L'arte di costruire coalizioni - Stefano Carbone

I N S E R T O

Animazione Sociale46 Novembre 2003

Èora necessario concentrare la nostra at-tenzione sugli aspetti più squisitamentemetodologici del lavoro di sviluppo di

comunità attraverso la strategia delle coalizio-ni e delle partnership.

La complessità del compito richiede l’a-dozione di metodi idonei. La condivisione delloscopo da raggiungere è una condizione ne-cessaria, ma non sufficiente, per mettere inmodo un reale e corposo processo di cambia-mento come quello descritto in precedenza.

Se le coalizioni sono il motore di questoprocesso è fondamentale chiedersi «come fare»a crearle e a farle funzionare al meglio.

Aiutati dalla riflessione filosofica di Granger(1980) possiamo vedere innanzitutto il meto-do come strategia, metafora militare che indi-ca quattro ordini di aspetti:

una visione globale delle situazioni, incontrasto con una veduta frammentaria e de-liberatamente estemporanea;

la capacità di discernere «punti singo-lari» nel tessuto dell’azione e del suo contesto;

una ripartizione delle «forze» mobilita-te e più spesso una concentrazione mobile diqueste forze, più che una mobilitazione unifor-me;

la determinazione di un ordine delle azio-ni. Non che questo ordine sia obbligatoria-

mente rigido ma l’attività metodica presup-pone certamente sempre un ordine di priorità.

Un secondo aspetto del metodo è rintrac-ciabile nella circolarità fra pensiero e azione.Per lavorare con metodo ci servono sia teorie(ipotesi sulla realtà) che pratiche (azioni da in-traprendere). Nel campo del lavoro socialedobbiamo soprattutto al lavoro di Lewin (1948)l’intuizione del rapporto circolare fra teoria epratica, fra ricerca e azione. I progetti di svi-luppo partecipato contemporanei fanno so-vente riferimento ad approcci che affondanole proprie radici epistemologiche e tecnichenel modello della Action-Research ideata daquesto autore.

Laddove la circolarità ricerca-azione nonviene continuamente nutrita possiamo assi-stere a due tipi di derive. Una ricerca non mi-rata verso un progetto perde di vista lo scopoe diventa vuota. D’altro canto un’azione chenon sia guidata da un pensiero rischia di di-ventare insensata o cieca. Capita spesso nel la-voro di comunità di trovarsi di fronte a sog-getti «portatori» di rappresentazioni polariz-zate a questo riguardo. Molti operatori (pro-fessionisti e non professionisti) si mostrano in-sofferenti di fronte ai tempi del pensiero e dellariflessione necessari a regalare maggiore effi-cacia all’azione. Di contro i soggetti portatori

L’ arte di costruire una coalizione locale

Aspetti di metodo

Ennio Ripamonti

Costruire una coalizione locale è una strategia che consente di affrontare la complessità deiproblemi sociali oggi. È una strategia sociale per di più, se èvero che lo sviluppo di una

comunità non può che alimentarsi di scambi tra mondi e di intrecci fecondi tra competenze diverse, di confrontotra visioni differenti dei problemie messa in comune di risorse

per affrontarli. Ma creare e far funzionare una coalizione non èfacile, non solo per l’oggettivacomplessità dei problemi, maanche per gli ostacoli di varia natura con cui ci si imbatte.

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di un approccio più osservativo e/o interpre-tativo della realtà (e sovente «sulla» realtà) ri-schiano di impantanarsi su un terreno esclusi-vamente speculativo.

Le coalizioni rappresentano la scommessadi ospitare sotto lo stesso tetto intelligenze ri-flessive (perché serve capire prima di agire) eintelligenze operative (perché è indispensabi-le un’azione capace di influenzare la realtà).

Dalla nostra esperienza il processo di svi-luppo di comunità attraverso la costruzione dicoalizioni abbina e intreccia alcune dimensio-ni dello sviluppo locale con altre più tipichedello sviluppo organizzativo. Il processo di cre-scita e di sviluppo di una partnership può in-fatti essere vista anche come la creazione di unaorganizzazione territoriale temporanea. Le ri-flessioni sui processi motivazionali dentro le or-ganizzazioni (Quaglino, 1999) possono offrirequindi importanti spunti a questo proposito.

Suggeriamo tre concetti chiave per guidareil lavoro di costruzione e mantenimento di unapartnership locale (1) capace di promuoveresviluppo e qualità della vita in maniera conti-nuativa e attraverso il massimo grado di col-laborazione con i cittadini:

membership: sviluppo del senso di ap-partenenza;

involvement: coinvolgimento e parteci-pazione;

commitment: impegno attivo e alleanzanell’azione.

Riteniamo che l’evoluzione dinamica diquesti tre importanti processi che portano isoggetti a una progressiva assunzione di im-pegno e di responsabilità rispetto al problemae alla comunità rappresenti inoltre l’itinerariodell’empowerment sociale, come rappresenta-to nella Fig. 1.

MEMBERSHIPSviluppo del senso

di appartenenza

INVOLVEMENTCoinvolgimento e

partecipazione

EMPOWERMENT

COMMITMENTImpegno attivo

e alleanza nell’azione

Fig. 1 - I processi cruciali nello sviluppo di coalizioni effi-caci

Una prima dimensione di lavoro per l’at-tivazione di coalizioni è l’appartenenza.

La motivazione di «entrare a far parte» diuna partnership è un processo alla cui base pos-sono stare ragioni diverse: l’interesse a impe-gnarsi per il problema, l’opportunità di averecontatti con altre organizzazioni, la possibilitàdi accedere a finanziamenti, il desiderio di ac-crescere la propria credibilità, o altre ancora.

Uno snodo cruciale del processo evoluti-vo della appartenenza organizzativa è rappre-sentato dal contratto psicologico (Baum, 1990),nel senso di un accordo di reciprocità che siinstaura per soddisfare le attese di cui le di-verse parti in gioco sono portatrici.

La negoziazione di queste aspettative è unodei processi cruciali nelle fasi di avvio di unapartnership. È solo alla fine di queste intera-zioni che è possibile stabilire congiuntamente

(1) In un’altra occasione (Ripamonti, 2001) ho avutomodo di descrivere un modello processuale di costruzio-ne di una coalizione locale in dieci tappe: 1) definizionedel problema; 2) definizione dell’area geografica in cuiagire (i confini territoriali); 3) identificazione delle orga-nizzazioni da coinvolgere; 4) costruzione dell’impegno ri-spetto al problema; 5) costruzione dell’impegno rispettoal lavoro comune in coordinamento; 6) definizione e for-malizzazione dell’accordo di adesione alla coalizione; 7)individuazione del flusso delle risorse e dei criteri di im-piego; 8) scelta del tipo di struttura da adottare per la coa-lizione; 9) individuazione degli obiettivi in relazione allamission; 10) realizzazione di un piano di lavoro.

Membership: costruire appartenenza alla coalizione


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«chi fa parte» di una partnership. Gene-ralmente il processo viene gestito dallo staffresponsabile del processo di attivazione dellapartnership e assume contorni e forme moltodiverse a seconda che sia attivato dall’alto odal basso. Nel primo caso si è generalmente inpresenza di direttive istituzionali che stabili-scono alcuni vincoli per l’appartenenza allacoalizione. In tutti i casi si gioca anche un li-vello di membership messo in campo dalle per-sone che rappresentano gruppi o associazio-ni. Ovviamente il decidere di «starci» fisica-mente non corrisponde a investire energie in-tellettuali. Il presenzialismo di alcune personein determinate partnership è un fenomenotutt’altro che raro. Si tratta ovviamente di la-vorare su queste dimensioni favorendo la co-struzione di un terreno comune che consentadi sentirsi «dentro» al problema da affronta-re e sufficientemente «legati» agli altri soggettipresenti. È interessante osservare che, a diffe-renza delle più frequenti situazioni dove sirende necessario sviluppare la membership,nel caso delle coalizioni può capitare di co-struire l’organizzazione con i soggetti a cui sichiede di farne parte.

I differenti contesti di lavoro e le diversetipologie di coalizione mostrano a riguardouna poliedricità di situazioni e di problemi. Cipare comunque che meritino delle attenzioniparticolari e una cura più attenta le variabiliche seguono.

Individuare i soggetti sociali a cui pro-porre la coalizione. Per individuare i potenzia-li membri (istituzionali e non istituzionali) ipromotori di una coalizione possono porsi al-cune domande chiave: quali sono i soggetti so-ciali maggiormente interessati alla questione?Chi trarrà maggior beneficio da una azione con-giunta? Chi ha già lavorato sulla questione inpassato? Con quali risultati?

È importante poter fare una prima ipotesidi valutazione di almeno tre aspetti:

– gli interessi particolari di ogni soggettosociale individuato rispetto alla questione. Adesempio, il punto di partenza di un’associa-zione ambientalista non è di certo sovrappo-nibile a quello di un’impresa che gestisce una

cava di pietra da costruzione. Entrambe pos-sono essere interessate ad aderire a un pro-getto di sviluppo territoriale ma mosse da in-teressi diversi;

– il possibile contributo che ciascun grup-po può offrire. I contributi possibili sono con-nessi sia alle caratteristiche strutturali dei grup-pi che alla loro situazione contingente. Il pos-sibile contributo influenza direttamente la forzapotenziale di una coalizione. Le risorse deigruppi si possono valutare in termini di: sup-porto finanziario o capacità di reperire fondi(soldi); accesso a una base ampia (persone);contatti con altri membri potenziali della coa-lizione o potenziali alleati (relazioni); spazi estrutture (mezzi), operatori specializzati (com-petenze);

– le aspettative che ne possono determina-re l’impegno e la partecipazione. La messa incomune di risorse è connessa alla realizzazio-ne di aspettative. Conoscere la natura e l’in-tensità delle diverse aspettative consente di di-segnare una «mappa delle attese» da cui è im-prescindibile prendere le mosse.

Sulla base di questa prima operazione lostaff può mettere a fuoco delle strategie per-sonalizzate per contattare i diversi soggetti in-dividuati al fine di assicurarsene l’impegno perun lavoro a lungo termine.

I leader della coalizione dovrebbero quin-di valutare il momento adatto in cui i vari part-ner contattati sono pronti a partire per un la-voro comune. Questa scelta riguarda sia i sog-getti da coinvolgere che il timing della fase diattivazione e costruzione del senso di appar-tenenza. Le domande chiave per questa valu-tazione sono le seguenti:

– il gruppo contattato ritiene fondamenta-le l’attivazione di una coalizione per poter af-frontare con maggiore efficacia la questione?

– il gruppo è d’accordo sul fatto che la coa-lizione sia necessaria per il raggiungimento deipropri obiettivi rispetto alla questione?

– il gruppo è sufficientemente organizzatoal proprio interno per poter garantire una ade-guata partecipazione al lavoro della coalizio-ne?

– il gruppo ha legami con gli altri gruppi


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contattati e altre esperienze di collaborazionecon soggetti del contesto?

Creare il disegno rappresentativo dellacoalizione. Una seconda questione connessacon lo sviluppo dell’appartenenza è il disegnodella forma di rappresentanza più idonea perla coalizione. A partire dai vincoli posti dalquadro normativo (più o meno rigido) dentrocui si muove il progetto, l’individuazione dellacomposizione di una coalizione dovrebbe es-sere determinata dalla relazione tra la naturadella questione specifica e i gruppi che si in-tende coinvolgere.

Facciamo un esempio. La creazione di una coalizio-ne che intende affrontare il tema della disoccupazione gio-vanile a livello cittadino dovrebbe includere il sindaco (oun assessore specifico), i rappresentanti delle organizza-zioni di categoria (industriali, artigiani o altro), gli opera-tori di agenzie per l’impiego, il sindacato e le associazio-ni giovanili. In questo modo la coalizione avrebbe pote-re politico, risorse economiche, conoscenze adeguate,competenze idonee, riconoscimento e supporto locale.Una coalizione che lavora su altri obiettivi dovrebbe plau-sibilmente presentare una diversa costellazione di gruppie di persone chiave.

La dimensione personale della rappre-sentanza. Un terzo fattore chiave nella costru-zione delle coalizioni sta nelle persone da con-tattare per rappresentare le organizzazioni chesi intende aggregare. Lo staff dovrebbe esse-re in grado di valutare se ciascun rappresen-tante è personalmente interessato e coinvoltorispetto alla questione e se ha potere sufficienteper parlare a nome dell’organizzazione di pro-venienza. Ovviamente non sempre le due va-riabili si accompagnano. Può capitare che lepersone designate dall’organizzazione sianopersonalmente molto motivate, ma abbianoun potere di rappresentanza debole. Oppureche si candidi un ruolo al massimo livello or-ganizzativo, ma che mostri un interesse per-sonale tiepido verso la questione da affronta-re. In tutti i casi va tenuto presente che la coa-lizione non è la loro principale occupazione,e dunque va chiarito quale specifico impegnoverrà loro richiesto.

Mappare la rete esistente. L’attività dipromozione di una nuova partnership localenon avviene in una tabula rasa. Ogni contesto

ha le proprie forme di organizzazione e di re-lazioni, più o meno strutturate e più o menoefficaci. L’ecologia dell’intervento di sviluppodi comunità si basa sulla capacità di prenderele mosse dalle condizioni attuali di un deter-minato contesto umano.

Uno degli effetti di maggior rilievo dellecoalizioni è quello di modificare il sistema direlazioni (e di potere) esistenti fra i soggetti so-ciali di una comunità. Il processo di sviluppodella membership deve quindi prendere lemosse da una «mappa della rete» esistente che,per ogni membro individuato, possa delinear-ne: l’interesse e gli obiettivi; la quantità e la qua-lità delle relazioni con altri gruppi; le politichee le posizioni che sono irrinunciabili per l’or-ganizzazione (e dunque non negoziabili) e quel-le che invece sono solo desiderabili (quindi ne-goziabili). Ogni membro della coalizione rag-giunge in genere dei compromessi su determi-nate posizioni mentre è inamovibile su altre.Alcune posizioni non negoziabili saranno com-patibili con quelle di altri gruppi, altre po-trebbero non esserlo.

Valutare le risorse per supportare l’im-presa. La decisione di invitare le organizzazionidi una comunità a «fare parte» di una coali-zione impegnata ad affrontare una determi-nata questione richiede una forte assunzionedi responsabilità da parte dei promotori. Leesperienze di fallimento ci hanno insegnato aevitare partenze avventate e facilmente desti-nate all’insuccesso. In particolare lo staff do-vrebbe valutare se ci sono risorse finanziariesufficienti (e altre fonti esterne) per supporta-re l’impresa.

Aiutare i gruppi a decidere consapevol-mente. La scelta di aderire a una coalizione èuna decisione che ogni soggetto sociale do-vrebbe prendere con un alto grado di consa-pevolezza. Anche in questo caso assistiamo acasi estremi. Alcune organizzazioni, sottova-lutando l’impegno, aderiscono quasi imme-diatamente, magari sulla scia dell’entusiasmo,ma strada facendo si eclissano. Altre tendonoa sopravvalutare l’impegno, o a sottostimare leproprie capacità, e si mostrano molto riluttantiad aderire alle coalizioni perché temono di non


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poterne sostenere le responsabilità e i compi-ti. Nel processo di sviluppo della membershipè importante che lo staff possa facilitare i grup-pi in questo processo decisionale informan-doli precisamente degli impegni richiesti e te-nendo conto dei loro problemi interni.

Ogni gruppo dovrebbe poter «soppesare»con attenzione le ragioni e le condizioni perimpegnarsi in un lavoro di coalizione. Moltospesso accade che un’organizzazione stabili-sca semplicemente se una faccenda è impor-tante o meno. Dovrebbero invece venire esa-minati anche altri fattori quali: la compatibi-lità fra mission dell’organizzazione e missiondella coalizione; il livello di consenso internoall’organizzazione rispetto alla scelta di entra-re nella coalizione; il livello e la qualità dei con-tributi che l’organizzazione può dare alla coa-lizione; la compatibilità fra le risorse impegnatenella coalizione e le priorità dell’organizza-zione; i benefici presunti per l’organizzazioneche scaturiscono dall’aderire alla coalizione;

la compatibilità fra politiche dell’organizza-zione e politiche della coalizione.

A volte i membri potenziali di una coali-zione sono riluttanti a prenderne parte se lestrategie iniziali sono già state formulate daaltri. Questo è il motivo per il quale è meglionon individuare delle strategie di lavoro finoal momento in cui la coalizione non è defini-tivamente formata.

I gruppi indecisi potrebbero convincersi aentrare se viene data loro la garanzia che cisono buone possibilità che la coalizione agiscain accordo con i loro specifici programmi.

La creazione di membership è il risultatodi un processo graduale e a volte discontinuo.Il raggiungimento di un buon grado di ap-partenenza è una condizione necessaria affin-ché i diversi soggetti sociali possano non soloriconoscersi nella coalizione (identificazione)ma anche riconoscere la coalizione come unsoggetto collettivo dotato di una identità e diun progetto.

Involvement: coinvolgimento e partecipazioneIl secondo concetto chiave che caratteriz-

za il lavoro con le coalizioni locali ha a che farecon il coinvolgimento e la partecipazione. Sonomolti gli approcci che riferiscono la necessitàdi creare processi partecipativi attraverso ilcoinvolgimento diretto delle persone e deigruppi intorno alle questioni di affrontare.

Il fatto che le persone abbiano deciso di«fare parte» di una partnership e abbiano svi-luppato senso di appartenenza non significache «partecipino» effettivamente. Spesso i con-duttori di tavoli di lavoro di coalizioni hannol’impressione che le persone siano poco pro-positive, intervengano in maniera discontinua,approfondiscano poco, tendano a non pro-blematizzare. In poche parole «ci sono» masembrano «poco coinvolti».

Come suscitare coinvolgimento e partecipa-zione sociale? Per capire meglio come lavora-re intorno a questi delicati processi psicoso-

ciali può essere utile introdurre il concetto diinvolvement che Lawler (1992) ha sviluppatonel campo degli studi organizzativi. Possiamodescrivere l’involvement come un preciso orien-tamento soggettivo delle persone a prendereautenticamente parte a qualcosa con qualcu-no. Si tratta cioè di un fenomeno dinamico dicoinvolgimento e partecipazione.

Lawler individua quattro elementi che determinanoil grado di involvement delle persone nelle organizzazio-ni:

le conoscenze (del sistema organizzativo, delle stra-tegie di sviluppo e del senso del ruolo di ognuno dei mem-bri);

le informazioni (relative agli eventi significativi al-l’interno dell’organizzazione);

il potere (come possibilità di azione discrezionaledentro l’organizzazione);

le ricompense (in termini di ritorno del risultatodell’azione dentro l’organizzazione).

Nel campo del lavoro sociale e di comu-nità Kaye (1997) propone invece sei fattori cru-


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ciali per l’involvement delle persone. Le co-siddette «6R» della partecipazione:

riconoscimento. Le persone apprezzanoil riconoscimento del loro impegno. È impor-tante che le coalizioni trovino il modo di le-gittimare e riconoscere la partecipazione;

rispetto. Tutte le persone vogliono ri-spetto. Nella partecipazione al lavoro delle coa-lizioni si confrontano molti elementi di diver-sità: valori, bisogni, ideologie, culture. Per fa-vorire l’involvement e mantenerlo vivo neltempo è fondamentale garantire e presidiare ilrispetto di queste diversità;

ruolo. Per garantire una partecipazioneattiva e duratura nel tempo è necessario tene-re conto dei ruoli nella coalizione. Avere unruolo chiaro significa poter fare «gioco di squa-dra» in modo organizzato;

relazioni. Possiamo vedere le coalizionicome «reti organizzate di relazioni». Spessoquello che convince alcuni ad aderire è la pre-senza di qualcuno che si apprezza o di cui cisi fida. D’altra parte la partecipazione si man-tiene nel tempo se le relazioni continuano a es-sere positive e gratificanti;

ricompense. Per le persone che parteci-pano a una coalizione è importante lo «scam-bio positivo» fra «dare» e «avere». La parte-cipazione si mantiene nel tempo se è gratifi-cante. È quindi importante prestare attenzio-ne, prevedere e tutelare che la partecipazione(soprattutto dei più attivi) non «sprema» lepersone o i gruppi esaurendoli;

risultati. Il raggiungimento degli obiet-tivi previsti è uno dei migliori nutrimenti perla partecipazione a una coalizione. Per questaragione è importante fissare obiettivi raggiun-gibili e valorizzare i risultati ottenuti;

Perché è importante attivare processi parte-cipativi? Questi studi ci aiutano a mettere inluce due volti della partecipazione. Da unaparte il suo aspetto di funzionalità operativa,cioè come una modalità per affrontare e risol-vere più efficacemente i problemi sociali.Dall’altra il suo aspetto di pregnanza politico-sociale, cioè come impegno culturale. Sulla sciadi questo ragionamento Bordenave (1985) se-

gnala alcuni principi importanti a cui presta-re attenzione quando si fa riferimento alla par-tecipazione sociale.

In primo luogo la partecipazione si quali-fica come un diritto fondamentale delle per-sone e, in quanto tale, ha un valore in sé e nonsolo per i risultati che raggiunge. È importarevedere oltre la dimensione prettamente fun-zionale; le questioni importanti per le perso-ne e le comunità richiedono il loro «prender-ne parte», anche se questo può richiedere tempipiù lunghi e una certa perdita di efficienza.

Una seconda questione connessa al pro-cesso partecipativo è la possibilità di incre-mentare pensiero critico. L’interessarsi diret-tamente delle questioni sociali contribuisce adattenuare analisi superficiali e conformistiche,nonché ad aumentare il senso di «proprietà»rispetto alle soluzioni che si individuano.Quando i progetti di cambiamento si genera-no in questo modo è anche più probabile chele persone si sentano corresponsabili del lorosuccesso o del loro fallimento.

Un terzo pilastro del ragionamento riguardala dimensione di apprendimento. Nessuno nasce«sapendo partecipare». Il gioco partecipativosi impara e si perfeziona con la pratica e at-traverso condizioni che lo favoriscono. Perquesta ragione è possibile stimolare la parte-cipazione sociale attraverso azioni intenziona-li, senza che necessariamente questo significhimanipolazione. A questo proposito assume unruolo cruciale la gestione di un sistema di co-municazione in grado di mettere in comune escambiare sensibilità, esperienze, conoscenze,interessi, capacità e risorse. L’efficacia di que-sto sistema può inoltre attenuare la tendenzaal caos che ogni processo partecipativo portainevitabilmente con sé (per prevenire quest’e-ventualità occorre preparare e condurre in ma-niera adeguata le situazioni di interazione col-lettiva utilizzando metodi e strumenti anima-tivi che favoriscano l’espressione di tutti, unuso produttivo del tempo, evitando la noia el’improduttività).

Un quarto aspetto si riferisce alle differen-ze individuali. Le persone non partecipanotutte allo stesso modo e non esiste un modo


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«giusto» di partecipare. Si tratta di un feno-meno pluralistico, che richiede la valorizza-zione delle diversità soggettive: di contenuto,di stile, di modalità e di tempo. Il confrontofra diversità trascina con sé la dimensione con-flittuale. In questo senso il processo parteci-pativo può essere un modo per risolvere i con-flitti, ma anche un luogo in cui si generano. Sitratta di una consapevolezza importante. Lapartecipazione non è «giusta» e «opportuna»in ogni situazione; anzi, considerarla «sacra»e adatta per tutte le occasioni è uno dei modiper consegnarla a un probabile fallimento.

Coinvolgere la comunità locale, ma come? Datutto ciò appare evidente che la partecipazio-ne assume il valore di «pietra angolare» sianella costruzione della coalizione che nell’in-terazione fra coalizione e comunità locale.

Il lavoro sull’involvement riguarda quindisia il versante «interno» della coalizione (il coin-volgimento di soggetti sociali rappresentativi)sia il versante «esterno» (il coinvolgimento deisettori non organizzati della comunità).

La presenza di una società civile ben or-ganizzata non esaurisce le esigenze di coin-volgimento. L’associazionismo non può, dasolo, saturare i processi di cittadinanza attiva.Si tratta quindi di operare nella direzione diuna forte auto-appropriazione della comunitàlocale, almeno in tre aree critiche:

la definizione dei problemi. Non vi è piùgrande «esproprio» per i cittadini residenti inuna comunità locale che sapere che la coali-zione ha già deciso quali debbano essere i pro-blemi da risolvere senza l’input delle personeche hanno a che fare quotidianamente con queiproblemi;

la definizione di strategie di azione. Lecoalizioni hanno bisogno di fare leva su colo-

ro che hanno esperienza del problema. La com-petenza e le capacità che gli esperti e i profes-sionisti possono apportare allo sviluppo di unprogramma e di una strategia sono inestima-bili. Tuttavia le strategie saranno tanto piùpromettenti quanto più saranno nutrite dal-l’energia derivante dal supporto e dal consen-so comunitario;

la definizione di sistemi di controllo. Lacomunità locale deve sapere che vi saranno stru-menti e risorse mediante i quali essa potrà con-trollare l’andamento dei programmi e delle stra-tegie. Un reale empowerment locale discendedalla possibilità che hanno i cittadini residen-ti di rendere effettivi i programmi e di usare lerisorse secondo la loro propria visione.

Per molte coalizioni impegnate in pro-grammi di rigenerazione urbana in aree peri-feriche e in quartieri svantaggiati, questi con-cetti significano una grossa sfida alla capacitàdi costruire involvement. È bene rammentar-si che i residenti in questi territori hanno datempo a che fare con i problemi che la coali-zione intende affrontare e che continuerannoa vivere nel contesto anche dopo la conclu-sione del programma di intervento.

Il terzo concetto chiave che orienta il la-voro con le coalizioni è quello di commitment.

È il livello di investimento motivazionaleche permette all’appartenenza di trasformar-si in impegno. Nella condizione soggettiva cheaccompagna il commitment si ritrovano ele-menti affettivi (identificazione), cognitivi (opi-nione favorevole) e comportamentali (la vo-lontà di spendersi).

Abbiamo visto in precedenza quanto le coa-lizioni e le partnership si attivino su problemicomplessi e debbano affrontare non pochi osta-coli per poter prendere vita e funzionare. Ilpercorso stesso di una coalizione è sovente

Commitment: impegno attivo e alleanza nell’azionecontrassegnato da turbolenze, problemi, inci-denti e difficoltà. È quindi necessario che il«patto» che si stringe fra le organizzazioni e

con lo staff sia caratterizzato da un impegnoattivo e dalla assunzione di responsabilità e dirischio. Ma come fare a costruire un contesto


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simile?

Tre livelli di impegno. Come in precedenza,anche in questo caso può essere utile ripren-dere alcuni studi organizzativi e rintracciarnespunti utili a quelle particolari «organizzazio-ni di comunità» che sono le coalizioni locali.

Meyer e Allen (1997) propongono tre li-velli di commitment fra persona e organizza-zione lavorativa:

affective commitment: i soggetti sono nel-l’organizzazione perché vogliono. Contemplail piacere e l’orgoglio di lavorare nell’organiz-zazione e per l’organizzazione.

continuative commitment: i soggetti sononell’organizzazione perché ne hanno bisogno.È determinato dalla presenza di vincoli cheinibiscono un pieno coinvolgimento.

normative commitment: i soggetti sononell’organizzazione perché devono. Si basa inprevalenza sugli obblighi. Non riesce a gene-rare entusiasmo.

Questi studi ci aiutano a tenere conto diquanto giocano in termini motivazionali le con-dizioni strutturali dell’impegno dei diversi sog-getti di una coalizione.

Per alcuni la partecipazione e l’impegnonella coalizione è un’attività di tipo professio-nale (e retribuita), per altri un’attività volon-taria. In tutti i casi è del tutto evidente che ilsuccesso di una coalizione di comunità è for-temente influenzato dal livello di volontà e didesiderio che riesce e stimolare e mobilitare.Detto in altri termini: ci serve un buon livellodi affective commitment per andare lontano.Il commitment significa la reciproca messa ingioco di affidamento e affidabilità tra sogget-to e organizzazione, in particolare negli aspet-ti di potere e responsabilità. È il processo chevede venire a maturazione le condizioni di re-ciprocità fiduciaria su cui si basa la disponibi-lità a «farsi carico» delle cose, ad assumersi re-sponsabilità piene, a investire tempo e intelli-genza e fare qualche «sacrificio» per il benecomune.

Come suscitare e incrementare responsabilitàattiva? Il problema di come creare e mantene-

re nel tempo un elevato livello di commitmentnel lavoro con le coalizioni richiederebbe unariflessione più approfondita e più esaustiva diquella consentita dallo scopo di questo scrit-to.

Suggeriamo di seguito alcune piste di la-voro utili a suscitare e incrementare impegnoe responsabilità attiva dei diversi soggetti chepartecipano ai progetti di sviluppo di comu-nità.

Adattando al contesto delle organizzazio-ni di comunità un modello proposto daQuaglino (1999) ci pare che il commitment frasoggetti e coalizioni sia prevalentemente in-fluenzato da variabili di quattro differenti or-dini:

caratteristiche organizzative della coali-zione. Il commitment appare favorito da: strut-ture organizzative decentralizzate, percezionedi giustizia ed equità nelle relazioni organiz-zative, comunicazione adeguata ed esaustiva;chiarezza delle aspettative di ruolo; compati-bilità fra obiettivi organizzativi e obiettivi sog-gettivi;

caratteristiche personali dei membri. Ognipersona tende a impegnarsi per ragioni diver-se. Fra le ragioni dell’impegno possiamo ri-trovare: l’interesse personale per il problema,il bisogno di realizzazione personale, la per-cezione della propria competenza, il bisognodi affiliazione;

caratteristiche specifiche del problema daaffrontare. La natura della questione può faci-litare il commitment quando ha contenuti sfi-danti e innovativi, coincide con una gravità ri-conosciuta socialmente, vi è una percezione dicompetenza nell’affrontarla;

caratteristiche della leadership. Il modoin cui lo staff gestire il processo di costruzio-ne di sviluppo di una coalizione può facilita-re il commitment quando: sono date possibi-lità di condividere i processi decisionali; vi èuna attenzione alla considerazione individua-lizzata per ognuno dei membri; vi è traspa-renza e imparzialità nei comportamenti.

Un’attenzione strategica per lo sviluppo loca-le. Investire sullo sviluppo del commitment è


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una attenzione strategica per gli operatori disviluppo territoriale poiché consente di ac-crescere il livello di empowerment sociale dellacoalizione.

Fra gli effetti più importanti sul compor-tamento dei soggetti che scaturiscono da unelevato grado di commitment possiamo rin-tracciare:

maggiore adesione alla mission da perse-guire. Il senso del progetto viene interiorizza-to e fatto proprio dalle persone. Ne derivanouna partecipazione più continuativa e una mag-giore «fedeltà» al progetto;

intensificazione delle prestazioni, dal puntodi vista di una maggiore tenacia nella ricercadi soluzioni e di una più alta produttività sulfronte dei risultati;

rafforzamento della cittadinanza attiva, siasotto il profilo della disponibilità all’aiuto re-ciproco e al supporto che nel senso di una più

alta sensibilità ai problemi sociali;maggiore benessere e soddisfazione indivi-

duale. Se da un lato l’accresciuto impegno con-suma l’energia dall’altro contribuisce alla cre-scita e allo sviluppo di aspetti importanti nel-l’autorealizzazione soggettiva.

Sempre più frequentemente il lavoro dellecoalizioni viene promosso e organizzato dastaff di operatori professionali. Abbiamo vistoche le modalità e lo stile nella gestione dellaleadership possono influenzare direttamentelo sviluppo della partecipazione e il grado dicommitment che si sviluppa in una organiz-zazione comunitaria.

I membri di uno staff di operatori di co-munità si ritrovano, a seconda delle situazio-ni e delle contingenze, a ricoprire un ventagliomolto differenziato di ruoli: organizzatore, for-matore, consulente, progettista, ricercatore,negoziatore e altri ancora.

Caratteristiche organizzativedella coalizione

Caratteristiche personali deimembri della coalizione

Caratteristiche specifiche delproblema da affrontare

Caratteristiche dellaleadership

LIVELLO DICOMMITMENT

DELLA COALIZIONEDI COMUNITÀ

AffettivoContinuativoNormativo

ALTI

1. ADESIONE ALLAMISSION

2. PRESTAZIONE3. CITTADINANZA

ATTIVA4.SODDISFAZIONE

NELL’IMPIEGO

BASSI

Fig. 2 - Il committment

L’importanza di una leadership efficaceOgni operatore di comunità ha la respon-

sabilità di interpretare il ruolo di leader di unacoalizione nel modo maggiormente coerentecon le condizioni del contesto e i caratteri dellamission. La gestione della leadership è profon-damente connessa ai tre nuclei teorici-meto-dologici di membership, involvement e com-mitment descritti in precedenza.

L’esperienza ci induce a suggerire la ricer-ca dell’eccellenza in tre aree di competenza

strategiche: relazioni interpersonali, comuni-cazione sociale, organizzazione della parteci-pazione.

Nell’area delle relazioni interpersonali as-sume una notevole importanza la cura dei con-tatti con tutti i membri della coalizione, ancheattraverso l’approfondimento individualizza-to delle aspettative più significative e delle prin-cipali preoccupazioni.

In quest’ambito è inoltre opportuno for-


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mare le persone, sia attraverso percorsi formaliche attraverso prassi di lavoro, a una forte as-sunzione di responsabilità nella gestione deiconflitti.

Anche la richiesta esplicita, da parte delleader, del supporto attivo di tutti i compo-nenti è un atteggiamento che tende a favorirel’evoluzione di una coalizione.

Nell’area della comunicazione sociale risul-ta importante riuscire a capire gli interessi diogni singolo gruppo e aiutarlo a tradurli in pro-grammi concreti. Le singole organizzazioninormalmente esprimono infatti grande entu-siasmo nel proporre determinate questioni, manon sempre riescono a tradurre il proprio im-pegno in termini pratici. Durante le riunionisi tratta di facilitare l’emergere delle diverseposizioni, soprattutto sulle questioni più dif-ficili e controverse, senza suscitare paura, ansiao senso di colpa.

Generalmente il lavoro di una coalizione èfavorito se si riesce a costruire un clima suffi-cientemente sereno e fiducioso rispetto agliobiettivi da raggiungere, riducendo il bisognodi risposte affrettate e prive di incisività.

Nell’area dell’organizzazione dei processipartecipativi il nodo cruciale nella leadershipè rappresentato dal difficile itinerario della co-struzione di un programma di lavoro comune,basato sul consenso.

Un secondo snodo è la gestione degli er-rori. La conduzione di una coalizione è un la-voro difficile, in cui è frequente accorgersi diaver sbagliato qualcosa: la valutazione di unproblema, la formulazione di una proposte,l’impostazione di una riunione o altro ancora.

Riconoscere i propri errori e cercare di cor-reggerli in itinere diviene quindi un’abilità cru-ciale per poter condurre il processo partecipa-tivo e operativo di una coalizione. In questosenso la gestione degli errori assume il valoredi una vera e propria opzione strategica peruna leadership capace di «stare nella situazio-ne» condividendone le mutevoli influenze degliimprevisti. È curioso osservare come sia pro-prio l’esperienza dell’errore e della sua ge-stione, soprattutto delle conseguenze che ge-nera, a sedimentare una crescita professiona-

le fatta sia di competenza emotiva (gestione del-l’ansia, elaborazione dei fallimenti, consolida-mento e rilancio della motivazione) che di abi-lità operativa (comprensione delle ragioni del-l’errore, ideazione di nuove strade, sperimen-tazione di modalità inedite).

Possiamo dire, a questo proposito, che lafunzione di leadership è chiamata in modo par-ticolare a mantenere lo «slancio» di una coa-lizione, anche nei periodi negativi: sia riba-dendo l’importanza del problema da affron-tare che valorizzando i risultati raggiunti.

La rappresentazione del «successo» o del«fallimento» nell’ambito del lavoro di comu-nità è, infatti, un fenomeno dinamico in cui in-teragiscono aspetti oggettivi (dati quantitati-vi), soggettivi (opinioni individuali) e inter-soggettivi (opinioni di gruppi sociali).

L’emersione e il confronto di queste diver-se e composite rappresentazioni costituisceun’attività di elaborazione culturale di grandeimportanza nella vita di una coalizione, sia perapprodare a una visione più condivisa della pro-pria evoluzione che per monitorare gli effettidella propria azione nel contesto più allargato.

Un ultimo, ma essenziale, nodo critico nellagestione efficace della leadership possiamoriassumerlo nella frase «formare i successori».Sono, purtroppo, frequenti gli esempi di part-nership locali che si sono frammentate o di-sperse dopo l’uscita di scena dello staff che neha promosso la nascita. Per questa ragione ilraggiungimento di un buon livello di commit-ment rappresenta per lo staff degli operatoridi comunità il momento di avvio di un lavorodi preparazione della leadership futura dellacoalizione. Sono diversi i modi e i tempi in cuigli staff gestiscono questo processo. In tutti icasi, la formazione alla leadership di una coa-lizione deve poter prevedere un itinerario diosservazione, di co-conduzione e di accom-pagnamento esterno al ruolo. Nella nostra espe-rienza si tratta di un investimento che contri-buisce a rinforzare la continuità dei processiattivati e il radicamento della coalizione nellacultura della comunità locale.


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L'arte di costruire coalizioni - Stefano Carbone