Los pelambres

ESTUDIO DE CASO

MINERA LOS PELAMBRES

CONSTRUYENDO UNA VISIÓN DE SISTEMA

Por Fernando Larraín, Isabel Retamal y Yael Senerman

Noviembre, 2011

“Construyendo una Visión de Sistema”

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MINERA LOS PELAMBRES

Construyendo una Visión de Sistema

Por Fernando Larraín, Isabel Retamal y Yael Senerman1

Una delegación del brazo minero del Grupo Luksic, encabezada por su fundador, Don Andrónico Luksic

A. se subió al avión a mediados de la década del 90 rumbo a Japón y EE.UU. convencidos de que este viaje iba

a ser diferente. Decididos a operacionalizar el yacimiento de cobre que luego se llamaría Minera Los Pelambres

(MLP) salieron en busca de recursos para su emprendimiento. Conseguir US$1.360 millones no era tarea fácil

para un mercado como el chileno. El aterrizaje fue algo forzoso y quizás serían los primeros indicios de que el

viaje no sería fácil. Presentado el caso no había duda de que era rentable para los potenciales accionistas; sin

embargo, todos respondían de la misma manera y al unísono: ‚es un proyecto muy bueno, pero deben hacerlo

con algún socio con ‚know how‛. Efectivamente, el Grupo Luksic no tenía experiencia en la gran minería del

cobre y así se lo hacían saber. Ya en el viaje de vuelta y mientras cruzaba la Cordillera de Los Andes, Don

Andrónico Luksic decidió seguir sus instintos empresariales yavanzar para poder ‚echar a andar‛ la mina. Del

viaje había aprendido algunas cosas y la más importante era que no podría hacerlo solo. Empezaron así las

negociaciones y contactos con distintos accionistas, junto con la exploración de posibilidades para reducir el

riesgo, con la mente puesta en llevar a cabo el proyecto.

Han pasado más de 15 años desde ese momento clave para MLP; hoy se presentan nuevos desafíos para la

idea, entonces germinal, de una mirada sistémica. La compañía ha tomado conciencia de los diversos cambios

que deben ocurrir en su interior y así lo reflejan sus nuevas definiciones estratégicas. La pregunta que surge

entonces es ¿cómo implementarexitosamente estas nuevas definiciones, abarcando todas las dimensiones

requerida.

1 Este caso fue preparado por Fernando Larraín e Isabel Retamal, profesores de la Universidad Adolfo Ibáñez y Yael

Senerman, socia de Symnetics. Fue escrito en el marco del Congreso ‚ESTRATEGIA Y COLABORACIÓN‛. Los autores son

responsables de todos los antecedentes entregados. Agradecemos especialmente a Javier Venegas (Symnetics) por su valiosa

colaboración.

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La Empresa

Minera Los Pelambres pertenece en un 60% a

Antofagasta Minerals y en un 40% al consorcio

japonés integrado por Nippon LP Investment y

MM LP Holding BV. Dicha empresa produce

concentrado de cobre y molibdeno que, luego de

un proceso que atraviesa un valle agrícola de

cordillera a mar (ver anexo 1), es vendido a

fundiciones en Europa y Asia, las cuales lo

refinan y procesan.

MLP comenzó sus operaciones a fines del año

1999 y a la fecha ha logrado situarse como el

quinto productor de cobre en Chile, el tercero en

rentabilidad y uno de los diez mayores

yacimientos del mundo (producción en 2010 de

384.600 toneladas de cobre fino y 8.800 toneladas

de molibdeno).

El yacimiento se ubica a 3.600 metros sobre el

nivel del mar, en plena Cordillera de los Andes, en

la comuna de Salamanca, Región de Coquimbo,

Chile. A diferencia de otras grandes mineras que

operan en el país, la actividad de MLP se

concentra a lo largo de un valle agrícola. Esta es

una situación especial dentro de la industria de la

gran minería, ya que en 120 km desde la cordillera

al mar, la compañía debe relacionarse con un

entorno complejo, en donde existen más de 40

comunidades y 84 mil personas, además de los

desafíos no sólo por el uso del territorio, sino de

los recursos hídricos (ver Anexo 1).

A su vez, MLP es altamente gravitante en la

zona en donde opera, lo cual la hace un actor

relevante a nivel local, aportando cerca del 14%

del PIB a la región de Coquimbo y el 1% del PIB

nacional.

Los Inicios

Desde sus inicios la empresa minera fue

diseñada y puesta en marcha bajo la lógica de la

generación de valor económico agregado (EVA).

Las misiones y las consecuentes estrategias que se

desprendían de éstas durante los primeros años

así lo demuestran:

“Producir concentrado de cobre y molibdeno, del

yacimiento MLP, a costo competitivo ubicándose en el

primer cuartil del seriatum de costos de los productores

mundiales de cobre, maximizando la rentabilidad de los

accionistas a largo plazo y satisfaciendo las necesidades

de los clientes, logrando excelencia y calidad en la

operación, en la gestión de Recursos Humanos, en la

protección de los recursos y el control de pérdidas,

cumpliendo con las normas de protección ambiental.”

“Obtener durante el período 2001 a 2003 un flujo

de caja, que logre un EVA superior al 13,7% por sobre

el costo de oportunidad.”



“Aumentar continuamente el valor de nuestra

empresa, por medio de la Gestión Profesional del

Negocio Minero, a través de mejoras continuas de

planes y procesos, optimizaciones y proyectos,

agregando valor para los accionistas por sobre el costo

de oportunidad del valor con de la empresa.”

“Aumentar continuamente el valor de Minera Los

Pelambres por sobre su costo de oportunidad, a través

de una gestión de excelencia del negocio, sus procesos y

proyectos, en un marco de desarrollo sustentable.”

A su vez, y como la gran mayoría de las

empresas que operan en la industria de la minería,

su estructura organizacional era más bien

jerárquica. Lo anterior, junto con una cultura de

ejecución basada en resultados, hacía que los

problemas encontraran rápidas soluciones. Se

sumaba también una ambición por parte de los

que llevaban a cabo el proyecto que se traducía en

una constante innovación y emprendimiento con

una búsqueda permanente de hacer más y mejor.

El modelo y la estrategia que se desprendía de

éste le trajeron a MLP y al grupo Antofagasta

Minerals, importantes logros y reconocimientos

(ver anexo 2).

Los primeros pasos hacia una nueva Estrategia

A mediados del año 2006 el Directorio de la

compañía nombra como gerente general a Ignacio

Cruz, un hombre que había estado en los inicios

de MLP y que luego de casi 4 años en la gerencia

general de Minera El Tesoro (también del grupo

de Antofagasta Minerals) volvía a casa. El Sr. Cruz

llegaba con un respaldo alto por parte del

Directorio, no sólo por su desempeño profesional,

sino también por ser una persona capaz de

movilizar instituciones. Para lograr cambios y

enfrentar la nueva realidad se necesitaba alguien

con su perfil. ‚El cambio de paradigma que vino

en 2010, ya había sido anticipado el 2006 por parte

del Directorio, ellos sabían que había una bomba

que en algún momento iba a explotar y que, por lo

tanto, había que cambiar algunas cosas para que

esto no pasara‛, reconocía Cruz.

La llegada de Cruz coincide con un buen

momento de MLP en términos financieros,

situación que sumada a algunos incidentes

operacionales provocó una distancia entre la

empresa y algunas comunidades locales. Un alto

ejecutivo describe la situación de la siguiente

manera: ‚Comenzamos a tener algunos problemas

en la mina por la generación del polvo. Nosotros

no entendíamos qué reclamaba la comunidad

porque estábamos cumpliendo la norma y todas

las mediciones nos mostraban que estábamos por

debajo de los niveles permitidos. Pero las

comunidades veían lo contrario. Ellos olían el

polvo, lo veían. La norma técnica no les

importaba. Pero nosotros teníamos la ‚razón‛, les

explicábamos y después nos íbamos sin

preocuparnos mayormente de las expectativas de

las comunidades‛.

Un ejemplo de la percepción de las

comunidades es la de don Juan, agricultor de

muchos años en el Valle, quien no veía con buenos

ojos el trabajo de la mina. ‚Varias veces me percaté



que la tubería que transportaba el agua desde la

mina a la planta se rompía y, por lo tanto, el agua

caía al río. Yo le explicaba a los mineros pero

siempre me decían, ‘no se preocupe don Juan esta

es agua que no ha sido tratada y además afloró en

la mina’. No me dejaban tranquilo. Volvía a mi

casa y me daba cuenta que los animales

encontraban algo en el agua‛. Después de algunos

años la minera reconocería que, si bien el agua no

recibía químicos en el proceso, el hecho de que

estuviera más arriba implicaba un pH y un nivel

de acidez diferente al que tradicionalmente existía.

Comenzaban los primeros indicios de

preocupación interna. Los trabajadores no estaban

contentos principalmente porque la percepción de

los gobiernos locales y de las comunidades se

endurecía. El orgullo de pertenecer a MLP se

diluía. Un trabajador recuerda la conversación con

uno de los jefes de servicio de la cuarta región en

La Serena. ‚Tenía una reunión de rutina cuando

de repente me comenzaron a enrostrar nuestros

errores. ¿No era la compañía infalible que tiene la

mejor tecnología y que hace todo bien? Se

equivocaron, basta ver lo que está pasando para

darse cuenta de que no son infalibles‛. El

trabajador recuerda con angustia aquella noche

cuando llegó a su casa. Por primera vez sentía que

era mal visto trabajar en minería y que ser parte de

MLP no era señal de orgullo.

Si se podía hacer algo para evitar las

externalidades negativas, entonces ¿por qué no se

hacía?, era una de las preguntas que rondaban en

el Valle del Choapa. De esta manera la idea de que

había que cumplir no sólo con el mínimo impuesto

por la ley empezaba a permear en la compañía.

En conjunto con lo anterior, la plana gerencial

de MLP estaba convencida que se debían

reconocer los errores, que era importante tener

transparencia, conversar los problemas y sacar

aprendizajes de las situaciones. Esto requería un

cambio de paradigma.

Los cambios internos produjeron tensiones y

un cambio de actitud frente al trabajo. Se

comenzaron a tomar menos riesgos, la plana

directiva había cambiado su actitud frente al

trabajo pasando a ser más defensivos. De un

momento a otro MLP se convirtió en una empresa

adversa al riesgo, que estaba más preocupada de

defenderse que de innovar, lo cual generó dudas y

complicaciones.

Además de los temas internos, los problemas

más graves se presentan en ámbitos difíciles de

manejar desde el interior de la compañía. Se

comienza a poner en juego la continuidad de MLP.

Se instaló la posibilidad de hacer juicios y poder

cobrar dinero a la minera. La comunidad

comenzaba entonces a manifestarse en contra de

la compañía.

Los conflictos llegaban al Directorio, el cual

comprende la situación. Reconocen que están en

una situación compleja, que se necesita volver a

creer en la gran minería, que había que seguir

poniendo los problemas en la mesa de manera

transparente y, a partir de ellos, buscar soluciones.

En este contexto es que, después de muchas

conversaciones internas y externas, se propone un

cambio en la estrategia de la compañía. Había un

convencimiento por parte de la plana gerencial,

especialmente del gerente general, que la mirada

‚hacia adentro‛ había impedido dimensionar la

real importancia de los episodios vividos y los

cambios del entorno. También dificultaba ver y

ponerse en el lugar de los otros. En el fondo, había

impedido que MLP percibiera que era un actor



más en un sistema integrado por todos los grupos

de interés que se relacionan con la compañía.

La necesidad de una nueva forma de

entender el negocio y la relación de la empresa

con los actores vinculados con ella adquiría

sentido de urgencia, ya que para poder factibilizar

con éxito los nuevos recursos, MLP debía asumir

con todas sus consecuencias el hecho de pasar a

ser un vecino permanente del Choapa.

Un ejemplo emblemático en este sentido

fueron las negociaciones y acuerdos que se

desarrollaron con motivo del cierre del Tranque de

relaves de Quillayes. En un comienzo se decidió

negociar con la comunidad, ofreciéndoles

conexión a internet para el colegio de la zona,

arreglar las techumbres y otros beneficios

materiales.. Con extrañeza los ejecutivos vieron

que la comunidad declinaba ‚la oferta‛. ‚Nos

dimos cuenta que distintos actores tienen

diferentes intereses y no siempre el tema

económico es el m{s importante‛ recuerda un

trabajador. A su vez, las conversaciones dentro de

MLP respecto a la construcción de la nueva visión

tenían que materializarse en hechos concretos. Es

así como, a la luz del cierre del tranque, se decidió

hacer un cambio en la forma de interacción con la

comunidad, evolucionando hacia una mayor

comprensión de sus expectativas (ponerse en el

lugar del otro) y, después de varias

conversaciones, se decidió hacer una reforestación

con vegetación nativa, en la cual la comunidad

tiene un papel relevante, ya que son ellos quienes

forman parte de la mesa que decide los pasos a

seguir, además formaron una cooperativa que se

encarga de los viveros donde se realizan las

pruebas de vegetación a utilizar, etc.

Los que estuvieron en el proceso recién

descrito reconocen que el aprendizaje fue enorme.

Se generaron instancias de cooperación y

confianza que hoy en día se traducen en que esta

comunidad muchas veces ha actuado como

‚embajadora‛ con otras comunidades que han

sido más resistentes. Un ejecutivo de MLP, resume

el proceso de la siguiente manera: ‚se aprendió

que se debe actuar sobre una lógica basada en la

confianza y la búsqueda del beneficio mutuo. Con

esta base puede gestarse un proyecto

comunitario‛.

Transparentar y abrir la mirada, ver a

quienes antes no se veía y ponerse en el lugar del

otro, se constituyeron como aprendizajes

imprescindibles para el futuro de la organización

y para la formulación de la nueva estrategia.

La comprensión de que la generación de

valor para la empresa debía estar acompañada de

la generación de valor sustentable para todos los

grupos que se relacionan con ella pasó a ser el

fundamento del nuevo modelo. Este cambio en el

fundamento trae aparejado un cambio cultural

importante, que requiere la incorporación de

nuevas habilidades a las tradicionales de la

minería. Más que descubrir y explotar nuevos

yacimientos buscando la generación y captura de

valor económico para los accionistas, la mirada

ahora debe considerar el entorno y generar

beneficios mutuos.

Se trataba de sumar el entorno en su sentido

amplio, especialmente el inmediato, donde caben

tanto los agricultores del Valle del Choapa, como

las demandas más generales que la ciudadanía

plantea a MLP.

Surgió así la nueva visión de MLP, la cual

persigue ‚ser referente mundial en sustentabilidad

del negocio minero antes del año 2020,



convirtiéndose en la compañía preferida por sus

grupos de interés‛.

Esta manera de entender y sustentar el

crecimiento futuro de MLP ha pasado por la

adopción de una nueva función objetivo que

incorpora explícitamente la necesidad de agregar

no sólo valor en las variables económicas, sino

también en lo ambiental y social, gestionando las

expectativas de creación de valor del entorno, a

partir del reconocimiento de los impactos que

genera el actuar de la compañía sobre éste y cómo

las condiciones de éste afectan también a la

empresa.

Esta nueva visión y estrategia de negocios es

la que guía el actuar de la empresa. Cuenta con el

pleno respaldo de su Directorio y accionistas, bajo

el convencimiento de que este es el camino

correcto para crecer y generar valor para todos los

grupos de interés. A su vez, representa un gran

desafío para la minera, a nivel de gestión del

cambio, especialmente cultural. La nueva visión y

estrategia requieren una transformación a nivel de

las personas, quienes constituyen el pilar esencial

para lograr una correcta ejecución de esta nueva

estrategia de MLP.

La visión se sustenta en la creación de nuevos

valores, con una fuerte focalización en la empatía,

en ser capaz de ponerse en el lugar del otro. El

siguiente cuadro muestra los valores actuales y los

valores que existían previos al cambio de visión.

Cuadro N 1: Valores de MLP antes y después de la nueva visión

Valores que se desprenden de la

nueva visión

Valores precedentes a la nueva

visión

Valorar, aceptar y participar con el

otro.

Comprometerse para crecer

sustentablemente con el otro.

Actuar ética y transparentemente con

el otro.

Cumplir los compromisos tomados

con el otro.

Construir la seguridad con el otro.

Conducta ética e Integridad

Profesional

Responsabilidad ante Comunidad y

Medio Ambiente

Respeto a las Personas

Potenciar a las Personas en la

Organización

Compromiso con el Resultado

El gerente general de MLP, Ignacio Cruz,

afirma que hoy le cuesta poco encantar a los

trabajadores, a las comunidades y a otras

empresas con esta mirada sistémica. ‚Nacimos

para vivir en sociedad, una compañía que se

piensa desde el otro siempre hace sentido y de esta

forma no ha sido difícil construir un sueño para

nuestra gente‛.

Pero también existen escépticos, si MLP es el

gran actor de la zona, entonces ¿la relación

siempre será la de David y Goliat? Si bien existe

un cambio en la estructura organizacional de MLP,

haciéndola más plana, ¿esto refleja en la realidad

un cambio cultural, que implique una mirada

menos vertical en los funcionarios de MLP? Por



otro lado, la mirada sistémica parece adecuada,

pero ¿cómo se implementa? ¿Cómo se miden los

avances? ¿Se podría hablar de esto si el precio del

cobre cayera a 0.8 USD/libra?

Algunos creen que esta visión de largo plazo

es beneficiosa y que MLP no tenía otra opción.

Otros creen que aun así la probabilidad de que en

un futuro les aprueben otro tranque es difícil, con

los consecuentes riesgos a la viabilidad de la

operación. Otros reconocen que las dificultades

actuales no están en los temas técnicos, sino en

cómo se hace operativa la estrategia. Algunos años

atrás el gran desafío fue levantar recursos y

conseguir financiamiento. Hoy el paradigma

cambió, existen algunas condiciones dadas, pero

se requiere la construcción de capital social para

poder conseguir la tan anhelada licencia para

operar y prosperar.

En lo que sí coinciden todos los actores es que

MLP tiene hoy una oportunidad única. Lo que

pasó con la compañía mostró al Directorio y los

trabajadores la necesidad de poder construir hacia

el futuro de una manera diferente. Había

inquietud en el entorno, pero para hacer grandes

cambios deben existir puntos de inflexión: ‚Te

tienen que quemar los pies para saltar‛. Lo que

había pasado fue complejo para toda la compañía,

sobre todo porque los problemas no tenían que

ver con la capacidad de producir cobre ni

molibdeno.

Hoy en día la percepción interna de los

trabajadores es de pleno orgullo, reconocen

trabajar en una compañía que tiene grandes

personas y en un buen yacimiento. La proyección

de MLP es de muy largo plazo, eso lo saben ellos y

el Valle del Choapa. Sin embargo, para seguir

operando, el reconocimiento de todos como parte

de un mismo sistema es crucial, de lo contrario la

operación de la minera se pondrá nuevamente en

riesgo.

La implementación del cambio en la estrategia

es hoy el gran desafío. Esto exige cambios

culturales, flexibilidad en los procesos internos,

cambios en los incentivos, operar con la lógica del

desarrollo comunitario y comunicacional, pero

sobre todo con el desarrollo del yacimiento. Para

esto se requiere construir nuevas habilidades,

generaciones de confianza y nuevos sistemas de

gobiernos internos y de tomas de decisión.

MLP está iniciando un camino nuevo, para el

cual no hay respuestas, aun cuando si se han dado

aprendizajes a lo largo de su historia reciente. Los

resultados producto del transitar por este camino

no están a la vista todavía y los podremos ver en

varios años más. De acá y a la luz de esta nueva

visión de sistema que se construye, ¿existe

claridad acerca de los cambios que se requieren?

¿Cuán profundos son? ¿Cómo realizarlos

adecuadamente? Son algunas de las interrogantes

para MLP, de cara hacia el futuro.



Fuentes Bibliográficas

MLP, (2011): Reporte de sustentabilidad 2010

MLP, (2011): ‚La minería y el desarrollo de Chile:

una invitación a la reflexión‛.

MLP (2004): "Premio Nacional a la Calidad,

versión 2004. Formato de del Informe de

Autoevaluación Técnica". Capítulo del libro del

Centro Nacional de Productividad y Calidad.

Anexos

Anexo 1: Mapa del Valle



Anexo 2: Premios

Fuente: Reporte de Sustentabilidad 2010, Minera Los Pelambres

Business

Los pelambres