!ARCIERI Chiara GIOVANNINI Riccardo PETRAROLI Davide PIGLIACELLI Marco SOMAINI Martina

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MSC Management Univ. Comm Luigi Bocconi

- Profilo dell’azienda…………………………………..................................... - Analisi di settore………………………………………................................. - Strategia corporate…………………………………………………………… - Strategia Business: - 4P………………………………………….…………………………………………….. - SWOT e 5 forze di Porter……..……………………………………………………... - Comparables Strategy…………………………….................................. - Liquidità……………………………………………………......................... - Solidità……………………………………………………………………….. - Analisi Debito…………………………………………………………………………. - Analisi Finanziaria ……………………………………………………………. - Redditività…………………………………………………………………… - Balance Scorecard…………………………………………………………

2

!!3

4 5

6 7

8-10 11-12 13-14

15 16

17-18 19-20

Fondato nel 1884, il Gruppo Piaggio, con sede a Pontedera (Pisa), è il primo produttore europeo di veicoli motorizzati a due ruote e protagonista internazionale nel settore dei veicoli

commerciali. Dal 2003 il Gruppo è controllato da Immsi S.p.a facente capo a Roberto Colaninno, Presidente e

Amministratore Delegato del Gruppo Piaggio. La gamma di prodotti del Gruppo Piaggio comprende scooter, moto e ciclomotori operando

inoltre nel trasporto leggero a tre e quattro ruote. Marchi: Piaggio, Vespa, Gilera, Aprilia, Moto Guzzi, Derbi, Scarabeo,Ape, Porter e Quargo

Company profile

Comparables !

•  Driver di scelta: logica di tipo strategico. •  Obiettivo: evidenziare come le diverse business

strategies conducano a risultati divergenti. •  Scelta: Yamaha Motor per similarità di core

business dominante e cenno a BMW per strategia divergente (non utilizzata come Main Comparable data la forte importanza che riveste il settore auto).

[N.B. I comparables analizzati presentano dimensioni imponenti che potrebbero leggermente influenzare i risultati eco-fin.]

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DATI DI SETTORE

45%

37%

18%

EU-USA India Asia

60% 25%

15%

EU-USA India

Asia 2W

Analisi Macroeconomica Trend delle vendite in flessione nel 2012 in un contesto inflazionistico ridotto nei paesi occidentali e con difficoltà di gestione di debiti pubblici. In Asia rallentamento tassi di crescita (eccezione del Giappone) mentre in USA consolidamento della crescita grazie a politiche fiscali espansive. In EU lieve decrescita. Mercato due ruote Calo mondiale di 5% rispetto al 2011; eccezione India (supera la Cina); Giappone registra leggero calo; in USA guadagno del 2,7% rispetto al 2011; EU manifesta contrazione con calo di vendite del 13%.

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Volumi Vendita e Fatturato Piaggio 2012 per area geografica

Distribuzione impianti Piaggio

Strategia corporate: Il gruppo Piaggio è presenza dominante in EU nel settore 2 ruote con una crescente presenza nel

mercato 4 ruote; la R&S è un driver chiave nell’allocazione delle risorse. Organizzazione: STRUTTURA DIVISIONALE PER AREE GEOGRAFICHE CON FUNZIONE

ACCENTRATA

2 Ruote

Asia (FS) -Posizionamento

Premium -Nuovi segmenti

Penetrazione

India (FS) -raddoppio

capacità produttiva

EU-US ( C ) -rinnovamento

gamma -rafforzamento quota con nuovi

prodotti

4 Ruote

India -Crescita volumi e

profittabilità -Nuovi prodotti e

segmenti -Sistema di

finanziamento migliorato

Export -Africa -Asia

-Sud-America

R&S

FS: Forte Sviluppo C: Consolidamento

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•  Creare valore per gli stakeholders; •  Contribuire allo sviluppo sociale ed economico salvaguardando l’ambiente; •  Ambasciatore del “Made in Italy”: design, creatività, qualità e tradizione

PERSPECTIVE

•  EU-USA: -LEADERSHIP DI COSTO à economie di scala(su motori base)

-DIFFERENZIAZIONE à su motori Aprilia-Motoguzzi (qualità)

•  Asia/India: -PENETRAZIONEà apertura nuovi stabilimenti e marchio distintivo

POSITIONING

•  2W premium positioning in Asia; leva sul brand Premiun Vespa; efficienza operativa in mercati maturi (consolidamento)

•  4w: migliori forme di finanziamento in India; introduzioni prodotti a forte crescita in Asia; export growth

•  Common: incrementare la competitività basata sul costo del prodotto ; marketing internazionale; coltivare capitale umano

PLAN

•  Produzione motori inVietnam •  l'accelerazione delle vendite nel mercato indiano dello scooter (High

Growth Market) •  Lancio Vespa 946 •  Crescenti investimenti su HYBRID e ECO-compatibility •  Raggiungere capacità produttiva di 300.000 veicoli

PATTERNS

4P! 6

Nuovi entranti (L) - Rilevanza input - Barriere all’entrata (fabbisogno capitale, grossi investimenti) - Fidelizzazione cliente

Prodotti sostituti (L) - Complessità informativa

- Prestazioni e prezzo dei sostituti

- mancanza alternative valide

- Economie Di Scala - Alto potere componenti specifici (ex. Brembo) - Sottoscrizione codice etico Potere fornitori (D)

- Qualità ricercata - Diverse tipologie

(DHL Dubai, Poste Italiane)

- Switching cost Potere clienti (L)

Concorrenti (H) - Diversità tra concorrenti - Grandezza del mercato

Strenght - forte brand

- Grande capacità d’innovare design e linea

- Joint venture o accordi con settore automotive

per ec.di scala

Weakness

- scarsa competitività nel settore 4 ruote e

motorbike

Opportunities -sviluppo nei mercati di

regolamentazioni su emissioni CO2

- crescente traffico e deboli infrastrutture

spingono la crescita verso paesi emergenti

Threats - debole ripresa del

mercato - aumento costo input

- nuovi competitor Price Focus(Sanyang, Kymko)

- Nuovi competitor nel 4 ruote indiano

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MODELLO DI PORTER [ L= Low H= High D= Depend ]

-FORTE presenza di competitors worldwide -DEBOLE potere contrattuale dei clienti -CRITICITÀ di barriere all’entrata -Criticità ALTALENANTE dei suppliers - forte potere parti high-tech (freni) - debole potere parti in stock (carene, pneumatici)

SWOT !

Leadership europea nelle 2 ruote assicura linee di sviluppo ostacolate solamente da SCARSA

RIPRESA del mercato e DEBOLEZZA nel settore 4 ruote. I MAIN DRIVER di crescita permangono i

mercati emergenti e la sostenibilità ambientale.

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Group diversification Customer Care New PREMIUM Brand Position

2012 EU-USA-JAP INDIA VEICOLI VENDUTI 350.000 unità 400.000 unità

MAIN COMPARABLE

-  Eccellente branding, pubblicità e distribuzione globale

-  Yamaha è uno dei marchi più importanti e vincenti in Moto GP

-  Dimensione della società elevata permette leve di scala

-  Alcuni prodotti vengono percepiti come eccessivamente costosi

-  Forte competizioni in India con i grandi brand internazionali

-  Dipendenza da politiche governative e aumento prezzo carburante

-  Miglioramento del trasporto pubblico può influenzare le vendite O

ppor

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% vendite per Area Geografica

-  Il segmento delle 2 ruote presenta un forte potenziale di crescita

-  Esportazione di moto ancora limitata a fronte di un mercato estero (Asia) non pienamente sfruttato

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00%

USA

EU

Asia

Japan

Altri

%vendite

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YAMAHA MOTOR STRATEGY

PERSPECTIVE

“CREATING ‘KANDO’ TOGETHER: In consistently striving to enhance satisfaction among its diverse stakeholders and realize sustainable growth by effectively utilizing management resources, the Yamaha Group is staunchly committed to maximizing its corporate value.”

POSITIONING

-  MERCATI CONSOLIDATI: CASH COW (mantenimento della posizione) -  INDIAN MARKET: la crescita dell’economia indiana ha portato un cambio

strategico di strategia passando da una leadership di costo a DIFFERENZIAZIONE; Lo scopo è di offrire prodotti di nicchia che soddisfino i diversi segmenti di clienti

PLAN

“Anno zero” di una nuova crescita -  Percorso di crescita abbastanza ingente basato su riforme strutturali e

investimenti in paesi emergenti -  Eccellenza nell’ingegneria e nel marketing, attraverso la creazione di nuovi

trend -  Spinta su Leve del marketing: miglioramento della fidelizzazione del cliente

attraverso le 3S (sales, service, spare parts) -  Efficientamento di struttura in EU -  In UE e USA nuovi modelli premium per migliorare la “lifetime premium”

-  Rafforzamento della posizione nel mercato indiano e aumento delle vendite -  Lancio di 250 nuovi prodotti nei prossimi 3 anni PATTERN

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Crescita valore M/L Premium price STRONG Position

POSITIONING à BMW è il fornitore leader di prodotti e servizi premium per la mobilità individuale

STRENGHT à forte immagine di marca, una forte capacità di R&S, moto come prodotto di nicchia, costante diminuzione delle emissioni di CO2

OPPORTUNITIES à consapevolezza della crescente importanza della green economy per investimenti in R&S

(cenno) BMW: ESEMPIO DI PREMIUM STRATEGY à Questo breve cenno è teso a mostrare come una strategia di Premium Price di nicchia quale quella di BMW determini specifici risultati a livello economico finanziario.

Acid test Liquidità secondaria Indebitamento oneroso Copertura Immobilizz. Copertura tot

0.84 1.04 1.79 0.38 1.05

ROEnetto ROElordo RONA ROS TURNOVER

16.76% 25.72% 9.79% 0.91 10.80%

LIQUIDITÀ à livelli ottimali tali da garantire impegni di pagamento improvvisi; SOLIDITÀà leva finanziaria che garantisce crescita sostenibile; REDDITIVITÀà valori positivi e in linea con la strategia adottata (basso ROS e elevato Turnover)

IND

ICI ‘

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L’eccellenza nel settore auto permette alla stessa di sfruttare sinergie e efficienze operative per operare nel mercato delle moto a prezzi alti e con alta tecnologia e grossi investimenti; strategia opposta a quella di Piaggio che invece tende a mixare costo e differenziazione a seconda del prodotto.

INDICI 2013 (9Mesi)

2012 2011 2010 2009 2008

PIAGGIO ACID TEST 0.37 0.35 0.42 0.55 0.62 0.3

SECONDARIA 0.78 0.73 0.79 0.93 1.05 0.72

YAMAHA ACID TEST 0.84 0.90 0.95 - - -

SECONDARIA 1.41 1.5 1.53 - - -

LIQUIDITÀ 11

YAMAHA acid!0,84 0,90 0,95 - - -

secondaria!1,41 1,5 1,53 - - -

INDICI 2013 (9 mesi)

2012 2011 2010 2009 2008

PIAGGIO INDEBITAMENTO ONEROSO 1.06 0.89 0.753 0.79 0.83 0.9

COPERTURA IMMOBILIZZAZIONI 0.42 0.47 0.49 0.46 0.44 0.52

COPERTURA TOTALE 0.95 0.93 0.94 1.09 1.18 1.03

YAMAHA INDEBITAMENTO ONEROSO 0.46 0.47 0.28 - - -

COPERTURA IMMOBILIZZAZIONI 1.1 1.08 1.08 - - -

COPERTURA TOTALE 1.71 1.8 1.87 - - -

SOLIDITÀ (1)

LIQUIDITÀ

PIAGGIO Gli indici di Piaggio sono inferiori al livello accettabile fissato a 1;

neanche la consistente voce delle rimanenze permette il risollevamento della liquidità secondaria. Si nota come il peso dei debiti commerciali incida negativamente su CCNO e non permetta alla liquidità di rafforzarsi.

Pessimo

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YAMAHA Gli indici attestano un livello di liquidità stabile e accettabile MA soprattutto migliore di quello di Piaggio che si attesta sotto l’unità. Da monitorare il trend negativo degli ultimi 3 anni dell’ACID TEST(valori scendono fino a raggiungere 0.84 a metà 2013) che attesta un crescente peso proporzionale della passività a breve rispetto alle attività a breve.

Dubitativo

Buono

Valutazione à  Piaggio presenta una liquidità a livelli inferiori rispetto ai comparables che a loro volta non hanno valori

ottimali (presumibilmente ricollegabili alla struttura del settore). à  Un possibile miglioramento a questa situazione può essere dato da una migliore gestione della posizione

debitoria a breve in modo da sostenere la crescita dei crediti a breve, fisiologici del settore motor.

SOLIDITÀ (1) 13

Valutazione à  Si suppone che Piaggio non sia un’azienda pienamente capitalizzata tale da sostenere con i MP (che

rimangono stabili) una attivo fisso di tale entità. à  Dai risultati osservati Yamaha risulta globalmente un’impresa ben capitalizzata. à  Unica annotazione da fare può essere sulla copertura delle immobilizzazioni di BMW viste in precedenza

osservando come sia presente una scarsa capitalizzazione conseguente alla strategia premium.

PIAGGIO L’indice di indebitamento oneroso nei 5 anni cresce fino a

raggiungere un livello ottimale (1,06) che permette il pieno sfruttamento della leva finanziaria. D’altro canto la copertura delle immobilizzazioni è insufficiente data la crescita più che proporzionale dell’AFN rispetto ai Mezzi Propri.

Dubitativo

YAMAHA

I Mezzi Propri coprono completamente l’AFN; dato il basso livello del grado di indebitamento oneroso Yamaha potrebbe sfruttare meglio la leva finanziaria aumentando le passività finanziarie.

Buono

2013 (9mesi) 2012 2011 2010 2009

(s) CIN 8,09% 6,34% -1,33% 2,19% 2,31%

(s) Ricavi -14,14% -7,27% 2,09% -0,10% -5,3%

(s) MP +3,4% -1,41% +4,5% +6,42% -

SOLIDITÀ (2)

Valutazione à  Dato un settore quale quello motor in contrazione una leva manovrabile potrebbe essere la politica dei

dividenti (ritenzione attuale 35,26%) in accordo con la volontà degli azionisti; à  Il fatturato fatica a riprendere principalmente per cause macroeconomiche à  Continuare sul percorso di miglioramento di passività operative

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Tasso di sviluppo sostenibile Mantenendo inalterati gli indici 2012 il fatturato 2013 dovrebbe crescere dello +2,07%. Nei primi 9 mesi si è assistito, contrariamento, ad un calo del -14,14% dovuto a una diminuzione del ROE lordo trascinato da un calo del RONA (la leva finanziaria ha controbilanciato la discesa dell’indice come anche gli oneri finanziari). Tasso crescita CIN Forti investimenti in R&S à crescita AFN Diminuzione passivo corrente (miglio gestione debiti commerciali) à diminuzione CCNO -0,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

0 5 10 15 20

Surplus RONA>g(s)

Deficit RONA<g(s)

G(s)=-0,0065+0,089RONA

RONA

G(s

)

SOLIDITÀ (3): “Debt analysis”

finanziamenti bancari BEI

obbligazioni

leasing e altro

factoring

Natura del debito

Messaggio del Gruppo “La struttura finanziaria del Gruppo riflette una politica attenta alle opportunità di mercato e prudente nell'allocazione delle risorse oltre che sensibile verso il rischio rifinanziamento.”

Situazione primi 9 mesi 2013 •  linee di credito committed inutilizzateàmargine di debt potenziale •  Confortevole livello di leva finanziaria •  Indice di solvibilità adeguato (Fin. Debt /EBITDA=2,22) •  Rischio di cambio gestito adeguatamente con derivates

ü  Ricavi netti ridotti dell’11% causa svalutazione Rupie (1quarto) •  Oscillazione tassi d’interesse gestita con MIX debiti a tasso fisso e

variabile •  Moody’s ha abbassato il rating di Piaggio da Ba2 a Ba3: outlook stabile. •  Finanziamenti e linee di credito senza copertura e munite di

COVENANT

Valutazione à  La struttura di debito solida permette di sostenere gli investimenti in R&S, aumentare la distribuzione

dividendi e far fronte a EVENTUALI fabbisogni futuri. à  Azienda affidabile e protetta da rischi di breve

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FINANCIAL ANALYSIS

Valutazione à  Il 36% degli analisti raccomanda l’acquisto del titolo mentre il 43% consiglia di tenerlo in portafoglio. à  Spunto rialzista atteso basato su trend in rafforzamento con bassa volatilità giornaliera à  I bassi volumi non comportano scostamenti elevati di prezzo ma non attirano investitori istituzionali

Capitalizzazione 805.712.436 €

P/E 19,244 €

Ultimo dividendo 0,092 €

EPS 0,116 €

Volatilità giornaliera

1,777

VaR 4,133

Andamento titolo rispetto a FTSE/Italia All Share (su volumi azioni)

Situazione 9 mesi 2013 •  In aumento: capitalizzazione, EPS •  Dividendi per azione da 0,03€ (2006) a 0,092€ (2012) •  Payout Ratio: costante crescita à forte attenzione a remunerazione azionisti •  Performance titolo ottima: nel 2012 +12% rispetto ad altri indici di riferimento

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2013 (9 mesi)

2012 2011 2010 2009

ROE Netto 6.50% 6.81% 9.60% 2.19% 10.40% 9.67% 9.67% 11.00%

ROE lordo 10.83% 10.77% 15.43% 7.56% 17.62% 19.75% 18.93% 17.48%

RONA 8.10% 7.46% 11.60% 3.7% 13.40% 13.43% 14.02% 13.40%

TURNOVER 1.08 1.85 1.69 2.4 1.939 3.21 1.87 1.91

ROS 7.47% 4% 6.90% 1.54% 6.90% 4.18% 7.48% 7.00%

REDDITIVITA’ 17

REDDITIVITÀ 18

PIAGGIO

Il ROE assume un andamento stabile che si attesta intorno al 10% in media (valore buono considerando anche le performance dei maggiori competitor). Anche il ROS ha dei valori coerenti con la strategia che non è prettamente legata alla vendita di prodotti di qualità eccellente come alcuni competitor (vedi BMW) e ha un trend attestato al 6,9% .Il TURNOVER ha un trend negativo che potrebbe essere dovuto ai molti investimenti in R&S, nuovi impianti e stabilimenti (vedi CIN in aumento), che per ora non hanno pienamente prodotto risultati sul fatturato. Il crollo del fatturato (dal 2010 in poi) trascina al ribasso tutti gli indici.

Buono

Valutazione à  Piaggio presenta redditività con trend decrescente ma comunque decisamente positiva à  Gli investimenti ecosostenibili e in R&S permetteranno a Piaggio di rafforzare la propria posizione sia

su mercati emergenti con nuovi impianti (India) sia nei consolidati con etica ambientale (EU). à  La strategia di Yamaha porterà probabilmente a valori migliori del ROS focalizzandosi sulla creazione di

valore per il cliente e fidelizzazione dello stesso oltre che a un aumento graduale della qualità dei prodotti esistenti con risvolti dei livelli dei prezzi alla vendita.

YAMAHA Il ROE è in linea con quello dei comparables eccezion fatta per il 2012 dove a causa dell’apprezzamento dello yen le vendite sono calate drasticamente trascinando la remunerazione dell’equity al modico valore di 2,19% rispetto ad una media ben più alta e cioè del circa 7%. Il ROS degli ultimi tre anni attesta a un livello inferiore rispetto a quello dei comparables; Il TURNOVER indica grande efficienza produttiva con fatturato che performa gli investimenti.

Buono

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Economico- finanziaria

-  creare valore per azionisti, clienti e dipendenti -  sviluppo mercati emergenti

-  ROE e Rona -  Quota di mercato addizionale

clienti -  Soddisfazione clienti -  Crescente fidelizzazione -  efficienza servizio clienti -  Ottimizzare Customer opinion survey

-  Tasso di difettosità percepita -  Questionari -  N° casi Member get a member -  Net Promoter Score Index -  Feedback positivi/totali

csr -  Sostenibilità sociale -  Sostenibilità ambientale -  Implementazione codice etico

-  Spese beneficienza/investimenti tot -  Quantità emissioni co2/risultati

competitor -  Investimenti R&S eco/tot -  Numero certificazioni ambientali -  Cause impugnate

Processi interni -  Product Lifecycle Management -  Riduzione Ciclo evasione ordine -  Assistenza cliente

-  Tasso difettosità/n^ pezzi prodotti -  Tempo medio evasione ordini -  N° nuovi prodotti/servizi sviluppati -  Time to mrk nuovi prodotti/time -  N°garanzie

Apprendimento -  Stabilità del personale -  Responsabilizzazione del personale -  Misurazione competenze del personale -  Miglioramento processo informativo -  Sviluppo HR e contesto

-  Turnover personale -  % responsabilizzazione di processo -  Empowerment (grado di ampiezza

decisionale)

DIMENSIONI OBIETTIVI MISURE

BALANCED SCORECARD

CSR .

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Valutazione à  La mission e quindi la strategia di Piaggio conducono necessariamente alla creazione di valore per stake/shareholders e

all’ampliamento nei mercati emergenti. à  Oltre alle 4 dimensioni standard FONDAMENTALE risulta la CSR nella quale abbiamo pensato di racchiudere la

sostenibilità ambientale, PILASTRO di tutte le linee di azione considerate. à  Una forte attenzione per il cliente viene perseguita con programmi di customer care approfonditi e mirati à  La forza lavoro è il motore dell’impresa e come tale viene tutelata con EMPOWERMENT crescente.