Upload
acabanyas
View
366
Download
5
Embed Size (px)
Citation preview
ITINERARIS PER A REPTES QUE POTSER MAI EXISTEIXIN
Abans de marxar, convé
consultar la previsió
meteorològica, ja que les
condicions climàtiques són
extremadament imprevisibles."“
Crònica del temps en un diari sudafricà.(Vist a Gimpl i Dakin, 1984:125)
La complexitat és la diferència residual entre allò que els contextos ensdemanen i el que els hipodem oferir en respostaa la demanda.
A més incertesa en el context, major complexitat
2 + 2 = 5
Abans de saber què fer, ens cal entendre per què
ho fem.
La veritable transformació estratègica es basa en
el qüestionament de categories existents.
Una concepció dinàmica de la reflexió estratègica
ens permet prendre decisions sobre opcions reals.
No es pot estar encertat en l’execució si s’està conceptualment equivocat.
Invertir el temps necessari en la reflexió estratègica, sense presses,per definir a on volem arribar.
3/ qui
Clients i usuaris, treballadors, stakeholdersexterns, directius i responsables polítics.
Integrar a les persones que hiestan vinculades d’una o altra manera: ha de ser un procés “viscut”.
espais en construcció,eines col·laboratives
Com traduirl’estratègia a resultats?
Especialització: rols ben delimitats
Etapes: rígidament definides
Requeriments detallats
Seguiment d’un pla previ
Control rígid
Es prioritzen les persones i la seva interelació
I l’obtenir resultats “que funcionin”
Col·laboració entre les dues parts del projecte
Aprenentatge i retroalimentació dels equips
d'esbrinar [per si mateixos] la millor manera
de adaptar-se i donar resposta als canvis.
“No fer una muntanyad’un turó de talp”
(K. Robinson)
Diversitat d’agents (Impulsors, col·laboradors…) i formesorganitzatives que concorren
Motivacions, interessos, compromís
Des de quin plànol de l’organitzaciós’impulsa i es reconeix el projecte
1. Identificar prioritats
2. Fer-ho simple per poder-ho executar concret
3. Desconfiar del que es dóna per sabut
4. Compartir un mateix llenguatge
5. Desenvolupar les capacitats
bàsiques necessàries
6. Entendre [tothom] de què va el projecte
7. Programar només les fites de nivell superior
8. Nodrir de forma continuada el projecte
9. Incorporar al projecte els canvis i desviacions
10. Reduir la documentació
Elements clau
Potencialitats
Riscos
Recomanacions pràctiques
1
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
Elementsclau 1
Elementsclau 2
Elementsclau 3
Potencialitatsi riscos 1
Potencialitatsi riscos 2
|||
benefici
societat
Potencialitatsi riscos 3
Representar projectes
descriptor … … … … …
IT 1 AIT 1BIT 1C
… … … … …
IT 1
IT2
IT3
IT4
IT5
IT6
A B A C
Exemple: RELACIONS ESTRUCTURADES AMB D’ALTRES INSTITUCIONS
Charles Darwin"“
INTERVIDA | Barcelona - abril 2011 |