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Si tout le monde est bien d’accord pour dire que la créativité est l’un, si non pas, le contributeur de valeur de demain, de nombreuses questions subsistent quant à savoir comment la stimuler de manière adéquate. Mais avant de la stimuler n’est-il pas utile de savoir où l’on en est ? Qui sont aujourd’hui les créatifs au sein de l’entreprise et comment se font-il entendre ? Quel est le potentiel créatif de l’entreprise ? Des méthodes de diagnostic de la créativité existent et permettent un « benchmarking » en matière de créativité et d’innovation. Ce diagnostic constitue le point de départ pour la mise en place d’une dynamique de créativité qui peut s’exprimer au niveau personnel, au niveau de l’équipe ou de l’entreprise en général.
Citation preview
Parole d’expert
Pierre PEIFFER – PNP Manager
La créativité : diagnostic aujourd’hui pour stimuler demain
Avec le soutien de :
La créativité Pierre PEIFFER
Jonathan DEDONDER LIEGE CREATIVE 28 février 2012
Diagnostic aujourd’hui pour
stimuler demain
La créativité
Gérer le créativité
Gérer la créativité ? La créa'vité
L’ensemble du processus grâce auquel les idées sont générées, développées puis transformées en valeur
Valeur
Mobiliser les ressources intellectuelles des collaborateurs
S'muler l’imagina'on Organiser les processus adaptés
Gérer la créativité ?
Exercice comportant un risque
alterna'ves: créer ou échouer
Gérer la créativité ?
Les champs d’ac'on de la créa'vité
Mnisri
Dans le processus de résolu'on de problèmes:
Alterna'ves, pro-‐ac'vité
Creuser derrière les présupposés
Aborder le problème par un côté inhabituel
Persévérer dans son idée
Sensibilité aux autres personnes impliquées
U'liser le processus
Intégrer beaucoup de facteurs pour déterminer la démarche
Inclure l’ambiguïté
Les champs d’action
Une source d’innova'on
La créa'vité est la source première de l’innova'on Elle ne cons'tue pas elle-‐même une innova'on mais doit être mise à l’épreuve de la pra'que organisa'onnelle.
Un ou'l de différen'a'on stratégique
Donner à l’offre un caractère unique, retarder l’imita'on, donne un avantage concurren'el.
Les champs d’action
Ou'l d’améliora'on de la qualité: Ges'on de la qualité totale repose sur l’améliora'on con'nue: cela passe par de nouvelles idées, de nouvelles méthodes
Cercles de qualité
Les champs d’action
Les limites de la créa'vité
Les limites Processus long à meQre en œuvre
Session de créa'vité et l’épreuve du processus d’évalua'on
Difficulté de la mesure: Individuels Organisa'onnels
Obstacles au management de la créa'vité Liées aux ressources de l’individu Les obstacles organisa'onnels Les obstacles socioculturels
Niveau d’analyse de
la créa'
vité app
liqué
e à l’organisa
'on
Niveau organisa-onnel de la créa-vité
Niveau de groupe de la créa-vité
Niveau individuel de la créa-vité
Résolu-on des problèmes
Innova-on Différencia-on stratégique
Qualité
Champs d’ac'on de la créa'vité appliquée à l’organisa'on
Niveau d’analyse de
la créa'
vité app
liqué
e à l’organisa
'on
Niveau organisa-onnel de la créa-vité
. Difficulté de mesure
. Obstacles organisa'onnels
. Processus long à meQre en œuvre
Difficulté de mesure
. Obstacles organisa'onnels
. Processus long à meQre en œuvre
Difficulté de mesure
. Obstacles organisa'onnels
. Processus long à meQre en œuvre
Niveau de groupe de la créa-vité
. Obstacles individuels
. Obstacles organisa'onnels
. Obstacles individuels
. Obstacles organisa'onnels
Niveau individuel de la créa-vité
. Obstacles individuels
. Obstacles organisa'onnels
Résolu-on des problèmes
Innova-on Différencia-on stratégique
Qualité
Champs d’ac'on de la créa'vité appliquée à l’organisa'on
Agir sur la créa'vité? Le niveau « individuel »
Niveau individuel Subjec'vité
Evolu'ons des concepts et défini'ons
Imagina'f Créa'f 4 phases pour abou'r à la créa'on (Hadamard, 1945)
– Prépara'on – Incuba,on – Illumina,on – Valida'on
Niveau individuel
Dimensions individuelles:
Connaissance
Ap'tudes intellectuelles
Mo'va'on
Personnalité
Environnement
Niveau individuel
Difficulté de la mesure :
Implémenter un processus « convergeant »
Pensée divergente Vs. Pensée intégra've Capacité à produire un grand nombre d’idées à par'r d’un
point de départ précis
Capacité à ordonner/intégrer différents éléments entre eux pour pouvoir construire une
idée
Mesure de la capacité créatrice capacité à « diverger » Torrance Test of Crea,ve Thinking (TTCT)
academie-‐crea%ve-‐livrozet.com/IMG/.../Test_TORRANTE_crea%vite...
Agir sur la créa'vité?
Le niveau « équipe »
Niveau équipe Les rôles clés d’équipes performantes (Belbin)
Des équipes trop homogènes ne fournissent pas les résultats escomptés et manquent de créa'vité
Une équipe devrait comprendre 9 rôles
Un équilibre entre ces différents rôles doit exister (?)
Rôles de backup éventuels
Rôle orienté « réflexion » Rôle orienté « ac'on » Rôle orientés « rela'ons »
www.belbin.com
Niveau équipe Les rôles clés d’équipes performantes (Belbin)
Niveau équipe Les rôles clés d’équipes performantes (Belbin)
PRISEUR Modéré, stratégique. Il fait preuve de discernement et envisage toutes les op'ons. Evalue avec précision et de manière objec've si les idées sont réalistes et bénéfiques.
CONCEPTEUR Créa'f, imagina'f, peu orthodoxe et surtout an'conformiste, il propose de nouvelles idées et des solu'ons créa'ves. Il résout les problèmes complexes.
EXPERT Déterminé, autonome, concentré vers un seul objec'f. Il possède une source de connaissances et de compétences techniques peu communes et u'les à l’équipe.
R E F L E X I O N
Niveau équipe Les rôles clés d’équipes performantes (Belbin)
ORGANISATEUR Discipliné, fiable, ordonné, méthodique et efficace. Il transforme les idées en ac'ons concrètes et pra'ques que les membres de l’équipe pourront réaliser.
PROPULSEUR Dynamique et fonceur, il travaille bien sous pression. Il a le courage et la capacité de surmonter les obstacles. Il pousse les autres à l’ac'on et aide l’équipe à recentrer son travail.
PERFECTIONNEUR Il s’assure que le travail est bien fini. Consciencieux, à la recherche des erreurs et omissions. Il a le souci de la perfec'on. Il fait en sorte que le programme et les délais soient respectés.
A C T I O N
Niveau équipe Les rôles clés d’équipes performantes (Belbin)
PROMOTEUR Extraver', enthousiaste et communica'f. Il explore les opportunités et développe les contacts. Il 're profit des idées et des informa'ons du monde extérieur.
COORDINATEUR Mature, confiant. AQen'f aux autres et diplomate. Il clarifie les objec'fs et fait progresser les prises de décision. Il s’assure que les efforts et les qualités des coéquipiers sont u'lisés au mieux.
SOUTIEN Sociable, sensible et conciliant. Il est aQen'f aux autres et à leurs besoins. Il est plein de tact. A l’écoute, il évite les fric'ons et recherche les consensus. Il bâ't le rela'onnel dans l’équipe.
R E L A T I O N
Agir sur la créa'vité?
L’audit organisationnel (J. Kao)
Première occasion de découvrir la discipline qui va de pair avec l’imagina'on créatrice:
Iden'fier les ini'a'ves créa'ves origine, fréquence, le devenir produits, processus, pra'ques percep'ons
Bénéficiaires de la créa'vité marke'ng recrutement processus de planifica'on comptabilité ; etc.
La créa'vité pédagogique, les valeurs de l’entreprise…
L’audit organisationnel
L’audit des faits Valeur comptable de la créa'vité: matériel et personnel
Propor'on du CA provenant des produits < 1 ans & < 5 ans
Evalua'on de la produc'vité créa've: propor'on des idées effec'vement transformées en produits ou en améliora'ons des processus
L’audit organisationnel
Pouvez-vous identifier une demi-douzaine d’initiatives créatives au sein de votre entreprise ou de votre
département?
L’audit des ar'sans
Qui a proposé les ini'a'ves? Acteur interne ou externe?
Qui a appuyé les ini'a'ves.
Qui leur a fait franchir chacune des étapes vers la réalisa'on
Quelles conversa'ons ont joué un rôle clé dans le processus
L’audit organisationnel
L’audit des circonstances Les ini'a'ves ont-‐elles surgi de nulle part
Répondaient-‐elles à un problème spécifique? Qui l’avait formulé?
Fallait-‐il réagir à une situa'on urgente? A une nécessité impérieuse?
Correspondaient-‐elle à une décision mûrement réfléchie de la Direc'on d’encourager et de susciter ce genre d’ini'a'ves?
L’audit organisationnel
L’audit des catalyseurs Isoler les éléments qui ont joués un rôle:
Apports extérieurs: recrutements, acquisi'on, interven'on de consultants … Eléments liés à l’agencement des locaux Eléments de la culture d’entreprise décrivant et encourageant spécifiquement la créa'vité Eléments pédagogiques: forma'on, exercices, séminaires Poli'que; compé''on, bonus, pression, etc. Eléments technologiques Implica'on de la Direc'on Eléments financiers
L’audit organisationnel
L’audit du suivi Sur un échan'llon, quelle a été la progression de l’ini'a've jusqu’à la créa'on de valeur
Quelles ont été les entraves systémiques: goulets d’étranglement, obstacles, points de fric'on
Quels sont les facteurs humains qui peuvent bloquer ou aplanir la progression de l’ini'a've
L’audit organisationnel
Benchmarking Qui sont vos concurrents créa'fs
Que savez-‐vous de l’entreprise la plus créa've de votre secteur
Que faites-‐vous pour récolter les informa'ons: réseaux, newsleQers, foire
Avez-‐vous u'liser des informa'ons qui seront votre propre source de créa'vité
Avez-‐vous pu meQre en place des spécificités, des capacités difficiles à copier
L’audit organisationnel
L’audit des hommes Quels sont vos meilleurs talents créa'fs?
Qu’est-‐ce qui les mo've?
Qu’avez-‐vous fait jusqu’à présent pour iden'fier, asrer, développer et conserver vos talents créa'fs?
Avez-‐vous perdu des talents créa'fs et les avez-‐vous remplacés?
Comment c’est effectué le recrutement ?
Ce processus est-‐il sa'sfaisant?
L’audit organisationnel
L’audit du capital Quels sont les processus en place pour évaluer les capacités créa'ves et leurs performances
Quels sont les systèmes en place des'nés à générés la créa'vité
Pour les conserver et les protéger
Pour les meQre en œuvre
Pour récompenser les auteurs
L’audit organisationnel
Résumé Faits Ar'sans Circonstances Catalyseurs Suivi Benchmarking Hommes Capital
L’audit organisationnel
L’audit organisationnel
Norme, Cohésion, Taille, Diversité, Rôle, Tâches, Résolu'on de problèmes,
Forma'on
Intensité de la compé--on, Changement
technologiques, Emergence produit-‐marché,
changement réglementaire et législa-f, Environnement
poli-que
Stratégie, Culture, Management RH, Communica'on,
Structure, Contrôle, Technologie, Ressources
Ap'tudes cogni'ves, Mo'vateurs,
Connaissances, aspects environnementaux
Créativité Organisationnel
le
Caractéristiques Environnementales
Caractéristiques Groupales
Caractéristiques Organisationnelles
Caractéristiques individuelles
Agir sur la créa'vité?
SMI(I. Getz)
Pas de « management by objec'ves » de la créa'vité Mais « lancer des défis » Le meQre en œuvre
Le rôle du patron
Pas de « management by objec'ves » de la créa'vité Mais « lancer des défis » Le meQre en œuvre Créer l’environnement
Le rôle du patron
Le rôle du patron The Three Types of Employees
1 ENGAGED employees work with passion and feel a profound connec'on to their company. They drive innova'on and move t he organiza'on forward.
2 NOT-‐ENGAGED employees are essen'ally « checked out ». They’re sleepwalking throug their workday, pusng 'me – but not energy or passion – into their work.
3 ACTIVELY DISENGAGED employess aren’t just unhappy at work; they’re busy ac'ng out their unhappiness. Every day, these workers undermine what their engaged coworkers accomplish.
Gallup, 2006
Gallup, 2006
Engaged, 27%
Not Engaged, 59%
How to change employee attitudes from fear and disengagement to
innovation?
Le rôle du patron Are employees engaged in companies?
Ac'vely disengaged;
14%
Le rôle du patron Build a system that enables all employees to
produce and act on their useful ideas
Idea = Problem/opportunity + Solution/action plan
Simple and rapid process handled by the direct supervisor – Document every idea once it is implemented or its implementation
started
Track every manager’s/department’s idea performance with a few key measures :
– number of ideas – participation rate – implementation rate
Le rôle du patron
NPD Process
Combiner créa'vité & une rigueur systéma'que pour accroître la probabilité de succès
Le rôle du patron
Development costs
Combien d’idées générées, sont-elles nécessaires pour développée un produit/service vendu?
83% of innovations originate with a client or a user.
E. von Hippel, The sources of innovation
Some 80% of innovations come from people at least three levels below the top management team
Dauphinais & Price, Straight from the CEO
Le rôle du patron
Le rôle du patron
Recognition For every idea in Japan Airlines :
A Beer Voucher
Conclusions
Pas de MBO
Différents ou'ls selon le niveau d’organisa'on et le champs ’ac'ons: Individuel: Torrance, personnalité, mo'va'on, … Equipe: Belbin Organisa'onnel: Audit (Kao), SMI (Getz)
Différencier les mesures de résultats ou de poten'el de créa'vité
Iden'fier et tenir compte des limites, des contraintes de la mesure pour agir
Mesurer la créativité
Culture d’entreprise Ou'ls adaptés: s'muler pour révéler et capter Evalua'on des idées, méthode de screening
Libérer les esprits Organisa'on des bureaux Réseau, accès à la technologie Faire de la créa'vité « une norme » Directeur de la Créa'vité Poli'que RH Reconnaître
Mesurer la créativité