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MIT 黃金創業課

內容筆記Written by 葉致煜

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目錄

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• 作者序• 前言• 起點• 第1步 市場區隔• 第2步 選定灘頭堡市場 • 第3步 建立終端使用者檔案• 第4步 計算灘頭堡市場的總規模• 第5步 描繪灘頭堡市場的代言人• 第6步 完整的生命週期使用案例• 第7步 高層次的產品規格

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• 第8步 量化價值主張• 第9步 找出接下來的10位客戶 • 第10步 定義核心• 第11步 找出競爭位置• 第12步 找出客戶的決策單位• 第13步 畫出取得付費客戶的流程• 第14步 計算後續市場的總規模• 第 15 步 設計商業模式• 第 16 步 設定價格結構

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• 第 17 步 計算客戶終身價值• 第 18 步 劃出銷售流程，爭取客戶 • 第 19 步 計算客戶取得的成本• 第 20 步 找出關鍵假設• 第 21 步 檢驗關鍵假設 • 第 22 步 定義最基本可行的商業產品• 第 23 步 證明「狗愛吃狗食」• 第 24 步 發展產品計畫• 【結語】經營不止 24 個步驟

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作者序建立嚴守紀律的創業精神(disciplined entrepreneurship)

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• 本書的宗旨，是要成為可供創業新手與老手參考的整合式工具箱，好讓他們能憑藉創新的產品，打造出色的企業。

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• 現今有很多論點精闢的書籍 (1) ，然而這些書的焦點都放在深入探討幾個關鍵面向，而未提出比較詳盡的指引圖。• 以發想，開發與推出產品的整套流程來說，每一本創業書都在適當的時機點上，提供了一項重要工具，但創業家需要的是一套完整的工具箱。

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• 在這套流程不一定要完全按照順序，這 24個步驟的線性邏輯流程是為了幫助你起頭。這套追求最理想解答的流程，是反覆「迴旋」的。• 你需要根據研究先做出一個門檻估計值，之後通常還需要不斷修正。

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• 本書亦提供一種共通語言，可以用來探討創業的重要面向，讓你能和顧問，良師，以及創業同儕，一起討論你的新創事業。

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• 這本書強調「嚴守紀律的創業家精神」(disciplined entrepreneurship) ，此為建立一套以系統性做法來解決問題的架構，藉由在你已掌控的要素中，降低它們造成的風險，來幫助你邁向成功，也能助你快點失敗 (無法避免的失敗 )

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前言誰說創業學不來

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• 要成為成功的創業家，你一定要有出色，創新的產品。產品可以是實體商品，也可以是服務或資訊。• 而打造出色產品的流程是可以學習的，本書就是要教你如何有系統的提供成功機會，創造出色產品。

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先打破 3大迷思

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一個人就能創立一家公司。然而，創立公司的是團隊，創辦人越多，成功的機會越大(1) 。

第 1 個迷思

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第 2 個迷思所有企業家都極具魅力。相反的，研究顯示，比魅力更重要的是，企業家必須是有效的溝通者，伯樂，以及推銷員。

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第 3 個迷思世界上有創業基因這種東西。相反的，能提高成功機率的是真實的技能，比方人際關係管理，銷售技巧，及本書的主題：發想並創造產品

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兩種截然不同的創業

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何謂創新？• 創新 = 發明 X 商業化• 將發明創業化的能力是真正創新的必要條件，而創業家的主要角色就是成為商業化的催化劑。• 創新並不僅限於科技，還包含流程，商業模式，定位等。

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6大主題： 24 步驟

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起點

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開創新事業的 3 個途徑• 有構想• 有技術• 有熱情• 不論你為何想創業，一開始你必須先回答以下這個問題：有哪一件事，是我樂於長時間去做且做得很好？– 一旦你能回答這個問題，就能踏出發現客戶痛苦的第一步，這是你有興趣解決的痛苦。

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構想 vs. 技術 vs. 興趣

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從「我有熱情」到「我有構想或技術」• 先盤點你的個人興趣，優勢和技能• 知識，能力，關係網，財務資產，知名度，過去的工作經驗，對特定市場的熱情，投入程度• 可獨自演練或和一群潛在共同創辦人合作

• 通常，你會找到一些對你個人有益，可以帶來改善的構想或技術，然後發現這個構想或技術，也具備可以協助他人的潛力。這種現象稱為「使用者創業」 (user entrepreneurship) (1) 。

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選擇共同創辦人極為重要• 麻省理工的研究指出，有多位創辦人的企業，會比只有個人創辦的企業更為成功。

• 以這個主題 (1) 來說，其中最好，也最嚴謹的一本書：–哈佛商學院最實用的創業課：教你遇見並避開創業路上的致命陷阱 (The Founder’s Dilemmas)

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第一主題 ( 第 1-5 步 )從市場區隔到描繪市場代言人

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尋找具體聖杯

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第 1 步 市場區隔Market Segmentation

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企業的單一必要條件要有會付錢的客戶• 另外，即使你有了會付錢的客戶，也不代表你就有了一家好企業。要能擁有良好，永續經營的企業，你必須贏得夠多客戶。

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創造獨霸的新市場• 藉由創造新市場，就算不能獨佔，至少可以爭取到極高的市場佔有率，當成未來擴張的基礎。• 要在全新定義的市場空間中創立公司，你要聚焦在目標客戶上。目標客戶是一群潛在客戶，這群人有很多共同特質，而且他們會基於類似的理由去購買某項特定產品。• 當你在這群目標客戶站穩腳步後，你就會有足夠資源，能拓展到某個鄰近市場 (因地制宜修正策略 ) 。

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聚焦在創造新市場• 若否，小心以下兩大陷阱–賣給每個人：想做出滿足身邊每個人需求的產品–中國症候群：打高空，不切實際的市場分析

請帶著資源，用在你謹慎界定後仍可以獨佔的小池塘新市場裡。

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客戶型態初級市場 vs. 次級市場 vs. 雙邊 ( 多邊 ) 市場• 廣義的客戶：– 終端使用者 (初級客戶 )：最終使用你產品的人– 經濟性買家 ( 次級客戶 )：最後能決定是否要買你產品的決策者

• 初級市場：僅需要初級客戶即可獲利• 次級市場：同時需要初級市場及次級市場，如

Google• 雙邊 ( 多邊 ) 市場：需要多組目標客戶，如 eBay

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如何做出市場區隔 ( 續 )

• 步驟 1A：腦力激盪• 步驟 1B：限縮– 7大標準

• 步驟 1C：初級市場研究–如何和潛在客戶對談–組織你的研究

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市場區隔： 1A腦力激盪針對概念或技術，找到潛在的終端使用者與應用• 連你覺得機會不大的「瘋狂點子」都可納入。• 和潛在客戶談你的構想或技術• 聚焦在終端使用者• 在做新產品區隔客戶群時，範圍要大而廣；當你開始分析每個區塊時，才要開始限縮。

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市場區隔： 1B限縮列出前 6-12 個最有意思的市場商機7大標準以限縮清單

a. 這群目標客戶的資金是否充裕？b. 你的銷售人員能否輕易接觸到目標客戶？c. 客戶有沒有非買不可的理由？ ( 記住，在很多情況下，你主要的競爭，來自於客戶什麼都不做 )d. 在夥伴的協助下，你今天能交出完整的產品嗎？e. 有沒有那些既存的競爭者會阻礙你？f. 如果你在這個區域取勝，有沒有辦法藉此進入其他區域？g. 這個市場符合創業團隊的價值觀，熱情與目標嗎？

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市場區隔： 1C初級市場研究 ( 續 )了解客戶痛點，設計出對客戶極大價值解決方案• 如何和潛在客戶談：–鼓勵對方暢所欲言，不要打斷他們或想從中得到承諾– 不要讓潛在客戶感覺到你在試圖推銷– 不該仰賴客戶替你設計產品或告訴你如何解決他的問題–和他們談，或甚而觀察他們的行為

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市場區隔： 1C初級市場研究 ( 續 )了解客戶痛點，設計出對客戶極大價值解決方案收集精準資訊之關鍵因素：• 保有高度好奇心• 不管在電話上，車子裡或是飛機上，都勇於收集相關資訊• 要有能力傾聽，並讓人願意傾吐• 心態開放，摒除偏見，絕不預設解決方案 (詢問，但不鼓吹 )• 有能力解釋自己推出的產品本質大致為何，但也要保持彈性• 投入時間和耐心，來完成這個步驟

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重要三原則：1. 你對潛在客戶與他們的需求，不可以有標準答案2. 你的潛在客戶不一定能告訴你標準答案3. 用詢問模式在潛在客戶談，而不是「鼓吹 / 銷售」模式。傾聽他們要說甚麼，而不是說服他們買什麼

市場區隔： 1C初級市場研究 ( 續 )了解客戶痛點，設計出對客戶極大價值解決方案

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組織你的研究（使用資訊矩陣，請見ｐ 43 ）：1. 使用者：那些人會買你的產品？2. 應用：終端使用者如何使用你的產品？你的創新事業，能大幅改進那些工作與任務的執行效率？3. 益處：終端使用者在使用你的新產品後，能獲得的實際價值是什麼？(節省時間，節省成本或創造更多利潤 )4. 先驅型客戶 (燈塔型客戶 )：那些人是受人仰賴，最具影響力的客戶？5. 市場特性：那些因素會促進或妨礙新技術的採用？6. 夥伴 / 參與者7. 市場規模：粗略估計如果你能做到百分之百的市場滲透率，目前的潛在客戶有多少人？8. 競爭：從客戶的觀點來看實質上或認知上類似的產品9. 必要輔助資產：客戶還需要哪些才能拿到「完整解決方案」

市場區隔： 1C初級市場研究了解客戶痛點，設計出對客戶極大價值解決方案

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該花多久時間做市場區隔？• 你很有可能找不到完美的市場機會，不要讓自己陷入「分析癱瘓」的境地• 不要把市場區隔作業變成永無休止的流程。這裡的目標是要準確評估市場商機，讓你可以踏出下一步。

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範例

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第 2 步 選定灘頭堡市場Select a Beachhead Market

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• 在前一個市場區隔步驟中，針對前 6到 12個市場所做的初級市場研究，你已經完成了矩陣圖。現在你要從矩陣中選定一個市場機會，投身其中，以作為你的灘頭堡市場。• 決定創業家成敗的關鍵因素，就是他們是否有能力選出一個市場，並嚴守紀律放棄其他市場。

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灘頭堡市場• 一旦在此贏得事占優勢，就有力量提供不同產品，藉以進攻鄰近市場，隨著每次搶灘成功，建立起一家規模更大的企業。• 很多時候，很多條路都可以通往成功，因此，不一定要選出絕對最佳市場。因此，請開始動手做，不要卡在「分析癱瘓」中。• 最好在較小的市場中學習，才能在潛在客戶群中快速贏得高曝光率。• 選擇灘頭堡市場時，同樣可以使用第 1 步中 7 個用來縮小市場範疇的標準 (1) 。

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灘頭堡市場需要再次區隔 ( 續 )

• 標準好作法：灘頭堡市場還可以再劃分成更小的市場。• 作者還沒看過太過聚焦的創業家；現實中的狀況永遠剛好相反，企業家總是不構聚焦。

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灘頭堡市場需要再次區隔繼續進行市場區隔直到滿足 3 項條件，定義一個市場：1. 市場內的所有客戶，都會購買類似產品。2. 市場內客戶的銷售循環類似，也期待產品以相似的方式提供價值。業務人員可以從一位客戶轉到下一位輕鬆推銷，而且還能維持極高的效能，不太會減損生產力，甚至完全無影響。3. 市場內的客戶間有「口碑」，這表示在購買活動中，他們可以成為彼此強力且有價值的參考推薦。比方說，他們可能屬於同一個專業組織，或是在同一個地區經營。如果找到一個市場潛力機會，但客戶彼此並不交流，你會發現，這個新創事業很難吸客。

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第 3 步 建立終端使用者檔案Build an End User Profile

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客戶終端使用者 + 決策單位• 如果想成功，必須以你服務的客戶為基礎來打造你的企業，而不是把你想要銷售的產品或服務直接推進市場裡。• 客戶 ( 終端使用者和決策單位可能重疊 )– 終端使用者：使用你產品的那個人– 決策單位 ( 決定客戶會不會買你的產品 )：

• 擁護者：通常是終端使用者• 主要經濟性買家：通常握有花錢買東西的權力，有時也是終端使用者• 具影響力人士，反對力量，採購部門等：動搖或直接掌控主要經濟性買家的決策

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選定一種終端使用者的人口統計特性 ( 續 )

• 目標是編制一份說明，用來描述同屬一個小眾次族群裡，具備同樣特質，類似需求的終端使用者。• 你必須不斷和目標客戶說話，觀察他們，與他們交流互動，才能得到並一再確認你要的資訊。• 人口統計特質可幫我們在下一個步驟估算出市場規模。 ( 這很重要 )

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選定一種終端使用者的人口統計特性可能要納入終端使用者檔案中的特質：1. 性別2. 年齡層3. 收入落在哪個範圍4. 住在哪個區域5. 那些因素會刺激他們6. 他們最擔心甚麼7. 誰是他們心目中的英雄8. 去哪裡度假，用餐，上班之前先去哪裡9. 讀甚麼報紙，網站，看甚麼電視節目10. 會買這個商品的理由通常是甚麼 ? 省錢 ? 形象 ? 同儕壓力 ?11. 那些因素讓這一群人變得如此特別且可辨識？12. 他們有那些故事？

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如果你的創業團隊中，沒有人符合這些人口特性，你應該聘用一位目標最終客戶，成為執行團隊的一份子。

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第 4 步 計算灘頭堡市場的總規模Calculate the Total Addressable Market (TAM) Size

for the Beachhead Market

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灘頭堡的總市場規模• 此指如果你能達到百分之百的占有率，公司每年可以賺得多少營業額。• 計算總市場規模需要同時搭配由下而上的分析法及由上而下的分析以取得終端使用者的數目；再計算每位終端使用者每年能貢獻多少營收，兩者相乘，即是總市場規模。• 創業家通常樂觀過了頭，膨脹總市場規模。

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從「有多少終端使用者」到「營收在那裡」 ( 續 )

• 有多少終端使用者–由下而上的分析 (數人頭 )• 客戶清單，產業組織等資訊來源，可協助你找出到底有多少客戶• 數人頭，是因為你非常具體知道客戶是誰，也知道潛在客戶在那裡

–由上而下的分析• 次級市場研究資料，例如市場分析報告

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• 得出每年總市場規模的金額–判斷每位終端使用者一年可貢獻多少營收

• 請注意以下假設：• 盡可能以找到的潛在客戶手中預算當基準• 他們目前會花多少錢來滿足產品的需求• 他們過去會花多少錢買新產品• 你的產品能為他們創造多少價值

– 終端使用者數量 X 每位終端使用者一年可貢獻多少營收

從「有多少終端使用者」到「營收在那裡」

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我的總市場規模有多大• 如果估計的總市場規模每年不到 500萬美元，代表你的新創事業可能還沒找到規模夠大的灘頭堡市場。

– 因為通常市場會比想像的更小，也無法攻下你認為能得到的市占率– 總規模介於每年 2千萬到 1億美元的市場是很好的標的– 超過 10億以上的市場就要小心謹慎

• 隨著你在後續步驟中學到更多，可能會再回過頭來，重新檢視這裡的計算並加以修正，以得到更可靠的數值。• 你可以利用年複合成長率 (compound annual growth rate,

CAGR)(1) 來計算總市場規模的年成長率。

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範例

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第 5 步 描繪灘頭堡市場代言人Profile the Persona for the Beachhead Market

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• 終端使用者檔案內描述的是一個人的複合特質，代表你的目標客戶。• 代言人是從最能體現終端使用者檔案內容的潛在客戶中，所找到的一位終端使用者。• 不管是哪一位終端使用者，都無法百分之百代表檔案中每一位終端使用者的所有特質。接下來，你要以這個人為核心，把代言人當成你開發產品的焦點，而不是放在相對廣泛的終端使用者檔案上。

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如何選出並描述你的代言人 ( 續 )

• 請團隊中的所有成員共同參與。• 若已經有銷售量，就去分析目前為止銷售成績最好的客戶；若否，就去看看已經做好的初級市場研究。 ( 要確定他們真的會掏錢出來買 )• 初級市場研究套在候選客戶上，還要再加上終端使用者檔案，並針對每一位客戶討論，以選出代言人。 (請依據經驗作推測，無須花太多時間去煩惱是否找到完美的代言人 )

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如何選出並描述你的代言人• 針對代言人編製簡介資料• 了解客戶如何設定自身需求和慾望的優先順序是很重要的事

• 不一定要相信對方告訴你的每一個字，你應該自行驗證他們的話

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• 當你在思考未來決策時，代言人會變成一個接觸點– 你應該把那些特色功能列為優先事項？– 要丟掉那些？– 你該如何配置資源？– 你要聘用誰來銷售產品？ ……

• 一旦找到代言人，也可幫你在向前邁進時，打造一致性的願景• 尋找代言人不是一次性的任務，你需要回過頭來，來來回回修正你的代言人

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是否該創造多名代言人？• 若為雙邊市場，兩邊各需要一位代言人。• 若為多邊市場，請為每一邊市場找一位代言人。

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代言人幫你聚焦• 尋找代言人的演練可以繼續延伸，找出一個人，明確代表你決定不提供服務的對象。– 幫你聚焦，避免分散寶貴資源– 你甚至可以談談如何處理這些客戶，並有效率的引開他們以創業來說，你做了甚麼和不做甚麼，同樣能決定成敗。

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第 6 步 完整的生命週期使用案例Full Life Cycle Use Case

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建構更廣義的使用案例• 你不能只是簡單描述代言人如何使用產品，而是要詳細說明終端使用者如何判斷自己需要你的產品，再判斷他們如何購得你的產品，以及你最後如何收到產品的貨款。• 你一定要透過客戶的眼光來看產品。 (事實：使用者要面對很多彼此競爭的優先順序，因此不願冒險將新企業的新產品整合進自己的價值鏈 )

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使用案例應包含哪些項目• 終端使用者如何判定他們有需求，或是有機會做點不同的事。• 他們從何處聽說你的產品。• 他們如何分析你的產品。• 他們如何取得你的產品。• 他們如何安裝你的產品。• 他們如何使用你的產品。• 他們如何判定從你的產品中得到的價值。• 他們如何支付產品的價款。• 他們如何獲得相關的產品支援。• 他們如何購買更多產品，或是散播和產品相關的認知（希望是正面的）。

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注意事項• 列出客戶目前的工作流程將有助益，因為透過了解客戶的現有流程，你會更容易將自家產品整合納入他們的營運操作中。對現有工作流程深感滿意的客戶，即使你的產品能提供超過現有產品價值的益處，也少有人想大幅更動流程。• 完整的生命週期使用案例，應該以視覺的方式呈現，多用圖表，流程圖，或是其他能表現先後順序的工具。

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第 7 步 高層次的產品規格High-Level Product Specification

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• 目前為止，你已經精準地定義出你的客戶，客戶需求，以及客戶會如何使用你要賣給他們的產品，儘管產品的實際細節還很模糊。現在，你會從創造產品的一般性定義開始。

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高層次的產品規格 ( 續 )

• 高層次產品規格是視覺化的簡報，說明你根據當前了解的資訊，開發出來的產品是甚麼模樣。這是你在還不了解全部細節之前就要畫出來的圖，但這張圖會獲得團隊一致的認同，讓大家都同意目前的發展方向。• 如果產品是軟體或網站，應製作分鏡圖，逐步說明使用者的邏輯脈絡。• 如果產品是硬體，說明圖很有用。• 當你們在琢磨修改產品，並和目標客戶多次來回討論時，團隊須對「產品為何」的理解是一致的。

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高層次的產品規格• 在這個階段，你還不用實際打造出產品，而且不該這麼做，因為先做會產生不必要的成本。• 這份簡單的視覺化簡報，可以和潛在客戶分享，馬上就能讓大家清清楚楚地了解你的產品。你不用推銷產品，而是和客戶反覆討論，好讓你們能更全面地了解產品規格的優缺點。• 這份產品規格會隨著時間推移而變動。

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產品文宣• 透過描述不同的產品特性，說明這些特性如何轉換成功能，還有最重要的，說明客戶能從每項特色中獲得那些益處。• 製作文宣可以幫你從客戶的觀點來看產品，並且使用他們的語言。通常，當創業家撰寫產品功能時，會太著重於內在部分，編寫文宣則有助於避開此陷阱。

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第 8 步 量化價值主張Quantify the Value Proposition

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當你可衡量說出口的話，並且能以數字表達時，就表示你有點懂了；但如果無法衡量……你的知識就非常貧乏，而且無法讓人滿意。 - 開爾文爵士 (Lord Kelvin)

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• 量化的價值主張，會把代言人從產品中得到的益處轉化成具體指標，而且，這個指標會與代言人的第一優先考量相契合，或是以某些情況來說，與某些最重要的考量相契合。• 以簡單的普世價值觀來說，益處可分為三類：「更好」，「更快」，「更便宜」。• 量化價值主張著重的，是潛在客戶想獲得的好處，而不是深入技術，特色與功能的細節。

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比較「目前情況」與「可能情況」（續）• 製作一張簡單的比較表，一張是還沒使用你產品的「目前情況」，然後拿來和「可能情況」相比，後者是當客戶使用你的解決方案後，你有信心會出現的情況。• 這兩張都要盡量拿出數據，兩者之間的價格差異，就是你量化的價值主張。• 你要確保你使用客戶的語言，這樣一來，他們就會明白這份說明是為他們。

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比較「目前情況」與「可能情況」• 務必確保「可能情況」中的數字，一定是你有信心，認定自家產品能創造的價值。• 一個聰明的做法，是信奉「少承諾，多交付」的箴言，對想建立信用的新創企業來說，更是如此，因為企業對企業的經營關係，仰賴的是穩定，說到做到的供應商。

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第 9 步 找出接下來的 10 位客戶Identify Your Next 10 Customers

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• 你要列出 10 位高潛力客戶，標準是這些人要能嵌入以代言人為最佳典範的終端使用者檔案。你必須聯絡他們來驗證你的初級市場研究，並不斷精進。接下來，你要驗證到目前為止所做的一切。• 如果能順利完成第 9 步，你會更有信心，確認自己的企業確實很有機會成功，而且能說服其他人投入，例如，未來的夥伴，員工，客戶，顧問與投資人。

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如何完成本步驟 ( 第 1-2 步 )

• 不包括代言人，列出超過 10 位潛在客戶。每位客戶應該和彼此以及代言人都很相似，這些人應該是彼此的強力採購參考。• 聯絡清單上的每一位客戶，給他們看你的生命週期完整使用案例，高層次產品規格及量化價值主張。要確定用「徵詢」方式，而不是「主張倡導 / 推銷」方式，因為後者將減損你們的互動品質。一起驗證假設是否一致，尤其是購買決策的優先考量。

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如何完成本步驟 ( 第 3-4 步 )

• 如果某位客戶認同你在前面幾個步驟的假設，就該問對方願不願意提出意向書 (letter of intent) ，保證一旦你推出產品，他們就願意購買。 (問法應是：如果現在有一家公司提供這種產品，你有興趣購買嗎？ )

• 如果客戶的回饋意見和假設不完全一致，要記下來並思考對你的分析有何影響。經過幾次訪談後，光靠直覺，就能看出是否真有嚴重的脫勾。

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如何完成本步驟 ( 第 5-6 步 )

• 聯絡過每位客戶後，回頭修正之前的假設，最終目標是列出 10 位同質性高的客戶，他們真正對你的產品感興趣，而且吻合你的代言人以及其他假設。• 如果找不到 10 位客戶，需要重新思考灘頭堡市場。注意：不要把客戶名單或蒐集到的資訊外洩。

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• 決定 10 位客戶的流程，就是進行測試，以確保代言人確實有效，真的是目標客戶的可靠代表。通常在這一步驟時，你會找到比一開始設定的人選更適合的代言人，這是好事。• 如果之前的規畫不對，在這個步驟時，可能得到負面回饋意見。這是好事，因為你不可能只走到這一步，就已經把一切做到盡善盡美，所以，如果得到的回饋意見是「一切都很好」，反而很可能是客戶根本不在乎你的產品。

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處理負面回應• 在這 24 個步驟中，你的目的不是以百分之百的精準度完成每個步驟，而是要驗證假設，並從潛在客戶身上得到心得。• 創業團隊因應負面回饋意見的態度，是決定成敗的重要因素。

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第 10 步 定義核心Define Your Core

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• 目前為止，大致上都僅聚焦在如何滿足你定義明確的目標客戶。現在，你要開始放眼未來，來決定讓你的企業與眾不同的要素，也就是說，要找到你的「秘方」。• 這正是所謂的「核心」 (core) ，它能讓你用比其他競爭對手更高效的方式，來提供客戶重視的益處。• 你的產品能做到那些對手產品無法複製的，或者說，無法輕易複製的優勢？那就是你的核心。

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一些核心範例 ( 續 )

• 決定核心這個議題，需視特定條件配合。需要仔細思考，而且在選擇核心時，你可能有多重選擇。• 網路效應：在市場達成關鍵臨界量，使潛在客戶沒有理由去使用他人的產品。可用梅特卡夫法則

(Metcalfe’s Law) 來說明：對任何身處某個網路的人來說，網路的價值會隨著網路使用人數而呈指數成長。例如： eBay, LinkedIn, Facebook 。

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一些核心範例 ( 續 )

• 客戶服務：以提供極致服務為焦點的流程與文化。如：網路鞋店薩波斯 (Zappos) ，眼鏡商華比帕克(Warby Parker) ，商業銀行 (Commerce Bank)

• 最低成本：透過培養技能，關係，開發流程，數量或是削減間接財務費用與孕育企業文化，在成本上勝過市場上的每一個競爭者，成為長期的低成本業者。如：連鎖超市沃爾瑪 (Walmart)

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一些核心範例• 使用者體驗：提供絕佳的使用者體驗的能力與承諾。如：珍我珠寶公司 (Gemvara) ，蘋果公司 (Apple) 。關鍵是，核心是可以明確定義的因素，你的創業團隊要彼此協調達成共識，把核心視為企業要持續努力發展的重點，在規劃與執行策略時，也要永遠擺在第一位。核心是你公司用來對抗競爭的終極防線。

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如何定義核心• 與到目前為止的所有步驟相比，定義核心比較是內求性的，而不是以研究為基礎。你要仰賴內省後得出的心得，再加上收集外部數據與分析。• 這個步驟不能落入抽象的智慧型演練層次，必須整合許多不同考量：你擁有那些資產，甚麼是你真正喜歡做的事，公司以外的其他競爭對手能做甚麼，以及企業所有權人的財務目標等。• 核心必須屹立不搖，不過當你更了解市場，客戶以及自家公司的資產時，確實會改變你的核心。如， Google過去的核心，是搜尋引擎演算技術，但到最後，變成以關鍵字為基礎的文本廣告搜尋這種新商業模式。

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關鍵核心：智財權或企業文化• 把智慧財產權當成核心是否有效，大致上要取決於你所處的產業。一般來說，能力是比專利更好的核心，但兩者兼具當然最好。• 大多數企業都很明智，知道不能只把創新速度當成核心，而是要當成獎勵動機，以及護住企業城堡的護城河。

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核心和競爭位置不同• 客戶會購買你的產品，可能不是因為他們看到了你的核心，而是他們看到了你的競爭位置 ( 第 11 步 ) 。• 核心帶動你的能力，讓你為客戶提供某些益處，而益處必須轉化成客戶認定的價值

( 以客戶的優先考量為依據 ) ，而這又會導向更佳的競爭位置。

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先發優勢並不是核心• 先發優勢指的是公司僅靠著成為市場上的第一家而成功。• 但大多數率先進入市場的企業，最後都會輸給績效表現優於第一家公司的後到者，因此，先發優勢無法轉化成可長可久的核心，甚至還可能是缺點。• 先發必須轉化成其他內涵，例如鎖定關鍵客戶，為公司取得正面的網路效應，在某個領域聘得最佳人才等。

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鎖住供應商不是典型的核心• 預期你的解決方案要包含哪些關鍵元素，並以獨家或作用上相當於獨家的協議安排，來鎖住供應商。• 你可以用達成協議的里程碑與保證最低採購量，來換取獨家供應，尤其是如果供應商自家產品的銷售對象，和你的市場大不相同，或是你向一家規模相對小的供應商大量購買。• 像智慧財產權一樣，鎖住關鍵供應商是很好的「核心外部護城河」型策略，可以拖慢潛在競爭對手的策略。

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第 11 步 找出競爭位置Chart Your Competitive Position

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• 當你想開創新市場，會根據客戶的反應來打造企業，從一張白紙開始，而不是挑一種現有的產品，然後生產改良版產品。

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• 在「藍海策略：開創無人競爭的全新市場」一書中，作者金偉燦和莫伯尼主張，如果你的焦點放在還未獲得適當服務的客戶身上，並提供確實能滿足他們需求的產品，就不需要去管競爭，因為你如此堅定的聚焦在此，競爭就顯得無關緊要了。• 但現實是……客戶通常會在比較的基礎上做出購買決策。

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• 競爭位置圖幫助你進行分析，讓你了解在和競爭對手一對一表較之下，你比對手好多少；這張圖也強調弱點面向。把這張圖和量化價值主張彙整起來，就能證明你的產品確實有需求，而且你的公司正是適合提供這項產品的組織。• 在競爭位置途中，你以視覺化圖示做說明，點出滿足代言人前兩大優先考量的程度，以及競爭對手在這方面的表現。• 未能將核心轉化成有利於客戶的益處，不一定代表你的核心是錯的，可能代表有更適合這核心的更好商機。

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最難纏的競爭對手：客戶現狀• 你的最大障礙，是說服客戶改變現狀。如：索尼 (Sony)的隨身聽 (Walkman) 最初問世時，少有能與之匹敵的裝置，但對索尼來說，最大的競爭難題，是要推銷給根本不會邊走邊聽音樂的客戶。• 總市場比率要更高，必須來自讓人們改變現在的行為模式，克服自然的人性與組織惰性。• 一旦你找到核心與競爭位置，就不要把寶貴的時間放在競爭對手身上，而是要把大部分時間用來和客戶合作，發展核心，以及把產品送出門。

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畫出競爭位置圖 ( 續 )• 重點是，要從初級市場研究中獲得正確資訊。在這個步驟中，你得回過頭來看客戶，驗證你目前的立場。• 一開始要先找到代言人的前兩大優先考量。• 如果發現自己不在競爭位置圖中的右上方，就應重新評估自家產品和競爭對手相比，誰優誰劣。• 和目標客戶一起檢視這張圖，請他們提供回饋意見；繼續琢磨直到競爭位置圖可精準描述你和競爭對手在代言人前兩大優先考量的相對位置為止。

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畫出競爭位置圖

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範例

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第 12 步 找出客戶的決策單位Determine the Customer’s Decision-Making Unit (DMU)

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決策單位裡的主要角色• 擁護者– 通常是終端使用者，但不一定是

• 終端使用者• 主要經濟性買家– 主要決策者，掌握預算

決策單位裡的角色可以重複

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決策單位裡的其他角色• 主要與次要的有力人士• 深受信賴，在決策流程中具影響力

• 握有否決權的人– 在企業對企業環境裡，這些人在企業的位階，高於倡導者或終端使用者

• 採購部門

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如何判定決策單位• 以「徵詢」模式而非「鼓吹 / 推銷」模式去做• 適合詢問客戶：「假設我們可以做出剛剛說明的產品，還需要做甚麼，才能讓你們試用我們的產品？」• 瞭解除了你，還有哪些人會參與試用這項產品的決策？尋找決策單位裡的各角色。

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第 13 步 畫出取得付費客戶的流程Map the Process to Acquire a Paying Customer

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畫出爭取付費客戶流程圖其益處• 瞭解銷售週期的長度– 決定你取得新客戶的成本– 準確推估現金流

• 為計算客戶取得成本奠立基礎– 目標是從現有客戶身上賺得的利潤要高於你吸引新客戶的成本

• 找出有礙於你銷售產品，收取貸款的隱性障礙• 能向潛在貸款人或投資人證明，你了解客戶的購買流程

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如何畫出流程• 參考完整生命週期使用案例提供的資訊

– 請見 p. 77

• 如果能從目標客戶中找到經驗豐富的人當顧問更好• 務必確認你已將政府或準政府機關的相關法規納入考量• 找出客戶用哪種預算付錢給你，以及動用這種預算的相關流程是甚麼 (如年度營運預算，長期的資本支出預算等 )

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時間是重點• 務必確定你考量完成流程中各步驟所需時間，並回過頭驗證估計值是否合理。

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第 14 步 計算後續市場的總規模Calculate the Total Addressable Market Size

for Follow-on Markets

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檢視其他類似的「後續市場」 (follow-on markets)

• 這項檢查是要確定你的方向正確，朝著打造出具彈性規模企業的目標邁進，也是一項提醒，讓你知道更大的商機規模有多大，性質又是甚麼。• 後續市場分成兩種–把更多產品或應用系統推銷給相同客戶 ( 很可能把你的企業拉出核心外 )( 向上銷售 )–把同樣產品銷售給「鄰近市場」 (adjacent

market)

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重要的是，你和你的團隊不能因這個廣義市場，以及後續市場的總規模而分心，以致最後遠離灘頭堡市場。

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如何計算廣義的市場總規模• 利用第 4 步驟計算灘頭堡市場總規模的通用方法，來計算每個後續市場的總規模。

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第 15 步 設計商業模式Design a Business Model

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定價不是商業模式• 商業模式是一種架構，憑藉著商業模式，你可以從公司產品為客戶提供的價值中提取出其中一部分。這是一個概念，指你的企業得到的營收，是以客戶從產品中獲得的價值為依據，而不是你考量成本後的任意加價。

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設計商業模式的關鍵要素考慮以下 4 個關鍵因素：1. 客戶：決策單位及付費客戶流程提供寶貴資訊2. 創造與掌握價值量化價值提供寶貴資訊3. 競爭對手4. 經銷

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• 有人真正付錢購買你的產品之前，你都不算擁有一家公司。• 免費增值• 使用者無須付費，便可使用產品的基本功能，若付費則可以使用升級功能，方法是透過付費成為訂戶或附加購買。

• 我們之後總會想出辦法以上兩種皆不是商業模式。

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以下是某些常見的商業模式，徹底思考可以幫助你釐清哪種最適合你。檢視自身所處產業之外的領域是一個好主意。以下的清單，用意是要讓你看看有那些可用選項，但你在設計商業模式時，思考的範圍應該要超越這份清單。

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一次性前期費用加後續維修• 客戶先支付一大筆費用購置產品，附帶的選擇是可定期付費，以獲得持續的產品升級或維修。

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成本加價• 客戶支付一個高於生產產品成本的固定比率。這種情況常見於政府合約，以及在你和客戶共同承擔生產產品的風險時。• 這種模式創造出來的誘因，是鼓勵多從事生產活動而非鼓勵進步。

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按鐘點收費• 這種模式也傾向鼓勵多從事生產活動，而非進步。• 如果專案定義不完全或機動性高，或許這是比較合適的模式。• 這是服務業常見的商業模式，不過費率由市場需求決定，而非成本。

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訂戶或租賃模式• 每個月或依雙方事先協議的期間定期付費。– 一年期或多年期• 以可預測的較低支付金額為他們提供產品，而不用付出一次性的前期費用。

– 以每月為期

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授權• 把你的智慧財產權授權給客戶，並收取權利金。• 通常只在智慧財產權極有價值時，授權才能成功。

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消耗品• 好處是前期成本低，使用時會有一些持續性的成本，通常也都在客戶可控制範圍內。需要購買的消耗品數量，和使用量直接相關。• 惠普便是一個範例，他們印表機業務的利潤，就算不是全部，也大多數來自銷售墨水匣。

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向上銷售高毛利的產品• 和消耗品商業模式類似，核心產品以極低的毛利出售，但在銷售毛利極高的附加產品時，就可以拉高整體毛利。• 例如：照相機是核心產品，周邊產品則是毛利較高的附加產品。

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廣告• 如果做得好，而且規模夠大，會是高獲利模式，如 Google 。• 但很多新創公司試圖只靠廣告維生時，收入卻只有杯水車薪。

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轉賣收集到的資料，或是允許客戶暫時取用• 先用免費產品引來終端使用者，然後向第三方收費，這些第三方會願意付費，以取用和使用者相關人口統計或其他資訊。• 如 LinkedIn

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收取交易費用• 線上零售業通常會支付或向成功導引銷售得推介收取佣金。• 如 eBay ，向每筆成功的拍賣收取一筆費用。

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以使用量為計算基礎• 讓客戶能控制他們的費用• 如亞馬遜的網頁代管雲端服務

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「手機」方案• 這種模式是收取可預測且重複的費用，以換取某個最低使用量，並搭配額外費用方案；如果客戶用量超過原先的配給量，邊際費率通常就會提高。

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投幣付錢，不然等著付罰款• 重點在背後的延遲費用。• 百視達便是用此商業模式，但卻讓忠實客戶遠離。

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微交易 (microtransaction)

• 用信用卡，接下來，他們可以進行極小額的交易 ( 通常都是 1美元或更低 ) 以購買數位商品。這類交易次數很多，積沙可以成塔。

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共享節省下來的成本• 概念巧妙，執行上太過困難，很難判對產品到底節省多少成本。• 創投在此商業模式運作順暢

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特許權• 想出一個可執行的點子，但並沒有推動計畫的渴望，技能或資金，可以使用特許權模式，收取營收的百分比，或是收取大筆的初始創業費用。

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營運或維修• 靠經營工廠或其他營運業務收費• 如能源產業

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跳出思考框架，超越現有類別但請小心，不要在商業模式上花太多時間耍聰明，不然你會失焦，偏離創造價值這件事。企業有「創造價值」與「透過商業模式以掌握價值」的這兩面，應該求得平衡。