Métodos de Corrente Crítica

Peter Berndt de Souza Mello, PMP, PMI-SP, SpS

Métodos da Corrente Crítica

O evento

2

http://www.sucesurs.org.br/evento/iii-evento-gugp-2012 (Julho, 2012)

http://www.sucesurs.org.br/evento/iii-evento-gugp-2012








Agenda

1. Nivelamento de Conceitos 1.1. Restrições em Projetos 1.2. Corrente Crítica 1.3. Métodos de Corrente Crítica 1.4. SDPM e CCPM 1.5. Comparativos entre Métodos

2. Success Driven Project Management

3

4

1.NIVELAMENTO DE CONCEITOS

Parte 1

1.1.Restrições em Projetos

Uma das figuras mais tradicionais em Gerenciamento de Projetos é o Triângulo da Tripla-Restrição.

Custos

5


Na versão 2008, o PMBOK abandona a descrição da tripla-restrição.

Custos

6

E apresenta a noção de que “Devemos balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem (mas não se limitam a):”

Escopo

Cronograma

Orçamento


7

1.3 – Pmbok, 2008

Qualidade

Recursos

Riscos

( e outros )


Se considerarmos que as diversas restrições – em última instância - sempre refletem em um dos elementos de nosso triângulo original...

Restrições Diversas

8


Podemos atuar sobre as diversas restrições mediante o Gerenciamento de RISCOS

9

O reflexo dos eventos de RISCOS poderão sempre ser encontrados em função de alterações POSITIVAS ou NEGATIVAS em relação ao ESCOPO, CUSTO e PRAZOS


10

1.2 Corrente Crítica

11

PMBOK 2008, pag. 155

Corrente Crítica Método da

Corrente Crítica

1.3 Métodos da Corrente Crítica

12


Corrente Crítica

Corrente Crítica Resource Critical

Path (RCP)


≈

13


Corrente Crítica

buffers (pulmões)

Metodologia



14

RCP Success Driven

Project Management

Reservas (lastros)

Metodologia



1.4. SDPM e CCPM

CCPM – Método da Corrente Crítica, desenvolvido por E. Goldratt em 1997, baseado em sua Teoria das Restrições, de 1980.

SDPM – Success Driven Project Management, desenvolvido por V. Liberzon em 1992, baseado em experiências com gerenciamento de riscos e RCP (Caminho Crítico de Recursos) nas décadas de 70/80, durante a Guerra Fria.

15

1.5. Comparativo entre métodos

SDPM

Probabilístico

Caminho Crítico por Tarefas

Corrente Crítica/RCP

Gerenciamento por Status

Cálculo de Reservas/Tempo

16

CCPM (Método Corrente Critica)

Determinístico/ Probabilistico*


Corrente Crítica



* Alguns implementadores de CCPM utilizam Estimativas em 2 ou 3 pontos

1.5. Comparativo entre métodos

SDPM

Probabilístico


Corrente Crítica/RCP



Conceito de LASTRO

Cálculo de Reservas/Custo

Gerenciamento por Tendência (Probabilidades)

17

CCPM (Método Corrente Critica)

Determinístico/ Probabilistico


Corrente Crítica



Conceito de PULMÃO

Cronogramas Probabilísticos

Para integrar RISCOS aos demais elementos de nosso planejamento, as respostas à risco passam a ser modeladas em nosso cronograma, o que nos permite criar cenários probabilísticos.

18

Cenário Otimista

Cenário Provável

Cenário Pessimista

Em linhas gerais, a Curva Beta nos dá uma representação interessante do que são os riscos e incertezas e seus impactos sobre nossos objetivos relacionados ao TEMPO e CUSTO.

Cenário Otimista tem probabilidade próxima a

ZERO

19

Criação de Cenários

Cenários otimistas podem se diferenciar de cenários prováveis ou pessimistas com base a quantidade de recursos, calendários, produtividade, etc.

20


Cenário Provável tem probabilidade

até 50%

Cronogramas determinísticos não estão preparados a lidar com os cenários de risco.

21


Cenário Pessimista tem probabilidade > 90%

22

Custo & Prazo

Segurança

Cenários & Riscos

23

Realizamos PROJETOS por que assumimos o RISCO deles darem certo. Projetos podem ser medidos em função de seu índice de probabilidade de sucesso.

Custo & Prazo

Segurança

Cenários & RIscos

24

2. SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT

Parte 2

Success Driven Project Management

Contexto

Petróleo & Gás

Hidrelétricas

Engenharia Militar

Indústria Naval

Telecomunicações

TI

Engenharia Civil

Pesquisa & Desenvolvimento

25

Success Driven Project Management

Aplicação

RCP (Corrente Crítica)

Cronogramas Probabilísticos

Análise de Tendências

Gerenciamento Ativo de Riscos

26

SDPM – Corrente Crítica

27

ENTRADAS Resultados

• Cada restrição em projeto agrega Riscos e Incertezas aos resultados esperados.

• Se enxergamos as atividades como processos, a disponibilidade das entradas adequadas são fator crítico para a geração de resultados.

Atividade


28

ENTRADAS Resultados

Mão de Obra Máquinas

Método Medição Meio Ambiente

Materiais

• O tradicional Ishikawa (6M) pode nos auxiliar no entendimento da complexidade de restrições que precisamos tratar.

Atividade


29

ENTRADAS Resultados

Mão de Obra Máquinas

Método Medição Meio Ambiente

Materiais

MOEDA!

• E para estarmos preparados para as adversidades do mundo atual, precisamos considerar o 7º Elemento (moeda/money)

Atividade


30

• Uma vez conhecidas as restrições de cada atividade, podemos gerar um cronograma resultante

Atividade Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade Atividade Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade


31


Atividade Atividade

Atividade

Atividade

Atividade


Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Se examinarmos apenas dependências entre atividades,

temos o Caminho Crítico


32


Atividade Atividade

Atividade

Atividade

Atividade


Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Se o cronograma resultante considerar as restrições, temos

a Corrente Crítica

CAMINHO CRÍTICO (Não considera recursos)

33

Cronograma Exemplo

50 DIAS

Preparando a Corrente Crítica (Identificação de Restrições de Recursos)

34

Cronograma Exemplo

JOÃO

JOÃO MARIA

Antônio

Antônio

Preparando a Corrente Crítica (Identificação de Restrições de Recursos)

35

Cronograma Exemplo

Conflito horário: JOÃO

Conflito horário: Antônio

Caminho Crítico por Recursos (Corrente Crítica)

36

Cronograma Exemplo

A Corrente Crítica normalmente é mais longa do que o Caminho Crítico

75 DIAS

SDPM - Probabilístico

A criação de cenários permite estabelecer o tamanho das reservas em função de incertezas e também em função de respostas ativas à riscos identificados.

37

Otimista

38 h.

Provável

86 h.

Pessimista

105 h.


38

28/08 44 %

07/09 70 %


39


40

Limite Técnico

Médias

Históricas Registros

Pessimistas

Meta de Projeto

Reservas

SDPM – Cálculo de Reservas

41

• Similar ao Método da Corrente Crítica, o SDPM cria reservas que irão proteger o cronograma meta estabelecido.

• Estas reservas não estão limitadas à durações retiradas de atividades individuais. Elas são resultado de uma análise probabilística em função do Índice de Probabilidade de Sucesso desejado.

• As reservas consideram incertezas habituais nas diversas atividades e também as ações pró-ativas de resposta à risco, pois estas também consomem recursos financeiros, materiais e humanos e devem estar descritas no cronograma como atividades regulares de projeto.


42

• Reservas são controladas virtualmente ao invés de mantidas em um pulmão de projeto. Temos assim os LASTROS de Projeto.

10/09 81 %

28/08 44 %


43

• Quando criamos os lastros virtuais (reservas), a corrente crítica é determinada somente pelas restrições reais de projeto.

• Se novas restrições surgirem, a corrente crítica poderá ser deslocada de lugar, dando lugar a um novo cenário de nivelamento de recursos.

• Se optarmos por um pulmão fixo de projeto, a estabilidade do cronograma é mantida com o consumo do pulmão em função de alguma crise, impedindo a análise de alternativas.

• As reservas em SDPM são calculadas pelo Índice de Probabilidade de Sucesso

Índice de Probabilidade

de Sucesso (IPS)

• Em SDPM, cada atividade tem quatro estimativas:

• Limite técnico ou Otimista • Mais Provável • Pessimista • Estimativa Projetada (resultado)

44


de Sucesso (IPS)

• Em SDPM, a realização de uma atividade pode aumentar ou reduzir o Índice de Probabilidade de Sucesso do Projeto em função de:

• A duração real x duração prevista; • Sua criticidade na rede do projeto; • Alterações nos cenários de risco.

45

46

0,00

5000,00

10000,00

15000,00

20000,00

25000,00

30000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Limite Negócio Limite Alta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)

Reservas em projetos (pulmões/lastros)

47

0,00

5000,00

10000,00

15000,00

20000,00

25000,00

30000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13


Reserva de Contingência ($)


48

0,00

5000,00

10000,00

15000,00

20000,00

25000,00

30000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13



Reserva de Tempo


49

0,00

5000,00

10000,00

15000,00

20000,00

25000,00

30000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13



Reserva Gerencial ($)

Reserva de Tempo


50

0,00

5000,00

10000,00

15000,00

20000,00

25000,00

30000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13



Reserva Gerencial ($)

Margem do Negócio ($)

Reserva de Tempo



51

Visões tradicionais de Gerenciamento de Risco (com base aos custos) são comumente encontradas em metodologias que se utilizam do Gerenciamento de Valor Agregado.


de Sucesso (IPS)

Planejado

• Em linhas gerais, podemos ter:

52

Exemplo: Uma atividade XWZ foi estimada para

ser realizada entre 4h e 18h.


de Sucesso (IPS)

Planejado


53

Se realizada no tempo mais provável, ela não contribui significativamente

para aumentar ou diminuir a probabilidade da data de término do projeto.

Sem variação


de Sucesso (IPS)

Planejado


54

Término antecipado pode auxiliar a melhoria do índice de probabilidade de sucesso

Sem variação

Aumento IPS


de Sucesso (IPS)

Planejado


55

Término Tardio irá contribuir potencialmente para a redução do Índice de Probabilidade de Sucesso

Sem variação

Aumento IPS

Redução IPS

Indicador de Probabilidade de Sucesso

Situação inicial: O Gráfico de Tendência

começa com a probabilidade

escolhida como META de PROJETO

56

Simulação/Exemplo: Após uma Medição de Avanço de Projeto, o

Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS) aumentou


57

Simulação/Exemplo: Após uma Medição de Avanço de Projeto, o

Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS) aumentou

A probabilidade de sucesso do projeto aumenta quando: -As atividades realizadas foram cumpridas no prazo ou antes da META estabelecida; - ou a alteração nos cenários no período foi favorável ao projeto.


58

Na segunda medição, atrasos nas atividades

impactam o projeto e reduzem o LASTRO


59

Na segunda medição, atrasos nas atividades

impactam o projeto e reduzem o LASTRO

A probabilidade de sucesso do projeto abaixa quando: -As atividades previstas utilizaram prazos superiores ao planejado ou ao limite de reservas estabelecido - ou novos riscos negativos foram identificados, modificando o cenário pessimista do projeto.


60

Há situações onde o IPS pode voltar a subir em

função de um novo nivelamento de recursos e a redução do tempo previsto

para o trabalho restante.


61

Quanto maior o aumento do IPS, maior é a

capacidade da reserva de projeto ser suficiente para

atender desvios nas atividades restantes do

projeto.


62


63

Data original prevista para o fim do projeto


64


Novo fim calculado para o projeto


65


Novo fim calculado para o projeto

Data meta do projeto


66

lastro

Os atrasos no projeto estão andando em ritmo inferior ao previsto com a Data Meta e, portanto o IPS – Índice de Probabilidade de Sucesso do Projeto está aumentando.

Lastro remanescente


67

Tendências em Projetos

68

A gestão por tendências é uma prerrogativa para o bom uso do SDPM

02000400060008000

10000120001400016000

Sem.1

Sem.2

Sem.3

Sem.4

Sem.5

Sem.6

Sem.7

Sem.8

Sem.9

Sem.10

Sem.11

Sem.12

Sem.13

Sem.14

Sem.15

Acumulado Esperado Acumulado Real

69

Podemos avaliar diversos tipos de tendência: aplicação de materiais, atrasos por tipo de recurso, produtividades, entre outros.

02000400060008000

10000120001400016000

Sem.1

Sem.2

Sem.3

Sem.4

Sem.5

Sem.6

Sem.7

Sem.8

Sem.9

Sem.10

Sem.11

Sem.12

Sem.13

Sem.14

Sem.15


Neste exemplo, a linha verde representa a produção acumulada esperada por semana para uma dada atividade.


70

02000400060008000

10000120001400016000

Sem.1

Sem.2

Sem.3

Sem.4

Sem.5

Sem.6

Sem.7

Sem.8

Sem.9

Sem.10

Sem.11

Sem.12

Sem.13

Sem.14

Sem.15


A linha rosada representa a produção real (neste caso maior do que o planejado).

Podemos avaliar diversos tipos de tendência: aplicação de materiais, atrasos por tipo de recurso, produtividades, entre outros.


Gerenciamento de Investimentos

71

SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos: 2. Substituir “situação atual” x “tendências”

0

5000

10000

15000

20000

Sem.1

Sem.4

Sem.7

Sem.10

Sem.13

Acumulado Esperado

Acumulado Real

Observação: Se a atividade deste exemplo não fosse baseado em uma produção média semanal, este gráfico poderia

assumir o formato de uma Curva-S (menor produtividade no início, aumento durante a execução e

redução próximo ao fim do projeto).


72


02000400060008000

10000120001400016000

Sem.1

Sem.2

Sem.3

Sem.4

Sem.5

Sem.6

Sem.7

Sem.8

Sem.9

Sem.10

Sem.11

Sem.12

Sem.13

Sem.14

Sem.15


Independente do formato da curva, neste exemplo pretendemos demonstrar que o acompanhamento exclusivo por valores

acumulados pode gerar interpretações equivocadas quanto à direção que um dado projeto

está tomando.


73


0200400600800

1000120014001600

Sem.1

Sem.2

Sem.3

Sem.4

Sem.5

Sem.6

Sem.7

Sem.8

Sem.9

Sem.10

Sem.11

Sem.12

Sem.13

Sem.14

Sem.15

Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL

No gráfico abaixo, as MESMAS produções semanais estão reportadas em relação ao previsto x realizado

semanal, sem valores acumulados.


74


0

500

1000

1500

Sem. 1 Sem.4

Sem. 7 Sem.10

Sem.13

Produção Diária ESPERADAProdução Diária REAL

Verifica-se neste exemplo que a aplicação de avaliação por tendências

(gráfico à esquerda) aumentos e reduções de produtividade em campo

podem servir de alerta antecipado quanto à necessidades de ações corretivas ou preventivas.

0

5000

10000

15000

20000

Sem.1

Sem.4

Sem.7

Sem.10

Sem.13

Acumulado EsperadoAcumulado Real

75

0200400600800

1000120014001600

Sem.1

Sem.2

Sem.3

Sem.4

Sem.5

Sem.6

Sem.7

Sem.8

Sem.9

Sem.10

Sem.11

Sem.12

Sem.13

Sem.14

Sem.15


Análise de tendência pode demonstrar problemas

futuros

A gestão por tendências permite a tomada de decisão antecipada em relação aos desvios de projeto.


02000400060008000

10000120001400016000

Sem.1

Sem.2

Sem.3

Sem.4

Sem.5

Sem.6

Sem.7

Sem.8

Sem.9

Sem.10

Sem.11

Sem.12

Sem.13

Sem.14

Sem.15


76

0200400600800

1000120014001600

Sem.1

Sem.2

Sem.3

Sem.4

Sem.5

Sem.6

Sem.7

Sem.8

Sem.9

Sem.10

Sem.11

Sem.12

Sem.13

Sem.14

Sem.15


02000400060008000

10000120001400016000

Sem.1

Sem.2

Sem.3

Sem.4

Sem.5

Sem.6

Sem.7

Sem.8

Sem.9

Sem.10

Sem.11

Sem.12

Sem.13

Sem.14

Sem.15


77

0200400600800

1000120014001600

Sem.1

Sem.2

Sem.3

Sem.4

Sem.5

Sem.6

Sem.7

Sem.8

Sem.9

Sem.10

Sem.11

Sem.12

Sem.13

Sem.14

Sem.15


Na análise por valores acumulados a queda de

produtividade fica mascarada pelo resultado global

02000400060008000

10000120001400016000

Sem.1

Sem.2

Sem.3

Sem.4

Sem.5

Sem.6

Sem.7

Sem.8

Sem.9

Sem.10

Sem.11

Sem.12

Sem.13

Sem.14

Sem.15


78

0200400600800

1000120014001600

Sem.1

Sem.2

Sem.3

Sem.4

Sem.5

Sem.6

Sem.7

Sem.8

Sem.9

Sem.10

Sem.11

Sem.12

Sem.13

Sem.14

Sem.15


No avanço semanal sem valores acumulados é

possível detectar tendências de piora ou

melhora no desempenho.

79

Em SDPM, o foco da gestão é em relação a análise de tendências de Probabilidades de Sucesso, que pode ser entendida como a avaliação antecipada da direção que um projeto está dando ao seu consumo dos lastros calculados.


80

Em SDPM é possível se avaliar tendências não só de itens já registrados (produções,

etc), mas as tendências de análises probabilísticas para itens futuros.

Esta análise pode usar Monte Carlo e/ou cálculos por três cenários.

Os indicadores de tendência de SDPM podem ser de cunho financeiro, temporal, de aplicação de recursos, consumo de materiais, etc.


81

O IPS é um indicador que verifica tendências em função ao tempo restante de um projeto e não em relação ao que já foi executado, que é a base da Análise de Valor Agregado.


82

Uma vez que identifica as atividades que de fato faltam ser realizadas e sua probabilidade de acontecerem dentro das metas, o IPS “percebe” tendências não informadas por índices de EVM.

SPI Performance de TEMPO (EVM)

IPS Performance de TEMPO (SDPM)

IPS – Índice de probabilidade de Sucesso (SDPM) SPI – Índice de Performance de Prazo (Análise de Valor Agregado)


83

No exemplo, o projeto teve ganhos de produtividade na semana. O IPS (SDPM) demonstra que não são suficientes para recuperar o projeto. O SPI (EVM) indica tendência positiva.

Recuperação elevada, já com tendência positiva

Alguma recuperação, mas com tendência

negativa


84

EVM projeta o futuro com base às realizações atuais SDPM cria um balanço entre cenários, examinando o futuro com base à sua probabilidade de execução.

Tendências (histórico x futuro)

85

EVM projeta o futuro com base às realizações atuais SDPM cria um balanço entre cenários, examinando o futuro com base à sua probabilidade de execução.

O IPS mostra o histórico de probabilidade

de sucesso em função do que já vem acontecendo no projeto.

O IPS demonstra possibilidades de recuperação com base ao

replanejamento e análise de riscos.

Tendências (histórico x futuro)

86

REDUÇÃO DE CUSTOS OPERACIONAIS E DE INVESTIMENTOS

Otimização de Recursos

87



A aplicação da Modelagem Computacional de Cronogramas permite a Otimização de Recursos e - como conseqüência - a redução de custos operacionais e de investimentos.

Cronogramas otimizados são resultado de um estudo detalhado dos elementos essenciais de um projeto e a reorganização das atividades em função de ganhos globais, em detrimento de prejuízos locais.

88


Cronogramas otimizados a partir de um bom modelo podem alcançar reduções entre 5% a 25% de tempo e custo, com o uso dos mesmos recursos humanos, técnicos, materiais e financeiros.

89

João, 10 dias Atividade 1

Maria, 10 dias Atividade 2


João, 5 dias

Atividade 3 30

DIAS




João, 5 dias

Atividade 3 30

DIAS




João, 5 dias

Atividade 3

25 DIAS




João, 5 dias

Atividade 3 30

DIAS




João, 5 dias

Atividade 3

25 DIAS

As mesmas atividades realizadas em menor

tempo

Cronograma básico




João, 5 dias

Atividade 3 30

DIAS




João, 5 dias

Atividade 3

25 DIAS

Cronograma Otimizado

Supressão Vegetal

Abaixamento

Solda

O gráfico acima é resultado de registro de horas planejadas por tipo de trabalho, separado em três fases do projeto: Solda, Abaixamento e Supressão

Vegetal.

Supressão Vegetal

Abaixamento

Solda

Distribuição no Tempo (Semanas)

Carga de Trabalho (Horas/Equipe)

A reorganização de atividades com base à

produtividades de cada equipe e o deslocamento

de recursos limitados à equipes de maior

produtividade pode favorecer a melhoria global.

O atraso em uma fase (supressão) permitiu um ganho global de mais de

30%

A equipe “Supressão” Transfere parte dos recursos e reduz sua produção semanal.

Após a evolução de

outros trabalhos, retorna os recursos já ociosos para concluir

suas próprias atividades.


A otimização na aplicação de recursos em projetos pode se utilizar de informações diversas, como períodos de chuva, atrasos na chegada de materiais, problemas com equipamentos, etc.

Toda programação semanal é otimizada em função de ganhos globais. O atraso localizado de equipes pode compensar melhorias no desempenho geral.

97


A otimização se aplica a todo tipo de recurso, inclusive financeiro.

98


O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa?

99



O que é melhor: Pagar uma bonificação para o fornecedor antecipar um material em 30 dias ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de materiais?

100



O que é melhor: Pagar uma bonificação para o fornecedor antecipar um material em 30 dias ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de materiais?

101

Separar cronogramas físicos de cronogramas financeiros NÃO deve ser uma opção para o desenvolvimento de bons projetos !!

Será que 75 dias é o MENOR prazo possível para o cronograma anteriormente apresentado?

102

DESAFIO!!

Cronogramas OTIMIZADOS realizam o MESMO TRABALHO em MENOS TEMPO. Qual o melhor resultado possível para

o cronograma acima ? (João: Atividades A e C; Maria: Atividade D; Antônio: Atividades B e E)

75 DIAS

103

EMPREENDIMENTOS REALIZADOS COM ASSISTÊNCIA DE CONCEITOS DE RCP/SDPM

Informações complementares

Caspian Pipeline

Empreendimento formado por 11 entidades multinacionais, incluindo o Governo Russo, Governo da Ucrânia, Oman e oito companhias petrolíferas.

104

Caspian Pipeline

É o maior investimento com capital estrangeiro em operação em território da antiga União Soviética.

A extensão total ultrapassa 1,5 quilômetros de tubulação e investimentos ao redor de USD 2,7 bilhões.

105

Caspian Pipeline

Em apenas 4 anos passou a distribuir 650,000 barris de petróleo por dia;

Investimentos complementares deverão alavancar a distribuição para 1,5 milhões.

106 h

ttp

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c.ru

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/cp

c_a4

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3_en

.pd

f

http://www.cpc.ru/_press/documents/cpc_a4_0303_en.pdf

Caspian Pipeline

O planejamento detalhado ultrapassou mais de 20.000 linhas.

As primeiras “fragnets” levaram meses para o seu desenvolvimento.

107

Caspian Pipeline

Uma “fragnet” é um fragmento de rede de projeto, detalhado em função de um conjunto de entregas.

108

Caspian Pipeline

Utilizando “fragnets” já desenvolvidas, as etapas seguintes do projeto levaram apenas algumas semanas para serem planejadas.

109

Caspian Pipeline

Integração

Custos

Recursos Humanos

Equipamentos

Materiais

Logística

Processos

Ger. Riscos

110

Bovanenkovo Field

Região com 11 campos de gás e 15 de petróleo; Irá reunir uma rede de distribuição de gás com 2.400 Km e outra com 1.100 km.

111

htt

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.gaz

pro

m.r

u/e

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icle

s/ar

ticl

e2

96

98

.sh

tml

http://old.gazprom.ru/eng/articles/article29698.shtml



Clientes Spider (Oil & Gas)

PeterGaz BV (Netherlands)

BeltransGaz

West Oil Group

The Caspian Pipeline Consortium

Lukoil Overseas

PetroKemikal Company

Gazprom

Trading house TNK

StroyGazKonsalting

Ryazan Refinery

Sibneftegaz

No Brasil, foi utilizado em apoio à Fiscalização do Gasoduto de Urucu/Manaus

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Referências

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E seminiários/artigos de Peter Mello na Mundo PM, PMI Global e Sucesu/Es (2008-2009)

Possui 15 anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos, com oito anos de dedicação à área de Tecnologia da Informação. Desde 2006 vem também desenvolvendo trabalhos nas áreas de engenharia (projetos de construção civil e petróleo & gás) com ênfase a otimização de cronogramas e a aplicação de conceitos de corrente crítica e SDPM.

Palestrante internacional, cientista e educador, com trabalhos nas áreas de gerenciamento de riscos, qualidade, projetos, métricas, Success Driven Project Management e corrente crítica. Formado em Relações Internacionais pela Universidade de Brasília, acumulando também mais de 3.000 horas de cursos na área de tecnologia, no Brasil e exterior. É voluntário junto ao Project Management Institute, com atuação no grupo de trabalho para a definição do “Risk Management Practice Standard” (2006-2009) e representante sul-americano para o “Portfólio Role Delineation Study Group” (São Francisco, 2007). Primeiro Latino-Americano a receber o Eric Jenett Project Management Excellence Award (PMI: 2009 Best of the Best)

Peter Mello, SpS, PMP, PMI-SP 114

Este conteúdo foi baseado em workshops e seminários que tiveram a participação de:

Edward Fern Osvaldo Pedra Vladimir Liberzon Jef. Guimarães Russell Archibald Estados Unidos Brasil Rússia Brasil Estados Unidos

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Peter Berndt de Souza Mello PMI-SP, PMP, SpS [email protected]

http://thespiderteam.com/ (baixe o Spider CPM gratuito)

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mailto:[email protected]

http://thespiderteam.com/

Business

Métodos de Corrente Crítica