E i n E T h E m E n z E i T u n g v o n S m a r T m E d i a 5

Der starke Schweizer Franken setzt vielen Schweizer Unternehmen zu. Auch das Versprechen der Nationalbank, die Untergrenze von 1.20 zu verteidigen, hilft – mit der Ausnahme der höheren aber nicht absoluten Planungssicherheit – wenig. Dabei geht es nicht nur um den Euro, auch gegenüber dem US-Dollar ist unsere Währung sehr stark. Da scheint es verlockend, mittels hochbewerte-tem Franken sich im Ausland neu oder besser aufzustellen. Gemäss Daniel Isler, CEO des grössten privaten Exportver-mittlers Fargate AG, veränderte sich das Projektportfolio seines Unterneh-mens in den letzten Monaten deutlich. Auffallend viele Schweizer KMU wollten Teile ihrer Produktion nach Osteuropa auslagern oder ausländische Firmen in aufkommenden Märkten übernehmen.

Motiv: Skaleneffekte

Dabei geht es nicht nur darum, von günstigeren Arbeitskräften zu profi-tieren, sondern von entsprechenden Skaleneffekten. Dies bestätigt auch Kurt Haerri, Präsident der Wirtschaftskammer Schweiz-China. «50 Prozent der weltwei-ten Bautätigkeit findet zurzeit in China statt.» Ist ein Bauzulieferer da nicht dabei, kann es schnell passieren, dass er international nicht mehr konkurrenz-fähig ist. Die Ausbildung qualifizierter Mitarbeiter in anderen Ländern ist durch das Fehlen des dualen Bildungs-systems sehr teuer, und die Loyalität ist ebenfalls eine Herausforderung. Ent-sprechend gibt es kaum Ersparnisse bei den Lohnkosten, denn höchste Qualität hat auch im Ausland – zum Beispiel China - seinen Preis. Vielmehr sind es die Skaleneffekte bei der Betriebsauslastung, der Beschaffung und der Logistik, die den Unterschied ausmachen können.

Auch Daniel Erne von der Firma Peyer Graphic AG, führend im Vertrieb von Heissprägefolien und Hardcover Buchumschlägen, sieht eine internati-onale Strategie als überlebenswichtig. «Könnten wir nicht via unsere Tochter in Deutschland die Halbfabrikate für Buchumschläge im grossen Stil einkau-

fen, gäbe es viel weniger in der Schweiz produzierte Bücher.» Entsprechend hat sich die Übernahme dieses Betriebes in Deutschland für alle Liebhaber der Schweizer Literatur ausbezahlt. Indes aber auch für die Firma Peyer Graphic selber: Hier standen rein ökonomische Ziele und weniger «Heimatschutz» im Vordergrund. Diese Ziele konnten aber insofern erreicht werden, als dass die neue Tochter rasch einen signifi-kanten Beitrag zum Gewinn lieferte.

Zahlreiche Beispiele gibt es aber auch, wo erfolgreich vor Ort in einem Zielland eine eigene Tochter gegründet wurde, wie Schindler zeigt und wo anders als bei einem Kauf, die Mittel über eine längere Zeit investiert wurden. Denn eines ist klar: In den seltensten Fällen tritt der Erfolg sofort ein. Dies ist ein wesentli-cher Unterschied zu einer Übernahme, wo eher der kurz- oder mittelfristige Ge-schäftsverlauf abgeschätzt werden kann. Dafür macht ein Unternehmen beim Aufbau eines Standortes im Ausland Er-fahrungen, die helfen, das Land, die Leute und deren Kultur besser zu verstehen,

indem man sich länger und intensiv da-mit auseinandersetzen muss. Gerade das kann bei einer allzu forschen Übernahme vergessen gehen. Andreas Bodenmann, Leiter des Asia Desk bei Ernst & Young in Zürich bestätigt, «dass gerade im Vorfeld einer Übernahme respektive bei den Verhandlungen eine intensive Aus-einandersetzung mit der anderen Kultur notwendig ist.» Schliesslich will man die besten Mitarbeiter und sicherlich einen Teil des erfolgreichen Managements übernehmen und halten. Wesentliche Vorteile sieht Bodenmann aber insbe-sondere bei der Distribution. «Wer eine etablierte Firma übernimmt, profitiert davon, dass die Vertriebskanäle bereits erschlossen sind und die Distribution in der Regel funktioniert.» Diese Zeiter-sparnis hat indes aber auch seinen Preis.

Einen weiteren positiven Effekt sieht Peter E. Naegeli, VR-Präsident von Abegglen Management Consultants, darin, dass durch die Übernahme einer lokalen Firma auch ein lokal bekann-ter und eingeführter Markenname übernommen wird. «Ist das Image der

Marke intakt und verfügt sie über einen signifikanten Bekanntheitsgrad, muss die Weiterführung des Namens gut geprüft und überlegt werden, die eigene Marke als zweite Linie parallel dazu einzuführen», führt Naegeli aus. Diese Dualbrand-Strategie wenden mittlerweile viele Unternehmen an, auch wenn sie dies nicht immer öffentlich plakativ zur

Schau stellen. In der Schweiz gibt es mit Migros und Denner ein geläufiges Bei-spiel. Gewisse Kunden wollen nicht beim Branchenführer einkaufen oder verlan-gen nach bestimmten Kriterien wie der Wartung von Maschinen eines anderen Fabrikanten aus einer Hand. Mittels eines zweiten, lokalen Markennamens besteht so eine gute Alternative und der zentrale Einkauf sorgt für weitere Skaleneffekte.

WaS iSt ein MarkennaMe Wert?

Bei der Übernahme eines eingeführ-ten Firmen- oder Markennamens stellt sich rasch die Frage des Wertes. Was für den Verkäufer viel Wert ist, möchte der Käufer dennoch nicht überbezah-len. «Der Wert einer Marke» sagt Max Meister, Markenbewertungs-Experte von BV4, «setzt sich aus vielen Komponenten zusammen. Auf einen Punkt gebracht, ist es aber der Aufpreis, der ein Endkun-de bereit zu zahlen ist, gegenüber eines vergleichbaren Produktes ohne Namen.» Gerade bei unbekannten Markennamen aus dem Ausland ist es für Schweizer Unternehmer trotz Branchen-Know-how oft schwer, diesen Wert wirklich zu beziffern. Das Einholen einer Drittmei-nung ist in diesen Fällen empfehlenswert.

Welche Strategie sich langfristig auszahlt, ist stark von der Marktsituation abhängig. Auch die nicht oder überteu-erte Verfügbarkeit eines Übernahmekan-didaten kann den Entscheid zugunsten einer «Make» - Lösung beeinflussen.

Make or Buy – Frankenstärke nutzenDer starke Franken hat auch seine guten Seiten, eine Expan-sion ins Ausland wird günstiger – macht es aber auch Sinn, ein Standbein im Ausland aufzubau-en? Wäre kaufen nicht günstiger?text ChArly SutEr

Verlockender neuer Markt

Die offizielle Schweiz verhandelt zurzeit mit grosser Intensität ein Freihandelsabkommen mit China. Einem land wo die Schweiz ledig-lich 3 bis 5 Prozent ihrer Exporte hin liefert. Macht dies Sinn, oder setzt die Schweiz da nicht auf das falsche Pferd, sind doch zurzeit auch hier die Wachstumsprogno-sen drastisch reduziert worden? Dr. Martin Brasser von Connect China sieht die Situation so: «Ob das Wachstum 7 oder 14 Prozent beträgt in China, spielt nur eine untergeordnete rolle. Fakt ist, dass es heute bereits um die 200 Millio-nen Millionäre gibt und diese Zahl ist steigend. Erreicht ein Schweizer KMu nur 1 Prozent dieser kauf-kräftigen Schicht - erhält es zwei Millionen Kunden. Zahlen, die viele Schweizer KMu in lieferengpässe bringen würde.» In der tat die attraktivere herausforderung, als sich mit Kurzarbeit und anderen Aspekten der Wirtschaftskrise herumzuschlagen. Der chinesische Markt ist indes aber kein Selbst-läufer. So empfiehlt Dr. Brasser sich gut vorzubereiten und das Netzwerk bereits in der Schweiz zu knüpfen. hierzu organisiert er mit anderen unternehmern im September einen Fokus-tag zu China. Dort lernen Führungskräfte was es braucht zur erfolgreichen Markteintrittsstrategie. Auch Prof. Dr. rico Baldegger von der hochschule Fribourg bestätigt aufgrund seiner Forschung und dem Dialog mit Exporteuren, dass das Erfolgsgeheimnis darin liegt, dass Internationalisierung Chefsa-che ist. «Wichtige Kunden wollen und sollten den Chef sehen», in der chinesischen Kultur sowieso. Nur wer eine Beziehung zum Geschäfts-partner hat ist in diesem land langfristig erfolgreich. Die Gefahr für KMu sieht Baldegger daher eher im ressourcenengpass bei den Entscheidungsträgern und rät frühzeitig im eigenen unternehmen die zweite, dritte reihe zu fördern.

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