Optymalizacja procesów biznesowych - przykład

1 | S t r o n a

Optymalizacja procesu rejestracji nowych klientów - case study

Optymalizacja istniejących procesów nie musi być trudnym i złożonym procesem. Nie rzadko zdarza

się, że w krótkim czasie dla wybranego procesu można wprowadzić zmiany, które w dużym stopniu

pozwolą na poprawę relacji z klientami, atmosfery w pracy czy redukcji kosztów. Przeprowadzenie

takich mini-projektów optymalizacyjnych w szeregu obszarów i procesów, a następnie uzyskany

dzięki nim efekt synergii w postaci zwiększenia efektywności i wydajności może stanowić dodatkowy

„powiew świeżego powietrza” oraz źródło energii dla całej organizacji.

W niniejszym artykule przedstawimy, w jaki sposób dokonano analizy i poprawy procesu rejestracji

nowych klientów w przedsiębiorstwie, w którym jednym z głównych celów strategicznych był wzrost

sprzedaży poprzez zwiększanie bazy aktywnie obsługiwanych klientów. Przedsiębiorstwo jest firmą

międzynarodowym koncernem będącym liderem w swojej branży. W Polsce prowadzi jedynie

działalność handlową skierowaną nie do finalnych odbiorców a do mocno rozproszonych

i zróżnicowanych dystrybutorów. Wybrany przez firmę segment klientów, który chciała obsługiwać

stanowił grupę klientów-przedsiębiorstw o największym potencjale i sile nabywczej. W związku z tym

była to grupa klientów o mocno sprecyzowanych oczekiwaniach nie tylko w zakresie oferty

handlowej, ale również jakości obsługi, elastyczności dostawcy a także szybkości reakcji. W trakcie

pierwszych wizyt, które miały na celu pozyskanie nowego klienta obiecywano realizację zamówień

w trakcie 1-2 dni od złożenia.

1. Identyfikacja i rozpoznanie problemu

Potrzeba dokonania zmian w istniejącym procesie wyłoniła się w trakcie jednego ze spotkań

menedżerów odpowiedzialnych za wdrażania projektów strategicznych z kierownikiem oraz team

leaderami odpowiedzialnymi za nadzór bieżącej pracy pracowników Działu Obsługi Klienta. W trakcie

omawiania określonych wcześniej celów i stopnia ich realizacji, ci ostatni wspomnieli o tym, że

znaczącą ilość czasu ich pracownicy poświęcają na kontakty z przedstawicielami handlowymi oraz ich

zirytowanymi nowymi klientami. Głównym problemem jest to, że ich zamówienia nie zostały

zrealizowane ze względu na przedłużający się proces rejestracji. Menedżerowie odpowiedzialni za

wdrażanie strategii nie kryli zaskoczenia, gdyż informacja o tym nigdy wcześniej do nich nie trafiła.

Okazało się przy tym, że takie sytuacje mają stale miejsce już od dłuższego czasu i bardzo negatywnie

wpływają na dalsze relacje handlowe, w tym szczególnie na wielkość, częstotliwość i przekrojowość

zamówień.

Bezzwłocznie podjęta została decyzja o przeanalizowaniu sytuacji, całego procesu rejestracji nowych

klientów a następnie zidentyfikowaniu potencjalnych rozwiązań, które pozwolą na skrócenie czasu

przetwarzania dokumentów, wprowadzania danych do systemów i uzyskania niezbędnych akceptacji.

Do dalszych prac dedykowano pracownika Działu Customer Service, który znał dobrze proces, oraz

Project Managera zaangażowanego wcześniej w projektowanie i wdrożenie procesów w Customer

Service. Zlecono im, aby jak najszybciej przygotowali analizę stanu obecnego „as is”, zestaw

rekomendacji zmian oraz projekt procesu docelowego „to be” wraz z dokładną i klarowną

prezentacją oraz kalkulacją oczekiwanych efektów.

2 | S t r o n a

2. Analiza procesu ‘as is’ i identyfikacja kluczowych nieefektywności

W dotychczasowej praktyce optymalizację procesów rozpoczynano od naszkicowania mapy

wybranego procesu oraz przygotowania towarzyszącego jej opisu szczegółowo przedstawiającego

poszczególne kroki. Tutaj zespół roboczy nie miał aż tak wiele czasu i zdecydował się na

przygotowanie tylko takich materiałów, które pozwolą na podjęcie lepszych decyzji lub zrozumienie

proponowanych rozwiązań.

Proces rejestracji nowego klienta „as is” przedstawiono w zwięzły sposób przy wykorzystaniu

następujących wymiarów: krok procesu, dokumenty, wspierające narzędzia IT, czasochłonność kroku,

ogólna ocena wydajności. Jeszcze tego samego dnia uzyskano poniższe zestawienie:

Lp. Krok procesu Dokumenty Wsparcie IT Czasochłonność Ocena

1 Zgłoszenie nowego klienta przez przedstawiciela

▪ Wniosek o założenie nowego klienta

▪ Dokumenty rejestrowe

▪ System CRM

▪ Excel

1 dzień Do poprawy

2 Weryfikacja, kompletowanie i uzupełnianie otrzymanych dokumentów i wniosków

▪ jw

▪ Wniosek o limit kredytowy

▪ Excel 1 dzień Do poprawy

3 Przypisanie klientowi nr IBAN (rach. bankowy)

▪ Formularz nowego klienta

▪ Excel 0,5 dnia Do poprawy

4 Akceptacja dokumentów klienta przez upoważnionego menedżera w Dziale Handlowym

▪ Wniosek o założenie klienta



▪ Wydruk Excel 0,5 dnia Do poprawy

5 Akceptacja dokumentów klienta przez menedżera w Dziale Finansów



▪ Wydruk Excel 3 dni Do poprawy

6 Rejestracja danych klienta w systemie FK


▪ System FK

▪ Excel

0,5 dnia Do poprawy

7 Import danych do systemu CRM


▪ System CRM

▪ Excel

1 godzina OK

8 Rejestracja klienta u dostawcy usług logistycznych


▪ Excel 1 dzień OK

9 Potwierdzenie poprawności danych i aktywacja klienta


▪ System CRM

▪ System FK

1 godzina OK

10 Przetworzenie zamówienia i dostawa towaru do klienta

▪ Zamówienie

▪ Faktura

▪ Dokumenty dostawy

▪ System FK

2 dni OK

11 RAZEM ~ 10 dni

Tabela 1. Proces rejestracji nowego klienta ‘as is’

3 | S t r o n a

Na podstawie przeprowadzonej wstępnej analizy szybko zorientowano się, że na proces składa się

zbyt wiele czynności, a do tego większość z nich zajmuje zbyt dużo czasu – szczególnie w tych

miejscach, gdzie nie ma bezpośredniego kontaktu z klientami firmy i gdzie nie ma wyraźnie

zdefiniowanych celów sprzedażowych. W tej sytuacji należało zmienić przebieg procesu,

obowiązujące dokumenty, procedury a przede wszystkim ograniczyć nadmierne i zbiurokratyzowane

kontrole wewnętrzne, które jak okazało się po dalszej analizie kosztowały organizację więcej, aniżeli

potencjalne ryzyko finansowe, które pokrywały.

3. Zaprojektowanie rozwiązań adresujących poszczególne nieefektywności - metody,

narzędzia i organizacja pracy

Analiza efektywności i wydajności poszczególnych kroków całego procesu z ukierunkowaniem na

skrócenie czasu operacji, stworzyła podstawę do zidentyfikowania i zaproponowania szeregu

usprawnień. Zostały one omówione z pracownikami, którzy zaangażowani byli bezpośrednio w

proces w celu zweryfikowania ich potencjalnej skuteczności oraz fizycznej wykonalności. Takie

spotkania i rozmowy pozwoliły na jeszcze głębsze zrozumienie procesu, a także wypracowanie

rozwiązań, które miały dużą realną szansę na efektywne wdrożenie.

Podczas pracy nad usprawnieniami dużą uwagę poświęcono na określenie, w jaki sposób i w jakim

czasie można je wdrożyć. Wymagało to przedyskutowania rozwiązań z pracownikami z różnych

działów, których wsparcie było niezbędne do efektywnego wprowadzenia zmian. Wśród nich

wyróżnić trzeba Dział IT, Dział Finansów oraz Kontroler Wewnętrzny. Dzięki temu zespół powołany do

optymalizacji procesu, był w stanie przygotować propozycje, które miały poparcie wśród

pracowników, co dodatkowo wzmagało przekonanie o słuszności przyjętych kierunków działania.

Zostały one zebrane w tabeli poniżej.

Lp. Krok procesu Rekomendowane usprawnienie Czas wdrożenia


▪ Likwidacja dokumentu Excel „Wniosek o założenie nowego klienta”

▪ Przedstawiciel uzupełnia jedynie „Kartę adresu” w systemie CRM

▪ 1 tydzień


▪ Dokumenty klienta wysyłane są poprzez CRM – jako załącznik PDF do „Karty adresu”

▪ Dokumenty rejestrowe nie są drukowane, tylko CRM

▪ Do uzgodnienia (2-3 tygodnie)

3 Przypisanie klientowi nr IBAN (rach. bankowy)

▪ IBAN ustalany przez Przedstawiciela przy użyciu narzędzia na dedykowanej stronie payment providera.

▪ Wprowadzenie miesięcznej kontroli detekcyjnej poprawności IBAN (raport z systemu FK) przez Internal Controllera

▪ 1 tydzień


▪ Klienci z wnioskowanym limitem kredytowym: poniżej 10kPLN – akceptacja Managera Customer Service równe i powyżej 10kPLN – akceptacja Dyrektora Działu

Handlowego

▪ Do uzgodnienia (ok. 1 tydzień)


▪ Klienci z wnioskowanym limitem kredytowym: poniżej 10kPLN – akceptacja niewymagalna równe i powyżej 10kPLN – akceptacja CFO lub innej

dedykowanej do tego celu osoby

▪ do uzgodnienia


▪ Przygotowanie zbiorczej formatki dla płatnika (20 miejsc dostawy) do importu w systemie FK

▪ 1 tydzień

4 | S t r o n a

▪ Dedykowanie dodatkowej osoby do zakładania klientów w systemie FK

Tabela 2. Rekomendowane usprawnienia do procesu rejestracji nowych klientów

Jak widać z powyższej tabeli, rozwiązania były poszukiwane w kontekście poszczególnych kroków

procesu. Obejmowały one zarówno usprawnienia w zakresie:

zmiany procedur działania – tak aby odejść od nadmiernej biurokracji, a skupić się na

uzyskiwanych efektach,

ilości i szczegółowości kontroli wewnętrznych – zauważono bowiem, że nie dla wszystkich

zdefiniowanych i wdrożonych kontroli relacja korzyści ze zredukowania ryzyka do kosztu

kontroli jest większa niż 1.

stosowanych narzędzi informatycznych wspierających proces – wyeliminowanie czynności

manualnych i wprowadzenie prostych rozwiązań automatyzujących pracę.

wprowadzenia równoległej realizacji niektórych zadań, a także

dodatkowego wsparcia osób z Biura Obsługi Klientów, które – jak się okazało w trakcie prac -

mogły wygospodarować czas w trakcie dnia na dodatkowe zadania, np. związane z

rejestracją rekordów klientów w systemie FK. To ostatnie wymagało jedynie dodatkowego

przeszkolenia oraz udzielenia odpowiednich praw dostępu do systemu FK.

4. Porównanie procesów ‘as is’ oraz ‘to be’.

Przed spotkaniem z Członkami Zarządu pozostało do przeprowadzenia jeszcze jedno zadanie.

Należało przygotować estymację, o ile zostanie skrócony czas rejestracji nowych klientów po

wprowadzeniu proponowanych zmian.

Wymagało to znów zasymulowania przebiegu procesu i przedyskutowania go w gronie osób

zaangażowanych w jego realizację, a także przyjęcia pewnych założeń. W trakcie dyskusji nie

próbowano określić precyzyjnie, jak dużo czasu będzie potrzebne na każdym kroku procesu, ale

skoncentrowano się na określeniu przedziałów czasowych, które powinny pokryć zdecydowaną

większość przypadków. Na tej podstawie ustalono dalej, jakie jest przewidywana średnia dla każdego

kroku. Wyniki prac zostały zebrane w tabeli 3 poniżej.

Zestawienie powyżej pokazuje jednoznacznie, że czas rejestracji nowego klienta można skrócić do

zaledwie 2-3 dni z początkowych 7-8 dni. Dzięki temu dostawa do nowego klienta mogła być

zrealizowana w znacznie krótszym czasie – przy sprzyjających warunkach wydawało się być całkiem

możliwe, żeby klient zdobyty w poniedziałek rano otrzymał towar w środę popołudniu. Wcześniej

było to nie do pomyślenia i klient mógł dostać towar praktycznie dopiero po około 2 tygodniach

roboczych. Z tej perspektywy potencjalny konflikt z odbiorcą, u którego cały towar rotował w ciągu

6 tygodni, był tylko kwestią czasu i z pewnością nie rokował dobrze na przyszłość relacji handlowych.

Przed zatwierdzeniem zmian konieczne było spotkanie i ich uzgodnienie z Dyrektorami

poszczególnych działów: Dyrektor Handlowy, Dyrektor Finansowy oraz Dyrektor IT. Przedstawienie

obecnej sytuacji i jej wpływu na relacje handlowe, dalej proponowanych usprawnień w podany

powyżej sposób pozwoliło na uzyskanie zgody podczas jednego godzinnego spotkania. Było to o tyle

5 | S t r o n a

niezwykłe, że wcześniej każda decyzja wymagała szeregu kilkugodzinnych spotkań, bliżej

nieokreślonych analiz i zawsze pojawiało się uczucie, że wciąż brakuje kompleksowego spojrzenia

i pewności, jaki będzie końcowy rezultat. Wszystko to przeciągało proces decyzyjny w nieskończoność

i skutecznie wzmagało frustrację, a potem już tylko rezygnację i milczącą akceptację pracowników

operacyjnych.

Lp. Krok procesu Potrzebny czas – proces „as is”

Potrzebny czas – proces „to be”


1 dzień 0,5 dnia


1 dzień 0,5 dnia

3 Przypisanie klientowi nr IBAN (rach. bankowy) 0,5 dnia 0,5 godziny


0,5 dnia 1 godzina


3 dni 1 dzień (tylko dla dużych klientów)


0,5 dnia 0,5 godziny

7 Import danych do systemu CRM 1 godzina 0,5 godziny

8 Rejestracja klienta u dostawcy usług logistycznych

1 dzień 1 dzień (równolegle z innymi krokami)

9 Potwierdzenie poprawności danych i aktywacja klienta

1 godzina 1 godzina

10 Przetworzenie zamówienia i dostawa towaru do klienta

1-2 dni 1-2 dni

11 RAZEM Średnio ok. 9-10 dni Średnio ok. 3-5 dni

Tabela 3. Porównanie procesów rejestracji nowego klienta „as is” oraz „to be”

5. Przeprowadzenie testów i wdrożenie w organizacji

Po otrzymaniu zgody na natychmiastowe wdrożenie przystąpiono do przygotowania dedykowanych

rozwiązań. Następnym krokiem były już wewnętrzne testy i pilotażowe wdrożenie z dwoma

wybranymi przedstawicielami. Praktycznie nie było dostrzeżono problemów z wprowadzeniem

zmian, gdyż pracownicy Działu Obsługi Klienta mogli zrealizować w praktyce swoje własne pomysły i

rekomendacje. W ocenie menedżerów było to jednym z głównych czynników, które wręcz sprawiały

dużą satysfakcję z pracy dla wszystkich, którzy byli w ten projekt zaangażowani. Dla niektórych

pracowników Działu Obsługi Klientów była to również bardzo dobra okazja, aby zając się innymi nie

rutynowymi zadaniami, a także wykazać umiejętności, których dotychczas nie mieli okazji pokazać.

Dzięki temu „wyłowiono talent”, jedną z pracownic Działu Obsługi Klienta, która w ramach

wewnętrznego awansu została przeniesiona jako analityk do Działu Business Development.

Pełne wdrożenie usprawnień wymagało przeprowadzenia jeszcze poniższych kroków:

Zmiana i akceptacja wewnętrznych procedur

Przygotowania instrukcji i przeszkolenia pracowników

Wprowadzenia odpowiednich zmian w systemach IT

6 | S t r o n a

Na końcu ustalono jeszcze tylko dzień Go-Live, od kiedy wszystkie nowe zgłoszenia nowych klientów

były przetwarzane już w ramach nowego procesu.

6. Rezultaty wdrożonych usprawnień

Uzyskane efekty z tak relatywnie małego projektu usprawnień procesów były bardzo zauważalne

i wpłynęły widocznie na szereg mierników określających satysfakcję klientów oraz sprawność

wewnętrznych procesów, które ją determinują:

czas rejestracji nowych klientów – wcześniej klienci dzwonili zniecierpliwieni po około

jednym tygodniu, aby dowiedzieć się, co się dzieje z ich zamówieniem. Zniknął zatem efekt

pierwszego złego wrażenia, który występował zawsze przy realizacji pierwszego zamówienia.

czas realizacji zamówień – klienci na ogół bez większego problemu akceptowali termin 4-5

dni na realizację pierwszego zamówienia. Przedstawiciele nie mieli obaw, aby informować o

tym szczerze podczas pierwszych wizyt. Koncentrowali się przy tym na korzyściach

wynikających ze współpracy dla obu stron.

liczba i % istotnych reklamacji – do tej pory zdarzało się, że klienci rezygnowali z dużych

pierwszych zamówień, gdy termin ich realizacji przedłużał się. Wynikało to nie tylko z

konieczności uzupełnienia zapasów, ale również z tego, że w międzyczasie mogli otrzymać

inną propozycję produktów konkurencyjnych na atrakcyjniejszych warunkach handlowych.

Było to źródłem wielu nieporozumień i frustracji przedstawicieli oraz pracowników Działu

Obsługi Klientów.

satysfakcja klientów - znacząco spadła liczba nieprzyjemnych telefonów od

niezadowolonych klientów. Było to tym bardziej istotne, że w tym okresie firma

koncentrowała się głównie na pozyskiwaniu nowych klientów. Pracownicy Działu Obsługi

Klienta jak również sami przedstawiciele przyznawali, że ich relacje z klientami stały się

znacznie cieplejsze i nie musiały zaczynać się od odbudowywania zaufania straconego na

samym początku współpracy.

wpływ na relacje między pracownikami Działu Obsługi Klientów oraz przedstawicielami

terenowymi – z dużym zadowoleniem zauważono również, że relacje wewnątrz zespołu

również uległy dużej odmianie. Dzięki temu wzrosła motywacja i zadowolenie ze wspólnej

pracy.

7 | S t r o n a

7. Podsumowanie

Celem powyższego case study było pokazanie, że proces optymalizacji nie zawsze musi być projektem

zakrojonym na szeroka skalę, który wymaga zaangażowania znacznych zasobów i kompetencji,

których w przedsiębiorstwie często brakuje. Znacznie łatwiej i szybciej wprowadza się zmiany taktyką

„małych kroków” przy zaangażowaniu pracowników, którzy na co dzień borykają się z

nieefektywnościami danego procesu. Można sobie wyobrazić, że takie stopniowe przeanalizowanie i

usprawnienie szeregu innych procesów w organizacji mogłoby diametralnie zmienić funkcjonowanie

całej organizacji.

Krystian Barłożewski

Senior Manager MDDP Business Consulting