MANDARINE Czy projekty muszą się spóźniać?

MANDARINE Project PartnersMarek Kowalczyk

Czy projekty muszą się spóźniać?

© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.

http://mandarine.co

Plan pracy

Poznajmy się

Opóźnienia w projektach

Zła wielozadaniowość

Kanban

Procedura wdrożeniowa

2


http://mandarine.co

MANDARINE Project PartnersPomogliśmy zrealizować w terminie największy w Europie projekt wprowadzenia firmy na giełdę (PGE) — 2000 ludzi, wartość 2 mld USD

Pracujemy z firmami, które…

• doświadczają problemów wynikających ze złej wielozadaniowości

• cierpią z powodu opóźnień i przekroczeń budżetu w projektach

• mają trudności w uzyskaniu wiarygodnej informacji o stanie zaawansowania swoich projektów

3


http://mandarine.co4

Przez „efektywne zarządzanie projektami”

rozumiem…

http://mandarine.co© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.

Ile procent projektów kończy się dziś w pierwotnie uzgodnionym terminie? Jaki jest typowy czas realizacji projektu w stosunku do rynku, w procentach? Ile procent projektów zrealizowaliście w zeszłym roku, w stosunku do planu? Czy wynikają z tego jakieś istotne konsekwencje dla…

• Firmy?

• Twojego zespołu?

• Ciebie osobiście?

5


http://mandarine.co

Plan pracy

Poznajmy się



Kanban


6

© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co

Zakres

Czas Koszty

(nie wyczerpując ludzi)


88%

Standish Group, Chaos Report

projektów przekracza terminy, budżet lub jedno i drugie


189%


przeciętne przekroczenie pierwotnych kosztów


222%


przeciętne przekroczenie pierwotnego czasu realizacji


$250 mldStandish Group, Chaos Report

wartość projektów IT objętych badaniem Standish Group


Zakres

Czas Koszty

(nie wyczerpując ludzi)

http://mandarine.co© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.

DLACZEGO PROJEKTY SIĘ OPÓŹNIAJĄ?


© 2010 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.

Rezerwy są marnowane

14


Syndrom studentaPrawo ParkinsonaPunkty integracjiWspółdzielenie zasobówBłędne miary postępu pracZła wielozadaniowość


http://mandarine.co

Plan pracy

Poznajmy się



Kanban


16

© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.




1-10 A-J X-I

1 A X

2 B IX

3 C VIII

… … …

10 J IJuż!



1-10 A-J X-I

1 A X

2 B IX

3 C VIII

… … …

10 J IJuż!

©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.

http://mandarine.co

Zławiel opóźnia realizację na kilka sposobów

1. Straty na przełączanie się między zadaniami 2. Duża liczbę błędów, które trzeba potem

naprawiać 3. Zmęczenie, wskutek czego ludzie pracują wolniej 4. Demotywacja 5. Zmniejszona kreatywność 6. Efekt „sałatki zadaniowej”

20



Zaczynanie ASAP

Zła wielozdadaniowość

narastająOpóźnienia

Im szybciej zacznę,tym szybciej skończę


Ile raz w ciągu ostatniego tygodnia musiałeś/aś przerwać pracę nad aktualnym zadaniem, by zająć się czym innym, pilniejszym?

22




Praca w toku jest niewidzialna

24


http://mandarine.co

Plan pracy

Poznajmy się



Kanban


25

http://mandarine.co© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 26Za zgodą Goldratt Institute Israel





Ilość otwartych tematów

Efektywność Optimum

Zławiel



F

E

C

A B

GH

D


http://mandarine.co

Dzień 1 — Za duży WIP

31

A B

G

E FDCH

Do zrobienia W trakcie Zrobione


http://mandarine.co

Dzień 1 — Zamrażanie

32

Do zrobienia W trakcie (2) Zrobione

Zamro!one

A B

G

E F

DCH


http://mandarine.co

Dzień 2 — Odmrażanie

33


Zamro!one

B A

G

E F C

DH


http://mandarine.co

Dzień 3 — Odmrażanie

34


Zamro!one

BA

G

E F DC

H


http://mandarine.co

Dzień 4 — Nowe zadania

35


Zamro!one

BA

G

EF DCH


http://mandarine.co

Przykładowe etapy przepływu

36

Ogólnie Do zrobienia — W trakcie — Zrobione

IT Scoping — Design — Coding & Unit Testing — System Testing — User testing

NPD Hi-Level Design — Low-Level Design — Virtual Testing — Prototyping — Physical Testing — Production Ramp-Up

ETO System design — Detailed Design — Procurement — Manufacturing — Assembly — Testing

MRO Inspection & Disassembly — Repair — Assembly — Inspection — Trials

NPD/ETOPrzygotowanie — Gotowe do uruchomienia — Konstruowanie — MES — QAD — Przygotowanie materiału — Prototypowanie — Badania — Zmiany — Seria próbna — Zmiany — Przygotowanie do przekazania — Przekazanie

Częściowo w oparciu o Realization Technologies, Inc. „Getting Durable Results with Critical Chain” [w:] Cox & Schleier, 2010


http://mandarine.co

Zasady kanbanu

1. Zwizualizuj przepływ pracy 2. Ogranicz pracę w toku (WIP) 3. Bilansuj przepływ 4. Stosuj jawne zasady pracy 5. Modyfikuj system

37


http://mandarine.co

Push38


http://mandarine.co

Pull39


http://mandarine.co

Plan pracy

Poznajmy się



Kanban


46


http://mandarine.co

Opanowanie otoczenia

Planowanie i zarządzanie

realizacją

↓Zławiel

4.11.1 Ogranicz złą wielozadaniowości i

WIP

4.11.2 „Pełen zestaw”

4.11.3 Planowanie i

buforowanie wg łańcucha kryt.

4.11.4 Zarządzanie

realizacją

4.11.5 Łagodzenie zakłóceń od klientów

4.11.6 Zarządzanie podwykonawcami i

podprojektami zleconymi

3.1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach

2-3 mce 1-2 mce 0-3 mce



4.11.1 Ogranicz złą wielozadaniowości i

WIP

4.11.2 „Pełen zestaw”

4.11.3 Planowanie i

buforowanie wg łańcucha kryt.

4.11.4 Zarządzanie

realizacją

4.11.5 Łagodzenie zakłóceń od klientów

4.11.6 Zarządzanie podwykonawcami i

podprojektami zleconymi

3:1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach

5.116.1 Kontrolowanie podprojektów zleconych

5.116.2 Uwspólnienie warunków biznesowych

5.114.1 Raportowanie ukończenia zadań

5.114.2 Rola kierowników zadań w zarządzaniu realizacją

5.114.3 Rola kierowników projektów

w zarządzaniu realizacją

5.114.4 Rola najwyższego kierownictwa w

zarządzaniu realizacją

5.114.5 Dostrajanie wirtualnego werbla [synchronizatora]

5.113.1 Budowanie

dobrych sieci projektów

5.113.2 Budowanie planów wg

łańcucha kryt.

5.113.3 Kolejkowanie

portfela projektów

5.111.1 Priorytetyzacja i

zamrożenie

5.111.2 Przyspieszanie

kończenia projektów

5.111.3 Mechanizm odmrażania

5.111.4 Uruchamianie

nowych projektów

5.112.1 Przygotowania

wg priorytetów

5.112.2 Zdefiniowanie przygotowań

5.112.3 Zaniepokojeni

klienci

Autor: Dr Eliyahu Goldratt Tłumaczenie: Marek Kowalczyk

3:1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach

Potrzeba zmiany Dlaczego ten krok jest

konieczny?

Niedotrzymywanie obietnic (zwłaszcza gdy w grę wchodzą sowite kary) może rozłożyć firmę.

CEL Co chcemy osiągnąć, skoro

jest powyższa potrzeba?

Firma ma bardzo wysoką terminowość realizacji projektów bez uszczuplania zakresu lub przekraczania budżetu. W świecie wieloprojektowym bardzo wysoką terminowość określa się jako realizację znacznie ponad 95% projektów na (lub przed) pierwotnie obiecanym czasem, zaś w przypadku ewentualnych opóźnień są one znacznie mniejsze niż dotychczas obserwowane w branży.

Założenia zmiany Co uwzględnić szukając sposobu realizacji celu?

Większość uszczupleń zakresu bierze się z presji na dotrzymanie obiecanego terminu realizacji projektu. Metoda łańcucha krytycznego (CCPM) doprowadza większość środowisk wieloprojektowych do bardzo wysokiej terminowości.

SPOSÓB Jak osiągnąć postawiony cel,

uwzględniając założenia?

Firma wdraża kulturę i procedury CCPM (dopiero po wykazaniu wysokiej terminowości daje się Sprzedaży zielone światło do jej wykorzystania).

Ostrzeżenie Co może zagrozić osiągnięciu

postawionego celu?

Aby zapewnić świetny początek znaczącej inicjatywy, kluczowe jest aby pierwsze poważne działania przyniosły natychmiastowe poważne korzyści.



4:11.1 Ogranicz złą wielozadaniowość i WIP

Gdy realizuje się jednocześnie zbyt wiele projektów, wiele zasobów odczuwa presję na pracę nad więcej niż jednym zadaniem — zła wielozadaniowość jest nie do uniknięcia. Powszechna zła wielozadaniowość znacznie wydłuża czas dostarczenia każdego projektu.

Przepływ jest najważniejszy (celem nie jest to, ile projektów firma rozpoczęła, ale to, ile zakończyła).

Zdanie „czym szybciej zaczniemy każdy projekt, tym szybciej każdy projekt skończymy” nie jest prawdziwe w środowiskach wieloprojektowych (nie tylko pierwszy, ale również ostatni słoń wyjdzie znacznie szybciej, jeśli będą szły po kolei). Olbrzymie doświadczenie pokazuje, że w środowiskach wieloprojektowych zmniejszenie liczby otwartych projektów redukuje złą wielozadaniowość bez wywoływania zagłodzenia zasobów, a przez to znacznie zmniejsza czasy dostarczenia wszystkich projektów — poprawia to przepływ.

Firma we właściwy sposób kontroluje liczbę otwartych w każdym momencie projektów.

Nie wystarczy jednorazowe dopasowanie ilości pracy. Firma musi zapewnić, że z biegiem czasu właściwa ilość pracy będzie zawsze utrzymana.



5:111.1 Priorytetyzacja i zamrożenie

Redukcja liczby otwartych projektów przez opóźnienie wprowadzania nowych projektów jest zbyt wolna — wymagane jest zamrożenie otwartych projektów. Nierealistycznym jest oczekiwać, że kierownicy projektów zgodzą się co do tego, które projekty powinny być zamrożone („Zgadzam się w pełni… pod warunkiem, że mój słoń wychodzi pierwszy!”).

Liczba otwartych projektów zostaje szybko zmniejszona do wielkości właściwej dla lepszego przepływu i przerobu.

W ekstremalnym przypadku, gdy w realizacji nie ma wystarczającej liczby projektów, tempo kończenia projektów obniża „zagłodzenie”. W przeciwnym ekstremalnym przypadku, „zła wielozadaniowość” obniża tempo kończenia projektów. Pomiędzy tymi ekstremami jest (niemal) płaskowyż. Powszechna zła wielozadaniowość jest jasną wskazówką, że system znajduje się w drugim ekstremum. Zmniejszenie obciążenia o 25% wydobędzie system z drugiego ekstremum bez niebezpieczeństwa popadnięcia w pierwsze ekstremum. Osoba odpowiedzialna za grupę projektów może i powinna decydować o ich względnych priorytetach.

Członek najwyższego kierownictwa odpowiedzialny na wszystkie projekty, po konsultacjach ze swoimi podwładnymi, określa priorytety projektów i nakazuje zamrożenie (zatrzymanie działań) na wystarczającej liczbie* najmniej priorytetowych projektów. * „Wystarczająca liczba” oznacza: projekty odpowiedzialne za przynajmniej 25% obciążenia. Podjęte są właściwe działania dla zapewnienia pełnego dostosowania się do decyzji o zamrożeniu.

http://mintbooks.plKod rabatowy: MANDARINE

http://mintbooks.pl


[email protected] +48 501 670 625

53

Business

MANDARINE Czy projekty muszą się spóźniać?