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METODOLOGIA EDUCATION PILAR Escola de Negócios

Metodologia PILAR - Tailor Education

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Tailor education é a base da metodologia de cursos customizados da M2M. Acreditamos que a formatação de um bom treinamento não se resume apenas a definição do conteúdo, mas, principalmente, consiste no entendimento dos seus objetivos. Assim, no início de cada projeto, um consultor da M2M colhe informações básicas sobre o público alvo e o que se espera após a realização do treinamento. A metodologia da M2M, em referência às suas cinco fases e ao conceito utilizado, é chamada de metodologia PILAR – Tailor Education.

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METODOLOGIA

EDUCATIONPILAR

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SUMÁRIO

Apresentação da Metodologia PILAR - TAILOR EDUCATION ......................................................... 3

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 5

FASE 0: PRIMEIRO CONTATO COM O CLIENTE ............................................................................. 7

FASE 1: PLANEJAMENTO ............................................................................................................. 7

FASE 2: INSTRUTORES .............................................................................................................. 12

FASE 3: LAÇOS E CUSTOMIZAÇÃO ............................................................................................. 13

FASE 4: ANÁLISE DIDÁTICA E OPERACIONAL ............................................................................. 14

FASE 5: RESULTADOS ................................................................................................................ 15

Nível 1 - Avaliação de Reação ................................................................................................ 20

Nível 2 - Avaliação de Aprendizagem ..................................................................................... 21

Nível 3 - Avaliação de Comportamento ................................................................................. 24

Nível 4 - Avaliação de Resultados .......................................................................................... 27

BIBLIOGRAFIA BÁSICA .............................................................................................................. 30

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Apresentação da Metodologia PILAR - TAILOR EDUCATION

Tailor education é a base da metodologia de cursos customizados da M2M. Acreditamos que a

formatação de um bom treinamento não se resume apenas a definição do conteúdo, mas,

principalmente, consiste no entendimento dos seus objetivos. Assim, no início de cada projeto, um

consultor da M2M colhe informações básicas sobre o público alvo e o que se espera após a

realização do treinamento. A metodologia da M2M, em referência às suas cinco fases e ao

conceito utilizado, é chamada de metodologia PILAR – Tailor Education.

Em resumo, podemos dizer que temos uma metodologia orientada a objetivos.

A Metodologia PILAR – TAILOR EDUCATION é um processo de excelência em capacitação in

company estruturado em 5 fases, conforme quadro abaixo:

• PLANEJAMENTO P

• INSTRUTORES I

• LAÇOS E CUSTOMIZAÇÃO L

• ANÁLISE DIDÁTICA E OPERACIONAL A

• RESULTADOS R

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Planejamento:

o Entendimento do problema;

o Determinação dos objetivos e do conteúdo;

o Seleção dos participantes.

Instrutores:

o Seleção dos instrutores adequados;

o Reunião de diretrizes técnicas e didáticas;

Laços e Customização:

o Estabelecimento do início e do final de cada disciplina fazendo com que a sucessão

delas forme um programa único;

o Cada programa deve ser único de acordo com as necessidades específicas do

cliente.

Análise Didática e Operacional:

o Revisão estruturada do material;

o Análise do equilíbrio entre teoria e prática;

o Preparação da lojística.

Resultados:

o Avaliação da performance do curso ou programa.

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INTRODUÇÃO

Por que contratar a M2M?

Se um mesmo professor ministra aulas em diversas escolas de negócio, existe algo que as

diferencia? Por que eu deveria contratar a M2M e não um concorrente mais conhecido ou mais

barato, que oferece programa e condições similares?

A resposta para esta pergunta está resumida nas linhas abaixo:

Temos os mesmos professores das melhores instituições de ensino do país;

Metodologia de ensino superior em relação às escolas de negócio já consagradas;

Coordenação: Coordenador com experiência acadêmica e prática de instituições financeiras;

Alinhamento entre cada uma das disciplinas do programa, inclusive as comportamentais;

Customização do programa em relação a produtos, foco e valores do cliente;

Atendimento rápido e personalizado, devido a processos eficientes e cultura da companhia;

Para a M2M, o desenvolvimento e o crescimento profissional são possíveis através da interação

das forças acadêmica, profissional e humanística sintetizadas na sigla CHA:

Conhecimento: É o saber teórico.

Habilidade: É o saber fazer.

Atitude: É o querer fazer.

Conhecimento e Habilidade unem-se para gerar Atitude.

As palestras e aulas expositivas são intercaladas com estudos de caso, exercícios integrados e

tecnologias interativas, estimulando o envolvimento dos participantes de um programa. Também

acreditamos que a cultura de aprendizagem deve fazer do treinando a principal figura do

processo, exigindo participação e dedicação.

Estão presentes no corpo docente da M2M ESCOLA DE NEGÓCIOS competência técnica, vivência

de mercado e didática. Estes são os vetores para o cumprimento da nossa proposta.

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TRIPLE BOTTOM LINE

Triple bottom line constitui a base dos nossos valores: People, Planet e Profit (três P’s), ou seja,

para alcançar bons resultados financeiros, nossa empresa busca o melhor para seus funcionários,

parceiros e clientes, abrindo mão de ganhos fáceis e de associações com entidades que não

compartilhem dos nossos valores.

NOSSA MISSÃO

Criar relacionamentos, processos e ações para disseminar as melhores práticas de negócios no

Brasil.

NOSSA VISÃO

Ser a melhor escola de negócios do Brasil, melhorando a qualidade de vida da sociedade brasileira

e a competitividade de seus agentes econômicos.

NOSSOS VALORES

Competência: Somos obstinados por qualidade, valor que é um dos pilares da nossa

existência.

Ética: Agimos de acordo com princípios éticos, os quais não barganhamos para atingir outros

objetivos.

Felicidade: O sucesso da nossa empresa é medido pelo grau de felicidade dos nossos sócios,

funcionários, clientes, parceiros e demais pessoas que interagem conosco.

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FASE ZERO: PRIMEIRO CONTATO COM O CLIENTE

Antes mesmo de ser contratada para um curso ou programa, a equipe M2M já atua para conhecer

um pouco mais sobre o seu cliente, inicialmente preenchendo um formulário de estratégia. Este

formulário nos permite revisar toda informação pública relevante. Com isso, podemos fazer

perguntas mais assertivas, otimizando a duração de uma reunião e, assim, economizando o

tempo do cliente.

Ao pesquisar sobre um cliente, procuramos pensar em:

Quais as metas e iniciativas da companhia?

Quais são suas forças (pontos fortes) e ameaças?

Qual o perfil dos colaboradores da companhia?

Quais possíveis problemas o investimento em educação poderia resolver?

FASE 1: PLANEJAMENTO

De acordo com Wick, Pollock e Jefferson (2011), precisamos pensar de trás para frente, então,

desde o planejamento, os resultados precisam ser expressos em termos de negócios.

Para trabalhar nos problemas certos, é preciso ter em mente os recursos, os assuntos e o

momento certo. Entre os pontos citados por Wick, Pollock e Jefferson (2011), a Metodologia PILAR

destaca quatro pontos-chave na definição dos assuntos:

Entender o negócio (missão, valores, posicionamento da companhia, etc.)

Conhecer a situação atual

Fazer uma pesquisa de mercado

Traduzir necessidades em resultados desejados

Na fase 1 (Planejamento), a determinação das necessidades de capacitação,

se não estiver totalmente fechada pelo contratante, poderá ser

complementada com o apoio da M2M. Esta etapa é fundamental, e dará

origem aos objetivos e ao conteúdo do curso/ programa.

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Determinação das necessidades

Procurar entender quais as demandas dos prováveis participantes perguntando a eles, aos chefes e a outros que conhecem bem o trabalho e sabem como ele vem sendo executado.

Determinação dos objetivos

Por que a empresa precisa aplicar o curso?

Quais os resultados estamos tentando obter?

Estes resultados podem ser expressos em termos e ROI (retorno sobre investimento)?

Quais comportamentos devem ser desenvolvidos para atingir os resultados desejados?

Quais temas deveriam ser apresentados para suprir as necessidades e atingir os objetivos?

Com os recursos orçamentários, materiais e de tempo disponíveis, quais temas deveriam ser priorizados?

Determinação do conteúdo programático

Seleção dos participantes

Quem pode se beneficiar com o curso/programa?

O treinamento deve ser voluntário ou obrigatório?

Os participantes devem ser separados por nível hierárquico ou deve-se reunir os diversos níveis na mesma turma?

Determinação da agenda ideal e local apropriado

Qual a disponibilidade de agenda dos participantes?

Os recursos materiais disponíveis tornam o ambiente favorável a aprendizagem?

Aspectos como temperatura da sala, nível de ruído, facilidade de acesso, tamanho da sala, alimentação e intervalos estão sendo considerados?

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Para desenvolver um programa verdadeiramente efetivo, será preciso fazer algumas perguntas de

sondagem e esclarecimento, pensando profundamente sobre quatro questões:

A meta da primeira pergunta é conseguir clareza sobre o verdadeiro problema ou oportunidade

do negócio por trás do pedido de treinamento. Isso é crítico para informar o design do programa,

e também para fazer do treinamento uma parte apropriada da solução.

A segunda pergunta é feita para identificar comportamentos e ações necessários para efetuar os

resultados desejados.

A meta da terceira questão é iniciar um diálogo sobre como avaliar se o treinamento está

produzindo o resultado desejado ou não.

A questão 4 deve ser essencialmente um processo seletivo, reduzindo as possibilidades de escolha

da questão 3 para algumas poucas principais. A pergunta deve discutir sobre como os resultados

do programa serão medidos.

Quando contratada para estruturar as trilhas de aprendizado de uma empresa ou de uma área

específica, a M2M, trabalha de acordo com o processo “Determinação das necessidades”, descrito

a seguir.

Um bom planejamento deve responder duas questões fundamentais:

•O que os participantes farão de diferente ou de melhor?

•O que ou quem poderia confirmar esta mudança?

•Quais necessidades comerciais serão satisfeitas?

•Quais são os critérios específicos do sucesso?

4 1

2 3

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Por que esse curso/ programa é importante para a companhia?

O curso/ programa está relacionado com quais metas, objetivos estratégicos ou valores da

companhia?

O planejamento das atividades relacionadas à capacitação deve ser guiado pelas estratégias e

pelos valores corporativos, porém, não devem ser esquecidos os aspectos individuais dos

profissionais, assim como a evolução do mercado de trabalho e dos modelos de carreira.

Segundo Aroni (2011), ao autogerenciamento que já era estimulado no modelo de carreira

tradicional, foi adicionada a responsabilidade pelo desenvolvimento. A proposta de vínculo

durante a vida profissional a uma organização não é mais central, e o compromisso do indivíduo é

com o mercado de trabalho e com seu desenvolvimento, independentemente da organização em

que está atuando.

Fonte: Aroni (2011)

Em um cenário como o atual no qual o profissional é mais responsável pelo seu desenvolvimento e

sua passagem por uma organização tende a ser menos estável, ao menos em relação ao que era

mais comum no passado. As entidades devem planejar suas ações de desenvolvimento visando

principalmente:

O comprimento das suas estratégias;

A disseminação e a prática dos seus valores;

A execução de atividades críticas;

A retenção de talentos.

Competência modelo de carreira tradicional

Competência modelo de carreira atual

Autodisciplina Flexibilidade

Conformação Autonomia

Pretensão do controle e predição Consistência

Contrato de lealdade à organização Convivência com a incerteza

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INDICADORES QUANTITATIVOS

Um indicador muito utilizado pelos profissionais de RH é o Horas Treinamento (h/t). De acordo

com a pesquisa Hewitt/Valor (2007), a média anual de h/t por empregado das empresas dos

Estados Unidos e Ásia foi de 30 horas, da Europa, 36, e do Brasil, 37,5. No mesmo período

pesquisado, a Petrobras atingiu a média de 130 h/t, e a Renner, 150 (5). É considerada empresa

em nível de excelência em treinamento, aquela que atinge a média de 100 h/t por empregado.

Segundo o Prof. Sebastião Guimarães, um índice mundialmente aceito para Diretores, gerentes,

consultores e outros profissionais do conhecimento é de 160 h/t por ano. Devem, portanto, dispor

do equivalente a 1 mês por ano para se capacitar. Essa capacitação pode ser através de cursos,

mas também por seminários, palestras, leitura/estudo, visitas a feiras e exposições e outras

atividades de benchmarking.

Determinação das Necessidades

Nossa equipe de coordenadores, com base em sua experiência como docentes e na Metodologia

PILAR – TAILOR EDUCATION, analisa as características do seu negócio, pesquisa as necessidades de

capacitação em cada área da companhia e estrutura o planejamento educacional.

Na era da informação, toda empresa deve estar atenta às necessidades de capacitação e

desenvolvimento do seu capital humano. Um bom preparo técnico aliado ao conhecimento

interdisciplinar aumenta a produtividade e contribui para estabelecimento de um clima

organizacional colaborativo.

Planejamento Educacional

Validação Conteúdo

programático Mapa

Educacional Planejamento

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A M2M avalia as necessidades educacionais da sua empresa, através de entrevistas estruturadas

que são realizadas não só com gestores, mas com os principais atores de cada área da

organização.

Nossa equipe técnica realiza um mapeamento que envolve o entendimento das principais

atividades realizadas por cada nível hierárquico, as dificuldades para a realização dessas atividades

e os conhecimentos necessários para executá-las com primor. Nosso diagnóstico identifica os

pontos sensíveis em capacitação e a necessidade de aprimoramento pontual ou periódica em cada

setor. Nesta fase, é elaborado um mapa educacional.

Com base nesse mapa, a M2M elabora um caderno de disciplinas, com criação de conteúdo

programático adequado a cada grupo mapeado.

Em interações com o cliente, o caderno de disciplinas e o mapa educacional são discutidos, com o

objetivo de refinar o planejamento, agrupando perfis profissionais e de disciplinas.

A periodicidade dos treinamentos é designada com base nas demandas identificadas e na

dinâmica específica de cada empresa. Mais do que treinamentos e capacitação, a M2M entrega

para sua empresa soluções completas em educação corporativa.

FASE 2: INSTRUTORES

Seleção dos instrutores adequados

Os instrutores devem possuir um bom conhecimento do assunto, facilidade de comunicação e habilidade para fazer com que as pessoas participem da aula.

A escolha do instrutor pode ser feita com base no perfil do público, uma vez que alguns profissionais têm mais ou menos facilidade com determinado tipo de público.

Reunião de diretrizes

O coordenador da M2M Escola de Negócios passa para o instrutor todas as diretrizes técnicas e didáticas do curso enfatizando os objetivos estabelecidos, a customização do conteúdo, metodologia e os valores institucionais do cliente.

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Nesta fase, inicialmente são selecionados os instrutores mais adequados ao assunto, objetivos e

perfil da turma, e as aulas são confirmadas com o mesmo de acordo com o processo descrito na

próxima página.

Os métodos e templates do cliente e da Metodologia PILAR são apresentados ao professor, assim

como o cronograma de entregas que deverá cumprir.

FASE 3: LAÇOS E CUSTOMIZAÇÃO

Laços

Em um programa de capacitação, o instrutor precisa ter uma visão integrada do todo, e não

somente da sua disciplina. Isto é fundamental para evitar a sobreposição de temas, dentro de um

programa treinamento mais extenso e também para o preenchimento de possíveis lacunas.

Na Metodologia PILAR, o instrutor que estiver inserido em um programa receberá a seguinte

instrução:

Prezado Professor, estamos enviando o programa XXXXXXXXX, no qual está inserida a

disciplina XXXXXXXXX. Note que seu tema está relacionado com as disciplinas XXXXXXXXX,

XXXXXXXXX e XXXXXXXXX. Assim, no início da sua primeira aula, explique os objetivos e o

alcance da sua disciplina, enfatizando como ela se relaciona com os tópicos anteriores e até

onde deve chegar, mostrando como se relaciona com os próximos temas. Precisa ficar muito

claro para os participantes o que vai ser passado e o que não vai ser passado durante as

aulas presenciais. Se tiver material extra ou slides suprimidos, os participantes precisam

saber, para não ficar a impressão de que estão “perdendo” algum conteúdo.

Customização

Cada programa deve ser único. As customizações solicitadas pelo cliente, os seus valores e a forma

como o instrutor pretende facilitar o atingimento dos objetivos do programa devem estar claras e

alinhadas com todos os envolvidos.

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FASE 4: ANÁLISE DIDÁTICA E OPERACIONAL

Assim que um professor prepara e entrega seu material, a equipe de cursos in-company da M2M

aplica o script de revisão e encaminha relatório ao coordenador técnico responsável. O

coordenador deve verificar todos os pontos levantados no relatório e, eventualmente, pedir

providências e alterações ao professor.

Revisões e versões do material

Após o envio do material para o cliente ou mesmo após a realização de uma turma de

treinamento, é comum que sejam feitas solicitações de alteração. Cada Coordenador é

responsável por organizar as atualizações enviadas por professores e cliente A última versão do

material do curso deve ser entregue no início de um programa ao responsável pela sala de

treinamento.

Análise didática Revisão estruturada do material;

Análise do equilíbrio entre teoria e prática;

Análise da proposta do professor e sua adequação às definições da fase 1.

Seleção e preparação de recursos audiovisuais

Utilização criteriosa e sem excessos de recursos que auxiliem a exposição do conteúdo e a comunicação do instrutor com os participantes.

Coordenação do programa

Tem por objetivo cuidar de todos os aspectos práticos que envolvem o programa e possibilitar que o instrutor fique focado em suas funções didáticas.

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FASE 5: RESULTADOS

A Fase 5 (Resultados) da Metodologia PILAR é fundamentada nos trabalhos de Kirkpatrick (2010) e

Phillips e Phillips (2010).

Três justificativas para fazer avaliações

1. Para justificar a existência e a verba disponibilizada ao departamento de treinamento (escola

de negócios), demonstrando como ele contribui para as metas e os objetivos da empresa.

2. Para decidir entre continuar e desativar programas de capacitação.

3. Para obter informações sobre como melhorar programas de treinamentos futuros.

A terceira justificativa é frequentemente a mais considerada. Para preencher os seus requisitos,

devemos levar em conta os 8 fatores abaixo:

1. Até que ponto o conteúdo do programa atende a necessidade dos participantes?

2. O instrutor é a pessoa mais qualificada para ministrá-lo?

3. Os métodos para manter o interesse, ensinar os conhecimentos , as habilidades e as atitudes

desejadas são os mais eficazes?

4. As instalações são adequadas?

5. O horário atende às necessidades dos participantes?

6. Os recursos auxiliares são eficazes para melhorar a comunicação e manter o interesse?

7. A coordenação do programa foi satisfatória?

8. O que mais pode ser feio para melhorar o programa?

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Avaliação em 4 níveis

Há quatro maneiras de avaliar a eficácia de um programa de treinamento. Cada uma delas

representa os diferentes níveis que compõem o processo:

Reação

Responde a pergunta: Os participantes ficaram satisfeitos com o programa?

Aprendizagem

Responde a pergunta: o programa trouxe conhecimentos novos?

Comportamento

Responde a pergunta: como o programa afetou o desempenho dos participantes?

Resultados

Responde a pergunta: como o programa contribuiu com as metas da empresa?

Reação-Aprendizagem-Comportamento-Resultados são elos de uma cadeia.

Só é possível atingir os resultados almejados se o programa for bem idealizado e conduzido

(reação) o que favorece a construção do conhecimento (aprendizagem) que é a base para a

Reação Aprendizagem Comportametno Resultados

Reação Aprendizagem Comporatamento Resultados

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mudança de atitude (comportamento) que por sua vez contribui com as metas da empresa

(resultado).

Problema: Como transformar conhecimento em mudança de comportamento?

Um programa de treinamento da M2M pode ser o ponto de partida para incentivar uma mudança

positiva de comportamento nos participantes. Para isso são necessários dois pré-requisitos:

A pessoa precisa querer mudar;

A pessoa precisar saber o que fazer e como fazê-lo para atingir o seu objetivo de mudança (

o programa de treinamento terá um papel de grande importância neste tópico).

Alguns fatores que possibilitam a mudança de comportamento são determinados pelas

circunstâncias do próprio ambiente de trabalho:

O ambiente deve oferecer espaço para a mudança e não oferecer obstáculos para adoção

de novos comportamentos;

A pessoa precisa ser ou sentir-se recompensada pela mudança.

As recompensas para estimular o novo comportamento podem ser:

Intrínsecas: Ligada a satisfação, orgulho e realização por implementar o novo

comportamento.

Extrínsecas: Elogios do chefe, reconhecimento por parte dos colegas, bônus, aumento

salarial, etc.

O ambiente é definido ou estimulado pelo estilo de liderança dos superiores. Podemos definir 5

tipos distintos de ambiente:

1. Coibição: O chefe proíbe o participante de fazer o que foi ensinado no programa;

2. Desestímulo: O chefe não proíbe, mas deixa claro que ficará descontente se aplicar o que

aprendeu;

3. Neutralidade: O chefe ignora que o fato de seu subordinado ter participado do programa. Se

algo der errado em decorrência da mudança poderá criar um ambiente de desestímulo;

4. Apoio: O chefe encoraja o participante a aprender e aplicar no trabalho o seu aprendizado;

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5. Exigência: O chefe sabe o que o subordinado aprendeu e tenta assegurar que esse

conhecimento seja aplicado ao trabalho, lançando mão inclusive de um contrato de

aprendizado.

Diretrizes Básicas de Avaliação

Reação

Feedback

Concisão

Opinião

Alcance

Sigilo

Aprendizagem

Referencial

Evolução

Aferição teórica

Aferição prática

Ação

Comportametno

Visibilidade

Transformação

Paciência

Clima

Recorrência

Resultados

Comparação

Criatividade

Realismo

Flexibilidade

Periodicidade

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Reação Feedback: Mede o grau de satisfação do cliente como um todo. Pode ser chamada também de avaliação de felicidade.

Concisão: A avaliação ideal é concisa, ou seja, fornece o máximo de informação possível e leva o mínimo de tempo para ser preenchida.

Opinião: Os participantes devem ser incentivados a escrever comentários.

Alcance:Todos devem preencher.

Sigilo: A opção do anonimato deve ser assegurada.

Aprendizagem Referencial: É recomendável a utilização de um grupo de controle. O grupo de controle serve como referencial de eficácia.

Evolução: Avaliar conhecimento e habilidades antes e depois do programa.

Aferição teórica: Aplicar um teste por escrito para avaliar os conhecimentos.

Aferição prática: Aplicar um teste de desempenho para avaliação das habilidades.

Ação: Utilizar o resultado das avaliações para tomar as providências adequadas.

Comportametno Viabilidade: Verificar a relação custo/benefício antes de mais nada.

Transformação: Avaliar antes e depois do programa pesquisando ou entrevistando aqueles que observam o comportamento com frequência.

Paciência: Dar tempo para que haja oportunidade para que a mudança de comportamento ocorra.

Clima: Verificar se o ambiente oferece condições para que a mudança de comportamento ocorra.

Recorrência: Repetir a avaliação em intervalos adequados.

Resultados Comparação: Avaliação antes e depois do programa com utilização de grupo de controle.

Criatividade: Desenvolver maneiras de avaliar o custo/benefício do programa para o setor da empresa envolvido.

Realismo: Dar um tempo para que os resultados possam ser atingidos.

Flexibilidade: Utilizar indícios se não for possível utilizar provas concretas.

Periodicidade: Repetir a medição em intervalos regulares.

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Nível 1 - Avaliação de Reação

A Metodologia PILAR determina que este nível de avaliação deve ser sempre aplicado.

Diretrizes

1. Mede o grau de satisfação do cliente.

Pode ser chamada também de avaliação de felicidade.

2. Um dos objetivos desta avaliação é levantar informações que possam ser utilizadas no

aperfeiçoamento do programa.

3. É importante na medida em que a satisfação do cliente com o programa contribui com a

aprendizagem.

4. O propósito desta avaliação é medir o grau de satisfação com relação ao programa como um todo, e

não apenas com o conteúdo e com o professor.

5. A avaliação ideal fornece o máximo de informações possíveis e leva o mínimo de tempo para ser

preenchida.

6. Os participantes devem ser incentivados a escrever suas opiniões e comentários para que se tenha

também informações qualitativas.

7. É importante fazer com que todos preencham.

8. A identificação de cada participante deverá ser sempre opcional.

9. A forma de recolher deve ser pensada levando em consideração a opção dos participantes se

manterem no anonimato.

10. A pontuação pode ser “calibrada” tendo como base as avaliações de uma turma de referência. Dessa

forma podemos desenvolver padrões realistas e aceitáveis para um programa específico.

1) Defina o que você quer saber

2) Crie um formulário para qualificar as

reações

3) Incentive comentários e sugestões

por escrito

4) Obtenha 100% de reações imediatamente

5) Obtenha respostas sinceras

6) Desenvolva padrões aceitáveis

7) Contraste as reações com os padrões e tome

as providências adequadas

8) Comunique as reações

apropriadamente

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Nível 2 - Avaliação de Aprendizagem

A Metodologia PILAR determina que este nível de avaliação deve ser sempre aplicado. No entanto,

a aplicação deve ser autorizada pelo contratante e alinhada com a área solicitante.

Diretrizes

Grupo de controle x Grupo experimental

Aplica-se a prova a um grupo que não recebeu treinamento (grupo de controle) ou que participou

de um programa diferente. Este grupo, porém deve ter as mesmas características do grupo a ser

alvo da avaliação (grupo experimental), como cargo, área, etc. Qualquer diferença entre os

resultados do grupo de controle e do grupo experimental poderão ser atribuídos ao conhecimento

adquirido no treinamento.

As avaliações de conhecimentos e de habilidades podem ser escritas, e até através de algum teste

padronizado (se houver) para o tema em questão.

1) Se possível use um grupo de controle

2) Avalie conhecimentos,

habilidades e atitudes antes e depois do

programa

3) Aplique um teste por escrito para medir conhecimento e

mudança nas atitudes

4) Aplique um teste de desempenho para medir habilidades

5) Obtenha 100% das respostas

6) Use os resultados para tomar as providências adequadas

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Medição da aprendizagem

Após a avaliação de reação, a M2M disponibiliza um painel de desempenho individual, conforme

imagem abaixo, no qual é possível visualizar o nível de aprendizado do participante em cada

disciplina, assim como o nível de profundidade e seu posicionamento em relação aos demais

participantes do programa.

Grupo de controle

Teste (referencial de eficácia do treinamento)

Grupo de treinamento

Pré teste (Aferição do conhecimento antes do programa)

Pós teste (Comparado ao pré teste mede a contribuição do programa no aprimoramento das

competências dos participantes)

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Outro tipo de informação de aprendizado fornecida pela Metodologia PILAR, nos casos de

aplicação de pré e pós testes são os gráficos de evolução por turma e evolução geral.

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Pré-Teste Pós-Teste

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Nível 3 - Avaliação de Comportamento

A Metodologia PILAR determina que este nível de avaliação deve ser aplicado de forma planejada

em programas de capacitação com custos significativos. Caso a empresa contratante opte por

aplicar este nível de avaliação, todo o desenho da avaliação deve ser trabalhado na Fase 1

(Planejamento).

Em relação aos níveis anteriores, demanda mais tempo e recursos para se medir, pois:

a) Diferentemente da avaliação de reação e aprendizado, não pode ser feita imediatamente

após o treinamento. Além do mais, é preciso definir quando, como e com que frequência é

preciso avaliar.

b) Muitas vezes é impossível prever quando uma mudança de comportamento irá ocorrer.

Entretanto, para que ela ocorra, considera-se que deve haver:

Uma oportunidade para que o novo comportamento seja aplicado.

Um ambiente de trabalho que garanta liberdade para aplicar o novo comportamento ou,

melhor ainda, que o estimule e o recompense para tal.

Pode acontecer de o treinando aplicar o que aprendeu no local do trabalho e chegar às seguintes

conclusões:

a. “Gostei do resultado e pretendo continuar adotando o novo comportamento”;

b. “Não gostei do resultado e vou voltar ao meu comportamento anterior”;

1) Se possível use um grupo de controle

2) Dê tempo para que a mudança de

comportamento ocorra

3) Avalie antes e depois do

treinamento se for viável

4) Entreviste um ou mais: treinanandos,

superiores imediatos e seus subordinados

5) Obtenha 100% das respostas ou use uma

amostragem

6) Repita a avaliação em intervalos apropriados

7) Avalie a relação custo benefício

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c. “Gostei do resultado, mas meu chefe e/ou limitações de tempo me impedem de manter este

comportamento”.

Diretrizes para uma avaliação de comportamento

1. Se possível usar um grupo de controle

Caso haja mudança de comportamento de um grupo que foi treinado em relação ao seu grupo

de controle, o a mudança poderá ser atribuída ao treinamento, desde que os dois grupos

possuam as mesmas características. Na prática, porém isso é praticamente impossível. Ainda

assim pode-se obter uma boa aproximação através deste método.

2. Dar tempo para que a mudança ocorra

É preciso primeiro que a situação que demanda mudança de comportamento ocorra, para que

o participante tenha a oportunidade de coloca-lo em prática. Ainda que estas situações

ocorram com alguma frequência, convém dar um tempo adequado para que o participante

possa voltar ao trabalho, refletir sobre o comportamento sugerido e tente adotá-lo.

3. Avaliar antes e depois do treinamento, se for viável

O comportamento pode ser avaliado antes da aplicação do programa por meio de

questionários, entrevistas ou mesmo relatos dos superiores. O mesmo é feito após a aplicação

do programa. Contudo, a avaliação inicial nem sempre é possível. Neste caso um levantamento

posterior de informações baseado em relatos dos participantes, de seus colegas e/ou

supervisores também pode ser eficaz.

Um exemplo de avaliação de comportamento é a avaliação 360 graus.

A avaliação 360 graus é processo no qual os participantes do programa recebem

simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e

outros stakeholders. O participante executa também uma auto-avaliação.

Estes feedbacks são fornecidos por meio de um questionário específico, que descreve os

comportamentos considerados essenciais para a organização.

Os resultados destes feedback são confidenciais, e a pessoa que os recebe não sabe quem a

avaliou. Somente o avaliado terá acesso ao resultado integral da avaliação.

Na página seguinte, incluímos um exemplo de avaliação 360 graus.

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Competência

1 - Liderança

2 - Paixão/Vontade

3 - Flexibilidade

4 - Disponibilidade/Disposição

5 - Integração

6 - Colaboração

7 - Organização

8 - Ética

9 - Produtividade

10 - Proatividade

11 - Aptidão técnica

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Alcides

Carolina

Cristiane

Eduardo

Everton

Julio

Jalusa

Joni

Juliane

Junior

Hudson

Maicon

Minatti

Pedro

Priscila

Rodrigo

Ronaldo

William

Participantes

Alcides

Carolina

Cristiane

Eduardo

Everton

Julio

Jalusa

Joni

Juliane

Junior

Hudson

Maicon

Minatti

Pedro

Priscila

Rodrigo

Ronaldo

William

Os comentários não são assinados, ou seja, o participante não saberá quem foi você que deixou esse comentário.

Comentários

É ético em todos os pontos.

Trabalha com alta produtividade e procura sempre melhorá-la.

É proativo, gerando retornos de informação construtivos e provendo novas idéias.

É capacitado para exercer a fução para qual foi contratado

AVALIAÇÃO 360º

Participantes

Competências (responda de 1 a 5 conforme tabela acima)

Busca o melhor para a empresa e não poupa esforços para isso.

É flexível em tarefas e sabe se adaptar a mudanças.

Está sempre disponível e disposto.

Está perfeitamente integrado aos outros funcionários e à empresa e sua missão.

É muito importante para a empresa e tem colaborado para seu crescimento.

É organizado e procura organizar os ambientes à sua volta.

Bom (3 pontos) – Precisa de motivação por parte dos outros funcionários boa parte do tempo, partindo então para um bom desempenho. Ainda não é

considerado um exemplo a ser seguido pelos demais e para atingir as metas estabelecidas ou ficar dentro dos padrões esperados, depende de

orientação e atenção de outros grande parte do tempo.

Regular (2 pontos) – Necessita de motivação a maior parte do tempo. Ainda não consegue movimentar-se ou agir por conta própria, demonstrando

insegurança ou falta de interesse. Não é ainda um exemplo a ser seguido pelos demais. Depende de muita orientação e atenção dos outros a maior

parte do tempo.

Aquém da Expectativa (1 ponto) – Necessita todo o tempo de motivação dos demais. Precisa de acompanhamento constante e ainda não consegue

agir por conta própria. Demonstra insegurança, falta de interesse ou encontra-se em período de aprendizagem. Depende totalmente de orientação e

atenção dos demais todo o tempo. 

COMPETÊNCIAS

Descrição

Sabe liderar seus subordinados e as pessoas em sua volta.

AVALIAÇÃO 360ºApresentação

Após todos os funcionários responderem, serão entregues(individualmente) as correspondentes curvas de avaliação mostrando como os outros

pensam dele e uma tabela com suas médias em cada aspecto ou competência.

Abaixo estão os critérios para pontuação:

Outstanding (5 pontos) – Uma pessoa automotivada e que motiva positivamente outras pessoas. É exemplo a ser seguido. Sabe e faz mais do que o

esperado.Excelente (4 pontos) – Às vezes consegue ser exemplo a ser seguido. Sabe tudo o que necessita saber para desempenhar seu papel e suas

atitudes trazem resultados que, de uma forma geral, são sempre benéficos e dentro do esperado, para o presente, com bastante repercussão positiva

para o futuro.

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Nível 4 - Avaliação de Resultados

A Metodologia PILAR determina que este nível de avaliação deve ser aplicado de forma planejada

em programas de capacitação com custos significativos. Caso a empresa contratante opte por

aplicar este nível de avaliação, todo o desenho da avaliação deve ser trabalhado na Fase 1

(Planejamento). A avaliação de resultados (nível 4) pode ser complementada com o cálculo do

ROI. Para Phillips & Phillips (2010), são passíveis de cálculo de ROI os programas que:

1) Têm expectativa de apresentar um longo ciclo de vida;

2) Estão relacionados com a estratégia e objetivos da organização;

3) Exigem a alocação significativa de recursos como tempo, pessoas e dinheiro;

4) Têm larga audiência e são bastante visíveis na organização;

5) São do interesse dos gestores;

6) Têm a intenção de direcionar mudanças importantes para as organizações.

O ROI é calculado através da seguinte fórmula:

Os custos devem envolver todos aqueles diretamente relacionados com a realização do programa,

desde a contratação, passando pelas fases de planejamento e pela realização, até a avaliação de

resultados.

Os benefícios muitas vezes não são fáceis de evidenciar. Primeiramente, na Fase 1 (Planejamento)

já devem ter sido estabelecidos os objetivos do programa. Por exemplo, um programa de

capacitação pode ser feito com o objetivo de melhorar as vendas, de reduzir custos ou de

melhorar a performance de funcionários recém-contratados.

Ainda que o objetivo seja bastante claro, o aumento nas vendas, a redução nos custos ou algum

outro indicador não depende exclusivamente do treinamento. Indicadores podem ser afetados

por outros fatores internos, como a ação de um gerente ou a aplicação de um método de trabalho

mais eficiente, e por fatores externos, como fatores macroeconômicos.

Mais uma vez, a observação de um grupo de controle pode ser útil nesse quesito.

A seguir, vamos colocar um exemplo de aplicação do ROI:

Uma empresa contrata anualmente 32 trainees, que nos dois primeiros anos de trabalho

passam por 8 áreas distintas, e depois se estabelecem em uma área da companhia.

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Através de entrevistas com gerentes da companhia, soubemos que nos primeiros 45 dias em

cada área, cada grupo de 4 trainees é assistido por um funcionário de nível pleno ou sênior, o

qual dedica 50% do seu tempo à capacitação do trainee.

Em determinado ano, a empresa optou realizar um programa de capacitação de 2 meses, antes

de mandar os trainees para campo. Assim, eles começariam 2 meses antes na empresa, e

passariam por um programa teórico e prático, focado nas 8 áreas que devem passar durante o

programa de trainees.

Nesses 2 meses, o trainee teria 160 horas de cursos presenciais intercaladas com autoestudo,

ensino à distância e pesquisas. A escola de negócios contratada cobrou R$ 200.000 pelo pacote

de capacitação.

Sabe-se que um trainee custa R$ 4.500,00 mensais para a empresa, e que o custo médio de um

pleno/sênior é de R$ 10.000,00. Com base nessas informações, calcularemos o ROI do

programa de capacitação.

Custos do programa:

R$ 200.000,00, da escola de negócios;

R$ 144.000,00, pelos 2 meses de salário que os trainees ficaram em treinamento.

Após o curso, foi percebido como resultado que os trainees chegaram mais prontos nas 8 áreas

pelas quais passaram, tomando 50% de um funcionário pleno/ sênior da companhia por apenas

15 dias.

Benefícios do programa:

Em cada uma das 8 áreas, nas 8 trocas de trainees, a empresa economizou 30 dias (1 mês)

de um funcionário cujo custo é de aproximadamente R$ 10.000,00. Assim, concluímos

que a empresa obteve benefício equivalente a: 8 x 8 x R$ 10.000,00 = R$ 640.000,00.

Desta forma, podemos concluir que o ROI do programa de capacitação dos trainees é igual a:

(

) (

)

Em alguns cursos técnicos, a Metodologia PILAR utiliza a Abordagem do Copo Cheio.

Copo cheio seria o profissional técnico ideal, que possui 100% dos requisitos para atuar em uma

função específica. Por consequência, esse profissional exige receber um salário maior, tomado

como equivalente ao quarto quartil da sua categoria.

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Supondo que essa média seja igual a R$ 10.000, pode-se imaginar que, ao contratar um

profissional por um salário ligeiramente inferior, esse possuirá menos do que 100% dos requisitos

para atuar naquela função.

Assim, se um curso ou programa de capacitação promove um incremento de 5% na capacitação

técnica de um profissional, pode-se dizer que o investimento em capacitação retorna para a

empresa a proporção de salário que seria necessária para contratar o profissional ideal, com 100%

dos requisitos.

Para aplicar a abordagem do copo cheio, é necessário ter respostas para as seguintes questões:

Quais competências são requeridas para o profissional que executa determinado

cargo?

O curso/ programa cobre qual % dessas competências requeridas?

Qual o custo anual médio desses profissionais?

Qual o valor do % incrementado através do curso/ programa?

Uma limitação desta abordagem é que ela tem foco nos conhecimentos e habilidades adquiridos

por um profissional, e não no resultado que trazem à companhia para a qual trabalham.

É sempre importante lembrar que o ROI, mesmo no mundo das finanças, não é uma medida

absoluta. Ele é calculado com base em premissas, por isso, não deve ser tomado como uma

medida de exatidão.

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BIBLIOGRAFIA BÁSICA

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ARONI, Fernanda. Carreira: visão acadêmica e práticas do mercado de trabalho relatadas pela

publicação Guia Você S/A Exame “As melhores empresas para você trabalhar”. Dissertação

(Mestrado – Programa de Pós-Graduação e m Psicologia. São Paulo, 2011. Área de Concentração:

Psicologia Social) – Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo.

BORGHI, Layla D’lla Kássia Grecchi. Avaliação de resultados do treinamento: uma análise das

metodologias disponíveis e suas aplicações em empresas brasileiras. Rio de Janeiro, 2008.

Dissertação de mestrado profissionalizante em administração Faculdades Ibmec.

EBOLI, Marisa; FISCHER, André; MORAES, Fábio C. C.; AMORIN, Wilson Aparecido Costa de.

Educação Corporativa: Fundamentos, evolução e implantação de projetos. São Paulo: Atlas, 2010.

KIRKPATRICK, Donald. Como avaliar programas de treinamento de equipes: os quatro níveis. Rio

de Janeiro: Ed. Senac Rio, 2010.

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:

Elsevier, 1997.

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.

PHILLIPS, Jack; PHILLIPS, Patricia. Medidas para o sucesso: o que os CEOs realmente pensam sobre

investimentos em treinamento. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2010.

WICK, Calhoun; POLLOCK, Roy; JEFFERSON, Andrew. 6Ds: as seis disciplinas que transformam a

educação em resultados para o negócio. São Paulo: Évora, 2011.