Pazarlama Kanallarında Öğrenme ve Örgütsel Öğrenmeye Teorisel Bir Bakış

Managerial Decision Making in Marketing: The Next Research Frontier&A Theoretical Perspective of the Antecedents and Consequences of Organizational Learning in Marketing Channels

alp par

Pazarlama Kanallarında Öğrenme ve Örgütsel Öğrenmeye Teorisel Bir Bakış

GİRİŞ

50 sene boyunca pazarlamadaki büyük gelişme yaşanmasına rağmen, bence pazarlamadaki yönetimsel kararlar konusu pek de tam olarak ‘kapsanmadı’. Bu konuyu 1. Pazarlama için çok önemli olduğu için 2. Güzel bir araştırma konusu olduğu için 3. Bu konu ile önceden yaptığım çalışmalar arasında birçok bağ olduğu için seçtim. Pazarlamadaki yönetimsel karar verme konusuna yeni bir perspektif önereceğim ve 40 seneden fazladır çalıştığım bu alan ile ilgili bilgilere de yer vereceğim. Yönetimsel karar vermenin kalitesi pazarlama yönetiminin başarıya kavuşması için başlı başına en önemli faktördür. Sayısız faktör pazarlama politikasının çıkışlarını etkilemektedir. Örneğin; müşterilerin alım davranışı, rakiplerin aksiyonları, re-sellerlar, ekonomi, hava koşulları, toplumsal prosesler, ve bir çok diğer faktör. Ve dahası tüm bu faktörler birbirleri ile kompleks bir şekilde, yüksek bir belirsizlik derecesinde ilişkilidirler. Karar verme konusunda birçok enformasyon ve hatta pazarın prosesini açıklayan sofistike modeller olsa da, sonuç olarak alternatifleri değerlendiren, kanıtları ve belirsizlikleri yargılayan, pazarlama politikası ve enstrümanlarına karar veren pazarlama konusunda karar vericinin kendisidir.

GİRİŞ

Pazarlama kararlarını verenler birçok etkileyici değeri masaya koyarlar. Aslında pazarlama fenomenlerini ve genel olarak pazarlama sürecini bilirler. Çoğunun sektöre özel pazarlama bilgisi de var, uzun yıllara dayanan tecrübeleri var. İyi geliştirilmiş bir pazarlama sezgileri de var. Pazarlamada karar vericiler tüm bu kaynakları kullanarak efektif kararlar verebilirler. Ancak pazarlama alanında karar vericiler bunu nasıl yapıyorlar? Ve dahası bu durum onları nasıl iyi kararlara yada kötü kararlara taşıyor? Pazarlama yöneticilerinin nasıl karar verdiğini anlamak pazarlama karar destek sistemlerini dizayn etmek konusunda öngörü edinmek için elzem. Tüm bunların ötesinde bir süreci desteklemek ve geliştirmek istiyorsanız, sürecin iyi anlaşılması en önemli noktalardan biri.

Bu makale pazarlama konusunda yönetim kararları hakkında yeterli bilgimiz olmadığını tartışmakta ve bu durumu iyileştirmek için araştırma yönü belirleme gayreti içerisinde. Makalenin planı şu şekilde;

Birincisi; öncelikle pazarlama literatüründe yönetimsel karar vermeye göz atacağız. Makalenin ana kısmı pazarlamada karar verme konusunda yeni ve geleceği parlak araştırma alanları (spesifik araştırma sorularının formüle edilmesi ve mevcut metodolojilerin tartışılması.

Pazarlamada Yönetimsel Karar Konusunda Ufak bir Tarihçe

1960’lar pazarlama büyük bir değişime doğru gitti. Daha sonra pazarlama ürünlerin üreticilerden son kullanıcıya akışını araştıran betimsel bir alan oldu. 1960’larda pazarlama konsepti ve pazarlama karması buluşu pazarlamanın yönünde radikal bir değişime sebep oldu. Pazarlama şirket yönetiminin fonksiyonu olan bir alan haline geldi. Tüketicinin isteklerini bir çıkış noktası olarak kabul ederek, bir firma, pazarlama karmasının enstrümanlarını ürünlerinin, markasının pozisyonunu yönetmek ve firmanın amaçlarını gerçekleştirmek için (örneğin ciro ve kar oluşturma) kullanabilir. Bu değişim disiplin olarak pazarlamanın yönünde ciddi değişimlere sebep oldu. Pazarlamanın 1960’larda uygulamadaki ekonominin bir parçası olmasının ardından iki diğer disiplin öne çıktı: davranışsal bilimler ve kuantatif modeller. Pazarlamada davranışsal bilimlerin etkisi iki kitaptan sonra ortaya çıktı: ‘Marketing Behavior and Executive Action’ (Alderson, 1957) ve ‘Marketing: Executive and Buyer Behavior’ (Howard, 1963), ikisi de pazarlama yöneticileri ve alıcıların nasıl karar verdiklerini tartışıyorlardı. İnsanların şirketlerde ve evlerinde nasıl karar verdiklerine dikkat çekmek, yürürlükte olan ‘ekonomik yaklaşımdan’ çok fazla değişiklik içeriyordu.


Bu iki kitapta bahsedilen davranışsal yaklaşım iki değer üzerine odaklanmış durumda: ‘alıcı’ (tüketici) ve ‘pazarlama uygulayıcısı’. ‘Uygulayıcı’ kelimesi iki başlıkta da mevcut. Howard, ‘uygulayıcı davranışı’ kelimesini ‘alıcı davranışından’ önce bile kullanıyor. Böylece davranışsal yaklaşımın pazarlama alanındaki iki aktörü olan pazarlamacı ve alıcıyı neyin yönettiğine daha çok içgörü getirmesi bekleniyor. Daha sonra dikkate değer bir gelişme oluştu. Tüketici davranışı üzerine araştırmalar üssel şekilde arttı. Halen günümüze değin uzanan literatürde geniş yer bulan bir konu haline geldi. Ancak tüketici davranışının araştırmacılar üzerinde çektiği ilginin çok azına ilgi pazarlamadaki yönetim kararları üzerine geldi.

Pazarlamadaki diğer bir disiplin, kuantatif modelleme ise yine 1960’larda başladı ve fakat 1970’lerde gerçekten etkisini göstermeye başladı. Model geliştirme yaklaşımı kullanma ile birlikte pazarlama bilimcileri pazarlama araçlarının pazarı nasıl etkilediğinin mekanizmasını açıklayabilmeye başladılar. Ancak model oluşturma geleneği pazarlama karar vericisine dikkati çekme yönünde pek bir katkı sağlamadı. O zaman elimizdeki pazarlamadaki araştırma alanları:



Aşağıdaki şekilde ise Pazarlamada karar vericilerin pazarlama enstrümanlarına nasıl karar verdiklerini gösteriyor. Bu pazarlama enstrümanlarının daha sonra pazarı nasıl etkiledikleri gösteriliyor. Pazarlama açısından bu üç kutu da önemli. Ancak araştırma kısmına gelindiğinde pazarlama enstrümanlarına %45, pazara %50 ve pazarlama karar vericiye ise %5’ten az kalır. Belki bu tahmin bile çok yukarıda kalmaktadır.


Pazarlama yönetiminde, pazarlamacıların nasıl karar verdiği konusuna pek ilgi de yok. Pazarlama yönetimi kitaplarında da durum açıktır: ‘Durum böyle ise böyle yap, durum şöyle ise şöyle yap…’ Pazarlama karar vericisi yönünde herhangi bir tartışma çok nadir olarak görülür. (Örneğin: Kotler ve Keller – Marketing Management)

Bu durum pazarlama akademisyenlerinin, pazarlama karar vericilerinin önemsiz olduğunu düşündükleri manasına gelmez. Bu durum akademisyenlerin karar vericileri bir araştırma metasından çok işin ‘failleri’ olarak görmelerinden kaynaklanmaktadır. Nitekim Reibstein, Day ve Wind (2009) yaptıkları araştırmada pazarlama uygulayıcıları ve akademisyenleri arasında ciddi bir boşluğun oluştuğunu gözlemlemişlerdir. Bu yazarların tavsiyesi; pazarlama akademisyenlerinin, pazarlama uygulayıcılarına ‘ihtiyaç duydukları fakat eksik olan şeyin’ ne olduğunun sorulmasıdır. Bu durum da pazarlama uygulayıcılarını ‘müşteri’ olarak tanımlamış olmaları manasına gelir. Ancak pazarlama uygulayıcılarının da aynı zamanda araştırmaya konu olmaları, daha önce tartıştığımız gibi verilen kararların pazarlama yönünden önemli bir rolü olduğundan elzemdir.

Pazarlamada Karar Vermenin ‘Eşsizliği’

Pazarlamada karar verme, işletme kararları vermenin başka bir formu değil mi? Bizce aşağıdaki sebeplerden pazarlama alanında karar verme ‘spesifik’ olarak incelenmelidir.

Birincisi; pazarlama yönetimi sert data ile yumuşak karar vermenin eşsiz bir bileşimidir. Pazarlamanın data yönü sofistike kuantatif tekniklerle çözülebilir. Aynı zamanda her kararda aktif rol alan faktörleri de belirlemek gerekir. Tek başına hiçbir data bir yöneticiye ‘en iyi’ karar seçeneğini gösteremez. Böylelikle modeller ve karar verme arasında her zaman bir kombinasyon olmalıdır. Karar vermekten ayrı olarak pazarlamada her zaman ‘yaratıcılık’ için önemli bir rol vardır, mesela yeni ürünlerin, reklam ve promosyon kampanyalarının yapılmasında. Bu kalitatif ve kuantatif elementlerin birleşimi kararların verilmesinde ana etkiye sahiptir.


İkincisi; pazarlama yönetimi bir kariyerdir ve ciddi derecede bir çok karar bu alanda deneyim gerektirir. Çok iyi bilindiği gibi deneyim alana özel bir konudur. Bir alanda çok deneyimli olan bir kişi başka bir alana deneyimini kolayca yansıtamaz. Satrançtaki çok iyi bir oyuncu belki checkers’da iyi bir oyuncu olmayabilir. Pazarlama deneyimi de pazarlama meseleleri ve problemlerini içerdiğinden diğer yönetim alanlarından (finans, muhasebe, üretim ve ik yönetimi) oldukça farklıdır. Deneyim için alan bilgisi ana faktördür. Örneğin tıp. Pazarlamanın da çalışılması gereken ayrı bir uzmanlık alanı olduğu şüphesizdir.

Üçüncüsü; pazarlama yönetimi spesifik özellikleri vardır ve spesifik bir bağlamda ortaya çıkar. Pazarlamada karar mekanizması tipik olarak pazarlama karmasını izler, efektif ve verimli pazarlama araçlarını içerir.

Pazarlamada Karar Vermede Önceki Yaklaşımlar

Bu bölümde tartıştığımız çalışma açıklayıcı ve normatif olarak ikiye ayrılabilir.

Açıklayıcı Yaklaşım

Yapısal gözlemleme: Yöneticiler ne yapar? (Mintzberg, 1973, 1990)

Karar süreç yaklaşımı: Pazarlama kararlarında akış diyagramları (Howard, 1963; Hulbert, 1981)

Pazarlama Oyunları, örneğin MARKSTRAT (Gatignon, 1987)

Normatif Yaklaşım

Optimizasyon: pazarlama prosesinin modellenmesi ve hedef fonksiyonu maksimize eden pazarlama araçlarının bulunması.

Beklenen değerin maksimize edilmesi. (Belirsiz ortamda karar verme)


Yapısal Gözlemleme

Yapısal gözlemle yöneticinin karar verme mekanizmasını sistematik olarak gözlemleyen bir araştırma metodolojisidir. Mintzberg (1973) bu metodolojiyi kullanarak beş CEO’yu bir hafta boyunca gözlemlemiş en küçük ayrıntıyı ve cümleyi es geçmemiştir. Bu sonuçları gözlemleyerek ünlü kitabı ‘The Nature of Managerial Work’ ü yazmıştır. Yöneticiler eylemlerini planlı olarak yapmak isteseler de, -algısal olarak işlerinin planlama, organize etme, koordine etme ve kotrol olduğunu düşünseler de- Mintzberg gerçekte yöneticilerin çok dolu olduklarını, aynı anda birçok işle uğraşmak zorunda olduklarını bulmuştur. İşlerinin karakterini kısalık ve bölünmüşlük oluşturmaktadır.

Mintzberg CEO’ları gözlemlemiştir. Dalebout (1993) ise aynı metodolojiyi bu sefer ‘Marka Müdürlerine’ uygulamıştır. Hollanda’da hızlı tüketim sektöründe faaliyet gösteren on marka müdüründen ‘dünkü’ günlüklerini istemiştir. Ortaya çıkan o ki, marka müdürü birçok değişik aktiviteye bölünmüştür. Önceden hesaplanmamış bir sürü telefon görüşmesi ve diğer işler haricinde ortalama 5,7 planlanmış ajanda aktivitesi mevcuttur. Bu bize gösteriyor ki, pazarlama hakkında karar verme yetkisine sahip olanlar da yine zamanlarının bir çoğunu bir çok aktiviteye bölmek durumunda kalıyorlar. Yapısal gözlemleme derin bilgi sağlamış olsa da görünen elementler üzerine odaklıdır. Yöneticinin kafasından ne geçtiği bilgisini bize sağlamaz.

Pazarlamada Karar Vermenin ‘Eşsizliği’Karar Prosesi Yaklaşımı

Bu yaklaşımda araştırmacılar firmalardaki karar vericilerin spesifik kararları nasıl verdiklerini belgelemeye çalışırlar (Hulbert, 1981). Örneğin, kararları değerlendirmek için akış şemaları kullanırlar, mesela bir rakibin belirli bir hareketi karşısında karar vericinin ne reaksiyon göstereceği. Howard bir rakibin fiyatı değiştiğinde karar vericinin ne yapacağına dair bir akış şeması vermiştir. Bu diyagramlara ‘fiyatlama programı’ denmiştir. Pazarlama yöneticilerine anketler yaparak geliştirilen bu karar prosesi yaklaşımı 1960-70 lerde popüler olmuştur. Bir çok araştırma fiyatlandırma ile ilgili yürütülmüştür. Daha önemli bir efor ise şirketlerin reklam kararlarını (özellikle reklam bütçesi kararlarını), yeni ürün kararlarını nasıl belirledikleri ve gelecek hakkındaki çıkarsamaları ile ilgili olmuştur. Hulbert (1981) pazarlama kararları hakkında dokuz akış diyagramı örneği çıkarmıştır.


Bu araştırmanın genel bulguları ise: Karar vericiler genelde geçmişi kendilerine referans olarak seçmektedirler. Karar verme kuralları çok basittir. Satış karşılık fonksiyonu gibi konseptler kullanılmamaktadır. Pazarlama kararları daha geniş diğer organizasyonel karar mekanizmasının bir

parçasıdır.

Karar prosesi araştırmalarında metodoloji oldukça karışıktır. Çok sayıda görüşme ve anket yapımını gerektirir. Özellikle de bir çok kişiyi ilgilendiren ve yüksek seviyeli stratejik kararlarda.


Yeni bir araştırmada Goldstein (2001) karar prosesi yaklaşımına benzer bir metodoloji kullandı. Market sektöründen altı ürün müdürü ile derin mülakatlarla ve diğer topladığı materyal ile Goldstein karar vericilerin pazardaki proseslere olan anlayışına derin bir içgörü elde etti. Sonuç olarak ‘yönün farkına varmanın’ çok önemli bir rolü olduğunu gördü. Yöneticilerin bir çok standart hikayesi (yönü) vardı. Yöneticiler yeni bilgilerin ışığında bu standart yönlerini modifiye ediyorlardı. Pazarlama karar vericileri bir yandan ürün elastikiyetlerini hesaplamak için dataları kullanırken, diğer yandan önemli kararları vermek için kendi yargılarına da güveniyorlardı.


Pazarlama Oyunları

Pazarlama oyunları karar vericilerin bilinen bir ortamdaki hareketlerini gözlemleme için bir şans veriyor. Popüler ‘MARKSTRAT’ oyunu bu amaç için biçilmiş kaftan, çünkü Pazar prosesleri konusunda uygulamada genel olarak realist bir simülasyon olarak görülüyor (Gatignon, 1987). MARKSTRAT ile ilgili günümüze değin bir çok araştırma yapıldı.

Pratikte pazarda yapılan karar vermeden farklı olarak MARKSTRAT ortamında veri elde etmek göreceli olarak daha basit. Çünkü bütün proses belirli. Fakat yine karar vericilerin ne yaptıklarını anlayabiliyoruz, fakat neden böyle yaptıkları beyinsel proseslerinde saklı.

Pazarlamada Karar Vermenin ‘Eşsizliği’Normatif Yaklaşımlar

Açıklayıcı yaklaşımlar pazarlama karar vericilerinin nasıl davrandığına odaklanırken, normatif yaklaşım ‘nasıl davranması gerektiğine’ odaklanır. Bu da bir durum karşısında en iyi seçimi yapmakla olur. Bu noktada iki önemli konu vardır. Birincisi, her kararın ne kadar iyi olduğunu yargılayabilmeliyiz. Böylece pazarlama kararının değerlendirilmesinde bir kritere ihtiyacımız var. Bir çok durumda bu değişken ‘karı maksimize’ etmektir, ancak Pazar payının ve satışların da ilk sırada olduğu durumlar mevcuttur.

İkincisi, her değişik aksiyonun pazarda prosesi ve pazarlamacının değişkenlerini nasıl etkilediğini bilmemiz gerekli. Burada ana element pazarlama çabaları ve performans değişkenleri arasındaki ilişkidir. Böyle bir ilişki satış – tepki (cevap) fonksiyonu olarak isimlendirilir. Tepki fonksiyonları bilindiği zaman ilkesel olarak bir optimizasyon problemini çözmek mümkündür.

Pazarlamada Karar Vermenin ‘Eşsizliği’Optimizasyon

Analitik optimizasyon araçlarının keşfi ile pratik pazarlama durumları için pazarlama araçlarının optimizasyonu mümkün oldu. Pazarlamada operasyon araştırması (yönetim bilimi) 1960’larda popüler oldu. Philip Kotler’in 1971’deki ‘Marketing decision making: a model building approach’ isimli kitabı bu gelişmeye güzel bir açılım oldu. Bu kapsamlı kitap pazarlama kararı verme problemini bir analitik programlama problemi olarak gördü. Amacı ise, pazarlama kararı değişkenlerini (pazarlama karması araçları) verilen bir çerçevede, pazarlama bütçesi gibi engelleri de dikkate alarak amaç fonksiyonu maksimize edecek şekilde değerlemekti. Pazarlama kararı değişkenleri için satış-tepki fonksiyonu bilinirse, analitik olarak problem çözülebilirdi. Bilgisayar bu problemi çözebileceğinden karar verenin rolü burada düşüktü. Ancak, pazarlama modelleri yada diğer pazarlama karar destek sistemleri kullanılsa da yönetimsel karar mekanizması hakkında içgörü sahibi olmak halen önemini korumakta.

Pazarlamada Karar Vermenin ‘Eşsizliği’Belirsiz Ortamlarda Karar Alma

Çoğu pazarlama kararı belirsizliği içerir. Örneğin yeni çıkardığınız ürünü kaç müşteri satın alacak bilemeyiz. Yada fiyat düşürmeye başladığımızda rakip cevap verecek mi bilinemez. Düzenlediğiniz bir açık hava etkinliğinde yağmur yağacak mı, bunu da kimse bilemez. Belirsizliğe güzel bir yaklaşım ‘beklenen değer teorisi’ dir (Von Neumann ve Morgenstein, 1947). 1950 ve 60’larda beklenen değer teorisi işletme kararlarında çok popüler olmuştur. Beklenen değer teorisi karar verme analizine, pratik problemlerin çözümüne dayanan bir yaklaşımdır. Bir karar verme analizi yapmak olayların olma olasılığını öngörmek, karar ağaçları oluşturmak ve karar vericinin değişik kararları için değer fonksiyonu oluşturmayı içerir. Ek bilgi girişi olduğunda Bayes analizi seçenekleri güncellemek için kullanılır. Karar analizi yaklaşımı 1950- 1970’lerdeki pazarlama kitaplarına da girmiştir.

Beklenen değer teorisi pratikte pazarlamada çok nadir kullanılmaktadır. Bunun bir sebebi çok fazla tahmin ve veri girişi gerektirmesidir.

Karar Vermede Çift-Süreç Yaklaşımı

Karar verme sezgi veya analizler ile olabilir. Bu ayrım geçtiğimiz on yıllarda bir çok dikkati üzerine çekmiştir. Bruner (1986), Epstein (1994) ve Hammond (1996) çalışmalarının ardından insanların nasıl düşündüğü ve sonuçlandırdığı ile ilgili iki temelden farklı modelde birlik sağlanmıştır. Yazarlar bu iki sisteme değişik isimler vermişlerdir. Son zamanlarda bu iki modele kolayca sistem 1 (sezgi) ve sistem 2 (analitik) ismi verilmiştir (Kahneman, 2003). Sistem 1 hızlıdır, paralel ve otomatiktir ve içgözlem için erişilebilir değildir, çünkü bilinçsizce çalışır. Sistem 2 yavaştır, seridir, kontrollüdür ve bilinçlidir. Sistem 2 altında bir kişi problemin konseptleri, konseptler arasındaki ilişkiler, ilkeler altında kuralları kabul ederek bir sonuca varır. Hogarth (2001) sezginin bilgi kaynağı, altıncı his olduğunu ve öğretilmesi gerektiğini savunmuştur. Empirik çalışmalar bazen sezgisel karar vermenin analitik karar vermeden daha iyi sonuçlara neden olduğunu göstermiştir. Örneğin baskı altındaki kararlarda veya spesifik iş türlerinde. Dijksterhuis (2006) bilinçsiz düşünmenin daha iyi sonuçlara götürdüğünü (ev yada araba seçimi) bulmuştur. Payne, Bettman ve Johnson (1988) zaman baskısı altında ‘bilinçli’ yürütülen süreçlerde deneyimsel süreçler ile elde edilen sonuçlardan daha kötü sonuçlar ortaya çıktığını bulmuşlardır.

Pazarlama Kararları Vermede Çift-Süreç Yaklaşımı

Pazarlamada karar verme hem sistem 1 hem de sistem 2’yi ihtiva etmektedir. Pazarlama yönetiminde rekabetçi olmak yerinde öğrenme, çok fazla pratik ve deneyimden bilgi elde etmeyi gerektirir. Bu ise Sistem 1’in egemen olduğu alandır. Pazarlama kararı verme ayrıca konseptler üzerinde değişiklik yapma, sebeplendirme, karar alternatiflerini geliştirme, özet düşünme ve bazen de hesaplama yapmayı gerektirir. Bu da sistem 2’nin egemen olduğu alandır. Pazarlama yönetiminin sanat yada bilim olduğu ile ilgili sonsuz tartışma esasen Sistem 1 ve Sistem 2’nin ayrışmasından başka bir şey değildir.

Bir zamanlar pazarlama problemlerine analitik ve kuantatif yaklaşımın getireceği çözümlerle ilgili büyük beklentiler vardı. 1971’de Kotler ‘Pazarlama operasyonları işletme yönetiminin üzerinde duracağı en son aşamalardan biridir’ demiştir. 1970’lerde pazarlama biliminin düşündüğü analiz ve kuantatif modelleme başarı için bir garanti vermekten uzaktı. Bu da pazarlama kararları vermede ‘insan’ rolünün hala büyük önem taşıdığını gösteriyor. Chakravarti vd. (1979) yaptıkları pazarlama modelleri üzerindeki bir araştırmada analitik model kullananların, kullanmayanlara göre daha kötü sonuçlar aldıklarını ortaya çıkarmıştır. Burada önemli olan nokta hangi durumlarda hangi yaklaşımın başarılı olduğunu bulmak. Bu ise ORAC modelinin felsefesini oluşturan düşünce.

‘ORAC’ Modeli

Orac modeli çift-süreç yaklaşımını takiben problem çözmeye taksimli bir yaklaşım getirdi. ORAC’ta dört problem çözme biçimi vardır: (O) Optimize etmek, (R) Reasoning – sebeplendirme / muhakeme, (A) Analogizing – kıyaslama, (C) Creating – Oluşturma. Optimize etme ve muhakeme etme sistem 2’ye, kıyaslama ve oluşturma sistem 1’e öykünür.

Optimize etme kısmında pazarlamacı bir bilim adamı ve mühendis gibi davranarak iyi yapılandırılmış bir probleme en iyi çözümü bulur. Muhakeme bölümünde pazarlamacı kafasındaki pazarlama algısında tekrar oluşturur ve kafasında bunu problem için sebep sonuç önermeleri ve kuralları oluşturmak için kullanır. Bu iki model de analitiktir.

Kıyaslama modelinde pazarlamacı daha önce tanık olduğu yada çözdüğü problemler aktive edilir. En son oluşturma modunda karar verici yapılanmamış problemleri hedef alır, bunlara kreatif çözümler üretir. Bu son iki modelde ise Sistem 1 öne çıkar.

‘ORAC’ Modeli

‘ORAC’ Modeli

Her bir problem çözme modu problemin türüne, karar vericiye ve kararın verileceği çevreye göre işlerlik kazanır. Örneğin bir problem iyi yapılanmış ise, karar vericinin stili analitik, karar verecek bolca vakit varsa, karar verme modu optimize etmek olur. Ancak problem iyi yapılandırılmamış (Örneğin reklam kampanyası dizaynı), karar vericinin sezgisel bir stili varsa ve karar verme sürecinde çokça vakit yoksa, pazarlama kararı verme modu kıyaslama şeklinde olacaktır. Spesifik pazarlama kararı verme durumları ORAC’ın modellerinden spesifik olanı ile ilgilidir. Örneğin medya planlama optimize etme ve muhakeme ile ilgildir. Bir ürün yöneticisi için tüketim ürünlerinde muhakeme ve kıyaslama önem kazanır. IT sektöründe bir işletme yöneticisi için kıyaslama ve oluşturma önemli modlardır.

Sistem 1 ve Sistem 2 yaklaşımlarının verimliliği yapılacak işe bağlıdır.

‘ORAC’ Modeli

Tzioti (2007) iki değişik pazarlama aktivitesini karşılaştırdı. Birinci iş sezgisel bir işti, öğrenciler arasında bir reklam seçimini tahmin ettiriyordu. İkinci iş ise analitikti, kuantatif satış tahminlerini içeriyordu. İki kategoride farklı yaklaşımların sonucu ilginçti:

Pazarlama Kanallarında Organizasyonel Öğrenme

Organizasyonal öğrenme birçok akademisyen tarafından gelecekteki başarı için anahtar olarak görülmektedir. İlginç olarak geçmiş araştırmalar pazarlama kanallarındaki organizasyonel öğrenmeye çok az değinmiştir. Buna birkaç istisna vardır (Örneğin; Parkhe, 1991; Ventriss ve Luke, 1988).

Diğer organizasyon içi sistemlerle basit olarak karşılaştırdığımızda, pazarlama kanallarında kurulacak bir organizasyonel öğrenme mekanizması çok daha fazla fayda ve verim sağlayacaktır. Esasen organizasyonel öğrenme pazarlama kanalları gibi yüksek kompleksiteye sahip ve belirsiz ortamlarda diğer içorganizasyon sistemlerine göre daha önemli olabilir. Aynı zamanda pazarlama kanalları organizasyonel öğrenmeye daha çabuk yanıt vermeye meyillidir, çünkü bunlar öğrenmeyi engellediği düşünülen kökleşmiş etkileşim normlarına daha az sahiptirler.

Pazarlama kanalları nasıl öğrenir? Öğrendiklerini nasıl korurlar?


Organizasyonel öğrenme kavramı geniş çapta tanınsa ve işletme performansına olan etkileri bilinse de, organizasyonel öğrenme ile ilgili henüz herkesin kabul ettiği bir model bulunmamaktadır. Bu yüzden organizasyonel öğrenme ile ilgili bir çok değişik konsept ortaya çıkmıştır. Yönetim literatüründe araştırmacılar organizasyonel öğrenmeye ‘yeni içgörüler’ elde etmek ve eski deneyimlerden anlam çıkarma olarak açıklama getirmişlerdir. Fiol ve Lyles (1985) geniş bir literatür taramasının ardından organizasyonel öğrenmeyi daha iyi bilgi ve anlamaya götüren gelişen aksiyonlar prosesi olarak tanımlamışlardır. Ancak en son zamanlarda organizasyonel öğrenme pazarlama literatürüne girmiştir. Sinkula (1994, s.36) organizasyonel öğrenmeyi, ‘bilgiyi oluşturandan sonraki kişilerin bu bilgiyi saklama ve böylece kullanmaları’ olarak tanımlamıştır.

Pazarlama kanallarında öğrenme üç şekilde gerçekleşir: Adaptasyon yolu ile öğrenme, Varsayım paylaşımı Bir bilgi tabanı geliştirme.


Adaptasyon Yolu ile Öğrenme

Davranışsal teori sosyal sistemlerin firmalarda zamanla adaptasyon davranışı gösterdiğini savunur. Temelde adaptasyon davranışı çevresel değişimlerin ve organizasyonel bağlamın tanımlanması ve bunlara cevap vermekten ibarettir. Pazarlama literatüründe pazarlama kanallarındaki adaptasyon davranışı iyi belgelenmiştir. Özellikle pazarlama kanallarının çevresel değişkenlere yapısal uyumu organizasyonun performansına pozitif etkide bulunmaktadır.

Yönetim ve pazarlama araştırmacıları çevrenin sürekli değişim prosesleri içerisinde olduğu konusunda hemfikirdir. Böylece Pazar kanallarında öğrenme, yapısal ve stratejik olarak belirli çevresel değişimlere adaptasyon olarak gösterilebilir. Pazarlama kanallarında adaptasyonla yolu ile öğrenmenin derecesi, çevresel uyuma bağlı olması beklenir. Daha resmi bir dille ifade etmek gerekirse;

P1: Bir pazarlama kanalında, adaptasyon yolu ile öğrenme, Pazar kanalı yapısı ve stratejisinin çevresel uyumunun derecesi ile negatif ilişkilidir.

Varsayım Paylaşımı Yolu ile Öğrenme

Varsayımlar aynı zamanda, ‘beyinsel modeller’ ve ‘bilişsel haritalar’ olarak da adlandırılabilir (Forrester, 1971). Lyles ve Schwenk (1992), Mitroff ve Ernshoff (1979), Shrivastava (1983) ve Stata (1989) varsayım paylaşımı sürecini, organizasyonel öğrenmenin bir parçası olarak görmüşlerdir. Mitroff ve Emshoff (1979) paydaşlar arasında stratejik konseptleri, kritik değerleme, tartışma ve gereğinde değiştirme prosesini ‘diyalektik varsayım analizi’ olarak tanımlamışlardır.

Pazarlama kanallarında, varsayım paylaşımı yoluyla verimli öğrenme orta seviyede ve öğrenme ajanı ve mentorlar olarak yönetimsel personelle başlayabilir (Senge, 1990). Senge ve Sterman’a göre organizasyonel öğrenme üç aşamalı bir süreçten oluşur. Birinci aşama olan ‘bölümleri haritalama’ sistem modelleri ile yöneticilerin varsayımlarını paylaşmalarıdır. İkincisi, ‘iddialı bölüm’ varsayım ve bilgi arasındaki tutarsızlığı ortaya çıkarır. Son olarak ‘geliştirme bölümü’ varsayımları tutmak yada değiştirmeği ilgilendirir. Bir pazarlama kanalında öğrenme bütün kanal üyeleri arasında varsayım paylaşımı şeklinde karakterize edilebilir.

P2: Pazarlama kanalında varsayım yolu ile öğrenmenin derecesi, kanal üyelerinin kanal çevresini nasıl değerlendirdiklerinin kolektif yorumunun derecesi ile pozitif olarak bağlantılıdır.

Bir Bilgi Tabanı Geliştirme Yolu ile Öğrenme

Boston Danışmanlık Grubu (1968) yönetimin deneyim ile bilgi edindiğini gösterdi. Shrivastava (1983) bu prosesi ‘kurumsallaşmış deneyim ile öğrenme’ olarak tanımladı. Tekrarlı olarak bir dizi aktivite yaparak, bir dahaki sefer daha iyi yapmak için yönetim deneyim kazanır. Deneyimin artması organizasyonel bilgide modifikasyona sebep olur ve böylece çevre ve organizasyonel sistem arasında daha iyi bir etkileşim ile ilgili daha iyi bir bilinç oluşur (Kerin, Mahajan ve Varadajaran, 1990). Böylece deneyim, bilgi gelişiminin bir parçası olarak görülebilir.

Bir pazarlama kanalında bilgi gelişimi prosesi üç faktörler belirlenebilir: (1) kanal üyeleri arasında aktiviteler sonucu ortaya çıkan, birlikte edinilen deneyimlerin yansıtılması için geliştirilmesi gereken ilişkiler konsepti üzerinde anlaşmaları ve kanal çevresine bu ilişkilerin etkisi. (2) geliştirilmiş konseptler arasındaki ilişkilerin konsensusu (3) Konseptlerin her üyeyi nasıl etkilediğine dair görüş birliği.

P3: Pazarlama kanalında bilgi tabanı geliştirme ile öğrenmenin derecesi kanal üyelerinin görüş birliği ile pozitif ilişkilidir.

Pazar Kanalında Öğrenmede Kavramsal Seviyeler

Argyris ve Schön (1978) ve Fiol ve Lyles (1985)’e göre organizasyonel performans değerlendirmesi normlar ve değerler çatısında yönetilir. Bu normlar ve değerler gözlemci için belirgindir ve organizasyonun ‘kullanımdaki teorilerini’ gösterir. Kullanımdaki teorileri değiştirmeden çevreye olan organizasyonel tepkiler, ‘tek döngülü öğrenme’ olarak (Argyris ve Schön, 1978, s. 18), Fiol ve Lyles (1985, s. 807) ise ‘düşük seviye’ öğrenme olarak tanımlamıştır. Eğer çevreye olan organizasyonel tepkiler, organizasyonun ‘kullanımdaki teorilerini’ değiştiriyorsa bu durumda bu proses ‘çift döngülü öğrenme’ (Argyris ve Schön, 1978, s.20) olarak tanımlanır, Fiol ve Lyles (1985, s. 808) ise bu prosesi yüksek seviye öğrenme olarak tanımlamışlardır.

Tek Döngülü Öğrenme

Tek döngülü öğrenme pazarlama kanalında eğer öğrenmenin alt prosesi, efektif performans kriterinde bir değişim ile ilgili değilse ortaya çıkar.

P4: Bir pazarlama kanalında ‘tek döngülü öğrenme’ (1) işin görüldüğü çevre sabit ve öngörülebilir (2) kanal fonksiyonları rutin ve tekrarlı olursa gerçekleşir.

Çift Döngülü Öğrenme

Çift döngülü öğrenme eğer öğrenmenin altprosesi değerlemede kullanılan kriterde bir değişikliği ilgilendiriyorsa ortaya çıkar. Çift döngülü öğrenme geçmiş kanal deneyimlerini sorgular, efektif kanal yönetimi üzerine yeni varsayımlar ortaya koyar ve strateji ile ilgili ciddi değişimleri öngörür.

Bir pazarlama kanalı satış ve kazançlardaki tahmin edilebilir büyümenin zorunlu algısı ile çalışır. Kanal için hem tahmin edilebilirlik hem de büyüme zorunluluğu efektif kanal performansı kriterlerini oluşturur.

P5: Bir pazarlama kanalının alt prosesindeki öğrenme, (a) iş çevresi sürekli değişen ve tahmin edilemez bir durumda ise (b) kanal fonksiyonları rutin ve sıradan değilse, çift yönlü öğrenme ortaya çıkar.

Çift Döngülü Öğrenme

Organizasyonel Öğrenme ve Pazarlama Kanal Performansı

Organizasyonel performans, organizasyonun öğrenme yeteneğine bağlıdır. Bu sonucu destekler nietelikteki bir çok araştırmada, geçmiş deneyimlerinden öğrenme konusundahata yapan organizasyonlar, yeni ürünün başarısızlığı konusunda en büyük payı almaktadırlar (Bolton, 1993; Dougherty, 1992; Van de Ven ve Polley, 1992). Hedberg (1982), Stata (1989) ve Tobin (1993) organizasyonel öğrenmenin efektif organizasyon performansında hayati önemi olduğunu vurgulamaktadırlar. Çünkü organizasyonel öğrenme, çevresel değişime karşı gelmektedir ve organizasyonun sürekli değişen çevreye adapte olmasını ve stratejisini de buna uydurmasını sağlar.

Organizasyon performansının, organizasyonel öğrenme prosesine etkili olduğu düşüncesi Pazar kanalı araştırmalarına da etkide bulunmuştur. Performans (Pazar payı, büyüme oranı, önemli rakiplerle işletmenin büyüklüğünün karşılaştırılması) ve organizasyonel öğrenmenin artan dereceleri arasındaki ilişkiyi test eden araştırmalar bize kanal aktivitelerinin etkilerini anlamamızda daha çok detay sunabilir. 1 den 5’e kadar olan önermeleri dikkate alırsak, yeni bir ilişki ortaya koyabiliriz:

P6: (1) Adaptasyonla öğrenme, (2) varsayım paylaşımı ile öğrenme, (3) bilgi gelişimi artımı ile öğrenme; dereceleri arttıkça, Pazar kanalı performansı da artar, bu ilişki hem tek döngülü hem de çift döngülü öğrenme için geçerlidir.

Pazarlama Kanallarında Organizasyonel Öğrenme ve Organizasyonel Hafıza

Sinkula (1994)’ya göre organizasyonel hafıza, tabiki temel olarak, organizasyonel öğrenmenin bir sonucudur. Organizasyonel hafıza, organizasyonun yaşı ve büyüklüğü ile alakalıdır. Bu düşünce şu soruyu da akla getiriyor: hangi derecedeki organizasyonel yaş ve büyüme, Pazarlama kanalındaki organizasyonel öğrenme ve organizasyonel hafızayı etkiliyor?

Eğer büyük ve geniş organizasyonlar, zaman içinde hafızaları attıkça, yeni öğrendikleri Pazar bilgisinin az bir kısmını saklıyorlarsa, böylece büyük ve geniş organizasyonların öğrendiklerinden az bir kısmını da hatırladıkladıklarını düşünmemiz mantıklı olur.

Bu düşünceye destek Nystrom ve Starbuck (1984)’ten geldi. Onlar yaşlı ve büyük organizasyonların, daha deneyimli olduğunu ve böylelikle öğrendiklerinden bilgi kaydetmede daha seçici olduklarını söylediler. Benzer olarak Sinkula (1994), büyük ve yaşlı organizasyonların iyi gelişmiş hafızaları olduğunu, ilgili ve ilgisiz bilgiyi ayırmada daha kabiliyetli olduklarını söyledi. Böylelikle Pazar kanalı araştırmalarında şu önerme ortaya çıktı:

P7: Pazar kanallarında organizasyonel öğrenme ve organizasyonel hafıza, kanalın yaşına ve büyüklüğüne bağlıdır.

Pazarlama Kanallarında Organizasyonel Öğrenme ve Organizasyonel Hafıza

Pazarlama Kanal Hafızasında Kavramsal Yapılar

Walsh ve Ungson (1991)’e göre, hafıza konsepti sezgisel bir algı oluştursa da, özellikle mevcut organizasyon konseptini mecazi olarak genişletmek için kullanıldığında, düzgün bir şekilde ölçmek ve değerlemek çok güç. Gerçekten organizasyonel öğrenme araştırmaları tipik şekilde organizasyonel hafıza konusunu ihmal etmiştir. Böylelikle kanal hafızası bölümlerini tanımlarken, dikkate aldıklarımıza limit koymamız gerekir. Walsh ve Ungson (1991) organizasyonel hafızanın enformasyonu ‘saklama kaplarında’ koruduğunu söylerler. Bu saklanan enformasyon, karar verme uyarmasını ve organizasyonel tepkileri içerir ve bunlar geri çağrılırken davranışsal sonuçları olur. Bu saklama yaklaşımını ödünç alarak, pazarlama kanallarındaki hafızanın yapısı için dört kap seçiyoruz.

P8: Organizasyonel hafıza, pazarlama kanallarında dört kapta meydana gelir: (1) fiziksel sermaye, (2) organizasyon yapısı, (3) sosyal sermaye, (4) organizasyon kültürü.

Pazarlama Kanal Hafızasında Kavramsal Yapılar

Fiziksel sermaye (mesela dokümanlar) ve organizasyonel yapı, fonksiyonel yapılar olarak tanımlanır ve ilk iki kabımızı oluşturur. Sosyal sermaye (mesela firmalar arası bağlar) ve organizasyonel kültür (mesela düşünceler) diğer iki kabı oluşturur ki bunlar, örgütsel hafızanın sosyokültürel yapılarıdır (Starbuck, 1992). Fonksiyonel yapıdaki hafıza daha kırılgan olmaya meyillidir çünkü fiziksel sermaye ve rutinlere rakipler tarafından erişmek kolaydır. Sosyal sermaye ise fiziksel sermaye ile karşılaştırıldığında erişilebilirliğe daha uzaktır. Böylece sosyokültürel alan, pazarlama kanalları tarafından yanlış kullanıma daha az kırılgandır.

TEŞEKKÜRLER…

Business

Pazarlama Kanallarında Öğrenme ve Örgütsel Öğrenmeye Teorisel Bir Bakış