucher zu

gewinnen, als Besucher zu Kunden zu machen, sobald sie auf die Website gelangen. Vie-

le Marketers versuchen heute möglichst alle digitalen Kanäle zu bespielen, obwohl Sie

bei der Erfolgsmessung meist im Dunkeln tappen. Die Konversionsraten sind im letzten

Jahrzehnt nicht signifikant gestiegen, obwohl wir uns mitten in einer digitalen Revoluti-

on befinden, in der Menschen weltweit zunehmend digitale Marketingkanäle nutzen, um

Kaufentscheidungen zu formen.

Dass es sich lohnt, einen größeren Teil des digitalen Budgets für die Steigerung der Web-

site-Konversionen zu verwenden, haben wir bei Sitecore in unseren Projekten mit über

3.000 Marken weltweit immer wieder festgestellt. Das folgende Beispiel verdeutlicht

den Effekt sehr gut: schon eine leichte Verbesserung der Website-Konversion bringt

deutlich mehr Gewinn, als teuer eingekaufter Traffic.

Drei schnelle Ansätze zur Optimierung digitaler Kanäle

Wer seine Konversionen in digitalen Kanälen verbessern will, sollte vor Allem relevante,

personalisierte Inhalte und Angebote liefern. Und das kanalübergreifend. Personalisie-

rung ist der erste Ansatz zur Optimierung und eines der Schlüsselkonzepte, um Websi-

tebesucher zu Interessenten und Kunden zu machen. Wer Besuchern bietet wonach sie

suchen, hat bereits gepunktet.

130

Testing ist der zweite Ansatz. Wer nicht testet, weiß nicht, ob ein neues Design, ein neu-

er Inhalt, ein Video oder Handlungsaufruf, etc. relevant genug für seine Besucher ist.

Konversationsraten durch Testing zu optimieren ist eine bewährte Methode, und etwas,

das jedes Unternehmen erwägen sollte. Testing kann als simple Möglichkeit für bessere

Ergebnisse, klarere Botschaften, erfolgreichere Angebote eingesetzt werden.

Marketing-Automatisierung, der dritte Ansatz, ist wohl der Bereich, der Unternehmen

die größten, nachhaltigsten Mehrwerte bietet. Kundengewinnungsprozesse sind heute

nicht mehr linear. Interessenten gelangen über viele verschiedene Wege in die Verkauf-

spipeline. Innerhalb des Verkaufsprozesses bewegen Sie sich in viele Richtungen. Und

aus jeder Richtung kann am Ende eine Anfrage oder Bestellung kommen. Die Automati-

sierung von Marketingprozessen hilft, während der gesamten Customer Journey reagie-

ren zu können.

Kanalübergreifend zum Customer Experience Management

Wer Personalisierung, Testing und Marketing-Automation einsetzt, um auf Websites,

in Newslettern, im sozialen Netzwerk oder mobil relevante Inhalte und Dialoge zu initi-

ieren, schafft positive Erlebnisse für seine Zielgruppe. Genau das ist “Customer Experi-

ence Management”. Dabei ist es nicht notwendig, das gesamte Optimierungspotenzial in

einem Projekt zu wecken.

Schritt für Schritt ist zweckmäßig: Starten Sie mit personalisierten Inhalten, um relevan-

ter zu werden. Führen Sie danach Testing-Werkzeuge ein, um Verbesserungschancen zu

ermitteln. Und denken Sie abschließend über automatisierte Marketingprozesse nach,

welche die Lücken zwischen Ihren Kanälen schließen. Jeder dieser Schritte wird Ihnen

dabei helfen, Interessenten zu Kunden zu machen und diese lange Jahre zu binden.

Drei Ansätze und Wege

131


Wir haben unsere Erfahrungen mit Digital Marketing in einem kompakten eBook ge-

bündelt, dass wir Ihnen ans Herz legen. Sie erfahren darin mehr darüber, wie Sie mit

Testing, Personalisierung und Marketing-Automation Erfolge feiern. Und vor allem, wie

Sie mit innovativen Messmetriken entlang eines einfachen Punktesystems den wahren

Erfolg von Kanälen und Kampagnen herausfinden.

Autor:

E-Mail:

Webseite:

Ralf SchobertSitecore

[email protected]

http://www.sitecore.net/

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Social Support – warum eigentlich nicht?

Schon Heraklit von Ephesos, vorsokratischer Philosoph von ca. 520 v. Chr. bis um 460

v. Chr. stellte fest: „Das einzig Beständige ist der Wandel“. Und das ist sicher richtig,

auch rund 2500 Jahre später noch. Nehmen wir beispielsweise das Fräulein vom Amt.

Schon längst hat es ausgedient und Call Center traten auf den Plan. Und, wie es aussieht,

erleben wir dieser Tage einen erneuten Wandel. Wer heute eine Frage zu einem Produkt

oder ein Problem damit hat, bedient sich längst nicht mehr der Telefonhotline, sondern

sucht zunehmend zunächst einmal Hilfe im World Wide Web.

Das ist natürlich naheliegend, bedenkt man, dass mittlerweile 76,5 Prozent – also mehr

als Dreiviertel aller Deutschen - im Internet unterwegs sind. Die Menschen nutzen das

Web um sich zu informieren, sich unterhalten zu lassen und sich auszutauschen. Und

sie teilen sich eben auch mit, welche Probleme sie mit bestimmten Geräten oder techni-

schen Gadgets haben und stehen einander mit Rat und Tat zur Seite.

Aus der stetig wachsenden Netzaffinität der Leute entwickelt sich aber auch eine ganz

neue Anspruchshaltung gegenüber den Unternehmen: Die Kunden von heute sind bes-

ser informiert, selbstbewusster und stärker vernetzt als je zuvor und äußern ihre Mei-

nung im Guten wie im Schlechten - und über die sozialen Medien verbreiten sich diese

Äußerungen dann in beispiellosem Tempo. Dennoch gehen Unternehmen laut Maritz

Research auf mehr als 70 Prozent der bei Twitter geäußerten Beschwerden nicht ein –

und verschenken so eine wichtige Gelegenheit, die Wahrnehmung der eigenen Produkte

in den sozialen Netzwerken positiven zu beeinflussen.

Das ist, als würde das Fräulein im Call Center partout den Hörer nicht abheben, wenn es

klingelt – und überaus fatal. Dabei ist die nach wie vor eher zögerliche Haltung, die viele

Unternehmen gegenüber dem Engagement in den sozialen Medien an den Tag legen, in

zweierlei Hinsicht unklug: Zum einen wird hier leichtfertig die Kontrolle über die Kon-

versationen im Web, die den eigenen Brand oder die Produkte betreffen, aus der Hand

gegeben. Und zum anderen unterschätzen viele Firmen noch immer das Einsparpoten-

zial, das im Social Support liegt. Warum nicht ausnutzen, dass zahllose Nutzer, die mit

133

ihrem neuen Handys beispielsweise alle die gleichen oder doch ganz ähnliche Schwie-

rigkeiten haben und die sich mit den jeweiligen Konfigurationen ohnehin viel besser

auskennen als jeder Support-Mitarbeiter, sich gegenseitig helfen?

Viele Unternehmen lassen sich von der Vielseitigkeit des Internets und der sozialen Ka-

näle abschrecken. Sie wissen sehr wohl, dass auf Facebook oder Twitter über den Brand

und die Produkte geredet wird – und fragen sich, wie sie all die unterschiedlichen so-

zialen Kanäle so genau im Auge behalten können, ohne eine ganze Armada an neuen

Mitarbeitern einstellen zu müssen.

Inzwischen gibt es Software-Lösungen, die genau dieses Monitoring der sozialen Kanäle

leisten und noch zahlreiche weitere durchdachte Features enthalten, die Support-Mit-

arbeitern, die eben nicht mehr nur im Call Center sitzen, sondern immer häufiger auch

vor dem PC, wirkungsvoll unterstützen. Dabei werden Posts zu den eigenen Produkten

oder der Marke in den sozialen Netzwerken oder in Communities erkannt, erfasst und

priorisiert an dann das verantwortliche Team weitergeleitet. Bei Social Media-Manage-

mentplattformen wird sogar unterschieden, ob ein Post, in dem zum Beispiel der Mar-

kenname vorkommt, überhaupt eine Reaktion seitens der Firma erfordert oder nicht;

durch intelligente Filterung können implizite Hilfegesuche von expliziten unterschieden

werden. Noch eine herausragende Eigenschaft der Lösung: Hier wird das Angenehme

mit dem Nützlichen verbunden. Die Servicemitarbeiter können problemlos auf Com-

munity-Inhalte zurückgreifen und sie in ihren Antworten auf die Posts übernehmen und

müssen so nicht bei jeder Bearbeitung einer Anfrage das Rad komplett neu erfinden.

Die Kunden, die ohnehin den Tipps & Tricks anderer Kunden, die das gleiche Problem

bereits gelöst haben, mehr vertrauen, schätzen dies. Und auch die Brands profitieren da-

von, wenn sie Kunden an kostengünstige Onlinekanäle verweisen können, in denen sie

leicht die gewünschten Antworten erhalten. Hier werden zwei Fliegen mit einer Klappe

geschlagen und der Support auf ein neues Level gehoben – indem die Expertise der Web-

Nutzer sinnvoll mit genutzt wird.

Es macht also durchaus Sinn, die sozialen Kanäle in die strategischen Überlegungen zur

Modernisierung des Supports mit einzubeziehen – sowohl als Kommunikationskanal als

Social Support - warum eigentlich nicht?

134


auch als Content-Reservoir. Software-Plattformen, die bei der Erfassung, Priorisierung

und „Abarbeitung“ der Support-Anfragen wertvolle Unterstützung leisten und gleich-

zeitig bei der Verwaltung und Nutzung der von den Usern generierten Knowledge-Base

helfen, gibt es inzwischen auf dem Markt. Und eigentlich gibt es keine Ausreden mehr,

die sozialen Medien auszuklammern und am Call Center oder gar am Fräulein vom Amt

festzuhalten – die Zukunft hat schon lange begonnen!

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135



Service-Communities stellen für Call Center eine zeitgemäße und effiziente Form einer

Zusammenarbeit mit Kunden auf den sozialen Plattformen dar. Durch diese Service-

Communities erfolgt eine Verlagerung der Wertschöpfung vom Call Center eines Un-

ternehmens in den Verantwortungsbereich der Kunden. Der Kundenservice kann davon

deutlich profitieren.

Kundenservice wird sozial

Das Community-Prinzip und damit die Ausnutzung der Effekte der sogenannten Schwar-

mintelligenz durch eine in der Regel öffentlich erfolgende Kollaboration im Social Web

finden mittlerweile ein immer größer werdendes Anwendungsspektrum. Vor allem in

der Produktentwicklung haben sich Crowdsourcing und Open Innovation Plattformen

bereits auf breiter Ebene etabliert.

Auch der Kundenservice wird heutzutage zunehmend sozial. Denn gerade die jüngere

Generation der sogenannten Digital Natives, d.h. die nach 1980 Geborenen schaut bei

Serviceproblemen heute zuerst in das Netz. Neben den neuen Service-Apps via Smart-

phone oder Tablet spielen Service-Communities als Kunden-helfen-Kunden-Forum, als

Support-Community oder als Feedback-Community eine ständig wichtiger werdende

Rolle für den Kundenservice. Der bereits vorhandene Multichannel-Service des klassi-

schen Call Centers via Telefon, E-Mail, Fax sowie Brief wird auf diesem Wege durch

einen echten Many-to-Many Dialog-Kanal ergänzt.

Kostenreduktion und Qualitätssteigerung

Service-Communities tragen zur Reduktion des Anrufvolumens in den klassischen Call

Centern bei und erschließen auf diesem Weg erhebliche Kostensenkungspotenziale.

Ähnlich lautende Anfragen und Probleme im Kundenservice können durch intelligente

Klassifizierungsverfahren leichter identifiziert und rationeller als durch klassische One-

to-One Methoden per Telefon oder E-Mail gelöst werden.

136

Peaks bei plötzlich neu auftretenden Problemen lassen sich zudem deutlich abmildern,

denn die Antworten auf die besonders häufig gestellt werdenden Fragen stehen bereits

öffentlich im Web. Somit gelangen nur noch die Anfragen, die nicht von den Kunden

selbst gelöst werden können, in das Call Center des Unternehmens.

Zudem erhöht die gesteigerte Reaktionsgeschwindigkeit auch die Zufriedenheit der

Kunden, denn immer mehr Kunden erwarten heute einen mobil verfügbaren 24/7/365

Service. Hinzu kommt die Nutzung des Know-hows und des Kreativpotenzials der Kun-

den. Dieses besondere Potenzial der Schwarmintelligenz kann die Kompetenz eines Call

Center Agents oder Sachbearbeiters im Kundenservice um ein Vielfaches übersteigen.

Insofern lässt sich durch die Beteiligung der Kunden am Kundenservice via Communi-

ties Kostensenkung und Qualitätssteigerung gleichzeitig realisieren.

Schneller Aufbau – langfristig zu planende Entwicklung

Der technische Aufbau einer Service-Community ist durch die steigende Anzahl von

Plattformanbietern und leistungsfähigen Software as a Service Lösungen (SaaS) mittler-

weile relativ schnell und einfach zu bewältigen. Die Entwicklung einer sich selbst tragen-

den Service-Community gestaltet sich hingegen als eine anspruchsvolle Aufgabe und ist

ein langfristig zu planender Prozess.

Für viele Unternehmen besteht die zentrale Herausforderung in der Generierung einer

hinreichenden Anzahl von aktiven und gleichzeitig auch engagierten Community-Mit-

gliedern. Die Entwicklung einer Community für den Kundenservice lässt sich in einem

5-Phasen-Prozess darstellen.

Erste Phase: Mitglieder gewinnen

In der ersten Phase des Prozesses der Mitglieder-Entwicklung kommt es zunächst dar-

auf an, Interesse für die Service-Community zu wecken. Interessierte Kunden müssen

zunächst einmal überhaupt wissen, dass es eine Community zu “ihrem Thema” gibt.


137


Hierzu sind im Rahmen eines crossmedialen Ansatzes alle verfügbaren digitalen und

auch analogen Kommunikationskanäle zu nutzen. Im Call Center bietet sich beispiels-

weise ein Hinweis auf die Service-Community während der Wartezeit oder am Ende ei-

nes Kundengesprächs an. Die Registrierung auf der Plattform und die Erstellung eines

persönlichen Profils muss den Kunden so einfach wie möglich gemacht werden.

Zweite Phase: Mitglieder beteiligen

Der Dialog mit den ersten aktiven Community-Mitgliedern ist in der zweiten Phase in-

tensiv zu pflegen um den Austausch und das Feedback zu fördern. Hier kommt es vor

allem auf eine motivierende und engagierte Moderation an. Eine spezielle Aufmerksam-

keit ist den besonders aktiven Community-Mitgliedern und den Super-Usern zu widmen.

Bei den Super Usern handelt es sich um qualifizierte und aktive Nutzer der Community,

die sich freiwillig oder für Incentivierungen für bestimmte Support-Probleme einsetzen.

Dritte Phase: Mitglieder binden

Um die Mitglieder dauerhaft an die Service-Community binden zu können, muss ihnen

in der dritten Phase ein echter Mehrwert geboten werden. Gleichzeitig ist das Interesse

durch ständig aktualisierte Themeninhalte und durch Beiträge mit einem hohen Nutz-

wert wach zu halten. Eine nicht zu unterschätzende Bedeutung kommt zudem der Stär-

kung der emotionalen Bindung der Mitglieder an die Service-Community zu.

138

Vierte Phase: Mitglieder begeistern

Ziel der vierten Phase ist es, die aktiven Mitglieder für die Mission der Service-Community zu be-

geistern. Sie sollen sich mit der Service-Community nicht nur verbunden fühlen, sondern durch

laufende Erfolgserlebnisse zu einem besonderen Engagement bewegt werden. Hier spielen at-

traktive Belohnungs- und Anreizsysteme wie z.B. die Vergabe von Punkten, Prämien oder ei-

nes besonderen Expertenstatus eine wichtige Rolle. Als besonders wirkungsvoll haben sich auch

Gamification-Elemente zur Steigerung der Begeisterung für eine Community erwiesen.

Fünfte Phase: Mitglieder integrieren

Die Entwicklung einer Service-Community wird in einer fünften Phase durch die aktive

Einbindung der Community-Mitglieder oder einzelner Super-User als Influencer bzw.

Meinungsführer fortgeführt. So lässt sich das Wissen aus den Service-Communities bei-

spielsweise gezielt für die Verbesserung der Prozessabläufe oder für die Gewinnung von

Neuproduktideen nutzen. Dies impliziert eine deutlich weiterführende Professionalisie-

rung der Social Media Aktivitäten eines Unternehmens und trägt entscheidend zur Stei-

gerung des Geschäftswertes bei.

Breites Anwendungsspektrum

Unternehmen aus der Telekommunikationsbranche sind im Aufbau neuer Communities

besonders aktiv. Beispielsweise können Kunden auf der neuen Feedback-Community

von Telekom hilft zu Service-Themen Fragen stellen und selber Antworten geben. Lang-

fristiges Ziel ist es, die verschiedenen Service-Plattformen im Netz zusammenzuführen.

Ein gelungenes Beispiel für die aktive Einbindung von Paten stellt die Simyo Community

dar. Hier helfen besonders erfahrene Kunden als sogenannte Super User den Kunden

weiter. Dieses Prinzip nutzt bereits seit längerer Zeit beispielsweise die Otto Schlafwelt

durch das sogenannte Hiogi-System.

Selbst in eher konservativen Branchen wie der Versicherungs- und Finanzwirtschaft

setzt sich der Grundgedanke der direkten Einbindung von Kunden durch. So betreibt

z. B. die schweizerische Krankenversicherung Helsana ein modernes Kunden-helfen-

Kunden-Forum als Community.


139


Hier findet der Kunde Antworten auf Fragen rund um das Thema Krankenversicherung

und Gesundheit. Auch die Postbank unterhält mittlerweile eine Service-Community. Die

Idee der Self Service durch Kunden wird sogar in der Sparkassenwelt nun erprobt. Ganz

neu im Aufbau ist beispielsweise die Kundenservice Community der Berliner Sparkasse.

Dass auch im B2B eine Community erfolgreich sein kann zeigt die Bosch-BoB-Commu-

nity für Kunden aus Industrie und Handwerk. Neben dem Bob Expertenteam beantwor-

ten Anwender Fragen rund um das Thema Profi-Handwerksgeräte. Geschickt werden

in diesem interaktiven Forum Servicefragen mit Open Innovation Aufgaben verknüpft,

indem die Mitglieder der Community neue Geräte des Unternehmens kostenlos testen

können.

Als Gegenleistung erstellen die Community-Mitglieder einen Testbericht, dessen Ergeb-

nisse in Produktverbesserungen oder aber auch Neuproduktentwicklungen einfließen

können.

Die Beispiele verdeutlichen die branchenübergreifende Nutzung von Communities als

Instrument des Kundenservices. Ein Blick auf die Wachstumsraten von Service-Com-

munities in Deutschland und auf die bereits wesentlich stärker verbreitete Anwendung

in den USA zeigt, dass es sich hier um einen Basistrend im Kundenservice handelt.

Kundenservice im Social Web: Eine Aufgabe des Call Centers oder des Mar-

ketings?

Kundenservice der Zukunft erfordert die Herausbildung einer neuen Dialogqualität in

den Call Centern. Diese neue Dialogqualität kann durch ein professionelles Community-

Management im Social Web erzielt werden. Call Center sollten die Chance, sich an der

Many-to-Many-Kommunikation im Social Web zu beteiligen unbedingt nutzen. Denn

eines wird immer deutlicher: Eine Fokussierung auf die traditionellen Kanäle im Kun-

denservice wie Telefon, E-Mail, Brief oder Fax reicht in der Zukunft nicht mehr aus.

Call Center sollten den attraktiven Aufgabenbereich des Aufbaus und der Moderation

von Service-Communities nicht anderen Abteilungen im Unternehmen überlassen.

140

Sie stehen hier in einem unmittelbaren Wettbewerb vor allem zum Marketing, denn der

Kundenservice wird aufgrund seiner zunehmend öffentlichen Sichtbarkeit im Social

Web heute auch als eine Marketingaufgabe angesehen.

Es kommt jetzt darauf an, dass sich Call Center den neuen Herausforderungen eines

modernen Community-Managements stellen und die Chancen der unausweichlichen

Verlagerung des Kundenservices in das Social Web aktiv nutzen.


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141


Superfans – die Helden des digitalen Zeitalters

Überdurchschnittlich aktive User als gewinnbringende Markenbotschafter und kosten-

reduzierende Supportmitarbeiter

Michael_B ist ein Experte. So steht es unmissverständlich, wenn auch klein über dem

Icon, das er im HP Support Forum als Privileg neben seinem Namen führen darf. In ei-

nem Ranking an der rechten Bildschirmleiste des Forums wird Michael_B bei den Auto-

ren, die am häufigsten ein Dankeschön erhalten haben, derzeit als Spitzenreiter geführt.

Über 1.200 positive Reaktionen hat Michael_B für seine Beiträge im Support Forum

bereits erhalten. Klickt man auf seinen Namen, erfährt man, dass er im Support Forum

als „Profi“ gilt und dass er Computertechniker, Consultant, Trainee und Buchautor ist.

Für HP ist er vor allem eins: ein überaus wertvoller Superfan.

Auch Bill Giedraitis, 53, ist ein Superfan. Dabei stand der Beginn seiner Beziehung zu

Sony unter keinem guten Stern: Auf seine Initiative hin nämlich gründete 2009 eine

Gruppe unzufriedener Kunden eine Facebook-Seite unter der Überschrift „Ich habe ei-

nen defekten Sony-Fernseher“. Das blieb den Sony-Mitarbeitern natürlich nicht verbor-

gen und löste eine sehr prompte Reaktion aus - allerdings eine ganz andere, als Bill

Giedraitis erwartet hätte: „Ich dachte, das Erste, was ich von denen höre, wäre ein Brief

von deren Anwalt,“ erinnert er sich. „Stattdessen bekam ich einen Anruf, bei dem es

hieß, der neue Geschäftsführer von Sony würde mich gern sprechen. Das war vielleicht

ein Schock.“

Diese Aktion machte aus Giedraitis, dem gründlich verärgerten Kunden, einen echten

Superfan. Nach dem Gespräch wechselte er sozusagen die Seite, besuchte fortan die

Facebook-Seite mehrmals am Tag, beantwortete Fragen und trug so dazu bei, dass die

Beschwerden zurückgingen, anstatt sie noch weiter zu befeuern.

In ihrer Glanzperiode nutzten mehr als 10.000 Mitglieder die Seite um Sony gegenüber ihre

Frustration zum Ausdruck zu bringen und verschafften Giedraitis so einen zweiten Vollzeit-

Job – ein Zweitjob, für den der Superfan allerdings kein Gehalt von Sony erwartete.

142

Virtuelle Orden an der Heldenbrust

Den Superfans geht es um etwas ganz anderes. Da ist zunächst einmal das Streben nach

Anerkennung und Ehre. So wird in der Support Community des österreichischen Tele-

kommunikationsanbieters A1 jeden Monat aufs Neue der „Held des Monats“ gekürt. Im

Juni 2013 war das beispielsweise der User „MacReady“, ein ausgewiesener Blackberry-

Spezialist, der aber auch bei vielen Problemen in anderen Themengebieten immer gerne

mit fundiertem Wissen weiterhilft. Und was dem General die sichtbaren Zeichen seiner

Tapferkeit, seine Orden, sind, die er sich stolz an die Brust heftet, ist den Superfans das

Privileg, zum Beispiel ein Icon über ihrem Nickname zu führen oder die Auszeichnung

als Experte oder Profi.

Was genau ist nun ein Superfan? Rein in Zahlen gesprochen machen die Superfans eine

vergleichsweise kleine Gruppe unter den Kunden eines Unternehmens aus. Es handelt

sich dabei um jenes eine Prozent der Leute, die beispielsweise innerhalb einer Commu-

nity (wobei dies aber auch für andere soziale Kanäle gilt) durch ihre Hingabe zu einer

Marke oder einem Produkt als überzeugte Botschafter auftreten und rund 40 bis zu 60

Prozent des User-generierten Contents beitragen.

Die Belohnung für dieses überdurchschnittliche Engagement besteht aus so unterschied-

lichen Dingen wie dem Vorrecht, ein Icon zu führen, oder in erreichten Punkten auf ei-

ner Skala, oder freundlichen, kleinen Überraschungen, wie sie beispielsweise A1 von Zeit

zu Zeit an seine Superfans verschickt: sogenannte Goodie-Bags, deren Inhalt oft nur im

Cent-Bereich liegt, die aber eben völlig unerwartet kommen und meist durch eine hand-

schriftliche Notiz oder eine andere persönliche Äußerung ungemein aufgewertet werden.

Das Prinzip dahinter heißt „Gamification“ – die User treten im Spiel um Ruhm und Ehre,

auch Reputation genannt, gegeneinander an und wetteifern um einen bestimmten Sta-

tus, den es dann auch zu verteidigen gilt. Manchmal geht es aber auch darum, Autori-

tät sprichwörtlich zu gewinnen (das nicht minder klassische Streben nach Macht, also).

Der Anreiz für das Engagement auf Superfan-Level liegt dann darin, mit zunehmender

Superfans - die Helden des digitalen Zeitalters

143


Autorität belohnt zu werden und beispielsweise das Privileg zu erhalten, Inhalte zu ver-

schieben oder gar zu löschen, würdig zu sein, Artikel für die Knowledge-Base zu verfas-

sen oder zu editieren, Kommentare ohne Moderator im Hintergrund posten zu können

oder die Berechtigung, andere „social“ Kunden, die durch Regelverstöße auffallen, zu

disziplinieren.

A1 beispielsweise ist noch einen Schritt weitergegangen und hat 2012 die A1 Community

Events für die jeweils aktivsten User ins Leben gerufen. So wurden in diesem Jahr fünf

Community-Mitglieder auf das Arsenalgelände in Wien eingeladen, wo den Teilnehmern

gemeinsam mit dem A1 Social Media Team ein einzigartiger Blick hinter die Kulissen des

Kommunikations-Konzerns ermöglicht wurde.

Ein an die jeweilige Kundschaft des Unternehmens angepasstes Belohnungssystem führt

also dazu, dass einige wenige Nutzer zu Superfans eines Brands werden und sich hinge-

bungsvoll und weit über das übliche Maß hinaus engagieren – als Markenbotschafter,

Support-Mitarbeiter Content-Lieferanten und Ideengeber. Sie tragen dazu bei, Commu-

nities mit Leben zu erfüllen und verschaffen einer Marke Glaubwürdigkeit und in letzter

Konsequenz immer neue Kunden und Fans.

Und was haben die Unternehmen also von ihren Superfans?

Fangen wir mit den am wenigsten greifbaren Vorteilen an: Superfans mit ihrem heraus-

ragenden Einsatz und der von ihnen erzeugte Content verschaffen den Unternehmen

die bereits oben erwähnte Glaubwürdigkeit. Wenn beispielsweise MacReady ein neues

Handy in den höchsten Tönen lobt, wird das wesentlich mehr potenzielle Käufer be-

eindrucken als ein bunter, unverlangt zugesandter Werbeprospekt des Unternehmens.

Word-to-Mouth-Marketing durch überzeugte Superfans ist praktisch unbezahlbar: Nur

15% aller Konsumenten glauben den Werbebotschaften von Unternehmen – aber 90%

vertrauen der Mund-zu-Mund-Propaganda anderer Kunden. Fast jeder hat das schon

einmal selbst erlebt und vor dem endgültigen Online-Kauf gespannt die Produktbewer-

tungen anderer Kunden durchgelesen – in der selbstverständlichen Annahme, dass die

anderen User ihre wahre Meinung über das begehrte Produkt preisgeben.

144

Das Engagement von Superfans, die sich wie der Sony-Superfan Giedraitis der Beant-

wortung von Kundenfragen verschrieben haben, ist ein Einsparungsfaktor, der sich mit

konkreten Zahlen belegen lässt. Kunden, die sich beispielsweise mit fundiertem Rat und

Tat in Foren oder Communities hervortun und anderen helfen, wirken auf diese Weise

am Aufbau einer wachsenden Knowledge-Base mit, bei der die Wahrscheinlichkeit, dass

die Antwort auf eine Problembeschreibung hier bereits vorliegt, immer weiter zunimmt

– und natürlich die Supportabteilung der Firma entlastet.

A1 hat beispielsweise errechnet, dass durch die Einführung der Support Community rund

25 Prozent der Supportkosten eingespart werden konnten. Oder anders ausgedrückt:

Rund 16.000 Telefonanrufe und E-Mails jeden Monat bleiben aus, da die Kunden die

Antwort auf ihre Fragen und Probleme bereits in der Community erhalten haben. Und

erinnern wir uns: Bis zu 60 Prozent des Contents hier stammen von den Superfans.

Superfans sind meist auch immer dann vorne mit dabei, wenn es im Rahmen von Crowd

Sourcing-Projekten darum geht, die neuen Spezifikationen für ein beliebtes Gadget von

vorn herein festzulegen. Dadurch erhalten dann neu designte Handys – um ein Beispiel

zu nennen – genau jene Features, die die Kunden wollen, und nicht solche, die die Ent-

wicklungsabteilung am spannendsten findet. Die Akzeptanz solcher gewissermaßen

„mitdesignten“ Produkte ist dann beim Kunden natürlich ungleich größer. Dieses Prin-

zip macht sich auch LEGO erfolgreich zunutze: Hier werden in der Community Ideen für

neue LEGO-Sets gesammelt. Derzeit produziert das Unternehmen eine LEGO-Version

des DeLorean aus Zurück in die Zukunft, eine Idee, die in der Cuusoo-Community von

LEGO geboren wurde.

Fazit

Schlussendlich leisten schreibfreudige Superfans mit ihren zahlreichen Beiträgen – ein

Logitech-Superfan brachte es seit Mai 2006 auf bisher stolze 46.675 Posts, was einem

Durschnitt von beinahe 25 Posts pro Tag entspricht – einen positiven Beitrag zur Such-

maschinenoptimierung (SEO). Auch in anderer Hinsicht haben diese Posts, bei denen es

sich in der Hauptsache um Antworten auf technischen Fragen und Kaufempfehlungen

Superfans - die Helden des digitalen Zeitalters

145


handelt, eine enorme Bedeutung: Millionen anderer User haben sie gelesen und attestie-

ren dem Superfan damit eine effektive Reichweite, die als weitaus größer und nachhal-

tiger einzustufen ist, als alle Anzeigenkampagnen von Logitech zusammen. Und das ist

wirklich super, Ihr Fans!

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146


Support Communities - was bringen die neuen Mitarbeiter?

Die Integration von Kunden in die Service-Prozesse ist kein Trend mehr. Sowohl in der

Versicherungsbranche, bei Telekommunikationsdienstleistern oder auch in Industrie

und Handwerk, immer mehr Unternehmen entdecken Support Communities als neues

Instrument im Kundenservice.

Und die Vorteile sind ja auch nicht von der Hand zu weisen. Schnelle Reaktionszeiten bei

gleichzeitiger Qualitätssteigerung im Service sind keine leeren Versprechen, sondern in

aktiven Communities erlebbar. Diejenigen Unternehmen, die aufgrund der Strahlkraft

ihrer Marke überhaupt in der Lage waren, ihre Kunden und Markenbotschafter zu akti-

vieren, und noch dazu den Mut hatten, sich auf die neuen Herausforderung „Communi-

ty“ einzulassen, fahren jetzt schon den Lohn für ihren Einsatz ein.

Hohe Kunden-zufriedenheitswerte und eine starke Präsenz in den Dialogkanälen des

Social Web zeigen auf, welche Hebelwirkung sich für Unternehmen mit „Kunden helfen

Kunden“ - Ansätzen ergeben.

Nur eine Kennzahl, die für viele Entscheider jedoch die gewichtigste Entscheidungs-

orientierung darstellt, ist nach wie vor gefragt, jedoch meistens nicht vorhanden: was

bringt es mir eigentlich finanziell, meine Kunden in einer Community für mich aktiv

werden zu lassen? Und sind die Anfangsinvestitionen wie auch das folgende Communi-

ty-Management damit gedeckt?

Zugegeben, die Erfassung des Return on Investment von Communities ist kein triviales

Unterfangen. Um trotzdem dem berechtigten Wunsch nach monetärer Vergleichbarkeit

von Support Communities mit anderen Service-Kanälen wie Telefon oder Mail nachzu-

kommen, wird hier eine relativ einfache Methodik vorgestellt, um den ROI von Social

Support und Support Communities zumindest näherungsweise zu bestimmen.

147

Welchen Mehrwert bringt Social Support?

Zunächst muss man bestimmen, welche Effekte eine Support Community auf die Ein-

sparung von Servicekosten hat.

Hier sind vor allem zwei Faktoren zu benennen: Zum einen der Nutzen von Crowdsour-

cing. Die Masse wird aktiv und liefert einen Mehrwert. Im Falle von Social Support, hel-

fen Kunden anderen Kunden. Servicemitarbeiter greifen nur noch ein, wenn die Com-

munity mit der Lösung eines Problems nicht weiterkommt oder aber das Problem vor

Ausschluss der Öffentlichkeit geschehen muss.

Zum anderen bleibt dieser Mehrwert bestehen und wird auffindbar, es entsteht also eine

Wissensdatenbank. Kunden lernen, dass schon andere vor ihnen das gleiche Problem

hatten und eine Lösung online verfügbar ist.

Online und Offline Servicefälle vergleichbar machen.

Die zentrale Frage ist nun, reduziert Social Support wirklich die Servicefälle in anderen

Service-Kanälen oder öffnet man damit nur einen zusätzlichen Kanal, der keine Ein-

sparungen bringt? Die Herausforderung besteht nun darin

Service-Fälle vergleichbar zu machen. Man unterscheidet

hierbei Direct Deflection und Indirect Deflection.

Die Direct Deflection ist einfach mit einem klassischen Service Case zu vergleichen: Kun-

de stellt eine Frage. Kunde bekommt eine Antwort. Kunde hat sein Problem gelöst.

Schwieriger stellt sich die Vergleichbarkeit der Indirect Deflection heraus. Das sind all

die Kunden, die nicht an der Serviceline anrufen, weil sie die Lösung bereits gelesen

haben.

Um das Modell zu vereinfachen, unterscheiden wir nicht mehr zwischen der Direct und

Indirect Deflection. Wir gehen als Grundgesamtmenge von Unique Visits in der Support

Community aus. Damit hat man alle Besucher der Community im Blick, egal ob sie etwas

geschrieben oder nur gelesen haben.


148


Natürlich kann man jetzt nicht alle Unique Visits mit Calls direkt vergleichen. Wir emp-

fehlen daher zwei Gewichtungs-Faktoren einzubauen.

Die Crowd Ratio - Wie viel Potential hat Social Support?

Die erste ist die Crowd Ratio. Wie schon erwähnt, sollen Kunden anderen Kunden hel-

fen. Das ist aber nur möglich, wenn die Produkte oder Services eines Unternehmens

auch das Potential dazu haben, von der Community gelöst zu werden. Die folgende Gra-

fik zeigt eine vereinfachte Darstellung zur Abschätzung der Crowd Ratio. Je komplexer

ein Produkt und je eher eine Problem in der Öffentlichkeit gelöst werden kann, desto

höher der Anteil der Lösungen durch die Support Community. Anders herum, je mehr

Fragen privat gelöst werden müssen und je einfacher ein Produkt ist, desto weniger Po-

tential hat Crowdsourcing beim Kundenservice.

Diese idealtypische Brancheneinteilung soll nur einen

ersten Anhaltspunkt für das Potential einer hohen

Crowd Ratio aufzeigen. Um die Crowd Ratio genau ein-

schätzen zu können, muss eine Einzelfallbetrachtung

stattfinden.

Real Subsitution - Problem wirklich gelöst?

Die zweite Gewichtung ist eine qualitative Erhebung

unter allen Besuchern der Support Community. Wir nennen diese Gewichtung die Real

Substitution. Damit soll herausgefunden werden, wie viele Besucher in der Support

Community eine Lösung für ihr Problem gefunden haben und deswegen nicht mehr ei-

nen anderen Servicekanal benutzen müssen. Mit der Real Substitution kennen wir also

wirklich die Anzahl der Besucher, die ihr Problem final in der Support Community lösen

konnten.

ROI von Support Communities

Mit den Unique Visits in der Support Community und den zwei Gewichtung Crowd Ratio

und Real Substitution wird die absolute Anzahl an Fällen errechnet, die in der Support

Community gelöst werden.

149

Der Rest der Berechnung ist dann einfach, vorausgesetzt man kennt die durchschnitt-

lichen Kosten eines Servicefalles und auch die absolute Anzahl aller Servicefälle des

Unternehmens. Damit lässt sich dann der Social Support Share und die Kostenerspar-

nis ermitteln. Die Kostenseite für Support Communities ist die Summe von Software-

Lizenz-Kosten, Mitarbeiterkosten und Marketing-Budget. Damit sollte die Vollkosten-

rechnung für Support-Communities nahezu vollständig sein.

Die hier aufgezeigte Methodik wird sicherlich nicht der Anforderung gerecht, präzise

aufzuzeigen, was die „neuen Mitarbeiter“ in den Support Communities zum Unterneh-

mensergebnis beitragen. Es erlaubt aber eine Einschätzung, ob man zu denjenigen Un-

ternehmen zählt, bei denen unterm Strich allein die Kunden vom gestiegenen Servicean-

gebot etwas haben oder ob sich die nicht unerheblichen Investitionen rechnen und beide

Seiten vom Einsatz der treuesten Markenbotschafter profitieren.


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Ulf Kossol, Gerhard WeheT-Systems Multimedia Solutions GmbH

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150



Wertschöpfung basiert in unserer heutigen Shareconomy verstärkt auf dem Prinzip des

Teilens. Auch im Kundenservice setzt sich dieses Prinzip des Teilens vermehrt durch.

Lösungen für Serviceprobleme werden immer häufiger gemeinsam durch einen interak-

tiven Dialog auf modernen Software-Plattformen und in den sozialen Netzwerken durch

Wissensteilung gefunden. Ein neues Know-how Sharing im Kundenservice entsteht.

Der Kundenservice befindet sich aktuell in einer tiefgreifenden Umbruchphase. Klas-

sische Modelle im Kundenservice werden zunehmend durch moderne Social Sharing-

Konzepte ergänzt bzw. sukzessive abgelöst. Im Kundenservice von morgen geht es im

Kern um eine Teilung des vorhandenen Wissens über Lösungsmöglichkeiten von Kun-

denproblemen.

Diese Wissensteilung erfolgt heute noch weitgehend isoliert sowohl auf unterschiedli-

chen Unternehmens-Plattformen als auch verstärkt in den sozialen Netzwerken, d.h.

außerhalb des Einflussbereichs des Unternehmens.

Das Know-how Sharing im Kundenservice spielt sich konkret in vier verschiedenen Be-

reichen ab. Das Unternehmen teilt Wissen alleine, Kunden und Unternehmen teilen

Wissen gemeinsam, Kunden teilen Wissen untereinander und Mitarbeiter teilen Wissen

untereinander.

1) Unternehmen teilt Wissen

In der traditionellen Form des Kundenservices stellt

das Unternehmen in Form einer one-to-one Kommuni-

kation Wissen durch die Leistungen von Call Centern,

durch Self-Service Lösungen und durch Knowledge Ma-

nagement auf den eigenen Plattformen zur Verfügung.

Diese Hilfestellungen werden in der Regel aus der Un-

ternehmenssicht angeboten. Sie treffen daher oftmals

nicht den Kern des Kundenproblems oder leisten keine zufriedenstellende Lösung aus

der Sicht des Kunden.

151

2) Kunden und Unternehmen teilen Wissen gemeinsam

Auf Support Communities und Wikis generieren Unternehmen mit den Kunden im

Dialog gemeinsam Lösungen für Serviceprobleme. Derartige Communities und Wikis

avancieren zu einem erfolgsträchtigen

Servicekanal der Zukunft. Als fast schon

klassisches Beispiel kann der Kunden-

support der Telekom durch „Telekom

hilft“ auf Facebook und Twitter ange-

führt werden. In den neueren Formen

dieser Communities übernimmt der

Kunde mehr und mehr den aktiveren

Part auf den Service-Plattformen. So wird beim britischen Mobilfunkanbieter Giffgaff

der Kundenservice bereits überwiegend durch die Kunden selber gestaltet.

3) Kunden teilen Wissen untereinander

Immer mehr Serviceleistungen erfolgen heute auch ganz ohne Beteiligung der Unter-

nehmen. Denn Kunden suchen eine erste Hilfestellungen für ihre Serviceprobleme nicht

mehr in erster Linie in der klassischen one-to-one-Kommunikation mit dem Call Center

eines Unternehmens sondern vielmehr im many-to-many Dialog mit anderen Kunden in

Foren und unabhängigen Communities. So existieren mittlerweile für fast alle erdenkli-

chen Probleme des Alltags Plattformen in den sozialen Netzen, in denen sich die Kunden

untereinander Hilfestellungen durch Tipps und Ratschläge oder auch How-to-do-Videos

leisten.

4) Mitarbeiter teilen Wissen untereinander

Auch intern setzt sich das Prinzip der Wissensteilung verstärkt durch. Im Rahmen des

Enterprise 2.0 Ansatzes teilen Mitarbeiter in internen Support Communities mittels so-

zialer Software ihr Wissen und unterstützen sich gegenseitig in Themen die offiziell nicht

supportet werden. Beispielhaft kann hier IBM mit ihrer Mac@IBM Community genannt

werden.


152


Transparenz und Zugänglichkeit von Wissen unzureichend

In den einzelnen Bereichen der Wissensteilung wird ein immenses Know-how für die

Lösung von Kundenproblemen angesammelt. Dieses Wissen ist in der Regel jedoch

weder für das Unternehmen noch für den Kunden transparent und zugänglich, da die

unterschiedlichen Bereiche der Wissensteilung bislang nicht oder erst höchst unzurei-

chend miteinander vernetzt sind.

Inanspruchnahme des klassischen Kundenservices rückläufig

Der klassische Kundenservice sieht in der Regel lediglich seine eigenen Prozesse und

Ressourcen. Trotz zunehmender Multichannel-Ausrichtung bildet der Service via Tele-

fon nach wie vor das Kerngeschäft. Das Call Center wird vor allem von der jüngeren Ge-

neration jedoch immer seltener als erste Anlaufstelle bei Serviceproblemen in Anspruch

genommen. Stattdessen suchen die Digital Natives zunächst im Web nach Lösungsmög-

lichkeiten. Deshalb werden die Selfservice Angebote und Knowledge-Management Tools

der Unternehmen vom Kunden oftmals gar nicht wahrgenommen.

Fehlende Schnittstellen zu den sozialen Netzwerken

Der von den Unternehmen und den Kunden gemeinsam gestaltete Kundenservice in

Service Communities und Wikis spielt sich typischerweise in den sozialen Netzwerken

ab. Vor allem Facebook und Twitter fungieren hierbei als Service-Plattformen. Eine In-

tegration in die vorhandenen Strukturen und Prozesse des Servicemanagements erfolgt

aufgrund fehlender Schnittstellen bislang erst ansatzweise.

Dialog der Kunden untereinander unbeachtet

Der Dialog der Kunden untereinander erfolgt in der Regel völlig isoliert vom Kundenser-

vice der Unternehmen. So ist den Unternehmen beispielsweise die Vielfalt des existie-

renden Wissens über Lösungen für typische Kundenprobleme mit den eigenen Produkte

und Dienstleistungen in Foren und Communities häufig nicht bekannt. Aus der Sicht des

Kunden sind diese Foren und Communities jedoch immer häufiger die erste Anlaufstelle

bei einem Serviceproblem, da die Diskussionen der Kunden über Serviceprobleme häu-

fig auf den ersten Plätzen im Google-Ranking zu finden sind.

153

Interne Wissensintegration unzureichend

Das Wissen aus den internen Support Communities gelangt aufgrund des typischerweise

bestehenden Abteilungsdenkens wiederum nicht in die Call Center und wird nur unzu-

reichend in die Self Service Angebote sowie das Knowledge Management der Unterneh-

men eingespeist.

Vernetzung des Know-hows im Kundenservice erforderlich

Im Kundenservice wird ein immenses Potenzial durch die fehlende Transparenz und

Zugänglichkeit von Wissen über die Lösung von Kundenproblemen heute verschenkt.

Chancen für die Profilierung im Wettbewerb durch Service bleiben somit ungenutzt. Das

in den skizzierten Bereichen vorhandene Wissen ist durch Know-how Sharing daher sy-

nergetisch miteinander zu vernetzen. Zudem sind die zugrunde liegenden Prozesse im

Servicemanagement neu zu gestalten. Nur so kann es gelingen, die Abläufe im Kunden-

service als Unternehmen selber aktiv zu steuern und zu kontrollieren und das vorhan-

dene Know-how als Instrument der Erhöhung des eigenen akquisitorischen Potenzials

zu nutzen.


Autor:

E-Mail:

Webseite:

Prof. Dr. Heike Simmet, Rainer KolmHochschule Bremerhaven, Institut für Customer Experience Management

[email protected], [email protected]

http://www.heikesimmet.com, http://www.i-cem.de/

154



Kundenservice wird heute immer häufiger durch Wissensteilung in einer Many-to-Many

Kommunikation geleistet. Ein neues Know-how Sharing im Kundenservice entsteht. Das

klassische Call Center mit seiner traditionellen One-to-One-Kommunikation verliert zu-

nehmend den Anschluss an diese neuen Entwicklungen der Shareconomy und hat daher

dringenden Anpassungsbedarf an die vernetzte Service-Ökonomie im Kundenservice

2.0.

One-to-One Kommunikation hat ausgedient

Die traditionelle Call Center Welt der One-to-One Kommunikation hat heute ausgedient.

Denn in der neuen vernetzten Service-Ökonomie wird Wissen immer stärker zum gegen-

seitigen Nutzen ausgetauscht. Diesem Anspruch eines modernen Know-how Sharings

werden die klassisch aufgestellten Call Center bislang nicht gerecht.

Google-Suche ersetzt den Call

Der Kunde schaut bei Serviceproblemen heute immer häufiger zuerst in das Internet

bzw. in die Suchergebnisse von Google bevor er zum Telefonhörer greift. Denn den Kun-

den interessiert es in der Regel nicht, woher eine Hilfe für sein Problem stammt. Ihm

kommt es auf eine schnelle, kompetente und einfache Problemlösung an. Diese Prob-

lemlösung findet der Kunde durch den wachsenden Anteil an Social Sharing Know-how

immer häufiger außerhalb des Unternehmens. Dies liegt u.a. an der gängigen Praxis in

der Suchmaschinenoptimierung (SEO).

Suchmaschinenoptimierung vernachlässigt Servicekriterien

Die Suchmaschinenoptimierung (SEO) der Web-

sites von Unternehmen erfolgt heute überwiegend

nach Vertriebskriterien, nicht jedoch nach Service-

fragen der Kunden. Social Signals aus den sozialen

Netzwerken werden von den Google-Algorithmen

hingegen bevorzugt berücksichtigt. In der Kon-

sequenz finden die Kunden bei ihrer Suche nach

155

Antworten für ihre Serviceprobleme immer seltener die Website oder die spezielle Ser-

viceseite mit dem Hinweis auf die Servicenummer eines Unternehmens auf den ersten

Plätzen im Google-Ranking, sondern die Lösungsvorschläge von anderen Kunden in Fo-

ren, sozialen Netzwerken und in Kunden-Communities.

Service in der Many-to-Many Kommunikation

Denn mit dem Aufkommen der sozialen Medien nutzen die Kunden verstärkt die Mög-

lichkeit, auch untereinander zu kommunizieren und ihr Wissen unabhängig von Unter-

nehmen untereinander zu teilen und sich so gegenseitig zu helfen. Sie treffen sich z.B.

in Ratgeber-Communities wie GuteFrage.net, Frag-Mutti.de oder Chefkoch.de um sich

über Produkte und Lösungen auszutauschen und Empfehlen auszusprechen.

Sukzessiver Verlust der Geschäftsgrundlage

Oftmals können die Kundenprobleme daher bereits durch das Wissen anderer Kunden

auf den neuen Social Sharing Plattformen gelöst werden. Ein Kontakt mit dem Unter-

nehmen per Call erübrigt sich somit. In der Konsequenz verlieren traditionell aufgestell-

te Call Center sukzessiv ihre Geschäftsgrundlage.

Konsequenzen für die Prozesse im Kundenservice 2.0

Innovative Unternehmen nutzen das im Social Web vorhandene Wissen über die Lö-

sungsmöglichkeiten von Kundenproblemen proaktiv und machen ihr Wissen im Wege

eines neuen Know-how Sharings den Kunden transparent und zugänglich. Hierzu sind

folgende Schritte erforderlich:

1) Aktives Social Media Monitoring

Das auf den unterschiedlichsten Plattformen im Internet vorhandene Kundenwissen ist

mittels Social Media Monitoring systematisch zu erfassen und weiter zu analysieren.

2) Forcierung des Kundendialoges in eigenen Support Communties

Call Center müssen verstärkt eigene Support Communities aufbauen, den Kunden in

diesen Communities aufmerksam zuhören und den Kundendialog aktiv moderieren, um

vertieftes Wissen über die Lösungsmöglichkeiten von Kundenproblemen zu generieren.


156


3) Aufarbeitung und Verdichtung der Informationen

Die resultierende Fülle an Informationen über die Lösungsmöglichkeiten von Kunden-

problemen muss in einem nächsten Schritt aufbereitet, systematisiert und als problem-

lösungsrelevantes Wissen verdichtet werden.

4) Zurverfügungstellung des Service Know-hows

Das synergetisch vernetzte Wissen ist in einem letzten Schritt unter der Federführung

des Kundenservices auf offen zugänglichen Sharing-Plattformen den Kunden zur Verfü-

gung zu stellen.

Neue Aufgaben für Service Management und Service Organisation

Die neuen Aufgaben im Service Management bestehen also vor allem darin, relevanten

Service Content auf den unterschiedlichsten Plattformen im Netz aufzuspüren, diesen

Content adäquat aufzubereiten und den Kunden auf einer modernen Know-how Sha-

ring-Plattform bereit zu stellen.

Ein Servicebereich mit eindeutiger Kundenverantwortung einbettet in eine an den Kun-

denprozessen ausgerichtete Organisation schafft die Voraussetzung für langfristiges

Wachstum mit den Kunden.

Kundendialog auf Augenhöhe

Der so entstehende Kundenservice 2.0 eröffnet neue Chancen für einen Kundendialog

auf Augenhöhe. Denn der informierte Kunde trifft hier auf den qualifizierten und „em-

powerten“ Mitarbeiter. Dies kann nachhaltig Vertrauen in die Kompetenz eines Unter-

nehmens aufbauen. Vertrauen wiederum schafft Kundenbindung und sichert langfristig

durch gemeinsame Wertschöpfung die Existenz des Unternehmens.

Disruptiver Wandel steht bevor

Know-how Sharing im Kundenservice 2.0 wird sich in der vernetzten Service-Ökonomie

schon sehr bald als ein ausschlaggebender Wettbewerbsvorteil im hart umkämpften Ser-

vicemarkt erweisen.

157

Call Center, die an ihren traditionellen Geschäftsmodellen der One-to-One-Kommu-

nikation mit dem Telefon im Mittelpunkt weiterhin festhalten, werden hingegen das

Schicksal der Dinosaurier erleiden müssen. Ein disruptiver Wandel in der Branche steht

bevor.


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Prof. Dr. Heike Simmet, Rainer KolmHochschule Bremerhaven, Institut für Customer Experience Management

[email protected], [email protected]

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158


Können Systeme wie bspw. Microsoft SharePoint / Wiki’s / Lotus Notes eine professionelle Wissensdatenbank im Service Center ersetzen?

Dass sich Wissensdatenbanken in einem Kundenservice Center positiv auf verschiedene

Key Performance Indikatoren auswirken ist nachvollziehbar und oftmals erreicht. Wis-

sensdatenbanken haben einen unmittelbaren Einfluss auf Call Handling Time, Erstlö-

sungsquote und Aktualität der Aussagen. Darüber hinaus dienen Wissensdatenbanken

sehr häufig als Basis für einen gelungenen Self Service und dienen häufig den Social

Media Redakteuren als Auskunftsbasis. So weit so gut. Aber warum soll ich als Service

Center Manager eine professionelle Wissensdatenbank am Markt erwerben, wenn mir

Systeme wie Microsoft SharePoint, Lotus Notes einfach durch die IT bereitgestellt wer-

den können oder ich einfach ein WIKI herunterladen kann?

Einfach Ablagesysteme:

MS SharePoint, Wiki’s, Lotus Notes Datenbanken sind Ablagesysteme, die Funktionen

für das gesamte Unternehmen beinhalten - also auch irgendwie für den Kunden Service

Center. Man kann Dokumente ablegen, Dokumente wiederfinden, mit Berechtigungen

versehen und natürlich auch Dokumente schreiben. Damit kann man im Anruf die Fra-

gen der Kunden beantworten – schnelle Suche, schnelles Finden, ganz einfach.

Oft meint man also, Wissensdatenbanken wären nur suchen und finden. Das sind die

Funktionen eines einfacher Systeme. Die Aufgaben eines Service Centers sind aber viel

vielfältiger als diese sehr einfache Vorstellung:

• Antworten auf Fragen geben (der einfache Fall)

• Mit Rückfragen die genaue Antwort ermitteln

• Möglichkeiten für den Kunden vergleichen, abwägen und vorstellen

• Feedbacks und Kommentare von Kunden strukturiert erfassen

• Ansprechpartner suchen

• Kunden Bedienmöglichkeiten erläutern, ohne das jeweilige Produkt vor Augen zu haben.

• Neue und geänderte Sachverhalte lernen

• Eigenes Wissen prüfen

• technische Probleme diagnostizieren, Lösungsmöglichkeiten prüfen und/oder Proble-

me strukturiert erfasst weiter geben.

159

Die Frage ist, ob diese Funktionen denn den Anforderungen eines modernen, zeitge-

mäßen Kunden Service Center ausreichen? Ist es nicht vielmehr so, dass es nicht um

Wiederfinden von Dokumenten geht sondern um das Bereitstellen von Wissen in der

richtigen Form an den richtigen Anwender zur richtigen Zeit geht?

Mit dem Auto von Stuttgart nach Zürich:

Nehmen wir eine Metapher: Mit einer einfachen Landkarte aus Papier komme ich von

Stuttgart nach Zürich. Ich suche den Anfangspunkt, den Endpunkt, schaue mir die Stra-

ßen an und weiß ungefähr wie der Weg ist. Manchmal verfährt man sich, man muss

wieder suchen, es dauert länger, aber man kommt schon irgendwie in Zürich an.

Den Stau auf der Autobahn verbunden mit einem Vorschlag zur Ausweichroute, die Ge-

schwindigkeitsbeschränkung in der Baustelle, der Aufwachsignal gegen das Einnicken,

der Hinweis auf die Geschwindigkeitsmessung als Gefahrenstelle – gemeldet von einem

vorausfahrenden Auto - all das kann natürlich keine Landkarte bieten.

MS SharePoint, Wiki’s, Lotus Notes Datenbanken sind wie eine Landkarte. Man findet

die Straßen nach langem Suchen. Sie bringen vielleicht 10-15% höhere Lösungsquoten

im Vergleich zu Papierordnern und nicht ausgebildeten Mitarbeitern.

Moderne und professionelle Wissensdatenban-

ken sind wie moderne Navigationssysteme. Aktiv,

mit Assistenzsystemen bestückt, kommunizieren

mit der Umwelt und führen bei Bedarf den Mitar-

beiter durch komplexe Sachverhalte. Sie schaffen

in einem eingeschwungenen Zustand problemlos

nachgewiesene 70-80% reduzierten Pflegeauf-

wand und 30-40% höhere Lösungsquoten.

Warum ist dies so und wo liegt also der Unterschied im Detail?

1.) Ready to go

Moderne Wissensdatenbanken sind im Unterschied zu Systemen wie MS SharePoint

etc, sind sie speziell für den Zielmarkt Kundenservice Center entwickelt und bringen die

Funktionen bereits mit und sind schlicht und einfach „ready to go“. Man benötigt keine

Können Systeme [...] ?

160


lange „Überlegungsphase“ was brauche ich, welche Funktionen hat Lotus Notes und was

brauche ich im Kundenservice.

2.) Aktive Wissensdatenbank

Moderne Wissensdatenbanken sind aktiv. Sie kommunizieren mit bestehenden Syste-

men wie bspw. CRM um direkt im Inbound ein „Next Best Offer“ zu bieten, sie stellen

das Wissen im Kontext des Anrufers bereit (bspw. automatische Tarifvergleiche) oder

führen den Agenten zur einer Lösung. Der Anwender muss nicht suchen, das Wissen

wird im Prozess angeboten.

Aktive Wissensdatenbanken schaffen die Basis für Produktivitätssprünge:

• Statt Dokumente lesen, bieten sie „Klick-Prototypen für Bedienungsfragen“, Suchen

von Ansprechpartnern, also einfach genau das, was man im Moment braucht. In der

Form, in der der Agent es braucht.

• Statt manuell gepflegter Vertragsübersichten bieten sie automatische Vergleichsfunk-

tionen

3.) Basis für andere Kundeninteraktionssystem

Sehr häufig dienen eingeschwungene Wis-

sensdatenbanken als Informationsbasis für

andere Kundeninteraktionssysteme. Infor-

mationen und Wissen einmal eingestellt und

gepflegt, wird so wiederverwendet – natür-

lich in mit den entsprechenden Berechtigun-

gen in den richtigen Kanälen. Die Kunden

interagieren über Facebook – dafür greift der Facebook Self Service Kanal auf die Wis-

sensdatenbank zu. Die Kunden interagieren über die Webpage – auch dieser Kanal greift

im Backend gesichert auf die Inhalte der Wissensdatenbank zu.

4.) Aktive Inhalte

Statische Inhalte sind oftmals die Folge von Suchen und Auffinden und ein bisschen Naviga-

tion. Low End Wissensdatenbank preisen dies oft als Revolution an. Will man aber professi-

onell arbeiten benötigt man Lösungen, die einerseits den Content aktiv und situationsabhän-

161

gig darstellen – andererseits so einfach zugreifbar machen, dass der größte Kundenwunsch

erfüllt wird: Schnelle – freundliche – personalisierte Hilfe in allen Kanälen.

Aktive Inhalte ist das was ein Agent benötigt:

• Statt langer Dokumente sieht der Anwender genau die Abschnitte, die er braucht.

• Nutzt der Anwender Wissen für Schulungszwecke, sehen die Inhalte anders aus als in

der Beauskunftung

• Muss der Agent Daten des Kunden aufnehmen, macht er dies an der passenden Stelle

in der Wissensdatenbank – und die gibt es im Hintergrund einfach bspw. an CRM oder

Außendienstsysteme weiter.

Statt eines generelle, für scheinbar „alle“ Belange eines Unternehmens passenden Sys-

tems wie MS SharePoint, Lotus Notes, Wiki, bekommt der Kunden Service Center mit

einer professionellen Wissensdatenbank eine Fachanwendung, die ihn umfangreich in

seinen Anforderungen unterstützt. Denn: Suchen und Finden kann auch Google – sogar

sehr gut.

Können Systeme [...] ?

Autor:

E-Mail:

Webseite:

Sven KolbUSU AG

[email protected]

http://www.usu.de/

162


„Technik allein genügt nicht - warum manchmal das Wissen nicht beim Kunden ankommt“

Wissensdatenbanken sind in professionellen Service Center heute nicht mehr wegzu-

denken. Sie übernehmen die Aufgabe, den Service Mitarbeiter aktiv in seinem Prozess zu

unterstützen. Nebenbei sind sie oftmals auch Basis für die Social Media Redaktion und

dienen als Self Service für den Kunden.

Sind Wissensdatenbanken gut gemanaged, haben

Sie einen wesentlichen positiven Einfluss auf die

Call Handling Time und die First Call Resolution

Rate. Denn der Kunden wünscht sich eine schnel-

le, einfache, verständliche und vor allem bequeme

Informationen am Telefon. Normalerweise kein

Problem, wenn der Service Center Mitarbeiter

eine Wissensdatenbank hat, die aktiv mitdenkt

und qualitätsgesichert ist. Häufig sind Informa-

tionssysteme vorhanden, aber häufig sind diese

auch eine „Plage“, wenn sie nur auf Einfachheit setzen und sich nicht am Arbeitsprozess

des Agenten orientieren. Daher ist es ratsam, einige Dinge zu beachten:

7 Gründe warum Wissensdatenbanken nach der Einführung scheitern können:

1.) Die Inhalte passen nicht zum Nutzungsprozess

Stellen Sie sich einfach vor, Ihre Kunden rufen zu bestimmten Themen an und die Wis-

sensdatenbank beinhaltet wenig und veraltete Informationen hierzu. Zwar ist das System

einfach zu bedienen, die Suchmaschine findet schnell aber nur eben nur Informationen

bei denen der Agent nicht weiß, ob diese noch gelten. Oder er findet Geschäftsvorfälle

in ausführlichen PDF’s. Wie oft wird der Mitarbeiter die Wissensdatenbank wohl benut-

zen? Wissensdatenbanken müssen aktiv „mitdenken“ und in der Lage sein Informati-

onen korrespondierend zum Anruf bereitzustellen. Und natürlich mit dem führenden

CRM System zu interagieren.

163

2.) Bedienbarkeit der Wissensdatenbank

Schnell aus Sicht des Anwenders, viele Automatismen aus Sicht des Redakteurs, flexibel

und umfassend aus Sicht des Managers muss eine Wissensdatenbank sein. Mit jedem

Klick weniger verringert sich die Average Handling Time. Allerdings nur Schnell und

Einfach hilft nicht weiter, denn der Arbeitsprozess entscheidet und in diesem muss die

Bedienbarkeit einfach sein.

3.) Performance der Wissensdatenbank

Schlimmer als eine schlechte Bedienbarkeit ist nur noch ein langsames System. Wer

möchte schon seinen Kunden 20 Sekunden am Telefon hinhalten nur um eine Suche

durchzuführen, die dann aber auch nicht das gewünschte Ergebnis liefert.

4.) Aktualität der Informationen

Informationen im Kundenservice-Center müssen schlicht und einfach aktuell und valide

und vor allem in allen Kundenkanälen gleich sein. Im schlimmsten Fall geht der Kunde

nach dem Telefonat in den Shop und bekommt ganz andere Informationen – um dieses

Erlebnis danach in Social Media Kanälen zu posten.

Eine gut eingeführte Wissensdatenbank hat i.d.R. viele Abnehmer: Agenten im Call Cen-

ter, Kunden auf der Homepage und Mitarbeiter im Shop.

5.) Keine oder unangemessene Reaktion auf Feedbacks von den Anwendern

Oftmals schreibt der Nutzungsprozess vor, dass Anwender Feedback an das Redakti-

onsteam geben sollen. Damit soll signifikant die Qualität der Informationen verbessert

werden. Dann hört das „Feedbackgeben“ schlagartig auf, wenn die Anwender das Gefühl

bekommen, dass die Feedbacks ins „Nirgendwo“ gehen und keiner sich darum kümmert.

6.) Die Themenverantwortung im Backoffice wird nicht wahrgenommen

Schlimmer als die Feedbacks nicht zu verarbeiten ist ein Redaktionsteam, welches die

Aufgaben eher verschiebt statt bearbeitet – schließlich ist eine Wissensdatenbank kein

Verschiebebahnhof. Das Nichtwahrnehmen von Themenverantwortung im Backoffice

führt schließlich zu einer schlechten Dokumentenqualität, zu Lücken in der Wissensda-

tenbank und damit unweigerlich zum geringer Akzeptanz.

„Technik allein genügt nicht“

164


7.) Die Wissensdatenbank ist nicht der einzige Informationskanal

Die Mitarbeiter im Frontoffice sind mehr oder weniger immer unter Druck – Laufbänder

zeigen die eingehenden Telefonate an, der Anrufer will doch noch eine weitere Frage los-

werden ( „wenn ich Sie schon am Telefon habe..“) und das neue Training will auch noch

aufgearbeitet werden. Alles was ein Mitarbeiter in dieser Situation noch braucht sind

unterschiedliche Kanäle, die ihn mit Informationen versorgen. Neuigkeiten per Email,

auf dem Fileserver liegen die Schulungsunterlagen, in der Wissensdatenbank weitere

Informationen, im CRM System sind die Kundendaten und wirklich dringende Nach-

richten kommen dann per Zuruf vom Teamleiter.

Aktive Wissensdatenbanken sorgen dafür, dass der Agent mit einem System in seinem

Arbeitsprozess arbeitet und nicht permanent springen muss.

Es gibt sicher noch viele „Sünden“, die eine Wissensdatenbank im Produktivbetrieb

scheitern lassen. Die hier Beschriebenen sind sicher von entscheidender Bedeutung.

Autor:

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Webseite:

Sven KolbUSU AG

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http://www.usu.de/

165


Suchen Sie noch oder arbeiten sie schon?

Der Personaldienstleister Hays empfiehlt als eines von fünf Handlungsfeldern in seiner

Wissensarbeiter-Studie: „Wissensarbeiter nicht mit Routinetätigkeiten [zu] binden.“

Ich gehe vor dem Hintergrund unserer Erfahrungen in Kundenprojekten einen Schritt

weiter: Es sind nicht Routinetätigkeiten an sich, die Wissensarbeiter davon abhalten, am

Arbeitsplatz in den „Flow“ zu kommen. Es sind die Umwege, die sie gehen müssen, um

einfachste Teil-Aufgaben zu erledigen. Welche sind das? Uns schlägt bei Workshops zu

Beginn entsprechender Projekte immer wieder Frustration entgegen:

Beispiel Suche

Wissensarbeiter verbringen laut einer aktuellen Umfrage von IDC in einer durchschnitt-

lichen Arbeitswoche 14 Stunden damit, Dokumente zu suchen, Informationen zusam-

men zu sammeln und nicht wiedergefundene Dokumente neu zu erstellen. Das ent-

spricht einer jährlichen Summe von knapp 650 Arbeitsstunden pro Kopf. Wenn eine

effektivere Technologie hier auch nur einen Effizienzgewinn von 10% ermöglicht, kann

jeder Wissensarbeiter 1.5 Arbeitswochen pro Jahr mehr in wertschöpfende Tätigkeiten

stecken. Stellen Sie sich vor, in ihrer Firma hätte das Arbeitsjahr jedes einzelnen Wis-

sensarbeiters 10 Tage mehr – was würde das mit der Qualität ihrer Produkte und Servi-

ces machen? Wie viele neue Angebote könnten Sie Ihren eigenen Kunden machen? Und

was würde das mit Ihrem Umsatz machen?

Beispiel Kommunikation

Und man muss sich ja nicht damit begnügen, einfache Reibungsverluste zu verringern

wie in dem Beispiel oben. Richtig spannend wird es, wenn man die Kommunikation über

die Arbeitsgegenstände mit in den Blick nimmt: Abstimmungsprozesse über Dokumente

wie Angebote oder Spezifikationen führen in verteilten Gruppen häufig zu „Email-Tsu-

namis“ – ein Begriff, den ein Kunde im Workshop prägte. Hier mit modernen Kommu-

nikationsmethoden Linderung zu schaffen, da bin ich mir sicher, hat mindestens noch

einmal das gleiche Potenzial wie die oben genannte Rechnung.

166

Zusammenfassung

Es bestehen also erwiesenermaßen hohe Produktivitäts-Steigerungspotenziale bei der

Verarbeitung von Informationswissen. Experten haben den Riecher, die nutzerzentrier-

te Brille und die Projektexpertise, genau solche Potenziale aufzudecken, maßgeschnei-

derte Lösungen zu spezifizieren, zu entwickeln und einzuführen. Wo also beginnen? Las-

sen sie es uns gemeinsam herausfinden!

Suchen Sie noch oder arbeiten Sie schon?

Autor:

E-Mail:

Webseite:

Michael Sann, Sven KörberbrightONE

[email protected]


167


Business Intelligence – die Geheimwaffe im Service-Center

Business Intelligence war einmal ein Thema das ausschließlich der Managementebe-

ne vorbehalten war, um faktenbasierte Entscheidungen treffen zu können. Inzwischen

durchdringt Business Intelligence allmählich auch die Fachabteilungen. Marketing, Ver-

trieb oder Controlling erkennen immer mehr, die Möglichkeiten zur Verbesserung der

Geschäftsprozesse, Kunden- und Lieferantenbeziehungen durch Business Intelligence.

Vom Service- zum Sales-Center

Service Center sind derzeit stark kostengetrieben, so dass die Qualität oftmals auf der

Strecke bleibt. Die Möglichkeiten, die durch den intelligenten und analytischen Umgang

mit Daten eröffnet werden, werden unzureichend bis gar nicht genutzt. Potentiale im

Cross- und Up-Selling, die im raren Gut „Kundenkontakt“ stecken, werden schlicht nicht

erkannt. Hauptgrund ist eben die derzeitige Marktsituation, die die Kostenperspektive

vor die Dienstleistungs- und Beratungsqualität stellt. Die Umstellung zum Service-Cen-

ter ist im ersten Schritt mit einem Wechsel von der Kampagnensicht zur Kundensicht

verbunden, um die Qualität im Service Center zu erhöhen. Diese Investition ermöglicht

neben einer Steigerung der Beratungsleistung und somit eine verbesserte Kundenlo-

yalität, eine Ausschöpfung der Cross- und Upselling-Potentiale. Durch einen Paradig-

menwechsel, in der der Kunde wieder im Mittelpunkt steht, rückt durch die steigende

Dienstleistungs- und Beratungsqualität wieder der Mehrwert des Servicecenters in den

Mittelpunkt.

Der Wechsel von der Kampagnensicht zur Kundensicht

Momentan sind in den meisten Unternehmen die Kontaktkanäle als Insellösungen kon-

zipiert und die Abstimmung zwischen den Fachbereichen ist teilweise hoch politisch.

Obwohl die Daten – ergo das Wissen – über den Kunden irgendwo im Unternehmen

vorhanden sind, sind die Informationen weder für den Kunden noch für den Agenten

verfügbar. Die Kundenhistorie ist allerdings die Mindestvoraussetzung dafür, dem Kun-

den zum einen die Gewissheit zu geben, dass er gut aufgehoben ist. Zum andern ist es

dem Agenten so möglich, dem Kunden bestmöglich zu beraten und ihm dazu noch ein

attraktives Angebot zu unterbreiten.

168

Als Schaltzentrale in der Kundenkommunikation fungiert das Kampagnenmanagement.

Ziel ist es die sinkende Erfolgsquote bei steigendem Kontaktvolumen effizient zu optimieren:

Dabei werden in der Planung als Ausgangspunkt die Kommunikations-, Kauf- und An-

gebotsdaten ausgewertet, um Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen früheren Ange-

bots-Kanal-Konstellationen- und den daraus resultierenden(Miss-)Erfolgen zu identi-

fizieren. Kundenspezifische Affinitäts-Scores und Abschlusswahrscheinlichkeiten für

Angebote werden darauf basierend berechnet und in der Maßnahmenplanung berück-

sichtigt. Als Berechnungsgrundlage dienen die vorhandenen Informationen über den

Kunden. Je nach der Datensammlung können hier beliebig viele Merkmale identifiziert

werden. Um den sich schnell ändernden Interessen und Bedürfnissen gerecht zu werden

und um aktuelle Ereignisse wie Einkäufe oder Anrufe um Service-Center zu berücksich-

tigen, werden die Berechnungen kontinuierlich aktualisiert.

Im nächsten Schritt wird auch die Kundenansprache analytisch optimiert, um die bestmög-

liche Zuordnung von Kunde, Kanal und Angebotsoption zu erhalten. So wird sowohl die op-

timale Kundenansprache erreicht und ein aus Unternehmenssicht bestmögliches Ergebnis

erzielt. Die entscheidende Frage, die sich Unternehmen stellen müssen, ist also: „Welchen

Kontaktkanal und was für ein Angebot favorisiert mein Kunde?“. Die Medienbrüche können

durch die Berücksichtigung aller Kanäle in der Kampagnenplanung überwunden werden.

Business Intelligence - Die Geheimwaffe im Service-Center

169


Herausforderung Medienvielfalt - Mit Next-Best-Activity Medienbrüche

überwinden

Next Best Activity (NBA) Konzepte v vollziehen im Customer Management und Direkt-

marketing zum einen den Wechsel hin zu einer kundenzentrischen Sichtweise. Potentiale

werden optimal genutzt, in dem für den Kunden die Beste von allen laufenden Aktionen

ausgewählt wird. NBA berücksichtigt dabei neben dem individuellen Kundeninteresse

auch die Unternehmens- und Produktstrategien sowie die Kommunikationspolitik des

Unternehmens.

Zudem werden durch die Berücksichtigung sämtlicher Kanäle die Medienbrüche über-

wunden. Folgende Situation: ein Kunde informiert sich vormittags im Webshop über

neue Produkte, schreibt mittags eine E-Mail und möchte nachmittags dieses Produkt

telefonisch bestellen. Durch die kundenzentrische Sichtweise kann das Service Center

den Kunden über jeden Kanal optimal betreuen. Die Informationen zu dem Kunden sind

in der Kundenhistorie abgelegt, so dass in diesem Beispiel der Agent den Kontext des

Anrufes kennt.

…und darüber hinaus:

Dem Konzept von Next-Best-Activity sind durch die Berücksichtigung aller Medien und

Kundenmerkmalen keine Grenzen gesetzt. So ist die Vorstellung einer intelligenten IVR

Anlage die den Kunden nicht nur erkennt, sondern auch gleich Vorschläge zu am wahr-

170

scheinlichsten eintretenden Ereignis macht, in realistischer Nähe. Die Top 3 Flugziele

bei der telefonischen Buchung gleich vorschlagen? Im Web-Bereich die Kampagnen an-

bieten, zu der die höchste Affinität besteht?

Die Effekte dieses Ansatzes sind offenkundig: eine verstärkte Ausrichtung am Kunden

als Dreh- und Angelpunkt aller Vertriebs- und Marketingprozesse dient Unternehmen

und Kunden gleichermaßen: Letztere fühlen sich ihren Bedürfnissen entsprechend be-

treut und danken dies mit tendenziell stärkerer Markentreue und höheren Umsätzen –

die Anbieter wiederum verbessern ihren Share-of-Wallet, nutzen Cross- und Up-Selling-

Potenziale effektiver aus und festigen ihren Kundenbestand durch eine nachhaltige und

konsequent bedarfsorientierte Betreuung.

Business Intelligence - Die Geheimwaffe im Service-Center

Autor:

E-Mail:

Webseite:

Bernd Engelb.telligent GmbH & Co. KG

[email protected]

http://www.btelligent.com/

171


Das richtige Angebot zur richtigen Zeit für den richtigen Kunden

Die Kundenbindung in Kombination mit der Kundenzufriedenheit ist der entscheiden-

de Hebel für den gesamten Unternehmenserfolg. Neben der Neukundenakquise ist der

Wertschöpfung von Cross- & Up-Selling Potentialen in den bestehenden Kontaktkanä-

len wichtig.

Vor allem im Service-Center ist der Kontakt zum Kunden Gold wert: Hier gilt es zum

richtigen Zeitpunkt, den richtigen Kunden das richtige Angebot zu unterbreiten. Next

Best Activity (NBA) Systeme vollziehen im Customer Management und Direktmarketing

einen Wechsel hin zu einer kundenzentrischen Sichtweise. Potentiale werden optimal

genutzt, in dem für den Kunden die Beste von allen laufenden Aktionen ausgewählt wird.

NBA berücksichtigt dabei neben dem individuellen Kundeninteresse auch die Unterneh-

mens- und Produktstrategien sowie die Kommunikationspolitik des Unternehmens.

Effizienz und Effektivität am Point-of-Sale

Servicecenter müssen sich zwei zentralen Herausforderungen stellen: Wie erreiche ich

Zufriedenheit bei meinem Kunden und welche Angebote und/oder Produkte kann ich

erfolgsversprechend anbieten? NBA-Systeme informieren den Servicecentermitarbeiter

über die Angebote/Produkte zu dem der Kunde die größte Affinität besitzt und unter-

stützen ihn gleichzeitig mit Hilfe einen integrierten mehrstufigen Gesprächsleitfaden.

Die zusätzlich integrierte Einsicht in die Kundenhistorie führt somit nicht nur zu mehr

Effizienz und Effektivität am Point-of-Sale, sondern gleichzeitig zu einer deutlichen qua-

litativen Verbesserung der Kundenberatung.

Die strategische Ausrichtung mit dem Kunden als Dreh- und Angelpunkt, schafft letzt-

endlich eine Win-Win-Situation: der Kunde fühlt seinen Bedürfnissen entsprechend

betreut und das Unternehmen nutzt optimiert die vorhandenen Cross- & Up-Selling-

Potentiale.

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[email protected]


172


Make it Big! Welche Potentiale Big Data im Kundenservice wirklich hat

Was ist das besondere an Big Data?

Stellen Sie sich vor, Sie könnten plötzlich die tausendfache Datenmenge speichern und

verarbeiten. Und das genauso schnell und ohne zusätzliche Kosten. Was würde ich än-

dern? Eigentlich nicht viel. Was ist also das besondere an Big Data?

Die tausendfache Mende an Daten macht erst dann einen Unterschied, wenn wir sie auf

eine ganz besondere Weise nutzen: Wenn auf einem aggregierten Wert plötzlich tausend

einzeln auswertbare Einzelfälle werden, passiert etwas ganz entscheidendes: durch die

neuen Datenmengen gewinnen Stichproben an erheblicher bedeutet; Kundenverhalten

wird damit prognostizierbar und damit v.a. auch verstehbar.

Ein Beispiel in der Kundenkommunikation

Ein großer europäischer Versicherungskonzern startet ein Big Data Projekt. Ziel ist die

Auswertung aller Kundenmails, - briefe und Call-Center-Memos der letzten zwei Jahre

für den deutschsprachigen Raum. Gewünscht ist dabei ein Überblick über Themen und

Tonalität. Dabei kommen schnell folgende Eigenschaften von Big Data Projekten zum

Tragen:

▪ Die Daten sind wenig strukturiert

▪ Die Daten sind heterogen: in diesem Beispiel eine Mischung auf Mails, Call-Center-

Memos und Briefen die von Bild in Textdateien umgesetzt werden müssen

Nun geht es ans Eingemachte: Big Data zum Laufen bringen. Wie so oft gilt es nun, die

richtigen Fragen zu stellen bzw. die richtigen Business Cases zu identifizieren. Dabei

darf eins nichts vergessen werden: Big Data Projekte sind Pionierprojekte! Deswegen

ist ein Business Case nicht genug. Es sind zwei bis drei durchgerechnete Möglichkeiten

notwendig, wie das Projekt geldwerten Nutzen generieren kann. In unserem Beispiel

bedeutet dies:

173

Eine Stichprobe: die Ergebnisse in unserem Beispiel

Sie lassen sich eine Stichprobe von 500 Mails/Memos/Briefen kommen: Beim schnellen

Sichten werden Sie herausfinden:

▪ Etwa drei von vier Schreiben sind lapidare Mitteilungen (Hiermit teile ich Ihnen mit, …“)

zu Umzügen, Bankverbindungen, Kündigungen, etc. ohne zusätzlichen Informationsgehalt

▪ Es fallen Ihnen in der Stichprobe kein Lob- oder Dankschreiben auf oder sonstige Kom-

munikation in eindeutig positiver Tonalität

▪ Etwa jedes zehnte Schreiben ist eine Beschwerde, zum Teil sehr ausführlich. Wobei

viele dieser Beschwerden von Neukunden oder potentiellen Neukunden kommen, die

sich schlecht informiert oder zum Vertragsabschluss gedrängt fühlen

Was machen Sie mit diesen Informationen

▪ Etwa ¾ der Schreiben sind für die Auswertung so gut wie wertlos, da nur Vorgänge

(Umzug, Kündigung etc.) enthalten sind, die anderweitig bereits erfasst sind

▪ Aus dem Fehlen positiver Schreiben ziehen Sie die Schlussfolgerung, dass es zweifelhalt

ist, ob die geplante Auswertung nach Tonalität aussagekräftige Ergebnisse liefert

▪ Der substanzielle Anteil an ausführlichen Beschwerden könnte ein Ansatzpunkt für

geschäftlichen Nutzen sein

▪ Besonders interessant sind die Beschwerden von Neukunden/potentiellen Neukunden.

Beschwerden sind oft Vorboten eines Vertragsstornos. Wenn sich dies für eine Progno-

se der Stornoquoten nutzen lässt, haben Sie eine wichtige neue Quelle geschäftlichen

Nutzens identifiziert.

Und was machen mache ich aus diesen Ergebnissen?

Sie bleiben bei den Schlussfolgerungen nicht stehen, sondern handeln:

▪ Die Zweifel am ursprünglichen Business Case, wird zum Anlass genommen, die neue

Idee der Stornoprognose zu diskutieren. Mittels einer größeren Stichprobe wird die

Machbarkeit einer solchen Prognose geprüft

▪ Nach der positiven Prüfung, wird die Prognose offizielles Teilziel des Projekts

Make it Big!

174


Ein halbes Jahr nach Projektende

Die ursprünglich anvisierten allgemeinen Auswertungen nach Themen und Tonalität

haben sich als wenig aussagekräftig erweisen und erden kaum noch genutzt. ABER die

Prognose der Stornoquoten hat im Unternehmen Kreise gezogen. Die frühzeitigen Sig-

nale für die vertrieblichen Fehlentwicklungen werden genutzt, um diese zu korrigieren,

bevor es dafür zu spät ist.

Kunden verstehen statt Kunden zählen

Mit Big Data gewinnen Unternehmen die Möglichkeit bewährtes nicht mehr zu wieder-

holen, sondern zu verbessern und mit neuem zu vergleichen. Einzelne Fakten werden in

Zusammenhänge gebracht und entfalten so erst ihr Potential. In Big Data liegt innovati-

ve Möglichkeit nicht mehr nur zu spekulieren und zu vermuten. Nein, auf Daten werden

Informationen zu Wissen verarbeitet. „Big“ ist nicht das besondere an Big Data, sondern

die Prognosemöglichkeiten, die sich damit eröffnen.

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175



Die verschiedenen Mobile-BI-Lösungen auf dem Markt entwickeln momentan eine Viel-

zahl neuer Konzepte und Möglichkeiten in der Darstellung. Doch wie kommt Mobile BI

sinnvoll zum Einsatz? Und welche Faktoren müssen bei der Wahl der richtigen Lösung

beachtet werden?

Intelligente, faktenbasierte Entscheidungsfindung von unterwegs

Die Anwendungsszenarien für Mobile BI sind vielfältig und werden durch die fortlaufen-

de Entwicklung mobiler Geräte weiterhin beflügelt. Kontinuierlich stärkerer Hardware,

brillantere und größere Displays sowie schnelle Netztechnologien (HDSA, LTE) sorgen

immer mehr für den Durchbruch im Markt.

Die Grundprinzipien des Reportings bleiben von den technologischen Weiterentwick-

lungen unbeeinflusst: Die Berücksichtigung der Anforderungen von den Zielpersonen

fließt entscheidend in den Design-Prozess mit ein. Die Reportinganforderungen sind für

das Top-Management andere als für Vertrieb oder Marketing. Entwickler stellen sich

in dieser Entwicklung einer anderen Herausforderung: die Berücksichtigung der End-

geräte. Finanztabellen, Verkaufsentwicklungen und Trends: Die Anwendung garantiert

einen schnellen Zugriff auf alle existierenden Unternehmensberichte und liefert kurzer-

hand innovative Dashboards. Durch deren graphische Aufbereitung haben Mobile-BI-

Nutzer stets eine ansprechende Präsentationsmöglichkeit zur Hand. Ob für Manage-

ment, Vertrieb, Marketing: Mobile-BI-Lösungen unterstützen heute die intelligente

Entscheidungsfindung, indem leicht interpretierbare, interaktive Lösungen unterwegs

abgerufen werden können.

Grundlegende Kriterien bei der Wahl der richtigen Mobile-BI-Lösung

Unternehmen müssen sich überlegen, welche der angebotenen Mobile-BI-Lösung die

richtige ist. Dabei helfen folgende Unterscheidungskriterien:

▪ Ist die Lösung eine mobile Erweiterung des bestehenden BI-Tools oder flexibel auf

vielen BI-Tools anwendbar?

▪ Auf welchen Devices/Betriebssystemen soll die Lösung verfügbar sein?

176

▪ Wie werden die Daten gehalten? Sind die Daten offline lesbar und damit auf dem Gerät

gespeichert? Oder ist immer ein mobiles Netzwerk notwendig?

▪ Entsprechen der Reifegrad der Anwendung und die vorhandenen Funktionen den Vor-

stellungen?

▪ Gibt es DIE Mobile-BI-Lösung?

Einen klaren Sieger gibt es auf diesem jungen Markt bislang noch nicht. Doch der Trend

zu Mobile BI ist unumstritten. Unternehmen verfolgen nach wie vor ehrgeizige Imple-

mentierungsziele. Nach einer Studie von Dresner Advisory Services gehen 50% der Teil-

nehmer davon aus, dass die Marktdurchdringung bis Mitte 2014 auf über 41 % ansteigen

wird.


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177



Social Media ist überall und zunehmend verlagert sich die Kommunikation zwischen

Menschen genau in diese Netzwerke.

Die Social Media Plattformen wie Facebook, XING, Twitter und Google+ erobern nun

auch die Geschäftskommunikation. Mit individuellen Unternehmensseiten, bei Feed-

back-Angeboten und auch bei CRM-Nutzungen mit Chat und Facebook-Mail.

Eines ist klar: Der Kunde will da betreut werden, wo er sich häufig aufhält

Das ist in vielen Fällen das soziale Netz und dort dann immer häufiger bei Facebook & Co.

kills facebook telephone?

Doch auch wenn die neuen Kommunikationskanäle

immer öfter auch den Weg in Contact Center und den

allgemeinen Kundensupport finden, so unterscheiden

sie sich dennoch von den unternehmenseigenen CRM-

Systemen. Denn die immer stärker für den Kundenservice genutzten Social Media Platt-

formen verwenden bisher z.B. noch keine Telefonie. Bisher!

Rasante Verbreitung

Die Inhalte und Medientypen der Social Networks entwickeln sich rasant. Facebook &

Co. werden in vielen Bereichen unseres Lebens noch präsenter. Sie übertragen nicht nur

Texte und Bilder, sondern ebenfalls Sprachnachrichten und in Zukunft auch Kommuni-

kation in „Echtzeit“ mittels Telefon und Video.

Wer spricht, der bleibt.

Aktuell hat Facebook diesen Trend aufgegriffen und bietet in seiner Video-Chat-Funkti-

on auch Sprachnachrichten an.

Allerdings arbeitet diese Funktion nicht – wie wahrscheinlich von den meisten erwartet

– mit Skype zusammen. Wie das funktioniert? Ganz easy: Man lädt die Facebook-App

178

auf sein Handy und kann dann nicht nur komfortabel seine Chats verfolgen, sondern

auch per Sprache mit seinen Facebook-Kontakten kommunizieren. Dabei wird die Spra-

che während man den Aufnahmeknopf innerhalb der Anwendung gedrückt hält vom

Smartphone aufgenommen. Die so erzeugte Audiosprachnachricht wird dann im Chat

allen anderen Beteiligten angezeigt. Durch den Effekt der Stimme werden nicht nur In-

halte, sondern auch Betonung und Emotionen mitgeliefert.

Facebook Messenger App

Mit dieser Messenger-App hat Mark Zuckerberg eine Anwendung erschaffen, die erst

auf den zweiten Blick die Bandbreite an Funktionen erahnen lässt. Denn bald lassen sich

wohl nicht mehr nur Sprachnachrichten aufzeichnen, sondern ebenso wie in Kanada

und den USA auch Echtzeit-Telefonate führen. Dieser Kommunikationskanal kann von

einer riesigen Nutzermenge quasi kostenlos (über Internet-Flat) genutzt werden und

auch die großen Marken und Unternehmen werden diese Möglichkeit des extravaganten

Service-Kanals wohl bald entdecken.

Für Unternehmen, die bereits CRM über Facebook betreiben, bedeutet das ist erster Li-

nie “nur” einen Ausbau aller dafür benötigten Ressourcen. Ein Zugzwang für die Nicht-

Facebooker? Nicht endgültig, denn natürlich muss nicht jeder Handwerker in einen rie-


179


sigen Server investieren und seine Services auf Facebook anbieten.

Doch selbst die größten Social Media Gegner sollte sich dem Konzept der Unified Com-

munications im Social Media Bereich nicht entziehen, wenn sie konkurrenzfähig bleiben

wollen.

Schlaue Telefone

Mit der App wird das ohnehin schon kluge Handy noch smarter, denn die neuen Funkti-

onen sind mobil. Somit bietet sich für Unternehmen eine vielversprechende Chance: Sie

sind in der Lage ihre Kunden auch unterwegs zu erreichen.

Doch nicht nur Facebook ist aktiv, auch Google+ und Microsoft schlafen keineswegs. Sie

kontern mit Möglichkeiten, wie z.B. Videokonferenzen für bis zu zehn Teilnehmer oder

mit der Verwendung von Skype in Kombination mit Lync zur Verbesserung der Unter-

nehmenskommunikation.

Desktop mit NOCH mehr Funktion

Wer jetzt denkt, dass die mobile Anwendung das Thema bereits ausgereizt hat, der wird

von den Funktionen der Desktop App weiter überrascht. Mit einem Klick auf einen Ihrer

Facebook Freunde können Sie im Browser die Video-Telefonie Funktion starten und so

direkte Gespräche mit Ihren Freunden führen. Diese Funktionsvielfalt ist vielen Benut-

zern bis heute oftmals unbekannt, ermöglicht aber einen viel intensiveren Austausch im

Sozialen Netz.

Viele Kanäle, viel Veränderung.

Wer bei der Auswahl von Contact Center Lösungen darauf achtet, dass die Option der

Nachrüstung von Kommunikationskanälen besteht, der ist auf dem richtigen Dampfer.

Die einfache Telefonanlage wird bei der Masse an entstehenden Kommunikationskanä-

len eine immer geringere Rolle spielen.

Prognose

Detlev Artelt von der aixvox GmbH hält eine klare Prognose für unmöglich. Er weist jedoch

in einem Interview mit dem SQUT auf die sich deutlich abzeichnende Veränderung hin: Wer

180

sich auf Unified Communications einlässt kann schneller und effektiver arbeiten.

Man müsse sich bloß von diesem “Das habe ich doch immer schon so gemacht“-Gedan-

ken verabschieden. Er vermutet, dass wir durch die immer größere Auswahl an Kom-

munikationskanälen wohl eines Tages nicht umhin kommen werden, diese Kanäle an

irgendeiner Stelle sinnvoll und zeitsparend auch wieder zusammenzuführen.


Autor:

E-Mail: Blog:Webseite:

Detlev Arteltaixvox GmbH

[email protected]://www.artelt.com/http://www.aixvox.com/

181



Sprachbiometrie ermöglicht eine sichere, einfache und präzise Authentifizierung im

Kundenservice. Dadurch löst sie bisherige, gängige Authentifizierungsverfahren ab, die

bei Kunden durch die mehrmalige Eingabe von Passwörtern, PINs- und Sicherheits-

abfragen unbeliebt sind. Darüber hinaus werden Betrugsversuche schnell erkannt und

„Einbrecher“ identifiziert. Sprachbiometrie ist zudem für Kunden wie Unternehmen ein-

fach zu benutzen und zu verwalten.

Bereits mit einem einfachen gesprochenen Satz wie „Meine Stimme ist mein Passwort“

bietet Sprachbiometrie dem Kunden eine sichere Authentifizierung bei der Kontaktauf-

nahme über ein Call Center, einer IVR (Interactive Voice Response), einer mobile App

oder dem Internet. Langwierige Authentifizierungsverfahren fallen weg. Der Kunde er-

hält dadurch einen besseren Service. Unternehmen sparen letztendlich Zeit und Kosten.

Mittels Sprachbiometrie werden Personen aufgrund eines früher hinterlegten Stimmab-

druckes (was nicht gleichzusetzen ist mit einer Audiodatei) aufgrund von individuellen

Merkmalen des Rachenraumes identifiziert. Ärger über das Erinnern und Eingeben von

Passwörtern und PIN ist somit ausgeschlossen. Nach erfolgter Authentifizierung kann

der Kunde umgehend persönlich bedient werden.

Die Akzeptanz der Sprachbiometrie nimmt rasant zu und bietet viele Einsatzmöglich-

keiten. Allein in den letzten beiden Jahren hat sich die Gesamtzahl der Kunden welt-

weit, die ihre Stimmprofile bei Banken, Mobilanbietern und anderen Organisationen

hinterlegt haben, von zehn auf dreißig Millionen verdreifacht. Sprachbiometrie schafft

die Grundlage für Unternehmen und Behörden, Sicherheit direkt am Punkt der Authen-

tifizierung anzusetzen.

Viele Kunden sind mit den derzeitigen Authentifizierungsverfahren, für die sie sich meh-

rere PINs, Passwörter und Sicherheitsabfragen merken müssen, unzufrieden. Um eine

anwenderfreundlicher Lösung zu bieten, setzen weltweit immer mehr Unternehmen wie

beispielsweise Barclays, Turkcell, ING Rumänien, Vanguard und Eastern Bank auf die

Sprachbiometrie-Lösungen von Nuance. Daten von Opus Research bestätigen, dass In-

182

vestitionen in Sprachbiometrie als Authentifizierungslösung von 2011 bis 2012 um 74,2

Prozent gestiegen sind und in den kommenden fünf Jahren voraussichtlich um weitere

35 Prozent steigen werden (CAAGR).

Dan Miller, Senior Analyst von Opus Research bemerkt dazu, dass Lösungen, die auf

Sprachbiometrie basieren, mittlerweile ein wichtiger Bestandteil der auf mehreren Fak-

toren basierenden Authentifizierungs- und Betrugspräventionspläne von Banken, Tele-

kommunikationsgesellschaften und Regierungsbehörden weltweit sind. Sprachbiomet-

rie wird populärer, wenn sie über Call Center hinaus auch in mobile Endgeräte und die

Unterhaltungselektronik Einzug hält.

Die neue Version der Sprachbiometrie von Nuance bietet eine um 50% höhere Präzisi-

on sowie signifikante Verbesserungen, automatisch zu erkennen, wenn versucht wird,

die Authentifizierung betrügerisch zu umgehen. Diese Kernfunktion der Sprachbiome-

trie verdeutlicht das Potential für Unternehmen, welches Nuance durch kürzere durch-

schnittliche Anrufzeiten und eine größere Kundenzufriedenheit sowie wegfallende In-

vestitionen in Sicherheitsausrüstung wie Token und Scanner und günstigeren Kosten

ermöglichen kann.

Diese Lösungen von Nuance erschließen auch neue Anwendungen wie beispielsweise

die Authentifizierung und Personalisierung bei einem mobilen Endgerät oder SmartTV,

oder sogar den Zugriff auf Krankenakten durch medizinisches Personal.


Autor:

E-Mail:

Webseite:

Heinrich WelterNuance Communications

[email protected]

http://www.nuance.de/

183


Hilfe per Videochat - Einsatzmöglichkeiten von Google Helpouts

Ich erinnere mich noch gut an Serviceangebote à la kostenpflichtiger

Fax-Abruf oder kostspielige Servicerufnummern, die Nutzer zu Ih-

ren Themen beraten und individuelle Probleme lösen sollten. Vieles

davon ist mittlerweile verschwunden, zum Glück, kann man sagen,

verborgen sich doch gefühlt oftmals sehr unseriöse Anbieter hinter

diesen Leistungen.

In den letzten Jahren haben Hilfesuchende im Web ohnehin größtenteils kostenlos ihre

Antworten gefunden und die Bereitschaft, dafür Geld auszugeben, ist damit gegen null

gesunken. Mit Google Helpouts, dem neuen Dienst aus Mountain View, soll die Kosten-

losmentalität ein wenig aufgebrochen werden. Ob das Sinn macht und für wen der neue

Service spannend sein könnte, möchte ich im Folgenden kurz erläutern.

Google Helpouts - real help, real time, real people

Das Prinzip ist kurz erklärt: Auf Helpouts können Experten Ihre Dienste zu unterschied-

lichsten Themen zur Verfügung stellen. Konkret können individuelle Videokonferenzen

mittels Google Hangout Technologie angeboten werden. Eine individuelle Terminver-

einbarung macht es für beide Seiten sehr einfach, sich zu passenden Zeiten zu verab-

reden. Die Sessions werden kostenlos oder aber auch gegen Bezahlung im Minutentakt

oder per Session offeriert . Abgerechnet wird per Google Wallet, inklusive Geld-zurück-

Garantie. Google behält 20% der Umsätze. Aktuell ist der im November in die offene

Beta gestartete Dienst für Anwender weltweit verfügbar. Um Anbieter zu werden, muss

man allerdings recht lange auf eine Einladung warten. Bisher finden sich aus ausschließ-

lich englischsprachige Angebote wieder. Deutsche Anbieter müssen sich auf Nachfrage

noch gedulden. Wie jeder Service von Goolge hat auch Helpouts maßgeblich zum Ziel,

die eigene Google Suche aufzuwerten. Hier kann man gespannt sein, wie das Ranking

hier auch von google dahingehend beeinflusst wird.

184

Warum bezahlen, wenn man doch ohnehin alles kostenlos bekommt?

Die berechtigte Frage ist relativ einfach zu beantworten: Natürlich kann man sich seine

notwendigen Antworten mühsam in Hilfeforen, Chats, Social Networks und Wissens-

plattformen zusammensuchen, alles kostenlos verfügbar. Wenn man jedoch sehr kon-

krete Fragen hat und eine individuelle Beratung wünscht, ist die Motivation von Exper-

ten relativ schnell endlich. An diesem Punkt setzt Helpouts an, um durch extrinsische

Motivation (Bezahlung) die Experten weiterhin in Anspruch nehmen zu können.

Wer ist wirklich Experte?

Die Plattform ist stark integriert mit Google´s Social Network Google+ und Anbieter

können ausführlich bewertet werden. Damit kann der Nutzer sich vor der Beauftragung

ein gutes Bild über den Expertenstatus machen. Zudem bieten viele auch zunächst kos-

tenlose Einstiegssitzungen an, um im persönlichen Videochat von der eigenen Expertise

zu überzeugen.

Businessbeispiel: Sears Blue Service Crew

Das altehrwürdige US-Versandhaus Sears ist als eines der ersten Unternehmen auf

Google Helpouts aktiv. Die Servicemitarbeiter, die Blue Service Crew, bieten eine Mi-

schung aus kostenlosen und kostenpflichtigen Sessions zu den Themen Waschmaschi-

nen, Kühlschränke, TV und Home Electronic an. Der teuerste Helpout schlägt mit 15$

für eine 30 Minuten Session zu Buche. In den bisherigen Bewertungen wird auch sehr

schön meine Begründung zur Sinnhaftigkeit von Helpouts bestätigt:

Hilfe per Videochat

185


Die Verknüpfung mit der Google+ Community ist zwar schon vorhanden, die Community ist

aber noch sehr neu und inhaltlich sehr übersichtlich. Die Indexierung in der Google Search

hingegen kann sich schon blicken lassen, erste Ergebnisse finden sich bereits auf Seite 2:

Es verwundert nicht, dass ausgerechnet Sears hier Pionierarbeit leistet. Gegründet 1886

in Minneapolis, war Sears der erste Anbieter, der einen Katalog (zunächst Uhren, später

größeres Sortiment) für die ländlichen Regionen aufgelegt hat (1888). Dass das mal zum

Branchenstandard werden sollte, war sicherlich nicht prognostizierbar.

Für welche Branchen könnte Google Helpouts eine interessante Erweite-

rung sein?

Grundsätzlich setzt Helpouts auf Produkte und Dienstleistungen, die stark erklärungs-

bedürftig sind. Fast Moving Consumer Goods stehen daher weniger im Fokus. Anwen-

dungsbeispiele lassen sich sicherlich für zahlreiche Branchen skizzieren, ich möchte es

mal mit dreien versuchen.

Tourismus

Reisebuchung ist mittlerweile völlig selbstverständlich eine Onlineaufgabe. Vor der

Buchung ist vor allem die Planung im Netz sehr beliebt: Hotelbewertungen, Reiserou-

ten, Ausflugsziele, Flugpreisvergleiche, Tipps zur Landessprache und Kultur und vieles

mehr. Reiseanbieter könnte Helpouts dazu nutzen, um komplexe Reisen individuell zu

erklären, analog zur Beratung im Reisebüro. Des weiteren hätte es auch seinen Charme,

Testimonials via Google Helpouts zu Wort kommen zu lassen: Nichts wirkt authenti-

scher, als wenn ich jemanden live zu seinen Erfahrungen zu einem Hotel, einer Urlaubs-

region oder einem Pauschalreiseangebot sprechen lassen. Damit ist jedes Misstrauen

186

zum Wahrheitsgehalt von geschriebenen Bewertungen aufgelöst. Die Testimonials müs-

sen dazu natürlich motiviert bzw. incentiviert werden, das sollte aber kein Problem dar-

stellen.

Banken und Versicherungen

Es ist kein Geheimnis, dass gerade der Finanzsektor in Sachen Transparenz und Service

Aufholbedarf hat. Zudem verlagert sich das Kundengeschäft ohnehin massiv in die On-

linefiliale, die bei weitem aber noch nicht alle digitalen Potentiale ausschöpft. Die Be-

ratung zu bestehenden oder künftigen Produkten könnte durch Helpouts wieder einen

persönlicheren Charakter bekommen. Ich persönlich würde vor allem die Terminverein-

barung begrüßen, ist sie doch oftmals der erste Stressfaktor. Für Versicherungen sehe

ich ähnliches Potential: alleine das Thema Altervorsorge ist extrem erklärungsbedürftig

und könnte via Helpouts wesentlich lebendiger erklärt werden als bisher.

Dienstleistungen

Ohne hier konkret eine spezielle Dienstleistung in den Vordergrund zu rücken, liegt es

glaube ich auf der Hand, dass Anbieter immer Wert darauf legen sollten, das persönliche

Gespräch zu suchen. Hier ist auch das Potential für Selbstständige enorm, die Reich-

weite von Google zu nutzen um nicht nur ihre Services zu platzieren sondern auch zu

erbringen. Die Plattformkosten (20%) sind dabei nahezu zu vernachlässigen. Ein Blick

auf die jetzigen Helpouts bestätigt meine These:

Hilfe per Videochat

187


Fazit

Ich glaube daran, dass ein Service wie Google Helpout kein kurzfristiges Abenteuer

bleibt, sondern sich mittelfristig etablieren wird, und zwar nicht nur beim First Mover

Google. Ich könnte mir Helpouts auch sehr gut als Funktionserweiterung in z.B. Custo-

mer Community Anbietern wie Lithium oder Jive vorstellen.Dabei finde ich es beson-

ders spannend, Service auch kostenpflichtig anzubieten, da sich damit für beide Seiten

die Verbindlichkeit erhöht. Und es ist ja nicht verboten, am Ende einer kostenpflichtigen

Helpout Session einen Coupon o.ä. für die nächste Beauftragung zu vergeben - das bin-

det ;-)

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188


Nina: Der persönliche Assistent auf mobilen Endgeräten

Automatisierte Telefondienste und Hot Lines strapazieren nicht nur die Geduld von

Kunden in Warteschleifen, sondern frustrieren diese zum Beispiel auch durch falsches

Weiterleiten. Die Herausforderung ist es, Dienstleistungen anzubieten, die sich grund-

sätzlich leicht bedienen lassen, massentauglich sind und dennoch komplexe Informatio-

nen korrekt verarbeiten. Das menschliche Gehirn speichert Informationen nicht in Form

von Listen und Menüs, sondern agiert und reagiert intuitiv auf Situationen. Nicht zu-

letzt seit der Markteinführung von Siri auf dem iPhone sind Verbraucher es mittlerweile

gewohnt, für einfache Fragen per Sprache mit ihrem Smartphone zu kommunizieren.

Die Technologie eines persönlichen Assistenten dringt seitdem immer stärker in das Be-

wusstsein der Menschen ein, sodass heute diese intelligenten Systeme zum Mainstream

gehören. Führende Anbieter bieten sprachaktivierte Apps an, mit denen man ohne Ein-

bußen bei der Sicherheit beispielsweise E-Mails durchsuchen, Facebook-Accounts aktu-

alisieren und sogar Nachrichten versenden kann.

Das Internet wird immer mehr von mobilen Endgeräten angesteuert

Gleichzeitig verlagert sich das Interesse des Anwenders immer mehr vom Internet auf

dem PC hin zu Apps. Der im April 2013 für Forrester veröffentlichte Tony-Costa-Bericht

hat ermittelt, dass 77 % der Internet-Suche im Privatbereich oder am Arbeitsplatz auch

dann über mobile Endgeräte erfolgt, wenn ein PC verfügbar ist. Inzwischen verlangen

Anwender zudem nach einer natürlichen, einfachen und ihnen jederzeit zur Verfügung

stehenden Kommunikationsmöglichkeit. So hat Nuance eine stärkere Nachfrage für

Self-Service-Apps festgestellt, da ein persönlicher Assistent den Anwendern auf Wunsch

zu jedem Zeitpunkt und an jedem Ort gerecht werden kann.

In der Reise-, Finanz- und Telekommunikationsbranche verbessert Spracherkennung

den Kundenkontakt. Bisher mussten Unternehmen hier hohe Ressourcen in die Kunde-

beziehungen investieren. Inzwischen aber können sie durch eine verlässliche Spracher-

kennung den Druck auf Personalausgaben und andere Posten abschwächen. Persönliche

Assistenten vereinfachen - vom Bezahlen einer Rechnung und der Einführung einer neu-

en Dienstleistung bis hin zur Reduzierung des Zeitaufwands für die Bearbeitung einer

189

Kundenanfrage - ein breites Spektrum von komplexen Transaktionen und senken da-

durch die Gesamtkosten.

Die personalisierte Interaktion mit dem Kunden

In allen Sektoren bieten persönliche Assistenten eine Alternative. Mit der Schaffung

einer virtuellen „Persona“ als Assistenten in einer App für mobile Endgeräte können

Unternehmen Markenimage und Markenidentität stärken, indem sie mit dem Kunden

direkt interagieren und ihn zu seinen persönlichen Antworten leiten. Durch die Verar-

beitung natürlicher Sprache kann der Anwender eine komplexe Reihe von Fragen in

unterschiedlicher Weise stellen. Er ist weder auf bestimmte Signalwörter noch auf eine

bestimmte Abfolge festgelegt. Die Frage kann wie in einem persönlichen Dialog gestellt

werden. Anschließend werden vom Assistenten eindeutige Sätze gebildet, um das Er-

gebnis verständlich zu kommunizieren. In der Praxis bedeutet die Verarbeitung eines

natürlichen Sprachflusses, dass eine Frage in einer Vielfalt von Wortlauten gestellt wer-

den kann, beispielsweise „Zeige meinen Kontoauszug an“, „Wie viel Geld habe ich noch

übrig?“ oder „Bin ich schon pleite?“. Der Nutzer erhält immer eine identische Antwort.

Passwörter kinderleicht erneuern

Neben der Stärkung der Markenidentität können persönliche Assistenten auch das Kun-

denvertrauen erhöhen. Für die Reise-, Finanz- und Telekommunikationsbranche ist die

Spracherkennung eine der sichersten auf dem Markt erhältlichen Authentifizierungsan-

wendungen. Mit Sprachbiometrie können Anwender ihre Passwörter löschen und durch

biometrische Aufzeichnungen ihrer Stimme mit einem leicht zu merkenden Passwort

oder Satz ersetzen.

Einige Unternehmen nutzen diese Tools bereits mit positiven Ergebnissen. Das intelli-

gente System Nina von Nuance ist ein persönlicher Assistent und unterstützt mit seiner

Sprachtechnologie die Apps, die ein Unternehmen bereits anbietet. So wurde Nina in

den USA von der USAA getestet und implementiert. USAA ist einer der führenden Fi-

nanzdienstleister, der bekannt dafür ist, den Markt durch neue Banking-Techniken zu

bereichern. Wie bei vielen Banken möchten die Kunden nicht viel Zeit zum Beispiel für

die Ausführung von Transaktionen verwenden.


190


Sie benötigen eine App, die ihre Finanzen intuitiv und schnell verwaltet. Nina bietet

mit der integrierten Sprachtechnolgie (Text-to-Speech; Spracherkennung und Sprach-

biometrie) der USAA nicht nur die Möglichkeit, ihre Markenidentität als Vorreiter zu

stärken, sondern auch ein wesentliches Zeitersparnis für ihre Kunden. Der persönliche

Assistent kennt die Daten nämlich schon und ist in der Lage, Wünsche zu verstehen und

sofort auf diese zu reagieren. Das verbessert nicht nur die Kundenbeziehungen, sondern

stärkt auch den Ruf der USAA, sich intensiv um den Kundendienst zu kümmern.

In der Finanzbranche hat die türkische Garanti Bank Nina in ihre mobile Banking-App

„iGaranti“ integriert und ihren Kunden damit eine überzeugendere Möglichkeit des Self-

Service-Bankings erschlossen. Die Kunden der Bank können nun mittels natürlicher

Sprache mit ihrem virtuellen Assistenten kommunizieren, um beispielsweise von diesem

ihren Kontostand anzeigen oder Geldautomaten in ihrer Nähe suchen zu lassen. Auch

nahgelegene Einkaufs- oder Sonderangebote können erfragt werden. Das einfache her-

kömmliche Transaktionsbanking wird dadurch kurzerhand zu einem kontextbezogenen

Banking erweitert. Die Reaktionen der Kunden waren bisher durchweg positiv.

Auch die klassische Webseite verfügt über einen persönlichen Assistenten

Inzwischen sind Internet-Dienste verfügbar, mit denen Unternehmen einen auf Text

basierenden virtuellen Assistenten als Bestandteil ihrer Web-Marketing-, E-Commerce-

und Support-Anwendungen einsetzen können, der diese zur Sicherstellung einer Kun-

denorientierung mit den Back-Office-Funktionen verknüpft. Nina Web, eine Lösung

die unter anderem auf der Homepage von Kasperky genutzt wird, bietet eine natürli-

che Sprachverarbeitung in 38 Sprachen und ist damit ein praktisches Werkzeug für alle

weltweit präsenten Marken. Die Vorteile dieses intuitiven webbasierten Dienstes ent-

sprechen denen bei mobilen Endgeräten: Eine instinktive menschliche Präsenz, die das

essenzielle Wesen eines Unternehmens online vermitteln kann. Kaspersky Lap arbeitet

auf seiner Webseite mit solchen persönlichen Assistenten, die monatlich 94.000 Mal in

Anspruch genommen werden.

Die Einführung von Applikationen wie „Nina“ kennzeichnet eine neue Phase auf dem

Weg zur Entwicklung intelligenter persönlicher Assistenten und ist ein entscheidender

191

Schritt in Richtung der langfristigen Vision von einer Lösung, die über die reine Spra-

cherkennung hinaus den Verbraucher versteht und auf der Grundlage dieses Verständ-

nisses in Aktion tritt.


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192


Internet der Dinge als neuer Treiber im Kundenservice

In den kommenden Jahren wird sich die Digitalisierung in unserer Wirtschaft und Ge-

sellschaft deutlich beschleunigen. Besonders betroffen von der digitalen Transforma-

tion sind die Prozesse im Kundenservice. Vor allem das Internet der Dinge (Internet of

Things) erweist sich als Treiber für tiefgreifende Veränderungen.

Die Entwicklung zu vernetzten, digitalisierten Prozessen fordert die Unternehmen im-

mer mehr heraus. Betroffen sind nahezu alle Unternehmensprozesse, insbesondere aber

der Kundenservice. Denn das Internet hat die Erwartungen der Kunden an einen moder-

nen Kundenservice in den letzten Jahren deutlich erhöht. Der vernetzte Kunde verlangt

heute Schnelligkeit durch Echtzeitkommunikation, Mobilität auf allen Devices, Flexibi-

lität auf allen Kanälen sowie Individualität durch personalisierte Dienste.

Eine Untersuchung der Swiss Post Solutions Germany verdeutlicht, dass die digitale

Transformation bei den Prozessen im Kundenservice heute bereits in vollem Gange ist.

Eine zentrale Rolle im digitalen Transformationsprozess spielt das neue Internet der

Dinge (Internet of Things). Denn die intelligente Selbststeuerung von Dingen erfordert

einen grundlegenden Wandel vieler Märkte und zugleich eine Neuorientierung klassi-

scher Geschäftsmodelle.

193

Vernetztes Leben und Arbeiten

Immer mehr Dinge des täglichen Lebens- und Arbeitsbereichs sind in Zukunft mittels

einer IP-Adresse direkt oder indirekt mit dem Internet verbunden, verfügen über RFID-

Tags (radio frequeny identification), die eine automatische Identifizierung und Lokali-

sierung von Gegenständen und Lebewesen mit Hilfe von elektromagnetischen Wellen

ermöglichen bzw. sind mit einem QR-Code versehen, der maschinell erfasst und elektro-

nisch weiterverarbeitet werden kann.

Vernetzte Service-Intelligenz

Als Folge dieser Vernetzung unserer Lebens- und Arbeitswelt entwickelt sich eine neue

vernetzte Service-Intelligenz, wie zum Beispiel ein Connected Home, ein Connected Car

und eine Connected City. Diese vernetzte Service-Intelligenz ermöglicht es in Zukunft,

Daten wie beispielsweise Auslastung, Temperatur, Verbrauch von Produkten, Geräten

und Anlagen in Echtzeit zu überwachen und zu steuern.

Hierdurch kann ein proaktiver Kundenservice im Sinne eines Remote-Monitorings

durchgeführt werden der wiederum Wartungs- und Instandhaltungskosten zu minimie-

ren hilft. Aus der Sicht der Kunden bewirkt der proaktive Kundenservice eine deutliche

Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Denn er wird als willkommene Hilfestellung be-

grüßt und als Beweis einer echten Kundenorientierung eines Unternehmens gewertet.

Verlagerung der Wertschöpfung in den Kundenservice

Es ergeben sich spürbare Konsequenzen für die Wertschöpfung von Unternehmen:

Denn im Mittelpunkt des Interesses für den Kunden stehen bald nicht mehr nur die

industriellen Produkte sondern vielmehr die webbasierten Dienste für den schnellen,

flexiblen und ortsunabhängigen Zugang zu den Leistungen eines Unternehmens.

Damit wird der Kundenservice zu einer neuen Kernkompetenz von Unternehmen. Denn

die Billionen von Produkten, Geräten und Maschinen erzeugen eine immense Daten-

menge (Big Data), die es zu erfassen, zu analysieren und verantwortungsvoll im Sinne

der heute geforderten Datability zu managen gilt.

Internet der Dinge

194


Die Herausforderung besteht vor allem darin, die Daten so zu verdichten und aufzube-

reiten, dass sie den eingangs geschilderten Erwartungen der Kunden in Punkto Schnel-

ligkeit durch Echtzeitkommunikation, Mobilität auf allen Devices, Flexibilität auf allen

Kanälen sowie Individualität durch personalisierte Dienste gerecht werden.

Customer Experience als Ausgangspunkt

Heute kommt es vor allem auf die Erlebnisse der Kunden mit unterschiedlichen Service-

situationen an verschiedenen Touchpoints an. Den Ausgangspunkt dürfen daher nicht

die technisch möglichen Serviceangebote bilden. Im Rahmen eines konsequenten Custo-

mer Experience Managements sind die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt der

Überlegungen zu stellen.

Diese Kundenbedürfnisse beziehen sich immer häufiger auf einen schnellen, mobilen

und individuellen Omnichannel-Service als Selfservice. Integriert werden sollten immer

auch Möglichkeiten der Inanspruchnahme eines Face-to-Face Service durch speziali-

sierte persönliche Berater beispielsweise durch Integration einer Live-Chat Funktion

um spezielle oder weiterführende Fragen klären zu können. Beispielhaft kann die neue

Support-Funktion “Mayday” genannt werden, die von Amazon für die neuen Kindle-

Fire-HDX-Modelle eingeführt wird.

Internet of Everything

Das Internet entwickelt sich zu einem allgegenwärtigen Medium. Denn die Vernetzung

von Dingen trifft auf eine Vernetzung von Menschen und Orten. Durch dieses „Internet

of Everything“ entsteht ein völlig neues System mit innovativen Kombinationen für die

Erzielung von Wertschöpfung. Klassische Strukturen im Kundenservice werden hinge-

gen radikal aufgelöst.

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195


Die CRM Trends 2014 - Was Kundenmanager und -integratoren wissen sollten!

Launige Worte zum Einstieg: Bisher ging es bei der Formulierung der CRM Trends

für das kommende Jahr immer um das reine Kundenmanagement. Was aber, wenn sich

Kunden immer weniger „managen“ lassen wollen? Muss man dann die Fragen vielleicht

anders stellen? Wie in den vergangenen sieben Jahren haben wir uns wieder in einem

multidiziplinären Team den zukünftigen Herausforderungen im Kundenbeziehungs-

management genähert. In der Diskussion mit Experten aus Akademie und Praxis, von

Softwareunternehmen und Beratern, aus Banken und Analyseunternehmen sind die

folgenden fünf CRM Trends für 2014 entstanden. Diese werde ich sukzessive in den

nächsten Monaten sowohl im „Contact Management Magazin“ als auch auf diesem Blog

beschreiben.

Die CRM Trends 2014 sind: 1. Kundenintegration ergänzt Kundenmanagement!

Das klassische Kundenmanagement ist an sein natürliches Ende gekommen. Sicher

kann in den nächsten Jahren auf den traditionellen Verkauf nicht verzichtet werden,

aber immer weniger Menschen tolerieren beispielsweise Outbound-Anrufe, wenn es das

Ziel eines Unternehmens ist lediglich ein Produkt zu verkaufen. Kunden erwarten zu-

mindest ein triftiges Argument, warum gerade dieser Anruf für das Leben des Kunden

eine Bereicherung darstellen sollte. Und das verstehen zunehmend viele Unternehmen.

Gleichzeitig geht es in der Kundenbeziehung darum, in zunehmendem Masse auf Gegen-

seitigkeit Informationen auszutauschen, Produkte auszuwählen und anzupassen, Ideen

einzubringen und sich und andere Kunden mit dem Unternehmen weiter zu bringen.

Dieser Trend der Kundenintegration erfordert aber eine Kultur der Offenheit, neue Me-

thoden der Datengewinnung und eine gänzlich andere Kommunikation mit Kunden und

ihren Netzwerken, um profitabel wachsen zu können. Nicht umsonst haben wir an der

Hochschule Luzern dazu schon einen Intensivstudiengang entwickelt. Die Diskussionen

in der Durchführung mit über 20 Nachwuchsmanagementkräften hat es gezeigt: Das

klassische Kundenmanagement muss interaktiv ergänzt werden!

196

2. Hybride Plattformen führen zu wachsenden Communities!

Die Bedeutung von Social Media für eine solche interaktive und engagierende Kundenin-

tegrations-Kultur wird in vielen Studien belegt. Jedoch gehen gerade Unternehmen, die

im BtoB Geschäft zu Haus sind, davon aus, dass ihre Kunden nicht auf den öffentlichen

Plattformen facebook oder twitter zu finden sind oder dort zumindest keine Kommu-

nikation ihres Unternehmens erwarten. Zudem gibt es noch wenige Cases im Investiti-

onsgüterbereich oder stark regulierten Branchen, welche eine erfolgreiche Nutzung von

Social Media aufzeigen. Gerade hier setzt die systematische Entwicklung von geschlos-

senen Communities an. Mit den Kernelementen von Social Media „Erleben, Bewerten,

Weiterempfehlen“ gelingt es manchen Unternehmen heute schon, on- wie offline ihre

Kunden als Community mit dem entsprechenden Fachwissen und dem darauf aufbau-

enden Content gezielt anzusprechen. Jedoch beraubt sich eine geschlossene Community

ihrer Wachstumsmöglichkeiten. Daher gehen exzellente Unternehmen zunehmend ei-

nen hybriden Weg. Sie kombinieren Aktivierungsstrategien durch den Aufbau von ei-

genen (geschlossenen) Plattformen mit einer Partizipationsstrategie durch Präsenz auf

den öffentlichen Social Media Plattformen. Gerade die Business Plattform LinkedIn bie-

tet sich hier an, um auch potentielle Kunden und deren Mitarbeiter vom eigenen Content

zu begeistern. Philips macht es im Bereich Healthcare zum Beispiel vor und auch Social

Media Experte Eric Qualman sieht diesen Weg recht deutlich vor sich. Und so können

- gerade im BtoB Umfeld - die Kunden auch neue Mitarbeiter kennenlernen. Quasi eine

Win-Win-Win Strategie.

3. Offline lernt von Online! Wer Sponsoring wie Social Media behandelt, ge-

winnt!

Das gleiche gilt auch für die offline Marketingaktivitäten. Interessanterweise schreiben

alle Autoren zur Zeit von einem Kulturwandel, der durch Social Media ausgelöst wird.

Das stimmt aus unserer Sicht nur begrenzt. Denn öffentliche Plattformen, die nicht von

einem Unternehmen betrieben werden, an denen es sich aber mit Content beteiligt, gibt

Die CRM Trends 2014

197


es in der „realen“ analogen offline Welt schon seit Jahren. Gerade im Sponsoringbereich

gilt es dabei in besonderer Weise auf die Besonderheit beispielsweise eines Sport- oder

Kulturevents einzugehen. Die Aktivitäten von exzellenten Unternehmen wie Red Bull

oder Hugo Boss zeigen, wie Unternehmen sich präsentieren und sehr partizipativ mit

ihren Partnern und Teilnehmern an den Events umgehen. Gerade Grossunternehmen

wie Red Bull schaffen es hier aufgrund ihres Budgets auch hybride Strategien zu fahren

(bspw. Red Bull Flugtag und gleichzeitige Teilnahme am Formel 1 Zirkus oder in den

verschiedenen Fussball-Ligen). Interessant ist dabei, welche Art von Content entsteht,

der wiederum viral weiterempfohlen wird. So gelingt es solchen Unternehmen mehr und

mehr Kunden für sich zu begeistern - on- wie offline. Das integrative Konzept gewinnt.

4. Shareconomy trifft Grossunternehmen! Wie Riesen agiler werden!

Genau dabei kooperieren häufig Grossunternehmen mit KMU oder gar Start-ups. Eben

weil die Kombination aus beiden Fähigkeiten den Riesen agiler macht und das Startup

finanziert. Das beste aber auch mutigste Beispiel dazu ist die Kooperation zwischen der

Swisscom und dem Shareconomy Start-up Mila, über die ich jüngst berichten durfte.

Beide lancieren die „Swisscom Nachbarschaftshilfe“: einen Peer-to-Peer Marktplatz für

Services und Supportdienstleistungen, die Privatkunden finden und direkt buchen kön-

nen.

Jeder, der sich bspw. mit der Einrichtung von Internetprodukten auskennt, kann sich

von der Swisscom zertifizieren lassen und seine Leistungen auf dem Marktplatz von Mila

anbieten. Und der Kunde hat die Wahl: direkt jemanden aus der Nachbarschaft für we-

nig Geld engagieren (und dabei vielleicht das Risiko des Scheiterns eingehen) oder den

Service des Grossunternehmens (mit Wartezeit und höherem Aufwand, dafür nahezu

risikofrei) buchen. Wieder ein gutes Beispiel für ein Unternehmen, das Kontrolle abgibt,

um seine Kunden schneller und für beide günstiger zufrieden zu stellen! Dass man so die

Herzen seiner Kunden gewinnen kann, steht ausser Frage.

198

5. Analytik wird bezahlbar – real CRM goes KMU!

Durch derartige Beispiele wird aber auch deutlich, dass der reale Nutzen eines professi-

onellen Kundenmanagements und der entsprechenden Kundenintegration nicht nur auf

Grossunternehmen beschränkt bleibt. Gerade im kommenden Jahr erwarten wir eine

grosse CRM Implementationswelle im Mittelstand. Das liegt vor allem daran, dass bis-

lang der Nutzen der operativen CRM Systeme relativ begrenzt war, da ergänzende ana-

lytische Lösungen zu teuer waren. Überdies lag in vielen Unternehmen das notwendige

statistisch-analytische Verständnis als grundlegende Kompetenz nicht vor. Dies hat sich

im vergangenen Jahr rapide verändert. Gerade Unternehmen wie Salesforce.com oder

CAS Software fokussieren sich seit Jahren auf KMU. Neu liegen jedoch auch günstige

oder gar Open-Source Lösungen im analytischen Bereich vor. Ein solches Beispiel ist

KNIME, der Konstanz Information Miner. Auch werden zunehmend Marktforschungs-

lösungen direkt an die CRM Systeme angebunden. Hier sind bspw. Questfox und die

Lösungen von forum!Marktforschung zu nennen. Befragungen und Beobachtungen der

Kundschaft bspw. aus den sozialen Medien fliessen so direkt ins CRM-Tool und können

an der Kundenschnittstelle genutzt werden. Wie schon oben geschrieben, auch hier: der

integrative Ansatz gewinnt.

Die CRM Trends 2014

Autor:

E-Mail:

Webseite:

Prof. Dr. Nils HafnerHochschule Luzern

[email protected]

http://www.nilshafner.ch/

199


BIG Social Media GmbH

Die BIG Social Media GmbH wurde 2002 von Prof. Dr. Pe-

ter Gentsch als Business Intelligence-Unternehmen gegrün-

det. Seit 2006 liegt der Fokus zunehmend auf Social Media

Management. Seit 2008 ist die BIG Social Media GmbH mit

ihrem Social Media Monitoring Tool BIG SCREEN sowie

mit BIG INSIGHTS für Social Media Reporting erfolgreich

am Markt tätig. In den Folgejahren wurden zudem erfolg-

reich Innovationen wie das Social-Media-Interaktionstool

BIG CONNECT etabliert. Zudem ist mit der Integration des

USU KnowledgeCenters in BIG CONNECT ein entscheiden-

der Fortschritt in der Verbindung von Social Media mit dem

klassischen Kundenservice gelungen.Mit ihrem Closed-

loop-Ansatz aus Monitoring, Analyse und Interaktion be-

treut die BIG Social Media GmbH zahlreiche nationale und

internationale Großkunden wie die Deutsche Post / DHL,

Bosch, Telefónica / O2, Microsoft, BMW, Microsoft u.v.m.

Neben dem Aufbau einer Social-Media-Software-Struktur

beim Endkunden bietet BIG zusammen mit dem Social Me-

dia Excellence Kreis (SME) zusätzlich auch umfassende Bera-

tungsleistungen an. Dabei kann BIG auf ein großes Netzwerk

an erfahrenen Experten zurückgreifen, die bei Global Playern

wie Dell und Microsoft und Konzernen wie der Deutschen

Bahn und der Deutschen Telekom bereits erfolgreich Social-

Media-Strategien und -Prozesse implementiert haben.

www.big-social-media.de/


200

Firmenprofile

brightONE

brightONE ging am 1. Juli 2013 an den Start, nachdem die

Münchner AURELIUS Gruppe große Teile der deutschen und

niederländischen Aktivitäten vom finnischen IT-Unternehmen

Tieto übernommen hatte. Mit 900 Mitarbeitern in Deutsch-

land, den Niederlanden, Polen und Indien greift brightONE

auf 30-jährige Erfahrung in den Bereichen Beratung, System-

integration und Produktentwicklung zurück.

Mobilität und gleichzeitige Vernetzung nehmen in allen Lebens-

bereichen, privat wie beruflich zu. Das Zusammenspiel zwischen

Menschen, Unternehmen und Technik verändert sich rasant.

Dabei werden Produkte und Services immer intelligenter und

der Einzelne immer anspruchsvoller – als Anwender, Konsu-

ment und Mitarbeiter. In der Folge suchen Unternehmen nach

innovativen, effizienten sowie nachhaltigen Lösungen, um wett-

bewerbsfähig zu bleiben und ihre Marktposition zu stärken. In

enger Zusammenarbeit mit ihren Kunden gestalten die Experten

von brightONE diesen Wandel aktiv mit und lassen Innovationen

mit echtem Mehrwert Realität werden.

Mit 900 Mitarbeitern in vier Ländern bietet brightONE moder-

ne Technologie- und Produktentwicklung sowie wegweisende

Dienstleistungen im Bereich der Informations- und Kommu-

nikationstechnik (ICT): zielgenau, für die kundenspezifischen

Anforderungen und mit messbaren Ergebnissen.

Spezialistenteams mit umfassendem Know-how und langjäh-

riger Erfahrung unterstützen ihre Kunden im kontinuierlichen

www.brightone.de/

201


Transformationsprozess und eröffnen ihnen Perspektiven und

Märkte. Ob durch maßgeschneiderte Lösungen für neue und

bestehende Produkte, Optimierung von Produktionsprozessen

oder innovative Kundenservice-Lösungen: brightONE schafft

nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch praxisbezogene und

individuelle Beratung jenseits vom Standard. brightONE Kun-

den profitieren von der langjährigen Expertise und wegwei-

senden Lösungen in den Bereichen Customer Experience Ma-

nagement und Social Enterprise, Smart Products Engineering

und Embedded Systems, Communications und Testing sowie

Informationssysteme für das Gesundheitswesen. Durch die in-

tensive Zusammenarbeit zwischen den brightONE Geschäfts-

feldern entstehen wichtige Synergieeffekte, die vorteilhaft für

Kunden eingesetzt und in schnelle und innovative Ansätze um-

gesetzt werden können.

brightONE kann auf Hunderte erfolgreiche Projekte verwei-

sen, vornehmlich in den Branchen Automotive, Banken, Versi-

cherungen, Energiewirtschaft, Gesundheitswesen, High-Tech

Manufacturing sowie Telekommunikation. Zudem arbeitet

brightONE eng mit Partnern wie IBM, Genesys, Microsoft, Te-

xas Instruments und der Linux Foundation zusammen.

All dies ist nur einem Ziel gewidmet: Die Kombination aller

Kenntnisse und Erfahrungen, um einen messbaren Mehrwert

für alle brightONE Kunden zu liefern!

www.brightone.de/

202

Firmenprofile

b.telligent GmbH & Co. KG

b.telligent ist eine Unternehmensberatung, die auf Einführung

und die Weiterentwicklung von Busi-ness Intelligence, Cus-

tomer Relationship Management und E-Commerce in Unter-

nehmen in Massen-märkten spezialisiert ist. Der Fokus liegt

dabei auf der kontinuierlichen Optimierung von Geschäftspro-

zessen, Kunden- und Lieferantenbeziehungen durch den Er-

kenntnisgewinn aus der Verdichtung, Analyse und Prognose

von systemübergreifenden Geschäftsdaten. So lassen sich Mar-

gen erhöhen, Kos-ten senken und Risiken besser kontrollieren.

Kunden von b.telligent sind Branchenführer aus den Berei-

chen Telekommunikation, Finanzdienstleis-tung, Handel und

der Unterhaltungsindustrie. Unsere interdisziplinär ausgebil-

deten Berater – in den Büros in München, Düsseldorf, Ham-

burg, Stuttgart und Zürich – kombinieren Fach-, Produkt- und

IT-Know-how zu innovativen Lösungen.

b.telligent achtet seit der Gründung 2004 auf höchste Qualität

und Sorgfalt und setzt daher nur gut ausgebildete, motivierte

und erfahrene Mitarbeiter ein. Hochschulausbildung, Beratungs-

kompetenz, übergreifendes Denken, Wissen im Bereich Data-

warehouse und Data Mining, Kenntnisse in allen marktüblichen

Business Intelligence Softwareprodukten, umfangreiche Erfah-

rung mit Datenbanken sowie hohe soziale Kompetenz garantie-

ren eine reibungslose Teamarbeit. b.telligent arbeitet nachhal-tig

und schafft langfristige Partnerschaften mit den Kunden.

Auf Basis dieser Unternehmensphilosophie lassen sich ver-

schiedene Leistungsmerkmale ableiten, mit denen sich

www.btelligent.com/

203


b.telligent vom Wettbewerb abhebt:

• Starke Referenzen im Aufbau und der Weiterentwicklung

von BI Infrastrukturen: b.telligent hat sich in den letzten Jah-

ren immer mehr als verlässlicher Partner für den Aufbau, die

Weiter-entwicklung und den effizienten Betrieb von BI Inf-

rastrukturen bei Kunden aller Branchen etabliert und gehört

mittlerweile mit seinen 100 Mitarbeitern zu den 5 größten auf

BI speziali-sierten Unternehmen in der DACH Region.

• Technologieunabhängige Beratung: Zentrale Ausrichtung

von b.telligent ist eine technologie-unabhängige Beratung,

die zum einen durch Partnerschaften sowohl mit Marktfüh-

rern als auch mit cleveren Nischenlösungen dokumentiert ist.

• Örtliche Nähe: b.telligent kann mit den Standorten Mün-

chen, Düsseldorf, Hamburg, Stuttgart und Zürich durch

die geographische Nähe zum Kunden eine optimale Unter-

stützung in der täg-lichen Arbeit anbieten und legt großen

Wert darauf, durch saubere und im Idealfall persönliche

Kommunikation Probleme gar nicht erst auftreten zu lassen.

Dies zeigt sich insbesondere am erfolgreichen Ausbau des

Münchener Standortes, der insbesondere auf Netzwerk, der

erfolg-reichen Projekthistorie und dem positiven Renommee

in der Wirtschaftsregion basiert.

www.btelligent.com/

204

Firmenprofile

corporate quality consulting GmbH

„Wir bauen die Brücke zwischen Business und IT.“

Die corporate quality consulting GmbH versteht sich als „Brü-

ckenbauer“ zwischen Business und IT. In nahezu allen Busi-

ness-Prozessen werden mittels der IT die Verarbeitungskosten

gesenkt, die Bearbeitungszeiten reduziert oder Services durch

die IT erst ermöglicht. Beide Seiten arbeiten dann erfolgreich

zusammen, wenn sie miteinander in einer gemeinsamen Spra-

che kommunizieren. Das heißt, dass die Fachseite ihre Anfor-

derungen so formuliert, dass die IT sie umsetzen kann; dass

die IT die Software so zurückgibt, dass sie getestet, in die Busi-

ness-Prozesse integriert werden kann und diese optimal unter-

stützt; dass beide Seiten sich effizient über Änderungswünsche

(IT- und fachseitig) verständigen können.

Zu unseren Beratungsservices zählen unter anderem Projekt-

und Programm-Management, Methoden der System- und

Enterprise Architecture, Test-Management, Strategie-Ent-

wicklung für IT-Organisationen, die Erstellung von IT-Com-

pliance-/Governance-Konzepten sowie die Transformation

von Geschäftsmodellen.

Die nahezu 90 festangestellten Berater der corporate quality

sind mit ihren Fähigkeiten und ihrem Engagement die trei-

bende Kraft, um kundenspezifische Lösungen erfolgreich zu

erarbeiten. Die Belegschaft setzt sich aus hochqualifizierten

Beratern aus den Bereichen Informatik, Ingenieurwissen-

schaft und Wirtschaftswissenschaften zusammen, die, neben


205


der entsprechenden Hochschulausbildung, immer auch eine

langjährige praktische Erfahrung, im Durchschnitt von mehr

als 18 Jahren mitbringen. Unsere Kollegen haben umfangrei-

che Erfahrungen in der Beratung von Dax-Unternehmen; sich

in komplexen Strukturen und Themen zu bewegen, zeichnet

ihren Beratungsalltag aus.

Im Rahmen unseres Serviceclusters „Social & Digital“ beraten

wir unsere Kunden bei der strukturierten Einführung von „So-

cial Change“ und digitaler Transformation in Unternehmen

unter Berücksichtigung strategischer, prozessualer, IT-archi-

tektonischer und Governance-/Compliance-Aspekten.

Hierbei liegt der Fokus auf der Entwicklung von tragfähigen

Gesamtmodellen, die mit einem limitierten Budget für eine

größtmögliche Anzahl von Geschäftsprozessen die Möglich-

keiten von „Social & Digital“ optimal ausschöpfen.

Neben dieser systematischen Einführung liegt ein wesentlicher

Schwerpunkt unseres Services in der Generierung, Struktu-

rierung und Bereitstellung von relevanten Informationen aus

den sozialen Medien für ausgewählte Geschäftsprozesse (u.a.

Voice of the Customer für Marketing, Trendanalyse für R&D,

Krisenmanagement für PR). Nur eine umfassende Nutzung der

generierbaren Informationen mittels integrierter IT und Prozesse

schöpft die Potenziale von „Social & Digital“ für alle Kernprozesse

und somit für das gesamte Unternehmen aus.


206

Firmenprofile

davero gruppe

Die davero gruppe ist Berater und Outsourcingpartner für

hochwertige Kundendialoge. Die Unternehmen der Gruppe

sind inhabergeführt und orientieren sich seit 1989 an der Vi-

sion von Gerald Schreiber, Gründer und geschäftsführender

Gesellschafter, die auf Premiumanspruch, Nachhaltigkeit und

Wertschätzung beruht.

davero lebt das Konzept Wertschätzungsmanagement, das

eine individuelle, flexible und dialogisch interaktive Kommu-

nikation beschreibt.

Die davero dialog ist Premium-Contact-Center und bildet im

Customer Service und der Vertriebsunterstützung alle Kanäle

multilingual ab. Auch neue Erkenntnisse rund um den Kun-

dendialog fließen in unsere individuellen, persönlichen Dialoge

mit Ihren Kunden ein. Neben der Dialogführung, analysieren

wir Ihre Kundenkommunikation und gestalten zielgruppenge-

rechte Dialogkonzepte.

www.davero.de/

www.davero.de/

207


Enghouse Interactive

Enghouse Interactive bietet weltweit bewährte Technologie &

umfassendes Know-how für zeitgerechte und vollumfängliche

Kundeninteraktionsstrategie. Das Unternehmen stellt ein um-

fassendes Portfolio von Lösungen zur Steuerung aller Kommu-

nikationsabläufe her – von strukturierten bis hin zu individu-

ellen und Selbstbedienungs-Interaktionen.

Die Kerntechnologien schließen provider- und mandantenfä-

hige Multikanal-Cloud-Contact-Center, Sprachportale für Self

Service und IVR, intelligente Vermittlungsplätze für Office

Kommunikationsplattformen, Personaleinsatzplanungstools,

Voice- & Screen-Recording-Lösungen sowie zugehörige Pro-

fessional Services ein, die jede Telefonie-Umgebung vor Ort

oder in der Cloud unterstützen. Diese Lösungen versetzen

Unternehmen in die Lage, Kunden zu klassifizieren und Ihnen

einen qualitativ hochwertigen, aber zugleich kosteneffizienten

Kundenservice zu bitten - rund um die Uhr, überall und über

jedes Kontaktmedium.

Enghouse Interactive ist die Tochtergesellschaft von Enghouse

Systemen Limited, einer Software- und Dienstleistungsge-

sellschaft, die auf der Toronto-Börse (TSX) unter dem Sym-

bol “ESL” notiert ist. Gegründet im Jahr 1984 ist Enghouse

Systems ein nachhaltig profitables Unternehmen, das sowohl

organisch als auch durch den Erwerb von hoch angesehenen

Spezialisten einschließlich Arc, CosmoCom, Datapulse, Syntel-

lect, Telrex, Trio und Zeacom gewachsen ist.


208

Firmenprofile

Enghouse Interactive hat Tausende von Kunden weltweit, um

die sich ein globales Netz von Partnern und mehr als 700 enga-

gierte Mitarbeiter an 16 internationalen Standorten kümmern.

Die Niederlassung von Enghouse Interactive Zentraleuropa

hat ihren Sitz in Frankfurt.


209


Das Institut für Customer Experience Management

Wir optimieren Ihren Kundenservice

Das Institut für Customer Experience Management ist ein

Netzwerk von Know-how Trägern und Technologieanbie-

tern im Bereich des innovativen Kundenbeziehungsma-

nagements.

Wir bringen für Sie Forschung, Technologie und Beratung

zusammen, um gemeinsam mit Ihnen neue, zukunftsorien-

tierte und auf Ihren Bedarf ausgerichtete Lösungen zu ent-

wickeln.

Wir sind Impulsgeber, Sparring Partner, Moderator und

Mediator. Durch jahrelange Erfahrung in verschiedensten

operativen und strategischen Aufgaben im Bereich Custo-

mer Experience Management arbeiten wir praxisnah und

ergebnisorientiert.

Durch die Bündelung dieser Kompetenzen bieten wir ein

komplettes Lösungspaket zur optimalen Gestaltung und

Steuerung Ihrer Kundenkontakte. Wir beraten, erstellen

Konzepte, unterstützen bei der Technologieauswahl, finden

die richtigen Mitarbeiter, trainieren und optimieren.

www.i-cem.de/

www.i-cem.de/

210

Firmenprofile

ITyX Solutions AG

ITyX ist international führender Hersteller und Integrator

von intelligenten Software-Lösungen für die Automatisie-

rung textbasierter Geschäftsprozesse in ECM (Enterprise

Content Management), BPM (Business Process Manage-

ment) und CEM (Customer Experience Management). 1996

als Spin-Off der Universität Koblenz-Landau gegründet,

gilt ITyX weltweit als Spezialist für Computerlinguistik und

Text Analytics Software. Das Technologie-Unternehmen

pflegt eine enge Zusammenarbeit mit Universitäten und

Forschungseinrichtungen, darunter das Fraunhofer Insti-

tut und das MIT.

Lösungen der ITyX werden in mittleren und großen Unter-

nehmen mit hohem Kommunikationsvolumen eingesetzt:

für die digitale Bearbeitung des „bunten“ Posteingangs

(Dokumente unterschiedlicher Struktur und Formate), für

das Response Management von E-Mails und De-Mails in

Contact Centern, oder für Enterprise Search, Self Service

Anwendungen und Chat-Dialoge auf den Unternehmens-

Websites. Dabei greifen alle Lösungsmodule auf die ein-

heitliche, grafische Workflow- und Integrationsplattform

CONTEX von ITyX zurück.

Software-Lösungen von ITyX sind lernfähig. Sie beobachten

das Verhalten ausgewählter Mitarbeiter bei der Vorgangs-

bewertung (Klassifikation) und Vorgangsbearbeitung (Pro-

cessing). Durch dynamische Rückschlüsse simulieren ITyX

www.ityx.de/

211


Lösungen das menschliche Verhalten – die Technologie

„versteht“ eigenständig, ohne dass laufend administrative

Eingriffe in Regelwerke oder Prozessabläufe nötig sind.

Die Software-Lösungen von ITyX kommen in vielen Län-

dern und Sprachen zum Einsatz, u.a. für Unternehmen wie

Air Berlin, Bosch, Conrad, Cosmos Direkt, DEVK, HUK-

Coburg, IKEA, Samsung, Simyo oder UniCredit. Sie passen

sehr gut zu den Herausforderungen der „Digitalen Transfor-

mation“. Denn viele Unternehmen leiden unter dem Inno-

vations- und Kostendruck des Wettbewerbs. Häufig fehlen

die geeigneten Technologien und Konzepte, um geschäfts-

kritische Unternehmensprozesse optimal mit Kunden,

Mitarbeitern und Inhalten zu verbinden. Und Verbraucher

erwarten immer häufiger, dass sie auf allen Kommunikati-

onskanälen konsistente Informationen und Antworten er-

halten – und zwar innerhalb von wenigen Stunden.

www.ityx.de/

212

Firmenprofile

legodo ag

legodo entwickelt Software für relevante Kundenkommuni-

kation. Die legodo Customer Communication Suite ermög-

licht CRM- und ERP- Nutzern die schnelle und einfache

Erzeugung schriftlicher Korrespondenz, die aus Sicht Ihrer

Kunden und Geschäftspartner relevant ist. Mit legodo ist es

erstmals möglich, alle Prozesse und Daten aus ERP, CRM

und weiteren Unternehmensanwendungen im richtigen

Kontext zur richtigen Zeit für relevante Kundenkommuni-

kation einzusetzen.

legodo Kunden erzielen die gewünschte Außenwirkung

durch bessere Qualität in der Unternehmenskommunikati-

on. Mit legodo entstehen Standardschreiben oder Individu-

alschreiben einfach und schnell. Komplexe Angebote oder

Verträge sind regelbasiert und belastbar. Personalisierte

Kampagnen greifen im richtigen persönlichen Kontext.

Ob für Brief/Druck, Email, Fax, SMS/MMS, Internet, Call

Center oder Point of Sales: das Wissen Ihrer bestehenden

Systeme wird gezielt für relevante Kundenkommunikation

eingesetzt. Regelbasierte Vorlagen mit voller Integration in

SAP, Oracle, Siebel, Salesforce oder MS SQL werden inner-

halb weniger Stunden erstellt, geprüft und im gewünschten

Umfang im Unternehmen verfügbar gemacht. legodo Kun-

den konnten ihre Aufwände für Korrespondenz Erstellung,

Prüfung und Verteilung um bis zu 90% reduzieren.

www.legodo.com/

213


legodo Software ist jung und modern, basiert auf offenen

Standards und integriert sich ohne Programmieraufwand

elegant über Standard Konnektoren in SAP, Oracle oder

SQL Umgebungen. Die legodo-Benutzeroberfläche nutzt

MS Word und ist für Mitarbeiter im Bereich Design und

Korrespondenz gewohnt und intuitiv handhabbar. legodo

setzt im Gegensatz zu herkömmlichen ECM-Lösungen im

Output Management auf einen neuen Ansatz: Die Soft-

ware Architektur basiert auf offenen Industriestandards für

JAVA, XML und SOA, was sie agil, skalierbar, sehr stabil

und schnell macht. legodo kann ohne Programmieraufwand

elegant in wenigen Wochen in SAP, Oracle, SQL oder jede

beliebige Unternehmensanwendung integriert werden.

Jährlich werden mehr als 100 Millionen Dokumente mit

der legodo Customer Communication Suite erzeugt. Zu den

Anwendern gehören führende Unternehmen, wie Bayer,

Billag, DAB Bank, Deutsche Bahn, Deutsche Telekom, Deut-

sche Börse, Dillinger Hüttenwerke, ELMÜ, GEHE Pharma-

handel, Integralis, Lufthansa, RWE, Swisscom, Telefónica,

Telekom, Telenor und XELLA.

www.legodo.com/

214

Firmenprofile

Lionbridge Technologies Inc.

Lionbridge unterstützt weltweit mehr als 800 führenden

Marken dabei, ihren internationalen Marktanteil auszubau-

en, die Produkteinführung zu beschleunigen und ihre Kun-

den auf den lokalen Märkten wirkungsvoll anzusprechen.

Wir bieten Lösungen für Übersetzung, Online-Marketing,

Global Content Management und Testing von Anwendun-

gen, die sowohl die globale Konsistenz der Marke als auch

die lokale Relevanz und die technische Nutzbarkeit über alle

Touch Points des Global Customer Lifecycle hinweg sicher-

stellen.

Durch den Einsatz unserer innovativen Cloud-Technologi-

en, unserer Erfahrung im globalen Programm-Management

und unserer weltweiten Basis von mehr als 100.000 profes-

sionellen Partnern in der Cloud bieten wir integrierte Lö-

sungen, die auf den internationalen Märkten den Erfolg un-

serer Kunden bei Marketing, Vertrieb und Support für ihre

Produkte und Services ermöglichen.

Unser einzigartiges Global Customer LifecycleSM Dienst-

leistungsmodell liefert greifbare geschäftliche Vorteile für

unsere Kunden, wie zum Beispiel die folgenden:

• 40 % Zunahme der Nennungen unter den Top-10-Such-

ergebnissen

• 30 % Steigerung des globalen Website-Traffic

• 35 % Reduktion der globalen Kampagnenzyklus-Zeiten

• 20 % Senkung der globalen Marketing-Kosten


215


Dadurch profitieren unsere Kunden von wachsendem Um-

satz, gesteigerter Markentreue und zunehmender Effizienz

über die Grenzen von Märkten und geografische Regionen

hinweg.

Wir sind stolz darauf, mit Hunderten von weltweiten Markt-

führern zusammenzuarbeiten. Dazu zählen unter anderem

die folgenden Unternehmen:

Adobe, Canon, Caterpillar, CBS interactive, Cisco, Dell, Eli

Lilly, EMC, Expedia, Golden Living, Google, HP, LRN, Mi-

crosoft, Motorola, Nokia, Pearson, Pfizer, Philips, Porsche,

PTC, RIM, Rolls Royce, Samsung, Skillsoft, Studec,

US-Justizministerium

Fakten im Überblick

• Gründung: 1996

• Hauptsitz: Waltham, Massachusetts, USA

• Mitarbeiter: 4.500

• Niederlassungen: Kompetenzzentren in 26 Ländern

• Umsatz: 457 Mio. $ (2012)

• NASDAQ: LIOX


216

Firmenprofile

Lithium Software

Die Ansprüche der Kunden haben sich drastisch verändert:

Der heutige Kunde ist vernetzt, will mitreden und fordert

ein ganzheitliches Service- und Markenerlebnis über alle

Kanäle hinweg und rund um die Uhr. Für Unternehmen

wird es zunehmend schwieriger, diesen neuen Ansprüchen

ihrer “Social Customers“ auf skalierbare Art und Weise zu

genügen – oft sind damit massive Kosten verbunden. Es be-

darf also neuer Engagement- Modelle. Silos wie Facebook

und Twitter sind dabei wichtige Kommunikations-Plattfor-

men, jedoch ergibt sich allein daraus nicht zwangsläufig ein

wirtschaftlicher Nutzen. Anders sieht es aus, wenn eine ver-

netzte, webeigene Online Community das Herzstück einer

Social-Media-Strategie bildet:

Lithium ist führender Anbieter einer end-to-end Social

CRM und „Social Customer Experience“-Plattform, die als

bidirektionales Bindeglied zwischen Markt und Unterneh-

mens-IT fungiert. Viele der weltweit erfolgreichsten und

meist beachteten Initiativen von Unternehmen wie Best

Buy, Sephora, Sony Playstation, Paypal, Telefonica, Skype,

Spotify, TomTom, Sky und vielen anderen basieren auf der

„Engagement“ Plattform von Lithium. Durch die Integrati-

on von externen sozialen Netzwerken mit einer webeigenen

Community und ihren internen CRM-, Service- und Support

Plattformen eröffnet Lithium Unternehmen den Weg zum

„Social Enterprise“. Investitionen in Social Media werden

endlich messbar, effizient, beschleunigen Innovationen und

erhöhen die Kundenzufriedenheit. Unabhängige Analysten

www.lithium.com/

217


wie Gartner und Forrester bestätigen dies seit Jahren. Lithi-

um ist ein SAAS zertifizierter Cloud-Service mit Hauptsitz

in San Francisco und Büros in New York, Austin, London,

Paris, Singapur, Sydney, München, Dubai und Zürich.

www.lithium.com/

218

Firmenprofile

Nuance Communications

Nuance Communications, Inc. (NASDAQ: NUAN) ist ein

führender Anbieter von intelligenten Systemen, die die

Kommunikation von Menschen mit Geräten erleichtern sol-

len. Mittels Software für die Sprach- und Gestenerkennung,

dem Verstehen eines natürlichen Sprachflusses (NLU – Na-

tural Language Understanding) und intelligenten Systemen

definiert Nuance die Beziehung zwischen Mensch und Tech-

nik neu. Die bewährten und anerkannten Lösungen von Nu-

ance machen den Umgang mit Technologie natürlicher, da

sie sich den Gewohnheiten und Wünschen der Anwender

anpassen und nicht umgekehrt.

Die menschliche Sprache ist eine der natürlichsten und in-

tuitivsten Methoden, um mit Geräten, Anwendungen und

intelligenten Systemen in Interaktion zu treten, und damit

unsere Abhängigkeit von Maus, Tastatur und Touchscreen

zu verringern. Nuance hat ein umfassendes Portfolio von

Spracherkennungs- und NLU-Lösungen entwickelt. Es

steht im Zentrum einer neuen Generation intelligenter Sys-

teme und personalisierter Sprachunterstützung, die Geräte

und Dienste innerhalb der Mobil-, Enterprise- und Health-

care-industrie bieten.

Wenn ein Arzt seine Patientendaten einem Computer dik-

tiert, ein Kunde mit dem Call Center eines Unternehmens

kommuniziert oder jemand per Sprachbefehl einen aktuali-

sierten Wetterbericht über das Smartphone anfordert:

www.nuance.de/

219


Nuance liefert Lösungen, die intelligente Interaktion zwi-

schen Menschen und den von diesen am häufigsten verwen-

deten Geräten mittels Sprache ermöglicht und somit eine

überzeugende Erfahrung ihrer Leistungsfähigkeit vermit-

teln.

Die Nachfrage bezüglich der Technologie von Nuance hat

sich in den letzten Jahren kontinuierlich gesteigert. Zahlrei-

che Faktoren steigerten dieses Interesse: u.a. die Entwick-

lung personalisierter Sprachassistenten, die Tendenz zur

effizienten Verwendung von elektronischen Patientenakten,

der Einsatz von biometrischen Sicherheitsfunktionen oder

Initiativen zur Reduzierung der Fahrerablenkungen am

Steuer. Die Sprach-/Gestenerkennungs- und NLU-Lösun-

gen von Nuance sind mittlerweile fest in Produkte, Dienste

und Anwendungen von zahlreichen namhaften Unterneh-

men integriert. Einige Beispiele:

• Audi, BMW und Mercedes-Benz – sprachgesteuerte Be-

dienung von Navigations-, Telefonie- und Infotainment-

systemen durch den Einsatz von DragonDrive.

• Samsung – Expansive Kundenbeziehung zur Integration

von Nuance-Technologie in ein breites Spektrum von Ge-

räten und Unterhaltungselektronik des Unternehmens,

wie Fernsehgeräten und der neuen Smartwatch GALAXY

Gear.

220

Firmenprofile

• Charité Berlin – Verwendung der Spracherkennungslö-

sung Dragon Medical hat in der Klinik für Gynäkologie der

Charité Berlin die Arbeitsabläufe grundlegend geändert

und optimiert.

• Deutsche Telekom - Sprachtechnologie Dragon TV wird

in der Entertain Remote Control App der Deutschen Tele-

kom eingesetzt. Zudem setzt die Telekom Deutschland die

Call-Center-Lösungen von Nuance in Sprachportalen für

Kundenservice ein.

www.nuance.de/

221


SAP AG

Als Marktführer für Unternehmensanwendungen hat es

sich SAP zum Ziel gemacht, Unternehmen auch im Be-

reich der Zusammenarbeit und Realisierung von Customer

Experience Management Initiativen entscheidende Wett-

bewerbsvorteile zu verschaffen. Die Social-Collaboration-

Plattform SAP Jam verkörpert einen wichtigen Baustein in

unserem entsprechenden Lösungsportfolio, das Unterneh-

men in die Lage versetzt Personen, Informationen, Inhalte

und Arbeitsprozesse effizienter miteinander zu verbinden.

SAP Jam fördert den Austausch unter Ihren Mitarbeitern

und bietet eine Vielzahl von konzernübergreifenden Einsatz-

möglichkeiten, beispielsweise für die Mitarbeiterkommuni-

kation, die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, Bereitstellung

von Schulungsmaßnahmen (z.B.: Social Media Guidelines),

Austausch zu Ideen und News (z.B.: Innovationsforen) und

natürlich Zusammenarbeit an Projekten (z.B.: Brand Expe-

rience Strategie) und Prozessen (z.B.: Beschwerde Manage-

ment, Account Planung oder Kampagnenautomatisierung).

Die soziale Plattform lässt Sie nicht nur Informationen und

Videonachrichten mit dem Team austauschen, sondern

ermöglicht auch das Folgen (Abonnieren) von relevanten

CRM Objekten, sodass Beteiligte stets auf aktuellen Stand

sind.

Die Software stellt zusätzlich Tools für Entscheidungspro-

zesse bereit, mit denen sich Ziele und Vorhaben der gemein-

www.sap.com/

222

Firmenprofile

samen Zusammenarbeit leichter definieren und besser er-

reichen lassen.

Ferner bringt SAP Jam Ordnung in das Chaos, das mitunter

dann entsteht, wenn Sie Personen innerhalb und außerhalb

des Unternehmens zur Unterstützung kooperativer Aufga-

ben hinzuziehen – und auf diese Weise funktioniert nun

mal ein Großteil der CRM-Abläufe. Durch die Integration

mit anderen Unternehmensanwendungen, wie beispiels-

weise SAP CRM aber auch SAP Cloud Anwendungen, er-

möglicht SAP Jam die Zusammenarbeit im Kontext des

Geschäftsprozesses – mit Zugriff auf CRM Daten, sowie

Experten oder Beteiligte – ohne dass Unterbrechungen im

Prozess entstehen.

Auf diese Weise werden auch verschiedene Arbeitsweisen –

sogenannte „Work Patterns“ – von verschiedenen Mitarbei-

terrollen im Unternehmen berücksichtigt.

Dank SAP Jam können Mitarbeiter im Unternehmen und

in dessen gesamten Kunden- und Partnernetz einfach mit-

einander in Verbindung treten. So werden beispielsweise

Kontakte aus der jeweiligen CRM-Aktivität automatisch in

eine entsprechende Kollaborationsgruppe eingeladen (z.B.:

für Großkunden) oder Informationen für die entsprechende

Gruppe direkt aus CRM übernommen.

223


Dies resultiert in revolutionärem Zugang zu Wissen (struk-

turiert und unstrukturiert) unabhängig vom Aufenthaltsort

(via Mobilgerät, in der sozialen Plattform oder direkt in

CRM).

Dank derartig intelligenter Social-Collaboration-Technolo-

gien stehen Ihnen also neue Möglichkeiten für die Förde-

rung von kooperativen Arbeitsweisen zur Verfügung – und

zwar sowohl für kundenbezogene Abläufe im Customer Ex-

perience Management Umfeld als auch für andere Prozes-

se im Unternehmen. Gewinner werden jene Unternehmen

sein, denen es gelingt, vom Mitarbeiter über die Partner bis

hin zum Konsumenten sämtliche Akteure und vorhandenes

Wissen in Arbeitsweisen einzubeziehen, um positiven Er-

fahrungen umzusetzen.

www.sap.com/

224

Firmenprofile

Sitecore

Sitecore ist ein laut Analysten wie Gartner und Forrester

weltweit führender Anbieter von Content-Management-

und Digital Marketing-Lösungen. Über 3.000 führende

Marken weltweit setzen auf Sitecore, weil sie Kundenin-

teraktionen damit in allen Kanälen individueller, relevan-

ter und messbarer gestalten können. Die Customer Enga-

gement Platform (CEP) vereint alle dafür erforderlichen

Komponenten in einer vollintegrierten Plattform: Content

Management, sowie unter anderem Marketing Automation,

Analytics und Business Process Management. Sitecore CEP

sorgt dafür, dass Vertriebs- und Marketingziele leichter er-

füllt und Interessenten in loyale, langfristige Kunden ver-

wandelt werden.

Unternehmen schätzen die leicht bedienbare, unter einer

Oberfläche gebündelte Funktionsvielfalt, davon unter an-

derem:

• Verwaltung von Web Content, E-Mail Kampagnen und

mobile Websites mit nur einer Plattform machbar.

• Mehrfach ausgezeichnetes Content Management mit in-

tuitiver Bedienbarkeit, leichter Verwaltung vieler Sprach-

versionen, Assistenten für Formularerstellung, SEO und

vieles mehr.

• Mittels Testing und Personalisierung werden sämtliche di-

gitale Inhalte kanalübergreifend relevant gestaltet.


225


• Der Mobile Device Detector des Sitecore CMS passt die

Webseiten automatisch an den Screen jeglicher mobiler

Endgeräte an.

• Die Marketing Automation-Funktionen bringen Effizienz

in die Marketingprozesse und eine stetig steigende Con-

version.

• Innovative Messmetriken und die einzigartige Marketing-

Optimierungs-Matrix helfen dabei, den wahren Erfolg di-

gitaler Kampagnen darzustellen, vergleichen und repor-

ten zu können.

Zu den Sitecore-Kunden im deutschsprachigem Raum ge-

hören zahlreiche Mittelständler, Großunternehmen und in-

ternationale Marken wie Bayer, Beiersdorf (NIVEA), Deut-

sches Jugendherbergswerk, Dornbracht, easyJet, ERGO,

Heineken, Interhome, Jura, LEGO, Montblanc, Nestlé, Uni-

versität St. Gallen und VARTA.


226

Firmenprofile

T-Systems Multimedia Solutions GmbH

Wir sind der Partner für die Zukunft im digitalen Lebens-

und Geschäftsraum.

Die T-Systems MMS ist eine 100%ige Tochter der T-Sys-

tems International GmbH und wurde 1995 als Multimedia

Software GmbH Dresden, Tochter der Deutschen Telekom

AG gegründet.

Über 1000 Mitarbeiter. 7 Standorte. 18 Jahre Erfahrung. 10

Mal in Folge Nummer 1 (Internet-Ranking des BVDW). Als

Deutschlands führende Internetagentur sind wir Partner für

die Zukunft im digitalen Lebens- und Geschäftsraum. Wir

übersetzen Web-Innovationen in überraschende, trendset-

zende und wertstiftende Dienstleistungen.

Wer uns kennen lernt, erlebt einen erfahrenen Allrounder.

Unsere Leistungen für große und mittelständische Unter-

nehmen reichen von Consulting und Projektmanagement

über Kreation und Softwareentwicklung bis zu Content,

Test und Support Services. Und das mit höchsten Qualitäts-

ansprüchen in jedem Bereich. Mit Kreativität und Kompe-

tenz gestalten wir das perfekte Zusammenspiel von Medien-

nutzung, Geschäftsprozessen und Technologie.

Wir sind der High-End Multimedia Software Dienstleister, wel-

cher sich auf die Entwicklung und Umsetzung von webbasierten

Lösungen, Portalen und E-Marktplätzen spezialisiert hat.


227


Gemeinsam mit unserer Mutter T-Systems wurden wir als

technologisch unabhängiger Dienstleister zum Social Busi-

ness Leader 2014 in den Bereichen Beratung und Integra-

tion ausgezeichnet (Experton Studie 2014, Social Business

Vendor Benchmark).


228

Firmenprofile

update software AG

Die update software AG wurde 1988 gegründet und ist seit

dem Jahr 2000 an der Börse in Frankfurt notiert. update

beschäftigt aktuell rund 320 Mitarbeiter und erzielte in

2012 einen Umsatz von 33 Millionen Euro. update unter-

stützt die schnelle und flexible Optimierung von Vertriebs-,

Marketing- und Service-Prozessen in international agieren-

den Unternehmen. Die branchenorientierte CRM-Software

des Unternehmens wird von über 200.000 Anwendern in

etwa 1.600 Unternehmen verwendet. Das Unternehmen hat

seinen Stammsitz in Wien, Tochterunternehmen gibt es in

Deutschland, der Schweiz, den Niederlanden, Frankreich

und Polen. Darüber hinaus ist update weltweit durch etab-

lierte Partner vertreten.

update profiliert sich als Premiumanbieter für mittelgroße und

große CRM-Projekte bei anspruchsvollen Kunden mit kom-

plexen CRM-Prozessen. Industriespezifische Anforderungen

werden bereits mit vorkonfigurierten Branchenlösungen in

den Bereichen Fertigungs-, Bau- & Bauzulieferindustrie, Phar-

ma, Medizintechnik, Finanzdienstleistung und Konsumgüter

abgedeckt. update Kunden kann innerhalb weniger Tage ein

komplett funktionsfähiges CRM-System als SaaS- oder On-

Premise-Modell zur Verfügung gestellt werden. update orien-

tiert sich bei der Implementierung an den Zielen der Kunden

und ermöglicht so, mit den wichtigsten Funktionen zu starten,

um sofortige Resultate zu erzielen. Danach wird der Kunde in

der stetigen Weiterentwicklung der CRM-Strategie begleitet.

www.update.com/de/

www.update.com/de/

229


USU AG

Die 1977 gegründete USU bietet Strategien, Beratung, Soft-

ware-Lösungen und Services für eine umfassende Integrati-

on von Wissen und Erfahrung in die geschäftlichen Abläufe

und Anwendungen von Organisationen. Marktführer aus al-

len Teilen der internationalen Wirtschaft schaffen mit USU-

Anwendungen Transparenz, steigern ihre Wettbewerbsfä-

higkeit, sparen Kosten und senken ihre Risiken. USU ist mit

ihren drei Geschäftsfeldern der größte europäische Anbieter

für IT- und Knowledge-Management-Lösungen.

Mit der Produktlinie Valuemation® verfügt USU über ein

qualitativ hochwertiges und von führenden Marktanalysten

weltweit anerkanntes Portfolio zur Unterstützung des IT-

und Service-Managements. Die modular aufgebaute, hoch

integrierte Suite deckt sämtliche Disziplinen eines ITIL®-

konformen Business Service Managements ab. Kunden

erhalten damit eine umfassende Gesamtsicht über ihre IT-

Prozesse sowie ihre IT-Infrastruktur und sind in der Lage,

IT Kosten transparent darzustellen, zu verrechnen und aktiv

zu steuern. Neue Produkte wie die Cloud-Lösung USU Service

Manager sowie das Analyse-und Dashboard-Werkzeug USU

Service Intelligence ergänzen das umfassende Angebot.

Mit der KnowledgeCenter-Technologie aktivieren Kunden

das komplette Wissen ihrer Organisation. Das breit etab-

lierte System bündelt die unterschiedlichen Kommunika-

tions- und Informationskanäle auf einer zentralen Platt-

www.usu.de/

230

Firmenprofile

form. Mit Hilfe intelligenter Wissensdatenbanken von USU

beantworten Call- und Service-Center pro Jahr über 25 Mil-

lionen individuelle Anfragen – effizient und in hoher Quali-

tät. Komplettiert wird das Portfolio durch die Self-Service-

Lösung USU Lifebelt sowie das interaktive Ratgebersystem

USU KnowledgeScout für den technischen Außendienst.

Maßgeschneiderte Anwendungslösungen und Portale mit

Business Solutions.

Mit der kundenspezifischen Entwicklung und Pflege kom-

plexer Applikationen formen USU-Experten Anwender-

wünsche, Branchen-Know-how und Technologiekompetenz

zu maßgeschneiderten Individuallösungen. Kernkompe-

tenzen sind ferner die Prozess- und Systemintegration auf

Basis serviceorientierte Architekturen (SOA) sowie das Rea-

lisieren von Wissens- bzw. Mitarbeiterportalen von der Pla-

nung bis zur Inbetriebnahme.

www.usu.de/

231


Detlev Artelt ist Geschäftsführer der aixvox GmbH, ei-

nem herstellerunabhängigen Beratungsunternehmen in

Aachen. Er leitet die Kompetenzgruppe Unified Commu-

nications beim eco-Verband, agiert als Dozent für Service

Center Technik wie auch als Seminarleiter zu Automation

per Sprachtechnologie und ist Sprecher und Moderator auf

vielen internationalen Kongressen und Messen.

Zudem ist Detlev Artelt Herausgeber und Autor der Fach-

buchreihe „voice compass“, dem Standardwerk zu zeitge-

mäßer Kommunikation in Unternehmen und der PRAXIS-

TIPPS Kundenkommunikation.

Christian M. Bartels berät Konzerne und große mittel-

ständische Unternehmen im Rahmen der Entwicklung von

ganzheitlichen Social Media Modellen. Er kann auf eine

langjährige Erfahrung im Projektmanagement und in der

Beratung zurückgreifen. Aktuell liegt sein Fokus im Bereich

Social Media Analytics sowie der Strategieentwicklung und

Konzepterstellung. Seine Expertise ist u.a. in den Bereichen

Automotive, Banking, Public Service, IT-Dienstleistung, Re-

tail und in der Medienbranche gefragt. Seit 2012 wirkt der

gebürtige Bonner in der Unit Social Media Business Trans-

formation bei der corporate quality consulting GmbH. Er

ist Mitglied im BITKOM Arbeitskreis Social Media und gibt

regelmäßig Interviews für KMUs.

Christian.Bartels

@corporatequality.de

[email protected]

mailto:Christian.Bartels%0D%40corporatequality.de?subject=

mailto:Christian.Bartels%0D%40corporatequality.de?subject=

mailto:da%40aixvox.com?subject=

232

Autorenverzeichnis

Bernd Engel widmet sich mit mehr als 20 Jahren Berufs-

erfahrung den intelligentesten IT- und Managementlösun-

gen in den Inhouse-Call-/Service-Centern. In der Funktion

des Sales Directors verantwortet er diese Branche seit Juni

2012 bei b.telligent. Die Unternehmensberatung mit Sitz in

München, Düsseldorf, Hamburg und Zürich fokussiert sich

auf die Themenbereiche Business Intelligence, Customer

Relationship Management und E-Commerce. Bernd Engel

ist Ansprechpartner und Experte rund um die Themen Cus-

tomer Intelligence, Kampagnenerfolgsmessung und Next

Best Activity sowie CRM-Lösungen.

Prof. Dr. Peter Gentsch ist Gründer und Gesellschafter

der BIG Social Media GmbH. Vorher war er als Consultant

und Coach für Industrie- und Dienstleistungsunternehmen

tätig und hat zahlreiche Projekte in den Bereichen CRM,

Business Intelligence und E-Business geleitet. Zudem ist

Gentsch Autor national und international ausgezeichneter

Veröffentlichungen sowie gefragter Seminarreferent und

Keynote-Speaker zu den Themen Social Media / Web 2.0,

CRM und Business Intelligence. Er verantwortet zusätzlich

den exklusiven Social Media Excellence-Zirkel (u.a. Bosch,

Coca-Cola, Daimler, Deutsche Post, Lufthansa, Microsoft,

Telekom, Otto Group und O2).

bernd.engel

@btelligent.com

gentsch

@intelligence-group.com

mailto:bernd.engel%0D%40btelligent.com?subject=

mailto:bernd.engel%0D%40btelligent.com?subject=

mailto:gentsch%0D%40intelligence-group.com?subject=

mailto:gentsch%0D%40intelligence-group.com?subject=

233


Prof. Dr. rer. pol. Nils Hafner ist internationaler Exper-

te für den Aufbau langfristig profitabler Kundenbeziehun-

gen. Er ist Professor für Kundenbeziehungsmanagement

an der Hochschule Luzern und leitet ein Studienprogramm

für Kundenbeziehungsmanagement von Finanzdienstleis-

tungsunternehmen. Er studierte Betriebswirtschaftslehre,

Psychologie, Philosophie und Neuere Geschichte in Kiel und

Rostock, Deutschland. Er promovierte im Innovationsma-

nagement/Marketing über die Qualitätssteuerung von Call

Center Dienstleistungen. Nach einer Tätigkeit als Practi-

celeader CRM bei einem der größten Beratungshäuser der

Welt baute er von 2002 bis Mai 2006 das erste CRM Master

Programm im deutschsprachigen Raum auf.

Dominique Hess verfügt über 17 Jahre Beratungs- und Um-

setzungserfahrung von E-Business, E-Branding und Social

Media Projekten auf Agentur- und Industrieseite. Seit seinem

Studium des Marketings und der Kommunikation an der HSG

St. Gallen hat er im internationalen Kontext unterschiedlichen

Marken dazu verholfen, das volle Potential der digitalen Kanä-

le zu erschliessen. Heute arbeitet er als Territory Manager bei

dem Social CRM und Community-Plattform Anbieter Lithium

Technologies und ist auf die systematische Monetarisierung

von Social Media spezialisiert. Vorher war er tätig als Group

Head E-Business bei der Kuoni Travel Holding, Geschäfstfüh-

rer der argonauten360, Grey Interactive und pixelpark sowie

als Unternehmensberater bei PricewaterhouseCoopers und

Marketingleiter bei Silicon Graphics.

info@customer-

competencies.ch

dominique.hess

@lithium.com

mailto:info%40customer-%0Dcompetencies.ch?subject=

mailto:info%40customer-%0Dcompetencies.ch?subject=

mailto:dominique.hess%0D%40lithium.com?subject=

mailto:dominique.hess%0D%40lithium.com?subject=

234

Autorenverzeichnis

Andreas Klug ist seit 2004 im Vorstand der ITyX AG für

die Bereiche Marketing und Öffentlichkeitsarbeit verant-

wortlich. Lösungen im Umfeld von Call Centern und Back

Office Organisationen stehen seit mehr als 15 Jahren in sei-

nem beruflichen Mittelpunkt. Seine besondere Leidenschaft

gilt der Integration neuer Dialogkanäle (E-Mail, Social Me-

dia) und Internet Self Services. „Durch die ständige Verfüg-

barkeit des Internets befindet sich unsere Service-Ökono-

mie in einem tiefgreifenden Wandel. Mitdenkende Software

ist der Schlüssel zur Beschleunigung von schriftbasierten

Geschäftsprozessen per E-Mail, Brief und Web“.

Sven Kolb ist seit über 12 Jahren bei der USU AG tätig und

verantwortet dort den Vertrieb und das Marketing für den

Bereich USU KnowledgeSolutions, sowie die Internationa-

lisierung. Sein Hauptaugenmerk liegt dabei im Aufbau von

Wissensdatenbanken, Self Service Lösungen und Social Media

in Service Centern. „Im Kern geht es darum, dem Endkunden

ein bleibendes Erlebnis zu schaffen – egal ob dieser im Service

Center anruft, in sozialen Netzwerken seine Fragen los wird

oder auf der Webpage nachschaut. Eine aktive Wissensdaten-

bank ist die Basis hierfür. Sie ist in der Lage das notwendige

Wissen aktiv, passgenau und prozessorientiert bereit zu stel-

len.“ Nebenbei lehrt Sven Kolb seit vielen Jahren als Dozent an

den Hochschulen Lörrach und Stuttgart sowie der Internatio-

nal Business School of Service Management.

[email protected]

[email protected]

mailto:skolb%40usu.de?subject=

mailto:klug%40ityx.de?subject=

235


Rainer Kolm arbeite als Bereichsleiter und Geschäftsfüh-

rer in unterschiedlichen Branchen wie dem Handel, dem

Tourismus, der Telekommunikation und in der Beratung.

Seit 2010 ist Rainer Kolm Inhaber des Instituts für Cus-

tomer Experience Management (i-CEM) und berät Unter-

nehmen und Institutionen in den Themen Kundenservice,

Social Media , Social CRM, Social Enterprise und Personal.

Seit 1996 gibt er seine Erfahrungen in den Bereichen Kun-

denservice und Social Media als Dozent an verschiedenen

Weiterbildungseinrichtungen und Hochschulen weiter.

Ulf Jost Kossol ist verantwortlich für den Bereich Social

Business Technology in der T-Systems MMS und fokussiert

mit seinem Bera tungsteam den Einsatz von Social Software

im internen und externen Unternehmenskontext.

Von der technologieunabhängigen Beratung in der Ini-

tialisierungsphase auf Basis von kundenspezifischen An-

wendungsfällen und Erfordernissen über die technologieab-

hängige Konzeption und Umsetzung mit füh renden Social

Software Vendoren (Microsoft, IBM, Jive, SAP Jam, Tibco

Tibbr, Lithium, Drupal, Liferay Social Office) bis hin zu

Change Management und Einführungsunterstützung um-

fasst der Einführungsansatz die notwendige Bandbreite.

[email protected]

ulf-jost.kossol

@t-systems.com

mailto:rainer.kolm%40i-cem.de?subject=

mailto:ulf-jost.kossol%0D%40t-systems.com?subject=

mailto:ulf-jost.kossol%0D%40t-systems.com?subject=

236

Autorenverzeichnis

Wolfhart Krischke ist seit 2005 Geschäftsführer der

deutschen Enghouse Germany GmbH (vormals CosmoCom

GmbH) und Managing Director Zentral – & Osteuropa. Durch

seine mehr als 25 Jahre internationaler Erfahrung in der ITK-

Branche konnte er bereits viele namhafte Unternehmen und

Organisationen bei der Optimierung der Kundeninteraktions-

strategie erfolgreich unterstützen. „Die Interaktion mit dem

Kunden ist entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens.

Der Kunde des neuen Jahrtausends erwartet optimalen Ser-

vice über jedes Medium, zu jeder Zeit und überall. Geeignete

Technologie ermöglicht eine zeitgerechte und vollumfängliche

Kundeninteraktionsstrategie.“ Für seine Verdienste im inter-

nationalen Bereich wurde Wolfhart Krischke von der Bundes-

regierung mit dem Ehrenkreuz ausgezeichnet.

Niclas Otte ist Senior Director für Social Software bei der

SAP AG und treibt das Business Development für die Regio-

nen EMEA & APJ. Otte ist seit 2005 bei der SAP AG tätig und

dort in verschiedenen Rollen die Entwicklung von Cloud & So-

cial Anwendungen für Unternehmen begleitet. Desweiteren ist

Herr Otte als Lehrbeauftragter für Social CRM tätig.

[email protected]

wkrischke

@enghouse.com

mailto:niclas.otte%40sap.com?subject=

mailto:wkrischke%0D%40enghouse.com?subject=

mailto:wkrischke%0D%40enghouse.com?subject=

237


Jens-Ove Peter verfügt über 15 Jahre Erfahrung in der

CRM Branche. Bei der legodo verantwortet er die Produktli-

nie Customer Service Communication, sprich der Optimie-

rung schriftlicher Kommunikation speziell in Serviceorga-

nisationen und Contact Centern.

Die legodo mit Sitz in Karlsruhe ist ein moderner Anbieter

von Standardsoftware in dem noch jungen Marktsegment

Customer Communication Management (CCM).

Michael Rieger hat sich als Diplom Medienökonom und

nach langjähriger Erfahrung als Kundenberater in der Finanz-

branche, für eine Karriere bei dem CRM Spezialisten update

software entschieden. Als Produkt Manager lässt er seine fun-

dierte praktische Erfahrung im Kundenbeziehungsmanage-

ment und seine Social Media Expertise in die Weiterentwick-

lung der Produktlösungen von update einfließen. Seit 2011

leitet er den Produktbereich Social CRM und trägt maßgeblich

dazu bei, in welche Richtung sich das Thema Social CRM ent-

wickeln wird und wie aus Ideen bedarfsgerechte Produkte ent-

stehen.

jens-ove.peter

@legodo.com

michael.rieger

@update.com

mailto:jens-ove.peter%0D%40legodo.com?subject=

mailto:jens-ove.peter%0D%40legodo.com?subject=

mailto:michael.rieger%0D%40update.com?subject=

mailto:michael.rieger%0D%40update.com?subject=

238

Autorenverzeichnis

Michael Sann ist seit über 20 Jahren in der Contact Center

Industrie aktiv. Der gelernte Physiker begann seine Karriere

als Entwickler und Projektleiter und ist seit 1999 bei brightO-

NE (ehemals Tieto). Als Lead Consultant berät er Unterneh-

men aus den Bereichen Telekommunikation, Medien, Banken

und Versicherungen beim Aufbau innovativer Kundenser-

vicelösungen.

Ralf Schobert beschäftigt sich seit 1998 mit digitalem Mar-

keting, Kundenbeziehungen und der Verknüpfung von Marke-

ting- und Vertriebsprozessen. Als Digital Marketer war er für

Unternehmen verschiedener Branchen im B2B-Bereich tätig.

Ein weiterer Schwerpunkt seines Wirkens liegt auf der Einfüh-

rung von CRM-Systemen und Kundenbeziehungsprozessen.

Ralf Schobert verantwortet das Marketing bei Sitecore DACH

seit Anfang 2013.

michael.sann

@brightone.de

[email protected]

mailto:michael.sann%0D%40brightone.de?subject=

mailto:michael.sann%0D%40brightone.de?subject=

mailto:rsc%40sitecore.net?subject=

239


Gerald Schreiber, Jahrgang 1961, gründete 1989 als

geschäftsführender Gesellschafter die defacto call center

GmbH, die erste Gesellschaft der davero gruppe. Der Mar-

keting-Experte baute die davero gruppe mit den Kernkom-

petenzen Dialogmarketing und Call Center an den Stand-

orten Erlangen, Nürnberg, Amberg und Istanbul auf. Sein

Konzept des „Wertschätzungsmanagement“ steht repräsen-

tativ für die werteorientierte und auf Qualität ausgerichtete

Unternehmensführung Schreibers.

Prof. Dr. Heike Simmet promovierte 1989 zum Themenbereich

„Neue Informations- und Kommunikationstechnologien im Marke-

ting“ an der TU Dortmund. 1996 erfolgte dort die Habilitation mit

einer Untersuchung im internationalen Management. Seit 1997 ist

Heike Simmet Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Hoch-

schule Bremerhaven. Sie leitet dort seit 1998 das Labor Marketing

und Multimedia (MuM). Die Expertin für Kundenservicemanage-

ment war von 2004 bis 2011 wissenschaftliche Leiterin des Weiter-

bildungsstudiums Communication Center Management (CCM) für

Führungskräfte im Kundenservice an der Hochschule Bremerhaven.

Professor Heike Simmet ist als Speaker und Beraterin aktiv. (http://

www.heikesimmet.com). Auf ihrem Blog (http://hsimmet.com) ver-

öffentlicht sie regelmäßig Beiträge zu aktuellen Entwicklungen im

technologischen Wandel.

gerald.schreiber

@davero.de

hsimmet

@heikesimmet.com

mailto:gerald.schreiber%0D%40davero.de?subject=

mailto:gerald.schreiber%0D%40davero.de?subject=

mailto:hsimmet%0D%40heikesimmet.com?subject=

mailto:hsimmet%0D%40heikesimmet.com?subject=

240

Autorenverzeichnis

Ulrich Weigelt, Jahrgang 1964, ist seit Januar 2013 als Busi-

ness Development Director bei der Lionbridge Deutschland

GmbH tätig. Seit mehr als 22 Jahren verantwortet er aus den

unterschiedlichsten Positionen heraus den Vertrieb komple-

xer Lösungen für internationale Unternehmen. So stellt ge-

rade die Kommunikation in den unterschiedlichen Sprachen

im Servicebereich internationaler Unternehmen eine große

Herausforderung dar, die er sich unter anderem zur Aufga-

be gemacht hat und Unternehmen hier mit den einzigartigen

Echtzeit-Übersetzungs-Lösungen von Lionbridge die richtigen

Antworten liefert.

Heinrich Welter kam durch die Akquise von HFN Mitte

des Jahres 2013 zu Nuance. Er verantwortet den Enterprise

Bereich in DACH und bringt seine Expertise und Erfahrungen

ein, die er in den letzten 20 Jahren im Bereich Kundenservice

und Sprachverarbeitung gesammelt hat. Wichtige Stationen

waren hier unter anderem Oracle, Vignette, VoiceGenie und

zuletzt Genesys. Neben der Nutzung von auditiver und textu-

eller Sprachverarbeitung im Kundenservice beschäftigt sich

Herr Welter schwerpunktmäßig mit dem kanalübergreifenden

Customer Experience Management.

Heinrich.Welter

@nuance.com

mailto:Heinrich.Welter%0D%40nuance.com?subject=

mailto:Heinrich.Welter%0D%40nuance.com?subject=

241


http://www.customer-experience-day.de/

242

Anzeigen

http://www.aixvox.com/publikationen/einfach-anders-arbeiten/