Law Firm Strategy and Management

Zukunftsfähige Unternehmensführung

für Kanzleien

PMN INNOVATION DAY 2012 - BEST PRACTICE LAW FIRM

Düsseldorf, 12. Juni 2012

Prof. Dr. Stephan Kaiser

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Anmerkungen zur Zukunftsfähigkeit

Gleiche Rahmenbedingungen – gleiche Antworten?

Aktuelle Trends (revisited)

Reaktionsmuster für die Unternehmensführung in Kanzleien

Personalmanagement (auch als Reparaturbetrieb)


für Kanzleien

Rechtsmarkt und

Kanzleien

Wirtschaft und

Gesellschaft

3

4

Management-Mode

Nachhaltige Problemlösung

. . . oder . . .

5

Der beste Weg die Zukunft vorauszusagen, ist, sie zu gestalten.

Willy Brandt

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7

Quelle: in Anlehnung an Brock et al. (2007)

• Öffnung von Märkten • Wegfall von Standesregeln • Stärkung des Wettbewerbs

Deregulierung

• Computerisierung • Produktivitätssteigerung • Routinisierung und Kommodifizierung • Steigerung der Transparenz

Technologie

• Neue Mandantenmärkte • Globale Dienstleistung • Internationale Talente

Globalisierung

Archetypen-wandel

8

-1,50

-1,00

-0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

MPB Cluster 0,39 0,27 0,90 0,50 0,79 0,66

P2 Cluster new -0,11 -0,46 -0,51 -1,28 -0,76 -0,24

Schizoid Cluster 0,02 0,14 -0,07 0,27 0,29 -0,29

Structural Professional Differentiation Structural Integration Strategic Control Systems Financial Control Systems Market Control Systems Operational Control

MPB

P2

Schizoid

Quelle: eigene Berechnungen

9

Quelle: Juve-Datenbank

10

y = 802,89x + 2E+06 R² = 0,0031

- €

1.000.000 €

2.000.000 €

3.000.000 €

4.000.000 €

5.000.000 €

6.000.000 €

0 100 200 300 400 500 600

Umsatz pro Equity-Partner

Quelle: eigene Berechnungen auf Basis Juve-Datenbank Anzahl Berufsträger

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− Wettbewerbsintensität

− Rechtsrat als Routinedienstleistung

− Macht des Einkaufs



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Bilder wie bei Lehman Brothers: Ein Mann verlässt die insolvente Kanzlei Dewey & LeBoeuf Quelle: Reuters, SZ 29. Mai 2012

Chinesische Kanzleien

Britische Kanzleien

Die BIG-Four Wirtschafts-kanzleien

Der doppelte Anwalt

. . .

13

Ein paar Schlaglichter zur Wettbewerbsintensität

14

Rechtsrat als Routinedienstleistung

$ 120 Millionen

$ 0,1

Expert Economics

Re-use Economics

Prozessorientierung und Modularisierung

Standardi-sierung

IT-Unterstützung

Professionali-sierung des Mandanten

15

Die Macht des Einkäufers von (Rechts-)Dienstleistungen

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− Abschöpfung relationaler Renten im Systemgeschäft

− Desintegration von Organisationsstrukturen

− Aufbau peripherer HR-Strukturen


17

Relationale Renten im Systemgeschäft

2. Voraussetzung:

Optimierung der internen Prozesse und Strukturen (auch entlang der Anforderungen der Mandanten)

+

+

+

+

1. Voraussetzung:

Verhandlung der langfristigen „Rentenverteilung“

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Organisationale Desintegration (1 intern)

1 2

1 Institutionalisierte neue Karriere 2 Integration von Projektjuristen über Vermittler

19

Organisationale Desintegration (2 extern)

1 2

+

+

+

Near- and Offshoring zu Billigstandorten

LPO

Agieren als Mastervendor

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Diversifizierung der „Workforce“ - periphere Anwälte und Non-Professionals

Klassischer Berufsträger Großkanzlei

Berufsträger mit neuer Karriere

Projektjuristen

Nearshore Kollegen

Offshore Kollegen

Neue Karrieren

Neue Rekrutierung

Neue Zusammenarbeit

Neue Kulturen

. . .

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Quelle: David Farley (2002)

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für Kanzleien

Rechtsmarkt und

Kanzleien

Wirtschaft und

Gesellschaft

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Prof. Dr. Stephan Kaiser

Universität der Bundeswehr München Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen Lehrstuhl für Personalmanagement und Organisation E [email protected] T +49 (0)89 6004 4405 M +49 (0)172 84 86 822 W www.pers-orga.de; www.professional-service-firm.net

25

mailto:[email protected]�

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