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Le «Changeboxing»: Une approche innovatrice de gestion du changement inspirée du Lean Version «Docu-conférence» Claude Emond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP Associé principal, Les Entreprises Quali-Scope Inc. 19 sept 2013 Figure extraite et adaptée de Culture and Complexity de Richard Seel

Le « Changeboxing » : Une approche innovatrice de gestion du changement inspirée du Lean (Version longue avec références)

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Version «longue» de la conférence donnée à la JIQ 2013, le 19 novembre 2013. Comprend des informations complémentaires sur les éléments couverts, dont la liste des 10 pertes en gestion de projets, ainsi que des liens vers des articles de références

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Le «Changeboxing»:Une approche innovatricede gestion du changementinspirée du LeanVersion «Docu-conférence»

Claude Emond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMPAssocié principal, Les Entreprises Quali-Scope Inc.

19 sept 2013

Figure extraite et adaptée deCulture and Complexity de Richard Seel

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Claude Emond etQualiScope 2013 2

Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP

Éducation Expérience

Expérience de formateur en GP

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Claude Emond etQualiScope 2013 3

Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce

Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College,Kingston , Maîtrise McGill

MBA Queen’s/Ottawa

Project Management Professional du PMI et Project ManagementMaster de Brainbench.

Co-leader international pour le développement de la nouvellenorme du PMI pour la gestion des portefeuilles de projets

Coach, formateur et conférencier en agilité organisationnelle et engestion de projet Lean et agile

Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre desautres

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Claude Emond etQualiScope 2013 4

AGENDA

La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par

le Lean Le «Changeboxing» comme approche de

gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions

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Claude Emond etQualiScope 2013 5

Lean ≠ maigre• Womack, Jones et Roos, à la suite du

programme international du MIT “The Future ofAutomobile” et dans la publication “TheMachine that Changed The World” , ont donnéla dénomination « Lean Management » ausystème Toyota

• C’est une erreur de traduction du termejaponais utilisé (« genryou ») qui signifie à lafois maigrir et, pour une entreprise, processusd’amélioration

Lean = amélioration

La vraie signification du mot Lean

?

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• Le «Lean» a été développé parTaiichi Ohno, considéré comme lepère du «Système Toyota»

• Ohno a voulu mettre en place unnouveau style de management danslequel il met l’opérateur au centre deson action et se base sur l’expériencede celui-ci pour identifier et éliminerles problèmes (pertes de valeur)

La vraie signification du mot Lean

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Claude Emond etQualiScope 2013 7

La vraie signification du mot Lean

Lean = amélioration «par l’utilisateur»

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Claude Emond etQualiScope 2013 8

AGENDA

La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par

le Lean Le «Changeboxing» comme approche de

gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions

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Claude Emond etQualiScope 2013 9

La Maison Lean*

Où agir et sur quoi agir?

* Yoann Francheteau, «De l’intérêt des méthodes Agiles dans la mise en placed'une démarche Lean», Thèse MSMPP, 2010, Cesi Lyon

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Où agir et sur quoi agir?

Lean efficace = Améliorationde la contrainte

TOC de GoldrattTHÉORIE DES CONTRAINTES

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Pertes de valeuren production

Où agir et sur quoi agir?

Pertes au niveaud’un flux Matériel=

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Où agir et sur quoi agir?

Pertes de valeuren projet

Pertes au niveaud’un flux HUMAIN=

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Les 7 pertes en production * Les 10 pertes en projet **(gestion d’un flux matériel) (+ gestion d’un flux humain)

1. Surproduction 1. Sous-utilisation des talents2. Attente 2. Attente «d’intrants»3. Transfert des matières 3. Transfert de l’information

(communication du quoi et comment)4. Manutention superflue 4. Information superflue5. Inventaire déficient 5. Comportements déficients (ne pas

écouter, ne pas parler)6. Mouvement excessif (perte de flux) 6. «Perte des bonnes idées»7. Produit défectueux 7. Livraison d’ouvrages non appréciés

par le client (perception)8. S’arranger avec les moyens du bord

(«Making do»)9. Résistance au changement (Bodek)

10. Non-gestion des perceptions (Emond)

* Taiichi Ohno ** Howell, Koskela, Macomber(traduit et adapté par C. Emond)

13

Sources:http://www.projecttimes.com/articles/achieving-project-excellence-whats-wasting-my-project-time.html andhttp://www.projecttimes.com/not-managing-perceptions-the-10th-waste-of-project-management.html

Où agir et sur quoi agir?

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Où agir et sur quoi agir?

Figure extraite de :http://membres.lycos.fr/hconline/toc/toc.htm

TOC de GoldrattTHÉORIE DES CONTRAINTES

Contrainte en projet(gestion du changement)

DÉSIR et capacitéde changer=

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AGENDA

La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par

le Lean Le «Changeboxing» comme approche de

gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions

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Huit règles à suivre pour être Lean *

1. Le dernier planificateur2. Suivi du % promesses complétées

(PPC)3. Équipe de projet étendue4. Pour et par des humains5. La vague déferlante6. Ouvrir, s’adapter et fermer en

continu7. Exécution de petites promesses

en mode «une tâche à la fois»8. Mise en place du Lean par le Lean

Yoann Francheteau 2010

* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html

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1. Le dernier planificateurCelui qui fait le travail est celuiqui le planifie

2. Suivi du % promessescomplétées (PPC)Ne pas suivre du temps (effort)ou des coûts; suivre de petitespromesses faites par les derniersplanificateurs et mesurablesconcrètement (des livrablesobservables)

* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html

Huit règles à suivre pour être Lean *

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3. Équipe de projet étendueÉtendre l’équipe de projet afin d’yinclure et d’y intégrer TOUTES lesparties prenantes significatives, cele plus tôt possible en début deprojet ou de phase

4. Pour et par des humainsCe sont des humains qui réalisentles projets; les livrables et leurvaleur se matérialisent par deshumains et pour des humains.Ayons de la considération pour ceshumains, car sans eux aucun projetne peut réussir

* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html

Huit règles à suivre pour être Lean *

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Huit règles à suivre pour être Lean

TEMPS

LES INTÉRÊTSPERSONNELSDICTENTL’ENGAGEMENT

L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LAPERFORMANCE D’UN PROJET

LE «PAIEMENT» DESBÉNÉFICES ASSUREUNE PERFORMANCEDURABLE ET LESUCCÈS ULTIME DUPROJET

4. Pour et par des humains

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5. La vague déferlanteFaites vos choix et engagements(promesses) le plus tard possible.Faites-les sous la forme de «lotsde travail» qui livreront lesbénéfices attendus avec un hautniveau de certitude. Planifier letravail, exécuter le travail,apprendre et s’adapter, planifierle travail, exécuter letravail…réussir

* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html

Huit règles à suivre pour être Lean *

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Huit règles à suivre pour être Lean

(Planification dynamique)

http://www.pugetsoundpmi.org/annual/05-06/mbrmtg_051114/ApplyingLeanConcepts.pdf

Modifications effectuéesen cours de route lorsque

requis

Limite desphares d’auto

PLANIFICATION DÉTAILLÉEDU «COURT TERME»

Définition de pointsde vérification pourrester sur la route

PLANIFICATION SOMMAIREDU MOYEN ET LONG TERME

Connaissance dela destination

désirée (le pourquoi)

CIBLE - DESTINATION(LE PRODUIT)

5. La vague déferlante

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Huit règles à suivre pour être Lean

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Début du projet

5e période

Planification finale

Source: http://www.ambysoft.com/essays/agileProjectPlanning.html

5. La vague déferlante

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6. Ouvrir, s’adapter et fermer en continuOuvrir-S’adapter-Fermer, Ouvrir-S’adapter-Fermer ….en continu. Le cycle IPECC(Initiate, Plan, Execute, Control, Close) duPMI est un cycle récurrent continu; cetterécurrence continue est la vrai clé du succèsen projet, qu’ils soient en mode Lean ouautre. Pour fermer un projet, vous devezOuvrir-S’adapter-Fermer formellement auniveau de la phase, Ouvrir-S’adapter-Fermerau niveau du lot de travail, Ouvrir-S’adapter-Fermer au niveau de chaque livrable (petitespromesses concrètes), Ouvrir-S’adapter-Fermer pour chaque tâche/activité requise

* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html

Huit règles à suivre pour être Lean *

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7. Exécution de petites promesses enmode «une tâche à la fois»Exécutez vos petites promesses une tâche àla fois. Une fois vos livrables coupés en pluspetits morceaux, livrez ces morceaux ensérie, l’un après l’autre, autant que possible.Ce faisant, vous allez sauver beaucoup detemps de préparation, suite aux nombreusesinterruptions de travail quotidiennes nonplanifiées, et ainsi en accélérer la livraison.Dans un environnement multi-projets/multi-tâches (celui de plus de 99% d’entre nous), lastratégie la plus productive est de faire cesmultiples tâches en série, une après l’autre(Goldratt)

* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html

Huit règles à suivre pour être Lean *

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8. Mise en place du Lean par le Lean«Les bottines doivent suivre lesbabines» - Vivez et utilisez ce quevous prêchez pour mettre en placedes processus et autreschangements de type Lean. Cefaisant, vous serez cohérent etcrédible; vous pourrez ainsiaugmenter la vitesse et l’étenduedes changements Lean à adopter…et aussi faire de ce changementquelque chose de durable et defructueux

* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html

Huit règles à suivre pour être Lean *

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Huit règles à suivre pour être Lean8. Mise en place du Lean par le Lean

Parler

Marcher

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AGENDA

La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par

le Lean Le «Changeboxing» comme approche de

gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions

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8 ingrédients d’un changement par le Lean

IMPLICATIONAucune Complete

4,459EMPLOYÉS

1,454SUPERVISEURS

1,233DIRIGEANTS

Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology

Étude sur l’implication des parties prenantes dans la gestion du changement(Kaufman Consulting Group)

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8 ingrédients d’un changement par le Lean

IMPLICATIONAucune Complete

4,459EMPLOYÉS

1,454SUPERVISEURS

1,233DIRIGEANTS

Ce qu’il ne faut surtout pas faire !!

Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology

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La nécessité d’aligner les différents intérêts !!

8 ingrédients d’un changement par le Lean

INTÉRÊTS INDIVIDUELS

INTÉRÊTS DU GROUPE

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Les 8 règles du Lean

8 ingrédients d’un changement par le Lean (1/2)

CONFIANCEMUTUELLE

VISIONCOMMUNE

COMPÉTENCES

SABOTAGE

CONFUSION

ANXIÉTÉ

SENTIMENTD’URGENCEGÉNÉRALISÉ

AFIN DE

AUCUNCHANGEMENT

GLOBAL

SINON

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RECONNAIS-SANCE

(incitatifs)

Les 8 règles du Lean

RESSOURCES

PLAN D’ACTIONPARTICIPATIF

BÉNÉFICESMUTUELSRAPIDES À

COURT TERME

CHANGEMENTALÉATOIRE

(courbe de Rogers)

FAUXDÉMARRAGE

DÉCOURA-GEMENT ET

PERTE DEMOMENTUM

COLÈRE

AFIN DE SINON

8 ingrédients d’un changement par le Lean (2/2)

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8 ingrédients d’un changement par le Lean

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8 ingrédients d’un changement par le Lean

1, 3, 4, 8

1, 3, 4

1, 2, 3, 6, 8

1, 3, 5

1, 2, 3, 5, 7

1, 2, 5, 6

1, 3, 4, 8

4, 5, 7

Les 8 règles à suivre pour être Lean et….

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Claude Emond etQualiScope 2013 35

AGENDA

La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par

le Lean Le «Changeboxing» comme approche de

gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions

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La nature de l’entité qu’on veut changerLe «Changeboxing»

Un Système Adaptatif Complexe(C.A.S. – Complex Adaptive System)

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Un Système Adaptatif Complexe (CAS : Complex AdaptiveSystem) FONCTIONNEL * =

• des «agents» individuels (des esprits libres non interchangeables)• les agents ont leurs propres processus de fonctionnement (non

imposés) et certains les partagent entre eux librement• les processus de fonctionnement changent constamment :

l’apprentissage, l’adaptabilité et la co-évolution des agents est possibleet souvent spontanée

• les interconnections entre les agents sont organisées en un systèmeinformel plus robuste que la hiérarchie formelle documentée

• les actions d’un agent changent le contexte de travail des autres agents(ils sont autonomes mais interdépendants)

* Adapté de: Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems par P. Plsek, C.Lindberg et B. Zimmerman

Nature d’un C.A.S.

37

Le «Changeboxing»

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• le système est non linéaire; de petits changements dansl’environnement peuvent générer des sauts quantiques dans lesperformances

• le comportement du système est fondamentalement imprévisible auniveau local et peu prévisible au niveau global

• l’ordre est une propriété inhérente du système ET N’A PAS BESOIND’ÊTRE IMPOSÉ – FONCTIONNE EN MODE D’AUTO-ORGANISATION

• l’ÉMERGENCE de nouveaux processus/systèmes et comportements plusperformants se produit face à l’INCERTITUDE et l’INCONFORT afin detrouver un nouvel équilibre et bien-être

* Adapté de: Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems par P. Plsek, C.Lindberg et B. Zimmerman

Nature d’un C.A.S. (suite)

Le «Changeboxing»

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39

Le «Changeboxing»

Figure extraite de Culture and Complexity de Richard Seel, et adaptée par Claude Emond

Status Quo

Émergence

ÉvolutionSE

NTI

MEN

T D

’URG

ENCE

GÉN

ÉRAL

ISÉ

Auto-organisation

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S’il y a un besoin et désir de changer, il faut favoriser :

B- l’auto-organisation

C- l’émergence deprocessus correcteurs auniveau local

D- l’évolution des équipes,de leur structure et de leurprocessus face auxnouveaux changements dansleur environnement

Figure extraite et adaptée deCulture and Complexity de Richard Seel

BESOIN ETDÉSIR DECHANGER

La transformation d’un «C.A.S»Le «Changeboxing»

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La transformation d’un «C.A.S»Le «Changeboxing»

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S’inspire de la gestion de projet Lean Vise à accélérer l’émergence des changements

recherchés

Le «Changeboxing»

UTILISÉ PAR: ENSEIGNÉ PAR:

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Claude Emond etQualiScope 2013

Un TIMEBOX c’est :• blocs de travail courts et «gelés»• équivalent aux «versions» de

logiciels

Début

Résultat telque DÉSIRÉ

Changeboxing = «Change» + «Timeboxing»Le «Changeboxing»

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Claude Emond etQualiScope 2013 44

Émergence d’un changement issu d’un désir collectif

Besoin collectif de changer =Auto-organisation =

Émergence d’une solution

Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»

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Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»

Yoann Francheteau 2010

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Le développement d’un nouveau processus ou d’unenouvelle façon de faire, incluant des outils de support,se fait typiquement lors de rencontres dedéveloppement utilisant des techniques de gestion deprojet Lean et Agile et d’appropriation par émergence:

• On ne peut décider pour les autres quand et comment ilsvont changer

• Ces changements vont émerger en réponse à un besoin dechanger partagé

• Une fois ce besoin reconnu, la collaboration se met enplace à travers un phénomène d’auto-organisation trèsefficace

Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»

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Claude Emond etQualiScope 2013

Stimulation de l’Auto-organisation 1(création de liens coopératifs)

– Utilisation du diagnostic pour prise de conscienceet augmentation du désir de changer

– Invitation à un groupe de pilotage sur une basestrictement volontaire (invitation lors dudiagnostic et par communication personnelle de lahaute direction)

Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»

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Claude Emond etQualiScope 2013

Stimulation de l’Auto-organisation 2(création de liens coopératifs)

– Support additionnel par la mise à niveau desvolontaires et l’alignement de leur vision face à cechangement (on pense pareil donc on peut faire unbout ensemble)

– Démarrage du tout avec le plus haut dirigeantpossible (incitatif supplémentaire à s’auto-organiserpar un acte de «reconnaissance» jugé importantpar les parties prenantes -votre prise en charge dece changement est reconnue et sera récompensée)

Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»

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Claude Emond etQualiScope 2013 49

• Chaque rencontre a une durée prédéterminée à ne pas dépasser• À la fin de chaque rencontre il y a OBLIGATOIREMENT un livrable-

prototype qui aura été développé et mis en forme pour utilisationdans les 48 heures

• Ce livrable est testé comme un « prototype » pendant unepériode prédéterminée par les utilisateurs présents à la rencontreet par d'autres volontaires désignés par l’organisation au besoin

• À la rencontre suivante, le livrable est rapidement rajusté pourtenir compte des commentaires résultant de l’essai du prototype

• Le livrable suivant est développé, ainsi de suite, jusqu’à ce qu’ondétermine la fin de la vague de développement

Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»

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Développement en mode «changeboxing»Le «Changeboxing»

Yoann Francheteau 2010

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Claude Emond etQualiScope 2013 51

DIAGNOSTIC COLLECTIF

MISE A NIVEAU«CHANGEBOX»

ESSAI DUPROTOTYPE

AJUSTEMENTAPPROPRIATIONAMÉLIORATION

Yoann Francheteau 2010

Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»

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Claude Emond etQualiScope 2013 52

Le «Changeboxing»Exemple- Implantation de la gestion de projet

DÉFINITION

R&R

CLÔTURE &TRANSFERT

PLAN. & SUIVI

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Développement en mode «changeboxing» et .les 8 ingrédients essentiels d’un changement durable

Le «Changeboxing»

SENTIMENTD’URGENCEGÉNÉRALISÉ

CONFIANCEMUTUELLE

VISION COMMUNE

COMPÉTENCES RESSOURCES

RECONNAISSANCE(incitatifs)

NOUVELLESCOMPÉTENCES

PLAN D’ACTIONPARTICIPATIF

NOUVELLESRESSOURCES

BÉNÉFICES MUTUELSRAPIDES À COURT

TERME NOUVELLESRESSOURCES

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Claude Emond etQualiScope 2013 54

Développement en mode «changeboxing» et …Le «Changeboxing»

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Claude Emond etQualiScope 2013 55

AGENDA

La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par

le Lean Le «Changeboxing» comme approche de

gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions

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Claude Emond etQualiScope 2013

Exemples d’application

• Mise en place processus de définition de projets dansentreprise manufacturière:

• 1 réunion de mise à niveau + 4 changeboxes d’une journée• Déploiement 3 mois, complété

• Mise en place processus amélioré de gestion de portefeuille,grande société de transport public

• Sur 8 changeboxes d’une demi-journée pour tout le processus desélection et de gouvernance

• Déploiement sur 5 mois, complété et utilisé sur un premier cyclebudgétaire

• Mise en place processus de gestion des risques, Agence degestion de projets gouvernementaux

• Sur 6 changeboxes d’une demi-journée, incluant mises à niveaux• Déploiement sur 2,5 mois, complété

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Claude Emond etQualiScope 2013 57

AGENDA

La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par

le Lean Le «Changeboxing» comme approche de

gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions

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Claude Emond etQualiScope 2013 58

Pourquoi utiliser le changeboxingConclusions et discussions

Livraison duchangementen accéléré

Adhésion quasi-instantanée des

parties prenantes

Communicationen continu deschangements

Améliorations aufil de l’eau et

«gains rapides»Apprentissagerapide d’un

langage commun

Attentes desparties prenantes

satisfaites

$$$$Coûts externes(5 à 7 fois moins)

S’apprendfacilement à

l’interne

Retour (ROI) plusrapide et progressif

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• Développement en accéléré des processus par lesutilisateurs

• Adhésion et appropriation quasi-instantanées desprocessus par les utilisateurs

• Communication en continu des changements• Amélioration des premiers outils de support en temps

réel, sur une très courte période de temps• Développement d’un langage commun pour l’ensemble

des parties prenantes• Rencontre des attentes et satisfaction des parties

prenantes

Pourquoi utiliser le changeboxingConclusions et discussions

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• Coûts externes 5 à 7 fois moins importants, comparés àune approche «top-down» avec une équipe de consultantsprenant le déploiement en charge

• Peut être appris facilement à l’interne tout de suite aprèsavoir vécu un premier changebox, et une session decoaching de 2 heures pour le nouveau facilitateur«interne»

• Retour plus rapide sur l’investissement (ROI), plus hauttaux de succès et d’augmentation de la performancependant et après la mise en place du changement désiré

Pourquoi utiliser le changeboxingConclusions et discussions

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LES RÉALITÉS DE LA GESTION DU XXIe SIÈCLE

Conclusions et discussions

Faites ce que je vous commande!

J’espère qu’ils savent ce qu’ils font !

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Pour en savoir plusConclusions et discussions

https://speakerdeck.com/claudeemond/feuille-de-triche-processus-changeboxing

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RéférencesConclusions et discussions

• Claude Emond, «La gestion de projet LEAN», Institut dedéveloppement de produits, Bulletin Info veille, Vol 6, No 3, Mars 2008http://fr.slideshare.net/claudee/gpl-idp

• Richard Sell, «Culture and Complexity : New Insights onOrganisational Change»http://www.heacademy.ac.uk/assets/documents/changeacademy/2010/Amended_resources/Seel_CultureAndComplexity.pdf

• Womack, Jones et Roos, «The Machine that Changed The World»http://www.amazon.ca/Machine-That-Changed-World-ebook/dp/B001D1SRRS

• Taiichi Ohno, «Workplace Management»http://www.amazon.ca/Taiichi-Ohnos-Workplace-Management-ebook/dp/B00A3PAFM0

• Yoann Francheteau, «De l’intérêt des méthodes Agiles dans la mise enplace d'une démarche Lean», Thèse MSMPP, 2010, Cesi Lyonwww.cesi.fr

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RéférencesConclusions et discussions

• Claude Emond, «The 10 wastes of project management», blog del’auteur sur www.projecttimes.comhttp://www.projecttimes.com/articles/achieving-project-excellence-whats-wasting-my-project-time.html et http://www.projecttimes.com/not-managing-perceptions-the-10th-waste-of-project-management.html

• Eliyahu M. Goldratt , «Critical Change: A Business Novel»http://www.amazon.ca/Critical-Chain-Business-Novel-ebook/dp/B002LHRM2E

• Claude Emond, «The 8 rules of Lean Project Management»http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html

• Jacob, Bergland et Cox, «Vélocité: un roman d’entreprise»http://www.amazon.ca/Velocite-focus-management-Jacob-Bergland/dp/2744064149

• Claude Emond, «Les 8 ingrédients essentiels d’un développementdurable»http://fr.slideshare.net/claudee/8-ingrdients-dun-changement-durable

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RéférencesConclusions et discussions

• Plsek, Lindberg et Zimmerman, «Some Emerging Principles for Managingin Complex Adaptive Systems»http://216.119.127.164/edgeware/archive/think/main_filing1.html

• Claude Emond, «An Introduction to Changeboxing», Nordic Project Zone,Stockholm, 2011https://speakerdeck.com/claudeemond/an-introduction-to-changeboxing

• Claude Emond, «Le changeboxing en 8 étapes»https://speakerdeck.com/claudeemond/feuille-de-triche-processus-changeboxing

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