Modelo alineación portafolios a las estrategias

Modelo Integrado de Gestión Empresarial de Portafolios de

Proyectos

Giovanny Guillén Bustamante - PMP

1

Agenda

Objetivos del Modelo01

03 Gerencia y Formulación Estratégica

04Gestión de Riesgos

05 Gestión de Portafolios

06Modelo de Alineación

02Planeación por Escenarios

2

Objetivo del Modelo

Alinear los Portafolios de Proyectos con las Estrategias Corporativas y de Negocios con base en la Planeación

por Escenarios y la Gestión de Riesgos Corporativos

3

Planeación por Escenarios

Escenarios proporcionan vistas alternativas del futuro. Identifican algunos acontecimientos significativos, principales actores y sus motivaciones y que transmiten cómo funciona el mundo. Elaboración y uso de escenarios puede ayudarnos a explorar lo que el futuro podría ser similar y los cambios probables de vivir en ella. Es un método para aprender sobre el futuro mediante la comprensión de la naturaleza y el impacto de las fuerzas impulsoras más inciertos e importantes que afectan a nuestro mundo.

50%

Herramienta de planificación estratégica => planes flexibles a largo plazo

4


5

Determinar Impulsores de Cambios

Det

erm

inar

Niv

el d

e C

ritic

idad

Det

erm

inar

Niv

el d

e In

certi

dum

bre

Construir Modelo de Escenarios

Desarrollar los escenarios

Determinar que problemas

estratégicos surgen

Determinar que las posibles

implicaciones

Determinar como definir las estrategias en base a estos

supuestosDeterminar Riesgos e

Indicadores de Cambios

Flujo de Proceso


6

Guía Paso a Paso

01 - Determinar el alcance: Identificar la dirección hacia donde se desea ir, qué future se desea alcanzar.

04 - Generar opciones: Evaluar las opciones disponibles dentro de los escenarios - innovaciones, nuevos servicios, proyectos y oportunidades

02 - Analizar las tendencias:Identificar las fuerzas externas en funcionamiento y tener en cuenta las presiones que juegan.

03 - Construcción los escenarios: Usando los resultados de las dos primeras etapas, construir los escenarios para explorar

05 – Prueba de Opciones: Identificar y analizar las posibles consecuencias e impactos de escenarios sobre las opciones identificadas

Plan de Acción: ¿Qué debemos hacer (o no) para tener éxito en este escenario? Definir los indicadores y un plan de acción como resultado de estas actividades

06

Gerencia y Formulación Estratégica

7

Gerencia Estratégica

Deriva de la necesidad de establecer los planes y la dirección que aseguren un beneficio para la empresa

Es un conjunto de acciones y/o planes definidos para lograr un fin determinado o grupo de objetivos. Estrategia significa literalmente “guía de los ejércitos”, y su uso se origina como parte de las artes militares la cual se ocupa del planeamiento y dirección de las campañas bélicas, así como del movimiento y disposición estratégica de las fuerzas armadas


8

Gerencia Estratégica

Las estrategias se dividen en tres niveles en la arquitectura organizacional

Estrategia Corporativa

Estrategia Competitiva

Estrategia Funcional


9

Formulación Estratégica

Formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán lograr los objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de la misión de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger

Es un proceso que permite a una organización ser proactiva en lugar de reactiva en la formulación de su futuro

Dirección


10

Flujo de Proceso Formulación Estratégica

Definir Misión y Visión

Objetivos

Análisis interno

Medir y evaluar resultadosEstrategias Asignación de

recursos

Análisis Externo

PlanesPresupuestos

Cronograma

Formulación Estratégica Implementación Evaluación de la Estrategia


11

Alineación Estratégica

La planificación estratégica, debe asegurar la alineación de los componentes organizacionales comprendidos por el personal, los productos, procesos y sistemas, a las estrategias, con la finalidad que estos componentes apoyen las estrategias de negocio y las metas de la organización.

Organizar de forma eficiente el uso de los recursos con el propósito de alcanzar los objetivos

El alineamiento estratégico mide el éxito del plan estratégico

Garantizar el vínculo entre los planes de las organizaciones y los planes de sus áreas


12

El Ciclo Estratégico

Gestión de Riesgos

13

Un riesgo es todo aquel evento que puede afectar en forma positiva o negativa una situación o suceso.

Los riesgos surgen como parte de situaciones de incertidumbre no previsibles y también previsibles, motivo por el cual se debe estudiar todas las posibles situaciones que puedan presentarse con base en factores históricos y tomar en consideración posibles situaciones futuras

Qué es el Riesgo

Gestión de Riesgos

14

El Riesgo Empresarial

50 50

El riesgo empresarial es un fenómeno subjetivo-objetivo del proceso de toma de decisión entre diferentes alternativas en situación de incertidumbre, con la probabilidad de ocasionar efectos negativos en los objetivos de la empresa, produciendo después de realizarse la acción decidida un resultado peor del previsto.

Fenómeno complejo, de carácter objetivo y a la vez subjetivo que incluye:

− La situación de incertidumbre y la condición objetiva del riesgo. − El acto de tomar decisiones sobre la base de información incompleta.− Probabilidad de pérdidas o fracasos como resultado de la realización

de la alternativa privilegiad

Gestión de Riesgos

15


Vis

ta F

unci

onal

Vista de Riesgos Emergentes y Cros-Funcionales

Legal FinancieroEstratégico

y de Negocios

Operacional Seguridad Auditoria

Gestión de Riesgos

16


Frecuencia y Severidad

Impacto e Interdependencias

Perfil de Riesgo

Informar DesicionesEvaluar y Analizar

Tranferir

Tolerancia Corporativa

Riesgo/Oportunidad

Alinear a Objetivos Corporativos ControlarIdentificar

MonitorearReportar

Adaptar Mejorar

Escenarios

Escenarios

Gestión de Riesgos

17

Gestión del Riesgo Empresarial

Gestión del Riesgo Corporativo

Gestión del Riesgo de Portafolios y

Programas

Gestión del Riesgo de Proyectos

Gestión del Riesgo Operacional

Fuerza de Trabajo Productos y Servicios

Indicadores de Calidad

Investigación de Mercado

Medir el Rendimiento

Gestión de Riesgos

18

Flujo Básico de Proceso

Planificar

Plan de Riesgos

Oportunidades

Amenazas

Análisis Cuantitativo

Análisis Cualitativo.

Respuesta

Propietarios

Medir y Controlar

Identificar

Evaluar

Plan de Respuesta

Monitorear

Procesos de Gestión

Opciones de respuesta: Evitar Transferir Mitigar Aceptar Compartir Maximizar

Gestión de Riesgos

19

Escenarios

Gestión de Riesgos Corporativos

Gestión de Riesgos del Portafolio de Proyectos

Gestión de Portafolio de Proyectos

Gestión de Riesgos de Programas

Gestión de Riesgos de Proyectos

Gestión de Riesgos de otros portafolios

.

.

.n

.

.

.n

Gestión de Riesgos

Operativos

Propietarios de Riesgos

Impulsores de Cambios

Riesgos Externos

Perfil de RiesgoEmpresarial

Riesgos Internos

Ambiente Externo

Ambiente Interno

Portafolios

Esc

enar

ios

y R

iesg

os

Gestión de Riesgos

20

Gestión Integral de Riesgos

Proceso efectuado por el directorio, la gerencia y el personal aplicado en toda la empresa y en la definición de su estrategia, diseñado para identificar potenciales eventos que pueden afectarla, gestionarlos de acuerdo a su apetito por el riesgo y proveer una seguridad razonable en el logro de sus objetivos.

Apetito por el riesgo: El nivel de riesgo que la empresa está dispuesta a asumir en su búsqueda de rentabilidad y valor.

$Tolerancia al riesgo: El nivel de variación que la empresa está dispuesta a asumir en caso de desviación a los objetivos empresariales trazados.

Gestión de Portafolios

21

Portfolio analysis

Market segmentation Demand

management

‘What-if’ analysis

Actividades de la Gestión de Portafolios

Priorización de iniciativas

Planificación de releases

Seguimientode proyectos

Gestión de la demanda

Análisis del portafolio

Gestión de propuestas

Evaluación de proveedores

La gestión de portafolio es la gestión coordinada de uno o más portafolios para alcanzar las estrategias y objetivos organizacionales. Incluye procesos relacionados por medio de los cuales una organización evalúa, selecciona, prioriza y asigna sus recursos limitados de la mejor forma con la finalidad de cumplir con las estrategias organizacionales de forma equilibrada con su misión, visión y valores. La gestión de portafolio genera información de valor para soportar o cambiar las estrategias y decisiones de inversión]


22

Crear las Bases

Diseñar el

Portafolio

Construir el

Portafolio

Monitoreo y Control

Proceso General


23

Proceso Monitoreo y Control

Text

Text

Categorizar

Identificar Proyectos

PriorizarMedir el Portafolios

Balancear

Evaluar Proyectos en Curso

Evaluar Nuevos Proyectos

Cerrar o Terminar Proyectos


24

Procesos relacionados y Generación de Beneficio

Planeación del Portafolio

Ciclo de Planeación

Gestión del Portafolio

Gestión del Proyectos

Gestión del Recursos

Gestión Financiera

Plan de Capacidad

Análisis CostoBeneficio

Gestión de portafolio

Ejecución y Monitoreo

Inicio Plan. Ejecu. Cierre

Programación

Asignación

Utilización

Estimación Presupuesto

Gastos

BeneficioValor

Generación de Beneficio


25

Análisis de Riesgos del Portafolio

Objetivos y Estrategias de Negocio

Determinar la Situación

Analizar las Necesidades

Definir losRequerimientos

Considerarlos escenarios

Evaluar Opciones

Con base en la Gestión de Riesgos del Portafolio


26

Origen de Riesgos del Portafolio

Regulatorios

Propietarios

Gobierno

Financieros

Politicos

Ambiente

PúblicosClientes

Comunidad

Internacional

Grupos de Presión

Competidores

Estratégicos

Comerciales yFinancieros

Producción y Operaciones

Tacticos

Cadena de suministro

Modelo de Alineación

27

Objetivos del Modelo

Alinear los portafolios de proyectos a las estrategias corporativas y de negocios.

1Integrar la planificación por escenarios y la gestión corporativa de riesgos con la gestión de portafolios.

2

Utilizar la planificación por escenarios y la gestión de riesgos en la priorización y autorización de iniciativas.

4

Determinar todos los posibles riesgos (oportunidades y/o amenazas) a partir de los escenarios posibles.

3

Garantizar la comunicación de los escenarios y riesgos, a los diferentes interesados y áreas relacionadas con la gestión de portafolios.

6

Generar los planes de respuesta a los riesgos derivados de cada escenario.

5

Garantizar que se financien las iniciativas apropiadas con en la planificación por escenarios y la gestión corporativa de riesgos.

9

Reducir las causas de fracaso de iniciativas asociadas a cambios en el ambiente.

8

Generar lecciones aprendidas derivadas de la planificación por escenarios y la gestión de riesgos.

7

Reducir la cantidad de iniciativas consideradas como fracaso en los portafolios.

0


28

Modelo Integrado

Escenarios

Riesgos

FormulaciónEstratégica

Objetivos

Estrategias

Riesgos

Escenarios

Iniciativas

Portafolios

Monitoreo de Riesgos

Monitoreo de Escenarios

Cambios


29

Integración de área Estratégicas, Funcionales y Operativas

Comité

de

Riesgos

Comité Estratégico

Junta Directiva

Finanzas.

Unidades estratégicas de negocios.

Mercadeo y Ventas.

Procesos y Talento Humano.

Tecnología.

Operaciones.

Auditoría

Junta Directiva.

Finanzas.

Riesgos Organizacionales y

Operativos.

Procesos y Talento Humano.

Seguridad Organizacional.

Mercadeo y Ventas.

PMO Estratégica.

Tecnología

Operaciones.

Auditoría.

PMO Estratégica

PMO OperativaOperaciones

Escenarios, Riesgos Estratégicos y operativos, y Cambios en el ambiente Internos y Externos.

Escenarios, Riesgos y Cambios

Objetivos Estratégicos

Riesgos y Cambios

Desempeño

Proyectos

Iniciativas a EjecutarMétricas

Nuevos riesgos internos y externos.

Desempeño Operativo

Métricas Riesgos y Nuevos Riesgos

Operativos

Desempeño Operativo Proyectos Entregados

Riesgos Operativos

Necesidades Operativas


30

Modelo del Proceso


31

Modelo de Flujo de ProcesosÁrea : Comité de Riesgos

Monitoreo de Cambios

Com

ité de Riesgps

Cambios en el Ambiente

Determinar cambios en el ambiente (E/I)

Existen los escenarios posibles

Existen los planes de acción

Determinar que está impulsando el

cambio

1Si

Si

No

No

Reevaluar Escenarios Actuales

Determinar nivel de impacto

Determinar nivel de incertidumbre

Redefinir o crear modelo de escenarios

Determinar riesgos por escenario

RCP

4

9


32

Modelo de Flujo de ProcesosÁrea : Comité Estratégico

Com

ité Estratégico

Evaluar Formulación Estratégica

Estrategias acordes a los escenarios y

riesgos

Formular Estrategias

No 2Impacto Alto en

Estrategias Actuales

Si

3

Si

No

Definir cambios en estrategiasCambios Radicales

Reformular Estrategias

Si

RCP

Evaluar Desempeño

5

Definir y aplicar correctivos

Impacto en proyectos en curso

Impacto en procesos

operativos

Impacto en Estrategias en

curso

3 6 7

7

8

No10

9


33

Modelo de Flujo de Procesos - Área : PMO Estratégica

PM

O E

strategica

Activar planes de acción1 Plan indica cancelar

iniciativas

Evaluar impacto en portafolio O A

No Nivel de impacto en Iniciativas Alto

Si

Si

Identificar iniciativas

No Categorizar Iniciativas

Evaluar IniciativasSeleccionar Iniciativas

Idenficiar Riesgos del Portafolio

Analizar Riesgos del Portafolio

Priorizar IniciativasDesarrollar Respuesta a

Riesgos Portafolio

Plan indica Redefinir

Prioridades

Plan indica Aplicar otros cambios

Balancear Portafolio

Cancelar Iniciativas

Comunicar Cambios

Autorizar iniciativas y/o cambios

Monitorear y controlar riesgos

Monitoreo de Indicadores de

cambios

4

23

RCP

Si NoRCP RCP

RCP

RCP

Reportes y ejecución de

iniciativas

5

10

11

12


34

Modelo de Flujo de ProcesosÁrea : PMO Operativa

PM

O O

perativa

Gestión de programas y

proyectos

Métricas de Rendimiento

Cierre de programas y

proyectos

Requerimientos y necesidades operativas

8

Definción y monitoreo de

riesgos

RCP Monitoreo de indicadores de

cambios

1211

1314


35

Modelo de ProcesosÁrea : Operaciones

Operaciones

Proyectos Entregados

Desempeño Operativo

Métricas y Riesgps Operativos

4

Cambios Operativos6

RCP

13

14

11

Conclusión

36

La planeación por escenarios permite determiner los posibles futuros y crear los planes que permitan hacer frente a ese futuro

A partir de los escenarios posibles las organizaciones pueden determiner los riesgos posibles en todos los factores de influencia de una empresa tanto internos como externos.

La gestión de riesgos corporativos permite preparer a la organización ante todos los posibles riesgos que puede afrontar una empresa.

La gerencia estratégica proporciona las herramientas para determinar la dirección a seguir por una organización y preparar los planes a futuro.

La gestión de portatofolios de proyectos faculta a las organizaciones para generar beneficio y valor por medio de la gestión de proyectos alineados a las estrategias corporativas y negocios mediante la gestión efectiva de los recursos humanos, financieros y técnicos.

La integración de la planeación por escenarios y la gestión corporativa de riesgos con la gestión de portafolios de proyectos asegura la álineación de los portafolios con las estrategias corporativas y de negicios asegurando la generación de beneficio y valor a partir de la efeciva gestión de los recursos.

01

El Autor

Ingeniero Giovanny Guillén Bustamante Ingeniero de sistemas certificado PMP, SCRUM

MASTER e ITIL.

Metodologías de desarrollo de software SCRUM, RUP y SDLC, estimación de proyectos, aseguramiento de la calidad, integración de plataformas y gestión de canales electrónicos.

Experiencia en la gestión de proyectos de desarrollo de software para el sistema financiero.

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Business

Modelo alineación portafolios a las estrategias