Métodos de Corrente Crítica

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Apresentao realizada em evento da Sucesu - Rio Grande do Sul, organizado com apoio da PUC.

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  • 1. Mtodos da Corrente CrticaPeter Berndt de Souza Mello, PMP, PMI-SP, SpS

2. 2O eventohttp://www.sucesurs.org.br/evento/iii-evento-gugp-2012 (Julho, 2012) 3. 3Agenda 1. Nivelamento de Conceitos1.1. Restries em Projetos1.2. Corrente Crtica1.3. Mtodos de Corrente Crtica1.4. SDPM e CCPM1.5. Comparativos entre Mtodos 2. Success Driven Project Management 4. 4Parte 11.NIVELAMENTODE CONCEITOS 5. 51.1.Restries em Projetos Uma das figuras mais tradicionais em Gerenciamento de Projetos o Tringulo da Tripla-Restrio.Custos 6. 61.1.Restries em Projetos Na verso 2008, o PMBOK abandona a descrio da tripla-restrio. Custos 7. 7 1.1.Restries em Projetos E apresenta a noo de que Devemos balancear as restries conflitantes do projeto que incluem (mas no se limitam a):Escopo CronogramaOramento QualidadeRecursos Riscos ( e outros )1.3 Pmbok, 2008 8. 81.1.Restries em Projetos Se considerarmos que as diversas restries em ltima instncia - sempre refletem em um dos elementos de nosso tringulo original... Restries Diversas 9. 91.1.Restries em Projetos Podemos atuar sobre as diversas restries mediante o Gerenciamento de RISCOS 10. 101.1.Restries em Projetos O reflexo dos eventos de RISCOS podero sempre ser encontrados em funo de alteraes POSITIVAS ou NEGATIVAS em relao ao ESCOPO, CUSTO e PRAZOS 11. 111.2 Corrente CrticaPMBOK 2008, pag. 155 Mtodo daCorrente Crtica Corrente Crtica 12. 121.3 Mtodos da Corrente CrticaPMBOK 2008, pag. 155 Mtodo daCorrente Crtica Corrente CrticaCorrente Crtica Resource Critical Path (RCP) 13. 131.3 Mtodos da Corrente CrticaPMBOK 2008, pag. 155 Mtodo daCorrente Crtica Corrente Crticabuffers (pulmes) Metodologia 14. 141.3 Mtodos da Corrente Crtica PMBOK 2008, pag. 155 Success Driven RCPProjectManagementReservas (lastros)Metodologia 15. 151.4. SDPM e CCPM CCPM Mtodo da Corrente Crtica, desenvolvido por E. Goldratt em 1997, baseado em sua Teoria das Restries, de 1980. SDPM Success Driven Project Management, desenvolvido por V. Liberzon em 1992, baseado em experincias com gerenciamento de riscos e RCP (Caminho Crtico de Recursos) nas dcadas de 70/80, durante a Guerra Fria. 16. 161.5. Comparativo entre mtodosSDPM CCPM (Mtodo Corrente Critica) ProbabilsticoDeterminstico/ Probabilistico* Caminho Crtico por Caminho Crtico por Tarefas Tarefas Corrente Crtica/RCPCorrente Crtica Gerenciamento por StatusGerenciamento por Status Clculo de Reservas/Tempo Clculo de Reservas/Tempo * Alguns implementadores de CCPM utilizam Estimativas em 2 ou 3 pontos 17. 171.5. Comparativo entre mtodosSDPMCCPM (Mtodo Corrente Critica) Probabilstico Determinstico/ Probabilistico Caminho Crtico porCaminho Crtico por TarefasTarefas Corrente Crtica/RCP Corrente Crtica Gerenciamento por Status Gerenciamento por Status Clculo de Reservas/TempoClculo de Reservas/Tempo Conceito de LASTRO Conceito de PULMO Clculo de Reservas/Custo Gerenciamento por Tendncia (Probabilidades) 18. 18 Cronogramas ProbabilsticosPara integrar RISCOS aos demais elementosde nosso planejamento, as respostas riscopassam a ser modeladas em nossocronograma, o que nos permite criar cenriosprobabilsticos.Cenrio Otimista Cenrio ProvvelCenrio Pessimista 19. 19 Criao de CenriosEm linhas gerais, a Curva Beta nos d umarepresentao interessante do que so os riscos eincertezas e seus impactos sobre nossos objetivosrelacionados ao TEMPO e CUSTO.Cenrio Otimista tem probabilidade prxima a ZERO 20. 20Criao de CenriosCenrios otimistas podem se diferenciar de cenriosprovveis ou pessimistas com base a quantidade derecursos, calendrios, produtividade, etc.Cenrio Provvel tem probabilidadeat 50% 21. 21 Criao de CenriosCronogramas determinsticos no esto preparados alidar com os cenrios de risco. Cenrio Pessimista tem probabilidade > 90% 22. 22Cenrios & Riscos Custo& PrazoSegurana 23. 23Cenrios & RIscosRealizamos PROJETOS porque assumimos o RISCO deles Custo& Prazodarem certo.Segurana Projetos podem ser medidosem funo de seu ndice deprobabilidade de sucesso. 24. 24Parte 22. SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT 25. 25Success Driven Project ManagementContextoPetrleo & GsHidreltricasEngenharia MilitarIndstria NavalTelecomunicaesTIEngenharia CivilPesquisa &Desenvolvimento 26. 26Success Driven Project ManagementAplicaoRCP (Corrente Crtica)CronogramasProbabilsticosAnlise de TendnciasGerenciamento Ativo deRiscos 27. 27 SDPM Corrente Crtica Cada restrio em projeto agrega Riscos e Incertezas aosresultados esperados. Se enxergamos as atividades como processos, a disponibilidadedas entradas adequadas so fator crtico para a gerao deresultados. ENTRADAS Atividade Resultados 28. 28 SDPM Corrente Crtica O tradicional Ishikawa (6M) pode nos auxiliar no entendimentoda complexidade de restries que precisamos tratar. Mtodo MedioMeio Ambiente ENTRADAS AtividadeResultados Mo de Obra MquinasMateriais 29. 29 SDPM Corrente Crtica E para estarmos preparados para as adversidades do mundoatual, precisamos considerar o 7 Elemento (moeda/money) MtodoMedio Meio Ambiente MOEDA! ENTRADASAtividade Resultados Mo de ObraMquinasMateriais 30. 30 SDPM Corrente Crtica Uma vez conhecidas as restries de cada atividade, podemosgerar um cronograma resultante Atividade Atividade AtividadeAtividade AtividadeAtividade Atividade AtividadeAtividadeAtividadeAtividade Atividade 31. 31 SDPM Corrente Crtica Uma vez conhecidas as restries de cada atividade, podemosgerar um cronograma resultante Se examinarmos apenasdependncias entre atividades, Atividade temos o Caminho Crtico Atividade Atividade Atividade AtividadeAtividade AtividadeAtividade AtividadeAtividadeAtividadeAtividade 32. 32 SDPM Corrente Crtica Uma vez conhecidas as restries de cada atividade, podemosgerar um cronograma resultante Se o cronograma resultanteconsiderar as restries, temos Atividadea Corrente Crtica Atividade Atividade Atividade AtividadeAtividade AtividadeAtividade AtividadeAtividadeAtividadeAtividade 33. 33Cronograma ExemploCAMINHO CRTICO(No considera recursos)50 DIAS 34. 34Cronograma ExemploPreparando a Corrente Crtica(Identificao de Restries de Recursos) JOOAntnioJOOMARIA Antnio 35. 35Cronograma ExemploPreparando a Corrente Crtica(Identificao de Restries de Recursos)Conflito Conflito horrio: JOO horrio: Antnio 36. 36Cronograma ExemploCaminho Crtico por Recursos(Corrente Crtica)75 DIAS A Corrente Crtica normalmente mais longado que o Caminho Crtico 37. 37SDPM - Probabilstico A criao de cenrios permite estabelecer o tamanho das reservas em funo de incertezas e Otimista tambm em funo de 38 h. respostas ativas riscos identificados.Provvel 86 h. Pessimista 105 h. 38. 38SDPM - Probabilstico 28/08 44 % 39. 39SDPM - Probabilstico07/0970 % 40. 40 SDPM - ProbabilsticoMeta de Projeto ReservasMdias Histricas RegistrosLimite TcnicoPessimistas 41. 41 SDPM Clculo de Reservas Similar ao Mtodo da Corrente Crtica, o SDPM cria reservasque iro proteger o cronograma meta estabelecido. Estas reservas no esto limitadas duraes retiradas deatividades individuais. Elas so resultado de uma anliseprobabilstica em funo do ndice de Probabilidade de Sucessodesejado. As reservas consideram incertezas habituais nas diversasatividades e tambm as aes pr-ativas de resposta risco, poisestas tambm consomem recursos financeiros, materiais ehumanos e devem estar descritas no cronograma comoatividades regulares de projeto. 42. 42 SDPM Clculo de Reservas Reservas so controladas virtualmente ao invs de mantidasem um pulmo de projeto. Temos assim os LASTROS de Projeto.28/0810/0944 % 81 % 43. 43 SDPM Clculo de Reservas Quando criamos os lastros virtuais (reservas), a corrente crtica determinada somente pelas restries reais de projeto. Se novas restries surgirem, a corrente crtica poder serdeslocada de lugar, dando lugar a um novo cenrio denivelamento de recursos. Se optarmos por um pulmo fixo de projeto, a estabilidade do cronograma mantida com o consumo do pulmo em funo de alguma crise, impedindo a anlise de alternativas. As reservas em SDPM so calculadas pelo ndice de Probabilidade de Sucesso 44. 44ndice de Probabilidade de Sucesso (IPS) Em SDPM, cada atividade tem quatroestimativas: Limite tcnico ou Otimista Mais Provvel Pessimista Estimativa Projetada (resultado) 45. 45ndice de Probabilidade de Sucesso (IPS) Em SDPM, a realizao de umaatividade pode aumentar ou reduzir ondice de Probabilidade de Sucesso doProjeto em funo de: A durao real x durao prevista; Sua criticidade na rede do projeto; Alteraes nos cenrios de risco. 46. 46Reservas em projetos (pulmes/lastros)30000,0025000,0020000,0015000,0010000,00 5000,000,00 1 2345 678 9101112 13 Limite Negcio Limite Alta-Gerncia Limite GernciaMeta (Equipe) 47. 47Reservas em projetos (pulmes/lastros)30000,0025000,0020000,0015000,00 Reserva de Contingncia ($)10000,00 5000,000,00 1 2345 678 9101112 13 Limite Negcio Limite Alta-Gerncia Limite GernciaMeta (Equipe) 48. 48Reservas em projetos (pulmes/lastros)30000,0025000,0020000,0015000,00 Reserva de Contingncia ($)10000,00 5000,000,00Reserva de Tempo 1 2345 678 9101112 13 Limite Negcio Limite Alta-Gerncia Limite GernciaMeta (Equipe) 49. 49Reservas em projetos (pulmes/lastros)30000,0025000,0020000,00 Reserva Gerencial ($)15000,00 Reserva de Contingncia ($)10000,00 5000,000,00Reserva de Tempo 1 2345 678 9101112 13 Limite Negcio Limite Alta-Gerncia Limite GernciaMeta (Equipe) 50. 50Reservas em projetos (pulmes/lastros)30000,0025000,00 Margem do Negcio ($)20000,00 Reserva Gerencial ($)15000,00 Reserva de Contingncia ($)10000,00 5000,000,00Reserva de Tempo 1 2345 678 9101112 13 Limite Negcio Limite Alta-Gerncia Limite GernciaMeta (Equipe) 51. 51Reservas em projetos (pulmes/lastros) Vises tradicionais de Gerenciamento de Risco (combase aos custos) so comumente encontradas emmetodologias que se utilizam do Gerenciamento deValor Agregado. 52. 52ndice de Probabilidade de Sucesso (IPS) Em linhas gerais, podemos ter: Plan