Planeamiento estratégico inmobiliario - Jorge Colla y Federico Colmbo - PGI 2014

Asunción del Paraguay – 2014

Lic. Jorge Colla / Ing. Federico Colombo

El negocio inmobiliario se basa en crear valor y captarlo oportunamente.

Tiene tres pasos bien definidos y hay que visualizarlos simultáneamente desde el inicio.

Comprar Crear Valor Capturar Valor

Acceder a lo

NO VALIDADO

Contracíclico

Esperar

Desarrollar

Refuncionalizar

Reestructurar

Venta

Renta (#)

Land Banking

Residencial

Oficinas

Hoteles

Centros Comerciales

Participación en el mercado de capitales (Acciones de Desarrolladores / REITs (E/D))

(#) Incluye los negocios de Explotación – Parking

Negocio Inmobiliario - ADN

80.000 m2

Vender/Alquilar

100.000 m2

MP Conceptual

Valor

100.000 m2 x 0,8

FOT

Con Zonificación

10 Has

Tierra

80.000 m2

Proyecto Aprobado

Proceso

Tierra sobre la que el mercado no tiene

expectativas inmediatas de negocio

Tierra sobre la que un desarrollador

imaginó un negocio y un urbanista

avaló su constructibilidad.

Tierra con aprobación

Municipal.

Proyecto traducido en formas,

brandings, presupuestos de costos, etc

Contratos que ponen en marcha el

desarrollo, acuerdos operativos,

financiación, etc. Proceso sintético de desarrollo y creación de valor

Generación de Valor

Terreno

Permisos

Proyecto

Diseño

Venta /

Renta

Construcción

Financiación

Riesgo Financiero

Riesgo Proyecto

No Aprobación Mala Definición Mal timing Incumplir plazos No vender / Alquilar

Administración del Riesgo

0%

10%

20%

30%

40%

Tierra Development Renta

Developer

Inversor

Tierra Desarrollo Comercializ Operación

La tarea de un Developers es Crear Valor y Manejar Riesgos.

Ren

ta q

ue c

ompe

nsa

el R

iesg

o

Riesgo y Rentabilidad

Negocio

Inmobiliario

• El pasado y el presente explican solo una parte del

comportamiento de la industria en el futuro, en el mejor de los

casos.

• El concepto de que es una industria basada en un modelo de

oportunidades, transacción por transacción, donde el pensamiento

estratégico aporta poco, es Falso.

• En nuestro negocio es tanto o más importante elegir bien el

negocio, efectividad, como ser eficientes en el desarrollo,

eficiencia.

• Algunos profesionales, empresas, proyectos, lo hacen mejor que

otros aún en mercados hostiles y en forma sostenida en el tiempo,

esto tiene que ver con una buena decisión preliminar de donde y

como competir.

• La habilidad de encontrar buenos proyectos y ejecutarlos bien es

una función derivada de una buena estrategia de negocios.

Ideas Preliminares

Negocio

Inmobiliario



casos.






eficiencia.




como competir.



Ideas Preliminares

Negocio

Inmobiliario



casos.






eficiencia.




como competir.



Ideas Preliminares

Negocio

Inmobiliario



casos.






eficiencia.




como competir.



Ideas Preliminares

Negocio

Inmobiliario



casos.






eficiencia.




como competir.



Ideas Preliminares

Estrategia es saber decir no:

• a ciertos negocios por más que den plata;

• a ciertos mercados por más atractivos que sean para

otros;

• a cierto tipo de clientes, inquilinos, inversores, etc., en los

que no estamos interesados;

• a ciertos lugares por más que nos enamoren;

• a ciertos socios, operadores, amigos, etc., por más

interesantes que parezcan.

Saber formular una estrategia es entrenarse para elegir

correctamente y no equivocarse en las elecciones así no

perder dinero (margen), tiempo, ni correr riesgos

innecesarios.

Importante, cumpliendo con nuestros objetivos.

Ideas Preliminares

Negocio

Inmobiliario

Misión

Valores

Visión

Análisis de la

Competencia

Auto

Evaluación

Alternativas

estratégicas

Análisis del

Contexto

Plan de

Negocios

Resultados 1

Planeamiento Estratégico

Un enfoque…

• ¿Lo que hacemos nos acerca o aleja de nuestra visión, nuestros valores?

• ¿Qué nos vemos haciendo dentro de 3 – 5 años?

• ¿En qué podemos aportar una ventaja diferencial?

• ¿En que negocios, mercados, productos deberíamos estar?

• ¿Cómo afectan los cambios del sector a nuestra empresa/negocio/proyecto?

• ¿Estamos organizados adecuadamente, para hoy y para el futuro?


Alternativas estratégicas

1

Disparadores



1

Proveedores

Talentos

Ideas

Inversores



1

¿Qué habilidades /

capacidades

tenemos?

¿Con qué

recursos

contamos?

¿En qué

sabemos ganar

plata?

Ser un buen constructor no nos hace buenos desarrolladores… ser buenos

operadores de shopping malls no nos hace buenos operadores de parques

industriales… NO SE PUEDE SER BUENO EN TODO

Tener habilidades generales no nos lleva a tener un desempeño superior en

nuestro negocio… a diferenciarnos.

No gastemos la plata que generamos con lo que sabemos, haciendo prueba y

error en aquello que no sabemos.



1

¿Cómo

vamos a

diferenciarnos?

¿Calidad?

¿Precio?

“Hay solo dos razones por las

cuales un cliente elegiría mi

producto en lugar del producto de

mi competidor: porque es más

barato o porque es mejor.

¿Haciendo foco

en un mercado,

lugar, segmento?


Muchas decisiones asociadas a

este punto…


1


1


Gestión del Negocio

Plan de Negocios

Herramienta de

Gestión

Plan de Negocios

Herramienta de

Comunicación


En síntesis…

La Estrategia traducida en un

plan de negocios, debería

permitirnos llegar aquí.

Satisfacer las necesidades de

los clientes, de una forma en

que la competencia no puede

hacerlo, dado un contexto

determinado en el cual operan y

compiten.

CONTEXTO Política / Economía / Sociedad / Tecnología

COMPETIDORES Oferta

CLIENTES Necesidades

NOSOTROS Habilidades + Recursos

Basado en ” Can you say what your strategy is?” – David Collins and Michael Rukstad – HBR April 2008

Terreno

Permisos

Proyecto

Diseño

Venta /

Renta

Construcción

Financiación

Banco de Tierra Crédito Puente

Banca Hipotecaria

Comercializador

Gerenciador

Const.Infraestructura

Constructor General

Subcontratistas

Property Management

Facility Management

Arquitecto

Arq. Especiales

Consultores Técnicos

Paisajista

Arq. Especiales

Diseño Interior Planificador Urbano

Desarrollador

Inversor

Operador

Cadena de Valor

Desarrollador

Es el promotor y máximo responsable de la planificación, ejecución y posterior administrador del proyecto.

Tipos de Desarrolladores

Desarrollo para Venta

Desarrollo para Renta / Explotación

Refuncionalización

Reestructuración

Producción de Tierra

DEVELOPER

Inversor Arquitecto

Banco Broker

Constructor

Ppales Desarrolladores Globales

Hines

Tishman Speyer

Equity Group

Grupo GEO

Trump

O’Connor Group

Principales Agentes

Negocio del desarrollador – Formas de Captación del Valor

Adquisición (Tierra / Inmueble / Participación Accionaria)

Desarrollo / Refuncionalización (Generación de Valor)

Venta (Salida del Negocio)

Administración de la Inversión (Renta / Dividendos)

Fees por Property Management (Cuidar el dinero durante la operación)

Fees por Brokerage (Conseguir compradores / inquilinos)

Fees por Desarrollo (Cuidar el dinero durante el desarrollo)

+ Success fees

Fees p/Crear Productos Inversión

en Real Estate + Success fees

Principales Agentes

Inversor

Es el que pasivamente aporta capital / deuda al proceso de compra / desarrollo / etc de un inmueble.

Hay dos esquemas de participación básicos:

Tipos de Inversores

Invierten y Administran

Sólo Invierten

Invierte, Adm. y Codesarrollan

Principales Inversores Globales

Abu Dabi Investment Agency

Prudential Real Estate Investment

Dubai Investment Group

Inversión Directa

E/ Mercado de Capitales

Capital

Deuda

En REITs

En Empresas

Capital

Deuda

Híbridos

Principales Agentes

Operador

Es el que explota el negocio objetivo y generalmente el que da nombre al proyecto.

Se vinculan a través de contratos de franquicia y management o simplemente de arrendamiento.

Las principales operaciones ligadas a los bienes raíces son:

Tipos de Operadores

Franquicias

Franquicia + Management

Arrendamiento

Ppales Operadores Globales

Starwood

Marriott

Intrawest

6 Flags

Hoytts

Casinos de Austria

Hoteleros Deportivos Health Care

SPA Educativos Entret.

Culturales Parking Etc….

Principales Agentes

Arquitectura e Ingeniería

Planificadores Urbanos

Arquitectos


Paisajistas

Arquitecturas Específicas

Diseñadores de Interior

Gerenciadores

Constructores de Infraestructura

Constructores Generales

Subcontratistas

Facility Managers

Administración y Finanzas

Bancos de Tierra

Financistas de Construcción

Bancos Hipotecarios

Comercializadores

Property Managers

IN

VE

RS

OR

ES

DE

SA

RR

OL

LA

DO

RE

S

O

PE

RA

DO

RE

S

Agentes Secundarios

Administración y Finanzas

Bancos de Tierra

Compran tierra y generan valor anticipándose a eventos positivos / escasez / rezonificación.

Financistas de Construcción

Generalmente bancos comerciales que financian entre el 40 y 80 % del costo de construcción a plazos

coincidentes con los del proyecto.

Bancos Hipotecarios

Proveen el crédito de largo plazo a compradores finales a plazos que pueden llegar a los 30 años. Su

estrategia de fondeo es el mercado de capitales a través de la securitización.

Comercializadores

Brokers especializados en la venta / arrendamiento de las propiedades. No reemplazan al desarrollador en

sus funciones de marketing.

Property Managers

Administran las propiedades de renta y representan al propietario, generalmente fraccionado, frente a los

locatarios y Facility Managers.

Agentes Secundarios


Planificadores Urbanos

Evaluan el potencial urbanístico de un predio y desarrollan el Plan Maestro.

Arquitectos

Diseñan a partir de obtenidos los indicadores urbanísticos..


Ingenierías / Ambientalistas / Expertos en Tránsito / Servicios / Etc.

Paisajistas

Diseñan los espacios de parque.

Arquitecturas Específicas

Diseñan areas de retail, deporte, piscina, etc.

Diseñadores de Interior

Diseñan y gerencian el interior.

Agentes Secundarios


Gerenciadores

Coordinan todas las actividades del proyecto y se responsabilizan por el cumplimiento de las regulaciones.

Constructores de Infraestructura

Son empresas que se encargan de las tareas iniciales y movimientos de tierra.

Constructores Generales

Realizan por si o a través de subcontrataciones las tareas de construcción en sus distintas fases.

Subcontratistas

Trabajan en una o varias áreas específicas, por ejemplo hormigón, albañilería, pintura, etc.

Facility Managers

Realizan por si o a través de subcontrataciones las tareas de operación y mantenimiento de las

propiedades.

Agentes Secundarios

Productos - Residencial

Cuestiones Básicas del Negocio

Se desarrolla en la mayoría de los casos con destino a venta.

Todo comienza con la compra del terreno.

Se utiliza financiamiento puente en la etapa constructiva y se rescata con la escrituración de las unidades

de vivienda, ya sean con crédito hipotecario o de contado.

Tierra

Comprador Desarrollo

Margen

Capital

Deuda

Compra Tierra

Desarrollo

Venta

Muy sensible a velocidad de venta y al cumplimiento de supuestos de margen.

La deuda y el

capital son

reemplazadas por

el dinero de los

compradores

Productos - Oficinas


Se desarrolla en la mayoría de los casos con destino a renta.

Todo comienza con un contrato de alquiler con una empresa ancla (por el % de superficie comprometida /

por la visibilidad que genera).

Existen modalidades de Built to Suit que simplifican la estructuración del financiamiento.

Se utiliza financiamiento puente sólo en complementación al de los inversores propietarios y

posteriormente se apalanca con fondos institucionales.

Tierra

Nva Deuda Desarrollo Contratos

Capital

Deuda

Compra Tierra

Desarrollo

Activo de Renta

Con el negocio

estabilizado, los

inversores

institucionales

están dispuestos a

financiar.

Muy sensible a la economía y sus ciclos

Productos – Land Banking


Se compra anticipándose a un ciclo o al impacto de nueva infraestructura.

Todo comienza con la compra de tierra y los estudios de potencial (negocio y obtención de norma urbana).

Se genera valor en forma activa (rezonificando o creando zona) o pasiva (agotamiento de tierra alternativa

o esperando que los impactos de la anticipación ocurran)

SI - evento +

NO - evento +

Activo Pasivo

x

x Lo que vale 1 se busca a menos,

para poder salir en caso de estar

pasivos en el peor escenario.

La generación de

valor tiene dos

drivers: la acción

propia y los

cambios del

entorno.

Evaluación de Proyectos

Técnica financiera que permite aceptar o rechazar proyectos

Sobre pautas predefinidas (Rentabilidad / Riesgo / Tiempo / Endeudamiento)

Seleccionar por comparación entre aquellos que las cumplan

Toma de

Decisiones

Diseño de

Producto Negociación

Introducción

1- Cuál es mi Rol?

Tierra Desarrollo Operación

Developer

Usuario

Inversor / Financista

El Desarrollador además deberá poder negociar con …

Municipio

Arquitectos

Asesores técnicos, legales, impositivos, etc.

Constructores

Comercializadores

Comunicadores

A veces el Desarrollador deberá convertir al Dueño de la Tierra / Usuario / Operador

/ Proveedor en Inversor o Financista

Tiene que saber como piensan y cuáles son sus miedos / intereses / objetivos

Introducción

2- Quién es mi Cliente?

“Un Producto Inmobiliario exitoso será aquel que mejor responda a las diferentes demandas de los diferentes

partícipes del mercado”

Visión Tradicional del Proceso . . .

Decisión de Iniciar

El Desarrollo

Etapa de Planificación

General

Etapa de Desarrollo

y Ejecución Venta

Otra Visión del Proceso . . .

Decisión de Iniciar

El Desarrollo

Etapa de Planificación

General

Etapa de Desarrollo

y Ejecución

1ª

Venta

Inversor / Financista

2ª

Venta

Usuario Final

Usuario Final

Introducción

3- Cuál es el Negocio?

Introducción

Antes de comenzar a hacer el proyecto de arquitectura, evaluar los costos de construcción o ver de qué

color serán los pisos …

Más allá de nuestros gustos, cuál es el producto que maximiza la rentabilidad y minimiza los riesgos?

Con qué capacidad financiera debemos contar?

Si no nos alcanza, con quiénes nos tenemos que asociar o pedir prestado para lograrlo?

Qué les ofrecemos a cambio? – Cuánto es lo mínimo que aceptarían? – Qué opciones tienen?

Qué parte podemos hacer nosotros y cuáles debemos compartir / tercerizar?

Cuándo los sumamos al proyecto?

Hacemos negocios de desarrollo o de renta?

Cómo salimos del negocio? Cuándo cobro?

Sinergias con otros proyectos

3- Cuál es el Negocio?

Introducción

Además tengamos en cuenta que …

Los recursos involucrados en el proceso de desarrollo exceden el valor original de la tierra

Muchas de las habilidades necesarias para llevar adelante el proyecto provendrán de terceros, a través de su

contratación, asociación o alianza estratégica

El plazo de desarrollo suele ser lo suficientemente extenso como para soportar crisis sectoriales, de las que

recurrentemente afectan al mercado inmobiliario

Puede haber competencia irracional por parte de otros jugadores

Definiciones básicas:

Expectativas de plazo para el desarrollo y cada una de las principales etapas / eventos

Expectativas de valor actual y de valor a ser creado

Nivel de involucramiento en el proceso de generación de valor y riesgos que estaría dispuesto a asumir

Relación Valor / Plazo / Rol / Riesgo

Introducción

En Nuestra Actividad …

Mucha gente habla de negocios inmobiliarios …

Los Desarrolladores

Los Dueños de la Tierra

Los Constructores

Los Profesionales

Los Inversores

Los Comercializadores

Los Compradores

Los Bancos

Los Gobiernos

Hablan todos el mismo idioma?

Existen ratios y conceptos comúnmente utilizados que generan distorsiones en el mercado y que pueden

llevar a tomar decisiones equivocadas

Introducción

El Margen

El margen de un negocio es una “foto” de la situación del último día

La rentabilidad de un negocio depende de su margen (en el caso que esté bien calculado), pero también

del tiempo y del riesgo asumido para su obtención

-15.000.000

-10.000.000

-5.000.000

0

5.000.000

10.000.000

15.000.000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39

Ingresos Acumulados

Margen Acumulado

Egresos Acumulados

Fin de Obra

Ingr. (+)

Egr. (-)

Ejemplo: Flujo de fondos acumulados de un proyecto residencial:

Introducción

La “Incidencia” del Terreno

USD / m2 de Capacidad Constructiva (ó USD / m2 de Tierra)

- Escala del Proyecto (Cantidad de potenciales interesados)

- Tipo de Producto (Uso simple / Mixto, Sup. Vendible / Construida)

- Construcciones Existentes (Mejoras / Disvalor)

- Aprobaciones Realizadas / Restricciones Normativas

- Forma de Pago – Riesgos Asumidos

El valor de un terreno depende del negocio que se pueda llevar a cabo sobre él

Ratio válido cuando existe un número representativo de operaciones recientes y comparables

El Margen (Cont.)

Introducción

El Costo de Construcción

USD / m2 de Construcción

- Tipo de Edificio / Proyecto (Uso, escala, forma, categoría, tipología, mix de unidades, con o sin cocheras,

locales, nivel y forma de la infraestructura, tamaño de lotes, topografía, etc.)

- Con Proyecto de Arquitectura y Dirección de Obra?

- Incluye el Costo de los Asesores? (Normas, estructuras, aire acondicionado, instalaciones, paisajismo,

equipamiento, legales, impositivos, etc.)

- En qué Plazo?

- Con o sin IVA?

- Forma de Pago – Anticipos / Riesgos Asumidos

El Margen (Cont.)

Introducción

El Precio de Venta

USD / m2 Vendible o Rentable

- Ubicación y Categoría del Producto

- Con o sin IVA? (Si fuera el caso, con qué IVA?)

- Es el Promedio del Proyecto? (Alturas, vistas, orientación, tipologías, etc.)

- Etapa de Comercialización (Lanzamiento, preventa, venta, liquidación)

- Forma de Pago – Riesgos asumidos

- Se trata de la venta de una superficie destinada a la renta? (Hotelería - Branded residences, oficinas, retail,

warehousing, parking, etc.)

El Margen (Cont.)

Introducción

El Margen (Cont.)

Ejemplos – Costo de construcción y precios de venta / alquiler - Terrenos

//commons.wikimedia.org/wiki/File:Barrio_Saavedra_4.jpg

Introducción

El Margen (Cont.)

Ejemplos – Costo de construcción y precios de venta

Introducción

El Margen (Cont.)

La Evaluación Económica o “Cuenta del Almacenero”

Estos errores generalmente se traducen en el pago de un mayor valor por la tierra (bien escaso) y/o en la

reducción de la rentabilidad obtenida vs. esperada

Responsabilidad para evitarlos de manera de no dañar nuestra actividad, a nuestros bolsillos y a los de

nuestros inversores

En el caso que esté bien hecha, solo habla del margen pero

no del tiempo ni del riesgo

Para determinar el margen, los “arribados” a esta actividad

suelen creer y utilizar:

- Ratios calculados sobre distinta cantidad de m2

- Se piensa que todos los edificios / proyectos son iguales

- Ingresos con IVA y Egresos sin IVA

- No se considera totalmente el peso de los Otros Costos (20% al

40% del costo del construcción)

Conceptos y Herramientas Básicas

- En cuánto Tiempo (t) se obtiene

- Con qué nivel de Riesgo (k) se obtiene

“Un USD hoy vale más que uno mañana”

“Un USD seguro vale más que uno con riesgo”

El Margen es un concepto económico. Las finanzas incorporan dos variables:

Estudios de Mercado / Estructuración / Asociación = Para reducir el riesgo (k)

Diseño de Producto = Para reducir tiempos de absorción (t) e incrementar los márgenes (Ft)

El objetivo de las inversiones es maximizar el rendimiento del capital invertido, sin superar los niveles de

riesgo y de endeudamiento fijados por la empresa

=

+ + =

n

1 t k) (1 t

Ft Fo VAN Cuanto más lejano en el tiempo (t) e incierto sea un ingreso (k), menos valdrá hoy

para un Inversor (Valor Actual Neto)

“No entiendes realmente algo

a menos que seas capaz de

explicárselo a tu abuela”

Las Finanzas: Margen + Tiempo + Riesgo

Las Finanzas: Margen + Tiempo + Riesgo (Cont.)

TIR

Marg

en

Neto

Tasa de Descuento

VAN

“Quien conoce a fondo los mecanismos de la razón,

acaba por desconfiar de ella”

Alejandro Dolina – Crónicas del Angel Gris

Alcances y Limitaciones del VAN y la TIR

No siempre tiene en cuenta todos los Intangibles (Marca, economías de escala, consolidación de alianzas, sinergias con otros emprendimientos

de la Cía, expertise, generación de ingresos por administración, gerenciamiento, comercialización, etc.).

La TIR asume que los excedentes se reinvierten a una tasa igual. (Tasa Mezcla – Es para los fondos que permanecen en el proyecto – No

tiene en cuenta el rendimiento de las previsiones para afrontar la exposición del negocio)

De lo que vivimos es del VAN, no de la TIR

Con muchas preventas y/o leverage, la TIR puede tender a infinito aún con márgenes muy reducidos

El VAN requiere definir previamente una posición

Tasa Interna de Retorno (TIR) = Es la tasa de descuento que hace el VAN = 0



(*) Para analizar un proyecto, se deben utilizar períodos temporales acordes con su flujo de caja

CASH FLOW ACUMULADO

DEL PROYECTO

-1.500.000

-1.000.000

-500.000

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

11

12

13

14

15

16

17

Ingr. s/Financ.

Egr. s/Financ.

Mgen s/Financ.

Período de Repago: Es el tiempo que media entre el inicio del proyecto y el momento en que su flujo de caja acumulado se hace

igual a cero. Representa el plazo máximo durante el cual la empresa estará endeudada (con los accionistas o con terceros) a causa

del proyecto.

Máxima Exposición Acumulada: Es el máximo valor absoluto acumulado de los flujos de caja negativos. Representa el máximo

endeudamiento que la empresa debe afrontar a causa del proyecto.

Período de Repago

Máxima Exposición Acumulada

Ejemplo (*): Si se hubieran tomado períodos trimestrales,

la Máx. Exp. Acum. hubiera sido U$S 34.000 menor

Margen Neto

Indicadores de Endeudamiento



Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total

Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000

Valor Actual (*) -1.000 -1.250 -1.042 1.157 965 804 670 304

Tasa de Descuento (k) 20%

VAN 304

TIR 23%


Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000

Pago del Terreno (VAN 20%) -304 -304

Total -1.304 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 3.696

TIR 20%


Fondos 1 -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000

Acumulado 1 -1.000 -2.500 -4.000 -2.000 0 2.000 4.000

Fondos 2 -2.000 -3.000 2.500 2.500 2.000 2.000 4.000

Acumulado 2 -2.000 -5.000 -2.500 0 2.000 4.000 4.000

VAN 1 (Dto al 20%) 304

Maxima Exp. Acum. 1 -4.000

Período de Repago 1 4

VAN 2 (Dto al 20%) 451




Fondos 3 -500 -1.000 -1.500 2.000 2.000 2.000 500 3.500

Acumulado 3 -500 -1.500 -3.000 -1.000 1.000 3.000 3.500

VAN 2 (Dto al 20%) 718



Tasa de Descuento Anual = 20%

VA0 = -1.000 / (1 + 0,2)0 = -1.000

VA1 = -1.500 / (1 + 0,2)1 = -1.250

VA2 = -1.500 / (1 + 0,2)2 = -1.042

VA3 = 2.000 / (1 + 0,2)3 = 1.157

VA4 = 2.000 / (1 + 0,2)4 = 965

VA5 = 2.000 / (1 + 0,2)5 = 804

VA6 = 2.000 / (1 + 0,2)6 = 670

VAN = VA0 + VA1 + VA2 + VA3 + VA4 + VA5 + VA6 = 304

TIR = 23% Si VAN > 0, la TIR es > que la Tasa de Descuento Empleada para calcularlo

Período de Tiempo (Mes / Trimestre / Año)

Resultado (Ingresos – Egresos) efectivos, no

devengados, de cada período.

Estimaciones para el escenario más probable

Ejemplos

t=1

+ + =

n

k) (1 t

Ft Fo VAN



Más Ejemplos: Suponiendo que todas las Alt. tienen el mismo riesgo y que nos conformamos con una rentabilidad del 20%


Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000

Valor Actual (*) -1.000 -1.250 -1.042 1.157 965 804 670 304


VAN 304

TIR 23%


Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000


Total -1.304 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 3.696

TIR 20%


Fondos 1 -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000

Acumulado 1 -1.000 -2.500 -4.000 -2.000 0 2.000 4.000

Fondos 2 -2.000 -3.000 2.500 2.500 2.000 2.000 4.000

Acumulado 2 -2.000 -5.000 -2.500 0 2.000 4.000 4.000

VAN 1 (Dto al 20%) 304



VAN 2 (Dto al 20%) 451




Fondos 3 -500 -1.000 -1.500 2.000 2.000 2.000 500 3.500

Acumulado 3 -500 -1.500 -3.000 -1.000 1.000 3.000 3.500

VAN 2 (Dto al 20%) 718



VAN = Valor del Terreno para que el negocio tenga una rentabilidad del 20%

Cómo comparar negocios con flujos de

fondos diferentes?

Si tuvieran riesgos diferentes, también habría que descontarlos a tasas diferentes


Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000

Valor Actual (*) -1.000 -1.250 -1.042 1.157 965 804 670 304


VAN 304

TIR 23%


Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000


Total -1.304 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 3.696

TIR 20%


Fondos 1 -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000

Acumulado 1 -1.000 -2.500 -4.000 -2.000 0 2.000 4.000

Fondos 2 -2.000 -3.000 2.500 2.500 2.000 2.000 4.000

Acumulado 2 -2.000 -5.000 -2.500 0 2.000 4.000 4.000

VAN 1 (Dto al 20%) 304



VAN 2 (Dto al 20%) 451




Fondos 3 -500 -1.000 -1.500 2.000 2.000 2.000 500 3.500

Acumulado 3 -500 -1.500 -3.000 -1.000 1.000 3.000 3.500

VAN 2 (Dto al 20%) 718



Con el mismo Margen, se pueden obtener distintos VAN

Puede ser mejor (en términos de VAN) invertir más pero

con un recupero más veloz


Fondos 3 -500 -1.000 -1.500 2.000 2.000 2.000 500 3.500

Acumulado 3 -500 -1.500 -3.000 -1.000 1.000 3.000 3.500

VAN 2 (Dto al 20%) 718



1

2

3

Un margen menor puede dar un VAN mayor



Criterios de Aceptación o Rechazo de Proyectos

Aceptar inversiones que tienen un VAN cero ó positivo

Aceptar las inversiones que ofrecen tasas de rentabilidad mayores al Coste de Oportunidad del Capital

Criterios de Adopción de la Tasa de Descuento

Costo del Capital como criterio de rechazo. Condición necesaria pero no suficiente

Tasa Marginal o Tasa de Corte: Tasa del proyecto más desfavorable que la Compañía estaría dispuesta a

encarar. Buen criterio de aceptación / rechazo

Tasa de Oportunidad o de Reinversión: Tasa promedio de rentabilidad de los proyectos de la empresa. Criterio

adecuado para la comparación de proyectos


Caso 1

Estructura sin terminar de un edificio de viviendas en zona premium de Bs As

Planos Aprobados

9 Departamentos + cocheras + bauleras

Valor de venta = USD 650.000

Flujo de Fondos Proyectado:


Caso 1 (Cont.)

El Margen siempre es el mismo

Alt. 2 vs. 1 Mayor preventa en el mismo plazo de construcción

Alt. 3 vs. 1 Mayor plazo de construcción con el mismo ritmo de ventas

De acuerdo a los estudios realizados, se plantearon tres escenarios de venta

Se plantearon dos escenarios para el plazo de construcción

Se considera que la Alternativa 3 es la más probable

Mes Departamentos Vendidos

Alt. 1 Alt. 2 Alt. 3

Mes 8 1 1 1

Mes 9 1 1 1

Mes 10 1 1 1

Mes 11 1 1 1

Mes 12 1 1 1

Mes 13 1 2 1

Mes 14 1 2 1

Mes 15 1 1

Mes 16 1 1

Mes Final 13 13 15

de Obra


Caso 1 (Cont.)

VAN (USD)

Tasa de Descuento Alt. 1 Alt. 2 Alt. 3

12% 165.562 171.398 157.030

14% 144.732 151.319 135.096

16% 124.779 132.067 114.115

18% 105.655 113.597 94.030

20% 87.311 95.863 74.790

TIR (VAN = 0) 30.80% 32.42% 28.68%

Margen Neto (USD) 312.376 312.376 312.376

Alt. 3

Preguntas:

1. Si nuestra tasa de Corte fuera del 20%,

lo compramos?

2. Hasta cuánto se podría pagar?

3. Conceptualmente, cuál debería ser

nuestra capacidad financiera mínima?

4. Si no la tuviéramos, no hay chances de

hacer el negocio?

5. Si nuestra tasa de corte fuera del 30%,

que parámetros habría que ajustar para

intentar hacer el negocio?

6. Para después: Si nos financiaran un %

de la obra a una tasa menor que la TIR,

qué cambiaría en términos de

exposición, rentabilidad y riesgo?

CASH FLOW ACUMULADO

DEL PROYECTO

-1.500.000

-1.000.000

-500.000

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

11

12

13

14

15

16

17

Ingr. s/Financ.

Egr. s/Financ.

Mgen s/Financ.

Alt. 3


El Riesgo

Riesgo Operativo

k = r + b + p r = Tasa Interés s/Riesgo

b = Inflación + Tipo de Cambio

+ Políticos (Extrínsecos)

p = Riesgo Específico del Negocio

(Intrínsecos) (No incl. en el Business Case)

(Normativo, construcción, performance,

comercial, operativo, impositivo, jurídico, etc.)

Terreno

Permisos

Lote Apto

Diseño

Venta /

Renta /

Operación

Hipoteca /

Venta Flujo

Estabilizado

Construcción

Capital Propio

Creación de Valor

Percepción del Riesgo => Premio por Asumirlo => Tasa de Descuento

Tasa de Descuento = Variable en el Tiempo S/Grado de Consolidación del Negocio


El Riesgo (Cont.)

0%

10%

20%

30%

40%

Tierra Development Renta / Operación

Developer

Inversor

La tasa también depende de

Rol / Percepción

Grado de maduración del negocio

Aversión al riesgo / Alternativas de Inversión

Porcentaje de su patrimonio que esté en juego


El Riesgo (Cont.)

La tasa también depende de

Expectativas de Revalorización del Bien

FUENTE: Elaboración propia en base a datos de LJ Ramos Brokers Inmobiliarios

Cap Rate = Tasa de capitalización para el cálculo de una perpetuidad (VAN de un flujo de fondos estable y muy prolongado)

Valor de Venta (Perpetuidad) = Flujo Anual Neto de Alquileres (*) / Cap Rate Anual

Expectativas de revalorización

(Se compra a valores superiores de

los que indicarían los alquileres)

(*) Flujo Anual Neto de Alquileres = Alquiler Mensual x 12 x (1-Vacancy Rate) x (1 – (Gtos. no Distribuibles + Gtos. Transferencia de Dominio + Mantenimientos Extraordinarios))


El Riesgo (Cont.)

Acotar ….

Ejemplo: Venta con y sin aprobaciones


El Riesgo (Cont.)

Asumir y Reducir ….

Ejemplo: Venta según el grado de maduración


http://www.lsis.org/imsm07/gallery/images/Puerto Madero 1_jpg.jpg

El Riesgo (Cont.)

Diversificar / Transferir ….

Ejemplo: Venta con y sin aprobaciones + Acuerdos de operación / Mayorista de tierras


El Riesgo (Cont.)

Diversificar / Transferir ….

Retail + Cines + Gastronomía

Hotel

3 Módulos de Oficinas

2 Módulos de Departamentos + Parking

Ejemplo: Usos Mixtos - Etapas (Bajar Exposición y Riesgo)

- Fuentes de Financiamiento (Bajar exposición)

- Sinergias positivas

- Varios mercados para absorber grandes superficies constructivas

- Flujos más estables


Financiamiento

Financiamiento Intermedio / Leverage / Apalancamiento

rE = rA + (rA – rD) D/E rE = Rentabilidad esperada del capital propio (Equity)

rA = Rentabilidad esperada de los Activos (TIR del proyecto s/leverage)

rD = Rentabilidad esperada de la Deuda (i = Tasa de Interés)

D/E = Ratio de Endeudamiento (Deuda / Equity)

Ejemplos:

E = $1 rA = 30% rD = 15%

Si D = $0 rE = 0.3 + (0.3 – 0.15) x 0 = 0.3 => Con mi peso gano 30 centavos adicionales

Si D = $1, rE = 0.3 + (0.3 – 0.15) x 1 = 0.45 => Gano 30 centavos + 15 sobre la deuda

Si rA = 10% rE = 0.1 + (0.1 – 0.15) x 1 = 0.05 => Tengo que usar 15 cts de mi margen para pagar los intereses de la deuda

Si (D > 0) y si rA > rD, se gana sobre el capital propio y sobre diferencial entre el propio y el ajeno

Sin deuda, el riesgo es sobre rA (riesgo propio del proyecto); con deuda hay otro adicional (rD)

Aumenta el retorno pero también el riesgo

El valor del proyecto es el mismo con o sin deuda (las tasas de descuento deben ser distintas)


Financiamiento (Cont.)

Otros aspectos a evaluar

En el caso de existir financiamiento intermedio, tanto institucional (Bancos, Fondos de Pensión, Fondos de Inversión, etc.) como

privado (Inversores de Deuda, aportantes en especie, etc.), se deben evaluar las siguientes cuestiones:

Costo Financiero Total (CFT – No solo TNA) vs. TIR del Caso Base

Forma de desembolso del crédito (Ajuste a los plazos del proyecto)

Exigencias de preventa de unidades

Garantías adicionales al proyecto (Riesgo adicional para el Desarrollador)

Impacto Impositivo (IVA, Ganancias)

-$ 2.500.000

-$ 2.000.000

-$ 1.500.000

-$ 1.000.000

-$ 500.000

$ 0

$ 500.000

$ 1.000.000

0 3 6 9

12

15

18

21

24

27

30

MES

EFECTO DEL FINANCIAMIENTO INTERMEDIO

CF S/Leverage

CF C/Leverage

Margen Neto

Disminuye (Intereses)

Período de Repago

Se puede extender (Intereses)

Máx. Exp. Acum.

Se reduce y puede

cambiar de lugar (Crédito)


Financiamiento (Cont.)

Sistemas más usuales de amortización de créditos


Caso 2

Para un proyecto residencial, dos bancos nos ofrecen sus líneas de

crédito intermedio con las siguientes características:

Banco A: 70% del costo de obra

Tasa = 13% anual

Gastos = 2% del crédito

Banco B: 60% de las ventas

Tasa = 12,75% Primeros 12 meses; 13,75% los restantes

Gastos = 7,6% del crédito

Preguntas:

1. Tomamos alguno?

2. Cuál?

3. En qué caso?

SIN LEVERAGE

BANCO A BANCO B

INGRESOS S/IVA

Ventas 1.833.880 1.833.880 1.833.880

Crédito 0 792.951 1.099.213

Total 1.833.880 2.626.831 2.933.093

EGRESOS S/IVA

Terreno + Construcción -1.366.928 -1.366.928 -1.366.928

Gastos Varios -110.216 -110.194 -112.487

Devolución Capital 0 -792.951 -1.099.213

Intereses + Gastos 0 -92.178 -202.785

Total -1.477.144 -2.362.251 -2.781.414

MARGEN NETO 356.735 264.580 151.680

TIR Anual 26,7% 34,1% 29,4%

Máxima Exposición Acumulada -1.387.303 -680.473 -483.381

Mes de Repago 19 19 19

Margen / Inversión 25,7% 38,9% 31,4%

Margen / Ventas 19,5% 14,4% 8,3%

Inversión Comprometida -1.477.144 -1.569.300 -1.682.200

Margen / Inv. Comprometida 24,2% 16,9% 9,0%

CON LEVERAGE


Valuaciones

Valor de Mercado: “es el importe neto* al cual un activo cambiaría de manos entre un potencial comprador y un potencial vendedor

cuando ninguno de éstos actúa bajo compulsión** y cuando ambos tienen un conocimiento razonable de los hechos relevantes”

(*) No incluye impuestos, gastos de comercialización ni comisiones. Tampoco pagos en especie ni otros esquemas de financiamiento del pago

(**) Tampoco incluye otros elementos subjetivos como las expectativas, la visión del mercado y del negocio, y otros factores como por ejemplo sinergias, interés

estratégico por parte del comprador, etc.

Existen tres métodos, definidos por la Appraisal Association para la valuación de inmuebles:

Enfoque de Costos: Se basa en la premisa que el comprador informado no pagaría más que el costo de reproducir una propiedad sustituta

con la misma utilidad a la analizada.

Particularmente aplicable cuando la propiedad posee mejoras relativamente nuevas que representan el “highest and best use” del terreno,

cuando el inmueble es único, o cuando las mejoras son especiales y no existen propiedades comparables en el mercado.

Este método usualmente incluye la valuación del terreno más el costo de reproducción o reemplazo de las mejoras, menos las correspondientes

deducciones por depreciación.

Enfoque de Comparación: El enfoque de comparación o de comparables de mercado es un método de estimación del valor del inmueble

mediante el análisis de transacciones recientes y ofertas existentes en el mercado de inmuebles comparables.

Enfoque de Ingresos: Proporciona un valor indicativo de los ingresos netos potenciales producidos por el inmueble mediante la conversión

de sus beneficios anticipados en el valor de dicha propiedad.

El procedimiento consiste en realizar el cociente entre las expectativas de ingresos obtenidos en un año y una determinada tasa de

capitalización anual, o por el cálculo (a una tasa de descuento que compense los riesgos y tiempos involucrados) del Valor Presente de los

flujos de fondos que se puedan generar


Valuaciones (Cont.)

Metodología Valor Estimado US$

Enfoque de Costos 4.495.500

Enfoque de Comparación 3.330.720

Enfoque de Ingresos 3.800.000

Ejemplo


1- Comprar / Crear Valor / Capturar Valor

2- Proceso de Generación de Valor

3- Dirigir la orquesta y administración riesgos: la tarea del desarrollador. Desde distintos lugares.

4- Estrategia:

Saber formular una estrategia es entrenarse para elegir correctamente y no equivocarse en las elecciones así no

perder dinero (margen), tiempo, ni correr riesgos innecesarios. ENTRENARSE PARA DECIR NO

5- Proceso de Planeamiento Estratégico – Es un ejercicio para transformar la intuición en una

habilidad/capacidad, pero nunca un procedimiento puede matar la capacidad de generar ideas.

- Definir mis objetivos – Cambiar la ciudad / Generarnos trabajo

- Entender el entorno y el ciclo

- Los mercados se hacen más sofisticados – Lo mismo los participantes: Entendamos las variables (5 F + Tierra)

- Donde y como me puedo distinguir/diferenciar

6- La Babel Inmobiliaria- Tierra / Costo / Precio

7- Tener claro el rol desde el cual estamos analizando el proyecto

8- Quién es mi Cliente? – Qué cosas mira / Cómo las mira

9- Cuál es el negocio?

10- Margen = Cuenta Económica (Margen) // Cuenta Financiera (Margen + Tiempo + Riesgo)

Resumen del Primer Módulo

11- Flujo de Fondos / Cash Flow / Business Case: Distribución en el tiempo de los ingresos y egresos

Cuanto más lejano en el tiempo (t) e incierto sea un ingreso (k), menos valdrá hoy para un Inversor

12- Criterios de adopción de la tasa de descuento

• Mayor entre costo del capital y retorno de una inversión alternativa factible

13- Concepto del Valor Presente de un flujo de fondos. Perpetuidad / Cap Rate

14 - Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR). Es lo más abstracto, no lo más importante.

15- Criterios de aceptación o rechazo de proyectos

16- Conceptos financieros complementarios:

• Máxima Exposición

• Período de Repago

• Financiamiento Intermedio / Leverage

17– Proceso de Análisis de Proyectos Inmobiliarios desde la óptica del armado de nuestro análisis

financiero. Cómo trabajar la información y los datos para nuestro armar un modelo de análisis. El

proceso de obtener y reordenar la información para poder extraer conclusiones económico-

financieras.

Resumen del Primer Módulo

Proceso de Análisis / Metodología

Proceso – Esquema General

Estudio

de

Mercado

4- Estudio del Area

5- Estudio de la Demanda

6- Análisis de la Situación Competitiva - Oferta

7- Posicionamiento – Market Share - FODA

8- Disponibilidad y Características del Financiamiento Intermedio / Final

9- Prediseño del Producto

Análisis

Económico

Financiero

10- Análisis de Prefactibilidad / Business Case

11- Aspectos Impositivos / Jurídicos

12- Esquemas de Asociación

Aspectos

Generales

1- Perfil / Posibilidades de la Empresa Desarrolladora

2- Aspectos Normativos – Cálculo de Superficies

3- Situación Macro de la Zona y del Mercado

Resultado 13- Diseño Definitivo del Producto

Proceso – Cuestiones a Evaluar


1- Perfil / Posibilidades de la Empresa

Ejemplo:

Sobre terrenos de capacidad constructiva similar ...

Caso 1:

Menor requerimiento de fondos (Etapas)

Posibilidad de modificar / ajustar el producto

Ajuste a los requerimientos / posibilidades del mercado

Posibilidad de contratar ambas torres por separado

Caso 2:

Posibilidad de colocar más fondos a la TIR del proyecto (si no existen mejores alternativas)

Posibilidad de tener un negocio similar en otro terreno => Se parece al Caso 1

A- Capacidad de Gestión

B- Capacidad Financiera y de Endeudamiento (Máx. Exposición Acumulada que puede afrontar)

C- Alternativas de Inversión


http://www.google.com.ar/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=jUWoZiLDlveQFM&tbnid=24eiPJ2-DBXpEM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.marianoferrero.com/portfolio/c06-torre-le-parc/&ei=IZ_qUd36E-PHiwKUhIG4DA&psig=AFQjCNHxNSUSwggsh30EpLC7dTwjk7ttZg&ust=1374417031333916

1- Perfil / Posibilidades de la Empresa (Cont.)

D- Afinidad / Track Record / Marca


http://www.nordelta.com/2004/index.html

http://www.rascacielosbuenosaires.hpg.ig.com.br/Alto Palermo Plaza/torres_alto_palermo_plaza.html



http://www.ecipsa.com/emprendimientos_cba_master_valle.htm

http://www.ecipsa.com/emprendimientos_sj_barrios_npv.htm


E- Estrategia Global / Sinergia con Otros Desarrollos de la Empresa


http://www.virtualtrip.com/faena/version/faena.hotel/home/index.php




http://www.google.com.ar/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=0ePiSJdYWTj8yM&tbnid=iCvpaICwusVaNM:&ved=0CAUQjRw&url=http://arquitecturadecalle.com.ar/faena-hotel-universe-puerto-madero-buenos-aires/&ei=bc3rUbupFaf5iwK1woCoAg&bvm=bv.49478099,d.cGE&psig=AFQjCNGbc0jW9395y0RVarEWtdJP-mWkCw&ust=1374494344887545




http://www.google.com.ar/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=YVampk4mYpDqRM&tbnid=gaQ71hb1CdikXM:&ved=0CAUQjRw&url=http://decorarunacasa.es/faena-art-district/&ei=Ts7rUebMKqeciALT7YDQCQ&bvm=bv.49478099,d.cGE&psig=AFQjCNGbc0jW9395y0RVarEWtdJP-mWkCw&ust=1374494344887545

Requerimientos Edilicios

Situación del Mercado

Desarrolladores

Fuentes de Financiamiento

Business Case

Alternativas Generales Alquiler - Compra – Construcción

Built to Suit - Sale & Leaseback

Alternativas Particulares Económico Financieras: TIR/VAN/Exposición - Market Rent –

Arquitectónicas – Institucionales -Legales - Impositivas

EMPRESA NO DESARROLLADORA

Función del Costo de Capital de la Empresa: Si es menor que el de los desarrolladores, y la inversión es accesible, construirá. Si es mayor, alquilará,

porque la menor tasa que requiere el mercado se traduce en menores alquileres

Función de los ciclos del Core Business vs. los del Negocio Inmobiliario: Si es distinto, las empresas no deberían comprar en el ciclo positivo del

negocio inmobiliario, esperando su baja para hacer rendir su inversión. Les conviene hacer sale & lease back en períodos de bonanza inmobiliaria


E- Estrategia Global / Sinergia con Otros Desarrollos de la Empresa (Corporate)


2- Aspectos Normativos – Aprobaciones

Edificio La Nación Gestión a cargo del Propietario

Edificio Microsoft Gestión a cargo del Desarrollador

Quién se queda con la plusvalía de una Gestión Municipal ?

Se elimina el riesgo de aprobación y el tiempo para comenzar el desarrollo del negocio

(con su impacto sobre el VAN)

Superficie computable para F.O.T. reubicada

Superficie computable para F.O.T. no reubicada

Superficie no computable para F.O.T.

Superficie F.O.T. a Reubicar: 18.810 m²

Uso conforme hoy

Superficie Aprobada: 6.400,00 m²

(no construido aún)

Superficie F.O.T. Existente: 8.952 m²

Superficie no computable para F.O.T.

Estacionamiento / P.B. Libre

Superficie F.O.T. a Reubicar: 18.810 m²

Uso Industrial No Conforme Hoy

Superficie Existente: 8.952 m²

Superficie Aprobada: 6.400,00 m²

(no construido aún)

3º SS

2º SS

1º SS

P.B.

1º

2º

3º

4º

5º

6º

3º SS

2º SS

1º SS

P.B.

1º

2º

3º

4º

5º

6º

S/2º

S/3º


2- Aspectos Normativos – Aprobaciones (Cont.)

Normas acordes a la capacidad de absorción del mercado (Ley de pedidos decrecientes)

Contraprestaciones al municipio proporcionales a la escala del emprendimiento (escala / timing)

No acotar la flexibilidad para adaptar el producto a las circunstancias del mercado (usos / tipologías / consolidación)

Aprovechar capacidades constructivas existentes (Refuncionalizaciones)


2- Aspectos Normativos – Aprobaciones (Cont.)


http://www.google.com.ar/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=xmLOmzS0ktyvkM&tbnid=BZRb9M7ceTrohM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.tizado.com.ar/prg/tecno/skn/2013/resultados_propiedades.asp?pais=Argentina&region=Buenos Aires&zona=Zona Norte&barrio=Florida&emp=TIZ&total=117&mostrardesde=60&cod=70&mostrar=70&producto=D&preciodesde=0&preciohasta=99999999&opera=2&dormitorio=&order=&modo=&superhasta=999999999&antig=99&dorm1=x&dorm2=x&dorm3=x&dorm4=x&ei=KSPtUeH1MsmzyAHloIGgBQ&bvm=bv.49478099,d.aWc&psig=AFQjCNGKm0ar882_RgfG7I0w9cgN7wlHyA&ust=1374581846297512

http://www.google.com.ar/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=58WCFdRoMkmC8M&tbnid=F2LEKJqROxhzwM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.alamaula.com/buenos-aires/departamento-casas-en-venta/exc-depto-3amb-comp-talar-de-florida-2-piso-c-terraza-y-parrilla-140m2-cochera-45/1822928&ei=vCPtUcywFeLXygGEroDICA&bvm=bv.49478099,d.aWc&psig=AFQjCNGKm0ar882_RgfG7I0w9cgN7wlHyA&ust=1374581846297512

http://www.google.com.ar/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=SooVPTtpftobBM&tbnid=xls7GNK6Tc5jNM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.skyscrapercity.com/showthread.php?t=849198&page=18&ei=ASXtUa7RLISgyAGC2oGgBg&bvm=bv.49478099,d.aWc&psig=AFQjCNH1wGDGUik1KcUty5WJKMPTQ3VZaw&ust=1374582398434837

http://www.google.com.ar/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=YkSZMzoON2X3HM&tbnid=J803lK5DpJ4bhM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.skyscrapercity.com/showthread.php?t=849198&page=4&ei=GiXtUdX-A7TKyQG0qYHYDg&bvm=bv.49478099,d.aWc&psig=AFQjCNH1wGDGUik1KcUty5WJKMPTQ3VZaw&ust=1374582398434837

http://www.google.com.ar/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=PXhF0PL-rt8liM&tbnid=ab7VrdVDnw_3XM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.elpatagonico.net/nota/116388/&ei=RCXtUe3nNYXayAGL-oHwBw&bvm=bv.49478099,d.aWc&psig=AFQjCNH1wGDGUik1KcUty5WJKMPTQ3VZaw&ust=1374582398434837

http://www.google.com.ar/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=SooVPTtpftobBM&tbnid=jWuoAacwkUQSHM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.skyscrapercity.com/showthread.php?t=849198&page=18&ei=qyXtUcXQJ-WuyQGP44DQDg&bvm=bv.49478099,d.aWc&psig=AFQjCNH1wGDGUik1KcUty5WJKMPTQ3VZaw&ust=1374582398434837

2- Aspectos Normativos – Cálculo de Superficies

Ejemplo: Impacto sobre el negocio de un correcto aprovechamiento de la superficie vendible vs. la de construcción:

Alt. 1 Alt. 2 Dif. S/1 (%)

Superficie a Construir / FOT 114.0% 115.0% + 0.88%

Superficie Vendible / FOT 86.0% 85.0% - 1.16%

Superficie Vendible / Construcción 75.4% 73.9% - 2.00%

TIR Anual 22.99% 21.56% - 6.22%

Margen Neto USD 4.160.081 USD 3.898.052 - 6.30%


CODICIA MIEDO

3- Situación Macro de la Zona y del Mercado

Nuestro Negocio ….


Entorno Socioeconómico

Sector Inmobiliario

Negocio Específico

Impacto en la cartera de proyectos propios

Otros Indicadores: Evolución de los permisos de construcción;

precios de venta / alquiler; costo de construcción; tipo de cambio,

niveles de empleo; economía local; etc.

Entender el contexto y el momento……


3- Situación Macro de la Zona y del Mercado (Cont.)

Valor Cosecha a precios de productor

(en US$ millones)

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11

Resto

Soja

PBI Nominal

(en millones de US$; media móvil 4 trim.)

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

400.000

94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

4T10:

361,7

Construya vs. ISAC

100

110

120

130

140

150

160

170

180

190

05 06 07 08 09 10

Construya

ISAC

Cemento

Permisos de edificación

(sup. en miles de m2 autorizada en 42 municipios)

100

200

300

400

500

600

700

800

900

91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11

Escrituras por Compraventa de Inmuebles

(media móvil anual)

2000

3000

4000

5000

6000

7000

06 07 08 09 10 11

Entendimiento de la Situación del Entorno / la Actividad Inmobiliaria y la Construcción / el Negocio




Ej. Mercado Residencial



Ej. Mercado Residencial (Cont.)



Ej. Mercado de Oficinas

FUENTE: Colliers International

Crecimiento de la economía = Demanda de oficinas

Falta de alternativas de inversión + confusión = Oferta de oficinas

Zonas con mucha oferta = Baja de precios y aumento de la vacancia

Negocios de renta = Alta exposición financiera, especialmente para edificios Clase AA

y A con pocos jugadores.

Mercado muy pequeño frente al de viviendas – Fuerte impacto con pocos m2 (80.000

a 100.000 m2 / Año)



Ej. Mercado de Oficinas (Cont.)

FUENTE: Colliers International Zonas de Oficinas Sao Paulo



Ej. Mercado de Depósitos

La actividad logística y de almacenamiento está ligada al nivel

de consumo en el corto plazo.

La maduración y la concreción de los proyectos de depósitos

suelen llevar entre 2 y 3 años, por eso se ve un mayor ingreso

de metros cuadrados al mercado en los años posteriores a un

importante crecimiento económico.

Depósitos Clase A / Clase B

Si bien no existen parámetros de categorización claros, se

identifican 2 sub-mercados:

Clase A: Con acceso directo a autopistas, proximidad a puertos

y/o aeropuertos, docks de carga, inst. contra incendio, etc.

Clase B: Ubicados en calles transversales de ‘segunda línea’,

altura libre inferior a 8mts, luces (estructurales) menores entre

columnas.

En la actualidad, hay una reducida oferta de depósitos Clase A,

muchos de los actuales son construidos por los mismos

usuarios. La falta de participación de jugadores internacionales

y la ausencia del crédito son algunas de las principales causas.

La oferta existente de depósitos Clase B o menos categoría es

dispersa y absolutamente fragmentada.

FUENTE: Cushman & Wakefield

Depósitos: Alquiler promedio anual (USD/m2/mes) + Vacancia (%)

Industrias: Evolución del valor locativo mensual (USD/m2)

Buenos Aires y GBA



Ej. Retail

FUENTE: Colliers International



Ej. Shopping Centers

Ingreso Promedio Mensual Año 2012 – 3.669 $/m2

(Shoppings utilizados para comparar: Alto Avellaneda / Alto Rosario Shopping / Abasto Shopping /

Córdoba Shopping Villa Cabrera / Plaza Oeste Shopping)

Ocupación Promedio´12 - APSA: 98,3% (Promedio 2008 / 2012 = 98,1%)

Alquileres Percibidos como % de las Vtas = 8,4% (Prom. APSA 2006/2012)

Shopping Comparables = 7,6%

En 2012: Mín. 5,2% (Alto NOA / Mza. Plaza) / Max 11,4% (Alto Palermo)

Otros Ingresos 7,9% (Adicional a los Alquileres: Stands + Kioscos)

Gastos Operativos 27,8% del Total (Prom. APSA 2008 – 2012)

FUENTE: IRSA – Memoria y Estados Contables 2012


43,0%46,7%

52,6%

72,5%69,1%

76,9%

68,2%

60,7%65,5%

52,1%

69,7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Pla

za L

inie

rs

El S

ola

r

Nin

e S

ho

ppin

g

Devo

to S

ho

ppin

g

Facto

ry P

arq

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row

n

Paseo

Alc

ort

a

Pla

za O

este

Sh

op

pin

g

San

Justo

Sh

oppin

g

Có

rdo

ba V

illa

Cabre

ra

Men

do

za P

laza

S

ho

ppin

g

Nuevo

Cen

tro

Sh

oppin

g

Relación entre el ABL y la Superficie Cubierta

32 33

20

24

13

15

21

10

19 20 20

-

5

10

15

20

25

30

35

Pla

za L

inie

rs

El S

ola

r

Nin

e S

ho

ppin

g

Devo

to S

ho

ppin

g

Facto

ry P

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row

n

Paseo

Alc

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este

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g

San

Justo

Sh

oppin

g

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ba V

illa

Cabre

ra

Men

do

za P

laza

Sh

oppin

g

Nuevo

Cen

tro

Sh

oppin

g

m2 A

BL

/ C

och

era

Area Bruta Locativa por Cochera en los Principales Shopping Centers

FUENTE: Cámara Argentina de Shopping Centers

En proyectos comparables, el Area Bruta

Locativa (ABL) ocupa el 60% / 70% de la

superficie cubierta del shopping (sin

considerar los estacionamientos)

Ratio = 1 Cochera cada 20 a 25 m2 de ABL


Ej. Shopping Centers (Cont.)


0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

1/2

Estrellas

3 Estrellas 4 Estrellas 5 Estrellas Apart Boutique

DISTRIBUCION DE LOS HOTELES / HABITACIONES Y PLAZAS DE LA CDAD DE BS AS SEGUN CATEGORIAS

Cantidad de Hoteles

Habitaciones Disponibles

Plazas Disponibles

Fuente: INDEC - Encuesta de Ocupación Hotelera CABA

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Set´

05

Nov´05

Ene´06

Mar´

06

May´06

Jul´

06

Set´

06

Nov´06

Ene´07

Mar´

07

May´07

Jul´

07

Set´

07

Nov´07

Ene´08

Mar´

08

May´08

Jul´

08

Set´

08

TASAS DE OCUPACION Y ESTACIONALIDAD SEGUN CATEGORIASCiudad de Buenos Aires

3 Estrellas

4 Estrellas

5 Estrellas

Apart

-

100

200

300

400

500

600

700

Ene´

06

Mar

´06

May

´06

Jul´

06

Set´

06

Nov´

06

Ene´

07

Mar

´07

May

´07

Jul´

07

Set´

07

Nov´

07

Ene´

08

Mar

´08

May

´08

Jul´

08

Set´

08

Peso

s Si

n IV

A

TARIFA PROMEDIO MENSUAL SEGUN CATEGORIACiudad de Buenos Aires

3 Estrellas

4 Estrellas

5 Estrellas

Apart


Ej. Hotelería


4- Estudio del Area


Area de Influencia: Zona donde se estima que provendrán los usuarios del proyecto y en donde evaluarán la oferta competitiva /

sustituta

Principales Aspectos a Evaluar:

Proyectos Residenciales - Ubicación / Entorno / Accesibilidad

- Escala

- Usos del Suelo – Equipamiento Urbano

- Proyectos urbanos para el área

Productos Hoteleros - Posicionamiento del destino / Escala

Productos Industriales / Logísticos - La localización óptima directamente vinculada con los costos del core business (desgravaciones

impositivas, costos de transporte, localización de los insumos y de los centros de consumo,

disponibilidad de personal idóneo, infraestructura, etc.)

Centros Comerciales - Escala / Cantidad de hogares (y su NSE) que puedan acceder en un determinado tiempo de viaje

(isocronas)

Proyectos de Oficinas - Escala / Imagen corporativa, radicación de los empleados, accesibilidad, cercanía con los clientes y con

aspectos operativos

4- Estudio del Area (Cont.)


A. I. Proy. Estudiado

A. I. Proy. Competitivo

Residencias Suburbanas

Barrios Cerrados / Countries

/ Chacras

Generalmente vinculados a los

sectores medios / altos del

correspondiente corredor de la

Ciudad.

Rio de la Plata

Gral .San Martín

San Isidro

Avellaneda

Lanús

Caseros

Tigre

Olivos

Vte. López

Nuñez Belgrano

Pilar

Palermo

Barrio Norte

Caballito Pto Madero

Escobar

Moreno / Luján

Ezeiza / Cañuelas Hudson

San Fernando

Proy. Residenciales de

Alta / Media Densidad

S/Escala del Emprendimiento

- Alcance local

- Influencia s/ todo el corredor

(Barrios Aspiracionales)

Ejemplos de Area de Influencia



Ejemplos de Area de Influencia (Cont.)




Escenario 1

Situación Actual

(sin obras de infraestructura de

impacto regional)

Escenario 4

Situación Actual

+ Ferry a HK, Macao y Taiwan

+ Aeropuerto Regional

+ Puente o Aeropuerto Local

en Shangchuan Dao

Escenario 3 Situación Actual

+ Ferry a HK, Macao y Taiwan

+ Aeropuerto Regional

en Taishan City

Escenario 2

Situación Actual

+ Ferry a HK, Macao

y Taiwan




SH + HB Hasta 4 Hs – Auto

Guangzhou

Shenzhen

Guanxi

Hunan Fujian

Remanente de

Guangdong

Taiwan

Taishan

Hasta 4 Hs – Auto + Ferry

HK

Macao

Hasta 5 Hs – Puente

Hasta 5 Hs – Avión

Japón +

Korea

Resto de China

Sudeste Asiático

Esc. 4:

32 MM de Personas (ABC1)

Esc. 2 = 1,27 Veces el Esc. 1






http://www.google.com.ar/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=cBeAWCS8li5D3M&tbnid=rVYVu6n444fzkM:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://www.buquebus.com.uy/BQBWebV2/web/Estatica?html=Buques.html&ei=fisFUtCOE6-IigLCjoHgBw&psig=AFQjCNFzXJWVkxL64GbidIlCsWjafliPyw&ust=1376156926358914



Ejemplo de Trade Area

Picun Leufu

V. El Chocón

Ca. 25 de Mayo

Catriel

Cinco Saltos

R. de los Sauces

Cutral Co

Pza Huincul

Loncopue

Las Lajas

Zapala

CentenarioChelforo

Chip

olle

tti

Fe

rná

nd

ez O

ro

Alle

n

Gu

err

ico

Roca

V.

Reg

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Chin

chin

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s

Plo

ttie

r

NE

UQ

UE

N

Añelo

SP del Chañar

Se

nill

osa

VL Cordero

Area Poblac.

Parcial Acumulado A+M M B

Punto (5´) 12.700 3.579 3.579 860 1.830 873

Vecindario (5á 10´) 26.150 7.322 10.901 1.754 3.747 1.836

TAD (10´ a 20´) 138.190 37.935 48.836 10.060 19.376 9.340

TAS (20´ a 30´) 127.960 35.357 84.193 8.389 18.154 9.362

Trade Area 1 95.000 27.000 111.193 7.197 14.128 5.331

Trade Area 2 175.000 50.000 161.193 13.020 25.436 10.649

Trade Area 3 85.000 24.000 185.193 5.219 13.118 5.514

TOTAL 660.000 185.193 46.500 95.788 42.905

Hogares Hogares

Gasto Mensual en el Paseo de la Costa ($ ´000s)

Area $ 000,s A+M M B

Punto (5´) 260 131 121 9

Vecindario (5á 10´) 380 200 165 15

TAD (10´ a 20´) 1.219 765 426 28

TAS (20´ a 30´) 518 319 200 -

Trade Area 1 429 273 155 -

Trade Area 2 564 396 168 -

Trade Area 3 59 59 - -

TOTAL 3.429 2.143 1.235 51

Gasto Mensual en el Proyecto x NSE y Area = Ingresos Mensuales x Gto

Mensual en Retail x Market Share

La metodología responde a los datos existentes

En este caso:

4.500 m2

ABL

/ 750 $/m2 ABL / Mes

Se puede conocer la facturación promedio por m2 rentable (ABL = Area Bruta

Locativa) de un área comercial en esa localidad

Dividiendo la facturación total estimada por esta facturación promedio, se

puede obtener la superficie de ABL que debería tener el centro comercial para

facturar esta cifra mensual

5- Estudio de la Oferta


PROMEDIOS PONDERADOS SEGUN TIPOLOGIA

$ 0

$ 20.000

$ 40.000

$ 60.000

$ 80.000

$ 100.000

$ 120.000

C/Golf C/Agua C/Infraestructura Base

Pre

cio

(U

$S

)

ANALISIS COMPARATIVO DE VALORES

PROMEDIO DE LOTES (USD/m2)

-

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

So

tog

ran

de

Ca

sa

de

Ca

mp

o

No

rde

lta

- G

olf

Ch

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o

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ra

Co

sta

Esm

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lda

Ma

dis

on

- C

arm

elo

El F

aro

- C

arm

elo

No circunscribir el análisis al

Precio/m2

Contrastarlo permanentemente

con el Precio Final de la Unidad

5- Estudio de la Oferta (Cont.)


1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

PR

EC

IO /

m2 P

RO

PIO

RITMO DE VENTAS

PRECIOS DE VTA/m2 Vs. RITMOS DE VENTAS

Proyectos de más de 30 Unidades

Proyectos de menos de 30 Unidades

Aspectos Relevantes en Proyectos de Viviendas:

Precio ponderado y superficie promedio por proyecto / tipología

Ritmo de ventas actual y pasado de c/proyecto

Tamaño de la muestra

Servicios, calidad constructiva, arquitectura

Terminaciones, asignación de superficies por ambientes

Escala, vistas, localización, entorno, etc.

Oferta futura / potencial

Etapa de comercialización

6- Estudio de la Demanda


Tipo de Producto - No Pionero - Absorción de la oferta competitiva en el A.I.

- Demanda potencial

- Pionero - Análisis de la oferta sustituta

- Desempeño en mercados comparables

- Focus groups

PARTICIPACION DE TIPOLOGIAS SOBRE EL TOTAL CONSTRUIDO Y SOBRE LO

DISPONIBLE

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

1 Amb. 2 Amb. 3 Amb. 4 Amb. > 4 Amb.

% S/Tot

% S/Disp.

ABSORCION SEGUN FECHA DE ENTREGA

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1.000

Inm

edia

ta

4to

Trim

.

´03

1er.

Trim

.´04

2do

Trim

.´04

4to

Trim

.´04

1er.

Trim

.´05

4to

Trim

.´05

Tota

l

Un

idad

es

Total

Vend

ABSORCION SEGUN TIPOLOGIA

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1 Amb. 2 Amb. 3 Amb. 4 Amb. > 4 Amb.

Ab

so

rció

n

BARRIOS A y B

LOTES VENDIDOS

0

5

10

15

2025

30

35

40

45

50

2do.

1998

1ro.

1999

2do.

1999

1ro.

2000

2do.

2000

1ro.

2001

2do.

2001

1ro.

2002

2do.

2002

1ro.

2003

Semestre

Lo

tes

Track Record de Ventas

Promedio = 2,5 Lotes/Mes

La información generalmente está en el

mercado, pero no en un formato que

permita sacar conclusiones fácilmente


6- Estudio de la Demanda (Cont.)

Demanda Potencial en Trade Area – Hogares S/Actividad Predominante a Realizar

Alto = 4%

Medio = 30%

Bajo = 56%

Marginal = 10%

Alto = 10%

Medio = 47%

Bajo = 41%

Marginal = 2%

Alto = 16%

Medio = 63%

Bajo = 20%

Marginal = 1%

Alto = 27%

Medio = 62%

Bajo = 11%

Marginal = 0%

% NSE

300.000115.00041.0008.000Total Hogares:

185.00074.00033.0008.000Cuantas Flias son:

- Por Servicios

- Abastecimiento

- De Compras

- De Paseo

A qué Vienen:

% de Boulogne, Virreyes, Victoria,

D. Torcuato, Pacheco, Benavídez,

Tigre, R. de Milberg, Escobar,

Pilar, Del Viso

% de entre 10ý 15´ +

% Virreyes, Victoria, Los Troncos,

Benavídez, Tigre, Rincón de

Milberg, Escobar,

% de <10´ +

% Boulogne, D. Torcuato, El

Talar, Pacheco

% de V. de Mayo, Polvorines, P.

Nogués, Tortuguitas, Muñiz, Del

Viso, Pilar

Dónde viven:

> 20’Entre 15’ y 20’Entre 10’ y 15’< 10’Tiempo h/ Predio

Alto = 4%

Medio = 30%

Bajo = 56%

Marginal = 10%

Alto = 10%

Medio = 47%

Bajo = 41%

Marginal = 2%

Alto = 16%

Medio = 63%

Bajo = 20%

Marginal = 1%

Alto = 27%

Medio = 62%

Bajo = 11%

Marginal = 0%

% NSE

300.000115.00041.0008.000Total Hogares:

185.00074.00033.0008.000Cuantas Flias son:

- Por Servicios

- Abastecimiento

- De Compras

- De Paseo

A qué Vienen:

% de Boulogne, Virreyes, Victoria,

D. Torcuato, Pacheco, Benavídez,

Tigre, R. de Milberg, Escobar,

Pilar, Del Viso

% de entre 10ý 15´ +

% Virreyes, Victoria, Los Troncos,

Benavídez, Tigre, Rincón de

Milberg, Escobar,

% de <10´ +

% Boulogne, D. Torcuato, El

Talar, Pacheco

% de V. de Mayo, Polvorines, P.

Nogués, Tortuguitas, Muñiz, Del

Viso, Pilar

Dónde viven:

> 20’Entre 15’ y 20’Entre 10’ y 15’< 10’Tiempo h/ Predio

7- Posicionamiento / Market Share / FODA


0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Rit

mo

de V

en

tas P

rom

ed

io

(Ud

s/M

es)

PUNTAJE

RITMO DE VENTAS Vs. ATRIBUTOS

(Proyectos de Menos de 30 Uds)

$1.000

$1.100

$1.200

$1.300

$1.400

$1.500

$1.600

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Pre

cio

/ m

2 p

pio

PUNTAJE

PRECIOS DE VENTA Vs. ATRIBUTOS

(Proyectos de Menos de 30 Uds)

Proyecto

analizado

Proyecto

analizado

ATRIBUTOS (Ej. para Mercado Residencial)

- Ubicación

- Accesibilidad

- Escala / Servicios

- Arquitectura

- Terminaciones / Calidad Constructiva

- Vistas / Orientación

- Desarrollador

- Financiamiento / Forma de pago

El precio y el ritmo de ventas no se incluyen, ya que es lo que se

quiere determinar

Se debe dar un “peso” a cada atributo y una calificación al

correspondiente ítem de cada proyecto

No se deben incluir ítems que son comunes a todos los proyectos

El puntaje de cada proyecto surge como el promedio ponderado de

las calificaciones de cada atributo

Es una forma de quitar subjetividad al análisis

NOTA: Si cambian las motivaciones de compra (inversores en lugar de

usuarios finales) hay que cambiar el peso relativo de los atributos (ej.;

más importante el track record del desarrollador que las terminaciones)

A partir del estudio de la oferta competitiva, conociendo el posicionamiento del proyecto analizado se puede estimar su precio /m2 y

el ritmo de ventas más probable

7- Posicionamiento / Market Share / FODA (Cont.)


Atributos del Mercado de Oficinas / Factores de Ponderación por Categorías

Rendimiento de la Planta

Nivel de Terminaciones

Instalaciones

Otros

Ubicación Urbana (Premium - Periférica)

Suburbana

Imagen Institucional Entre Medianeras / Perímetro Libre

Calidad Arquitectónica / Escala / Accesos

Nivel de Servicio

Forma

Modulaciones

Distancia entre Núcleo y Perímetro

Cantidad de Sanitarios

Courtain Wall

Pisos Técnicos

Cielorrasos / Luminarias

Office y Sanitarios

Ascensores

Aire Acondicionado

Control de Incendios

Control de Accesos

Cocheras

Depósitos / Archivos

Salas Reuniones / Convenciones



INFORMATION SOCIETY DREAM SOCIETY

“La mejor forma de hacer a la competencia irrelevante es no competir con ella” (Eulogio Bordas)

De la venta de servicios a la venta de experiencias …



Adventure

Causes Good life

Who I am Nature Sports

Peace of mind Wellness

De la venta de servicios a la venta de experiencias …



Oportunidades y Amenazas: Explicitación de las situaciones externas al emprendimiento que pueden afectarlo positiva

o negativamente

Fortalezas y Debilidades: Análisis de las condiciones internas de la propuesta, identificando las principales ventajas

a explotar y los defectos a corregir o disimular

Market Share: Participación de mercado que el proyecto puede alcanzar

Participación de mercado que el proyecto debe alcanzar para sostener el ritmo de

absorción previsto (Control de razonabilidad)

Ejemplo: Participación de mercado que un hotel en una ciudad mediana debería obtener para que con 40, 60, 80 ó 100 habitaciones

tenga una ocupación promedio del 75%.

HOTEL ESTUDIADO MERCADO MARKET SHARE

Cuartos Noches/Año Ocupación 75% Cuartos Noches/Año

40 14.600 10.950 448 163.520 6.7%

60 21.900 16.425 468 170.820 9.6%

80 29.200 21.900 488 178.120 12.3%

100 36.500 27.375 508 185.420 14.8%

NOTA: El mejor establecimiento existente tiene un Market Share del 18%. El volumen del mercado de este destino no cambiará con la incorporación de otro hotel, por lo que muy

probablemente deberá ser compartido.

Las Mejores Herramientas para Analizar Proyectos ….


¿Con la aplicación del dinero, obtenemos más valor?

¿Qué tipo de recursos necesitamos?

¿Dónde podemos obtenerlos?

¿Qué propuesta de negocios formulamos?

¿Como le describimos el negocio?¿Desde que perspectiva lo analiza?

¿Cómo evalúo la contrapropuesta?

¿Cómo adaptamos?:

La visión del negocio

La proyección de escenarios

La distribución de riesgos

La asignación de roles y responsabilidades

El reparto equitativo del valor generado

8- Fuentes de Financiamiento Intermedio y Final


8- Fuentes de Financiamiento Intermedio y Final (Cont.)


Inversor Locales Fondos de

Oportunidad Institucionales Minoristas en MC

Participación Porcentaje de

Proyecto

Totalidad de un

Proyecto

Programa de

Inversiones

Cartera

Diversificada

Período 0 a 3 Años 2 a 5 Años 4 a 10 Años + de 5 Años

Retorno Altos 20% y más 10 a 20 % 8 a 12 %

Perfil Inversor ¿Cómo es hoy? Alto y con salida CF predecible Renta estable y

liquidez para salir

Funciones Autosuficiente Joint Venture Joint Venture Autosuficiente

Ejemplos

Fam. Pudientes

Empresas

Desarrolladores

Private Equity

Cías de

Seguros,

Fds de Pensión

REITs

Cías Públicas

Inversores - Perfiles



Prestamistas / Inversores

Capital + Intereses (Riesgo Macro, Inflación, Tipo de Cambio)

Pago en m2 Terminados (Riesgo Macro + Performance + Comercial + Desarrollo)

Pagos en % del Margen / Acciones (Riesgo Macro + Performance + Comercial + Desarrollo)

Rie

sgo

Pre

stam

ista

/ In

vers

or

Ret

rib

uci

ón

Pre

stam

ista

/ In

vers

or

Interés (Deuda)

TIR (Equity)



Ejemplo: Aporte de la Tierra

Pago Fijo en Cuotas (Riesgo Macro, Inflación, Tipo de Cambio)

Pago en m2 Terminados (Riesgo Macro + Performance + Comercial)

Pago en % de los Ingresos

(Riesgo Macro + Performance + Comercial)

Pagos en % del Margen / Acciones (Riesgo Macro + Performance + Comercial + Desarrollo)

Rie

sgo

Du

eño

de

la T

ierr

a

Ret

rib

uci

ón

Ter

ren

o

Interés

TIR



Ejemplo: Proveedores

Avance de Obra

Acopios (Riesgo Macro, Inflación, Tipo de Cambio)

Pago en m2 Terminados (Riesgo Macro + Performance + Comercial)

Preventas Se cierra el Precio de Venta pero no el

Costo de Construcción

Rie

sgo

Pro

veed

or

Ret

rib

uci

ón

Pro

veed

or

Ejemplo: Usuarios



Caso 3 - Negociación

Business Case del Negocio - Base

I tem 0 1 2 3 4 5 6 7 Total

Terreno -2.323.200 -2.323.200

Proyecto + Construcción -93.698 -537.600 -1.174.221 -1.254.812 -1.254.812 -627.406 -4.942.548

Otros -166.648 -76.162 -299.844 -139.445 -142.936 -133.802 -300.483 -2.735 -1.262.055

Impuestos -31.171 -3.311 -35.873 -32.208 -38.065 -44.411 -537.392 -7.292 -729.723

Ingresos por Vtas 0 0 1.298.344 903.093 1.268.288 1.577.107 7.618.272 127.930 12.793.034

IVA -41.753 -44.764 -40.104 -104.311 -81.301 -64.057 376.290 0 0

Total -2.562.772 -217.934 384.923 -547.092 -248.825 80.026 6.529.281 117.903 3.535.509

Acumulado -2.562.772 -2.780.707 -2.395.783 -2.942.876 -3.191.701 -3.111.675 3.417.606 3.535.509

TIR = 31,3%

VAN (20%) = 861.604

Máx. Exp. Acum. = -3.191.701

Período de Repago = 6

Margen / Inversión = 111%

Margen / Ventas = 28%

Total Egresos = - 9.257.525

Total Ingresos = 12.793.034

Margen = 3.535.509

Pregunta 1:

Si quisiéramos una rentabilidad del 20% anual, cuánto podríamos

pagar cash por el terreno?


Caso 3 (Cont.)

Si acordáramos pagar el terreno en 3 cuotas (30%; 30%; 40%)

I tem 0 1 2 3 4 5 6 7 Total

Terreno -696.960 0 0 -696.960 0 0 -929.280 -2.323.200

Proyecto + Construcción 0 -93.698 -537.600 -1.174.221 -1.254.812 -1.254.812 -627.406 0 -4.942.548

Otros -166.648 -76.162 -299.844 -139.445 -142.936 -133.802 -300.483 -2.735 -1.262.055

Impuestos -31.171 -3.311 -35.873 -32.208 -38.065 -44.411 -537.392 -7.292 -729.723


IVA -41.753 -44.764 -40.104 -104.311 -81.301 -64.057 376.290 0 0

Total -936.532 -217.934 384.923 -1.244.052 -248.825 80.026 5.600.001 117.903 3.535.509

Acumulado -936.532 -1.154.467 -769.543 -2.013.596 -2.262.421 -2.182.395 3.417.606 3.535.509

TIR = 52,7%

VAN (20%) = 1.419.872

Máx. Exp. Acum. = -2.262.421




Pregunta 2:

Es probable hacer este negocio de esta forma ? Esta situación no está teniendo en cuenta que

probablemente el propietario del terreno pedirá un

premio por postergar su cobro en el tiempo NO

Pregunta 3:

Cuánto más correspondería pagarle?

Según el riesgo que asuma

TIR = 31,3%

VAN (20%) = 861.604

Máx. Exp. Acum. = -3.191.701





Caso 3 (Cont.)

A- Si el Propietario no corre riesgo del proyecto?

NEGOCIO DUEÑO DE LA TIERRA

Item 0 1 2 3 4 5 6 7 Total

Aporte -2.323.200 -2.323.200

Amortizaciones Capital 696.960 0 0 696.960 0 0 929.280 0 2.323.200

Saldo -1.626.240 -1.626.240 -1.626.240 -929.280 -929.280 -929.280 0 0

Intereses 199.001 113.715 312.716

Total Dueño Terreno -1.626.240 0 0 895.961 0 0 1.042.995 0 312.716

NEGOCIO DESARROLLADOR

Terreno -696.960 0 0 -696.960 0 0 -929.280 0 -2.323.200

Interés 0 0 0 -199.001 0 0 -113.715 0 -312.716


Otros -166.648 -76.162 -299.844 -139.445 -142.936 -133.802 -300.483 -2.735 -1.262.055

Impuestos -31.171 -3.311 -35.873 -32.208 -38.065 -44.411 -537.392 -7.292 -729.723


IVA -41.753 -44.764 -40.104 -104.311 -81.301 -64.057 376.290 0 0

Total -936.532 -217.934 384.923 -1.443.053 -248.825 80.026 5.486.286 117.903 3.222.793

Acumulado -936.532 -1.154.467 -769.543 -2.212.597 -2.461.422 -2.381.396 3.104.890 3.222.793

TIR = 8%

Margen = 312.716

TIR = 31,3%

VAN (20%) = 861.604

Máx. Exp. Acum. = -3.191.701




3.535.509 – 312.716

TIR = 47,3%

VAN (20%) = 1.202.679

Máx. Exp. Acum. = -2.461.422




Ej.: Cobra en esos 3 momentos con un interés del 8%


Caso 3 (Cont.)

B- Si el Propietario recibe un % de los ingresos

(o m2 terminados) pero no toma riesgo construcción?

- Qué rentabilidad pediría?

- Qué % de los ingresos le tendría que dar?

TIR = 57,6%

VAN (20%) = 954.271

Máx. Exp. Acum. = -2.173.830




% de los Ingresos = 27,5%

TIR = 18%

Margen = 1.188.488

3.511.688 + 9.281.346 = 12.793.034

1.188.488 + 2.347.021 = 3.535.509


Item 0 1 2 3 4 5 6 7 Total

Aporte -2.323.200 -2.323.200

Cobranzas - - 356.396 247.899 348.145 432.916 2.091.216 35.117 3.511.688

Total -2.323.200 0 356.396 247.899 348.145 432.916 2.091.216 35.117 1.188.488


Terreno 0 0


Otros -166.648 -76.162 -299.844 -139.445 -142.936 -133.802 -300.483 -2.735 -1.262.055

Impuestos -31.171 -3.311 -35.873 -32.208 -38.065 -44.411 -537.392 -7.292 -729.723

Ingresos por Vtas - - 941.949 655.194 920.143 1.144.191 5.527.056 92.813 9.281.346

IVA -41.753 -44.764 -40.104 -104.311 -81.301 -64.057 376.290 0 0

Total -239.572 -217.934 28.528 -794.991 -596.970 -352.890 4.438.065 82.786 2.347.021

Acumulado -239.572 -457.507 -428.979 -1.223.970 -1.820.940 -2.173.830 2.264.235 2.347.021

TIR = 31,3%

VAN (20%) = 861.604

Máx. Exp. Acum. = -3.191.701





Caso 3 (Cont.)

C- Si el Propietario recibe un % de los ingresos

(o m2 terminados) y asume todos los riesgos? => SOCIO

- Qué rentabilidad pediría?

- Qué % de los ingresos le tendría que dar?


Item 0 1 2 3 4 5 6 7 Total

Terreno -2.323.200 -2.323.200

Ingresos por Vtas 0 0 461.704 321.149 451.016 560.835 2.709.134 45.493 4.549.331

Total -2.323.200 0 461.704 321.149 451.016 560.835 2.709.134 45.493 2.226.131

Acumulado -2.323.200 -2.323.200 -1.861.496 -1.540.347 -1.089.331 -528.496 2.180.638 2.226.131


Terreno 0 0


Otros -166.648 -76.162 -299.844 -139.445 -142.936 -133.802 -300.483 -2.735 -1.262.055

Impuestos -31.171 -3.311 -35.873 -32.208 -38.065 -44.411 -537.392 -7.292 -729.723

Ingresos por Vtas 0 0 836.640 581.944 817.272 1.016.272 4.909.138 82.437 8.243.703

IVA -41.753 -44.764 -40.104 -104.311 -81.301 -64.057 376.290 0 0

Total -239.572 -217.934 -76.781 -868.241 -699.841 -480.809 3.820.147 72.410 1.309.378

Acumulado -239.572 -457.507 -534.288 -1.402.529 -2.102.370 -2.583.179 1.236.968 1.309.378

Aporte -239.572 -217.934 -913.421 -1.450.185 -1.517.113 -1.497.081 -1.088.991 -10.027 -6.934.325TIR = 31,3%

VAN (20%) = 861.604

Máx. Exp. Acum. = -3.191.701





TIR = 31,3%

Max. Exp. Acum. = -2.323.200

Margen = 2.226.131


TIR = 31,3%

Max. Exp. Acum. = -2.583.179

Margen = 1.309.378

2.226.131 + 1.309.378 = 3.535.509


Caso 3 (Cont.)

D- Otras Formas de Asociarse

Total de Egresos = 9.257.525

Dueño de la Tierra = 2.323.200 (25%) de los Ingr. ó m2

Desarrollador = 6.934.325 (75%) de los Ingr. ó m2

Inversión Total = 4.906.379 (Max. Exp. Acum. 1+2)

Dueño de la Tierra = 2.323.200 (47%) de los Ingr. ó m2

Desarrollador = 2.583.179 (53%) de los Ingr. ó m2

% tal que: TIR Dueño = TIR Desarrollador

Dueño de la Tierra = 35,6%

Desarrollador = 64,4%

Dueño:

Hace su aporte el 1er. día

Si los gastos son mayores, aporta

proporcionalmente

Si los ingresos son menores, asume su parte

Desarrollador:

Hace su aporte en el tiempo

La forma de ambos flujos de fondos es

diferente

Medir el VAN de los aportes de c/u

SI

NO

NO

No tienen debidamente en cuenta el

tiempo y el riesgo


9- Prediseño del Producto


Divertirse Comprar

Alojarse Trabajar

De Noche De Día

Sem

ana

Fin

de

Sem

.

Usos complementarios que no compitan entre sí

Sustentabilidad en el corto y largo plazo

Desde el punto de vista económico, del marketing, de la gestión, de la experiencia del visitante, etc.

Ejemplo: Usos Mixtos

9- Prediseño del Producto (Cont.)


Ejemplo: Usos Mixtos (Cont.)



Ejemplo: Usos Mixtos (Cont.)

Comodoro Rivadavia

Negociación con Municipio - Estacionamientos

- Impacto ambiental

- Tránsito

- Costanera

- Calles intermedias

Centro Comercial

Hipermercado

Home Center

Oficinas

Centro Médico

Hotel / Casino

Parking

FOT Remanente



Otros Ejemplos

Hotel en Cerro Catedral (Sky)

Estacionalidad

Flexibilidad s/perfil del pasajero

5* Invierno / 4* Verano

Refuncionalización de Plantas Industriales

> FOT que el actualmente vigente

< Tiempo

Inversiones recuperables

Edificio La Nación

Locación del propietario durante la obra

Transformar el prod. inmobiliario en títulos (TDF / CP)

que puedan ser adquiridos por Inversores institucionales

Títulos emitidos = USD 44.300.000

60% TDP + TDS; 40% CP

Edificio especulativo

Futura Vta del flujo de fondos en Block Condominios

Etapabilización

Max. Exp. Acumulada

Variedad en la oferta

Mix de unidades (< tiempo absorción)

Producto aspiracional

Refuncionalización de Ed. Históricos

> FOT; < Tiempo

Valor patrimonial

Esquemas asociativos



Otros Ejemplos (Cont.)

La Necesidad: Empresas que debido al crecimiento de sus actividades …

Operaciones distribuidas en varias zonas y/o distritos

Dentro de la misma zona, operaciones distribuidas en varios inmuebles

Desarrolladas en áreas que tomaron un valor superior al del uso actual

El crecimiento se adaptó a los edificios que se hubieran podido conseguir

Ineficiencia en el uso de espacios

Repetición de circulaciones / recepciones / sanitarios / servicios / etc.

Repetición de puestos de seguridad / maestranza / administración / recepción

Poca escala para obtener servicios públicos a precios mayoristas

Diferentes situaciones de tenencia (propiedad / alquiler)

Dificultades para realizar futuras expansiones o reducciones

Dificultades para interactuar con proveedores y/o empresas vinculadas

Dificultades para conseguir inmuebles adecuados para las nuevas empresas

La Oportunidad: En la Zona existen inmuebles con estas características:

Antiguas plantas industriales – Actualmente desactivadas

Grandes superficies construidas (Mayores a lo actualmente permitido)

Plantas libres

Edificaciones nobles en relativamente buen estado de conservación

Disponibilidad de todos los servicios públicos en la puerta

Excelentes condiciones de accesibilidad

Normativa con la figura del “Hotel Industrial”

Desde el punto de vista inmobiliario, en el mediano / largo plazo no se vislumbran

nuevos usos residenciales o comerciales para estos edificios

Mucho menos para absorber la enorme superficie construida

Su desactivación ha generado un importante deterioro de la zona (inseguridad,

desvalorización del entorno, limpieza, desempleo, etc.)



Otros Ejemplos (Cont.)

Superficie del Terreno 25.098,1 m2

Superficie Construida

Block 1 9.227 m2

Block 2 2.260 m2

Total 11.487 m2

Cocheras Descubiertas 345

Capacidad Constr. Remanente 110.000 m2

Vista Block 1

Vista Block 2



Otros Ejemplos (Cont.) Demolición del Block 2 (3.400 m2).

Construcción de un estacionamiento cubierto de aproximadamente 1.150 m2/planta = 5.750 m2 (45 cocheras /

planta x 5 pisos = 225 cocheras).

Dicho edificio tendría previsiones para más adelante construir una torre de oficinas arriba, con unas 25 plantas

adicionales de aproximadamente 700 m2 c/u (18.000 m2). De esta manera se podrían utilizar las cocheras del

shopping, ya que los picos de estos usos generalmente no se verifican simultáneamente y también se potenciaría

el atractivo de las mismas por pertenecer al complejo.

Los estacionamientos del Block 1 se resuelven con este edificio (40 m2 útiles / cochera). Durante su

construcción se utilizaría la playa descubierta.

Si bien se estarían construyendo cocheras que actualmente existen en la playa descubierta, se liberaría la

posibilidad de vender / construir en el Lote 14 sin afectar la renta actual del Block 1, ampliando así las alternativas

de asociación o salida del negocio por parte del Propietario.

El costo de oportunidad también está dado por los alquileres del Block 2 no percibidos.

Construcción de un basamento comercial y de servicios de aproximadamente 25.000 m2. Deberá incluir

cocheras en SS (21.000 m2 – 1 cochera cada 30 m2 totales).

Remodelación de las fachadas del Block 1 (mínimo 52.000 m2 de curtain wall) - Los inquilinos de este edificio

sufrirán incomodidades durante la construcción (probable aumento de la vacancia y/o reducción de los alquileres).

Finalmente, quedaría la posibilidad de edificar unos 30.000 m2 de viviendas / studios más unas 300 cocheras

(7.500 m2) en el Lote 14. La oportunidad para desarrollarlo dependerá del destino que se le quiera dar al Lote 14,

a la construcción del shopping y de los requerimientos de fondos del proyecto.

En el caso de no querer liberar el Lote 14, se podría construir la torre de oficinas sin hacer las cocheras del Block

1 utilizando la playa descubierta. No obstante ello, cuando se construya el shopping se deberán edificar las

aproximadamente 225 cocheras faltantes.

Este esquema dejaría alguna capacidad constructiva vacante, aunque tendría flexibilidad para desarrollarlo en

etapas, para tomar oportunidades sobre otros usos, y para subdividir el terreno para venderlo o asociarse con

distintos participantes.

Venta de las unidades producidas

Duración limitada

Riesgo de construcción + performance + comercial

Ingresos

Egresos

Tiempo

Esc

ritu

ras

Construcción + Comercialización

Vta Unidades

Terminadas

Boleto + Cuotas Ventas Anteriores

Expensas +

Comercialización +

Transf. Gto

s

Tra

nsf.

Tipos de Negocios Inmobiliarios: Negocios de Desarrollo


10- Análisis de Prefactibilidad

Caso 4

NEGOCIO DE OPERACIÓN

Concepto

Montos en USD´000s - S/IVA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ingresos Operativos 14.788 17.414 21.307 23.870 24.968 24.968 24.968 24.970

Gastos Variables por Departamentos -5.241 -6.178 -7.566 -8.479 -8.871 -8.871 -8.871 -8.871

Gastos Generales -3.238 -3.816 -4.672 -5.236 -5.477 -5.477 -5.477 -5.477

Gastos Fijos -1.470 -1.735 -2.124 -2.378 -2.488 -2.488 -2.488 -2.488

Management & Incentive Fees -484 -569 -694 -778 -813 -813 -813 -813

Margen Neto Operativo - - 4.355 5.117 6.250 7.000 7.319 7.319 7.319 7.321

Terreno + Gtos Adquisición -8.000

Obra Civil + FF&E -13.000 -15.000

Preapertura -2.000

Mantenimientos Extraordinarios -500 -500

Otros (Honorarios / Adm. / Tasas) -390 -450

Total Inversiones -21.390 -17.450 - - - - -500 - - -500

Valor Realización (Cap Rate = 10%) 73.211

Flujo de IVA -2.812 -3.455 1.959 2.306 2.001 - - - - -

Cash Flow Operación -24.202 -20.905 6.314 7.423 8.251 7.000 6.819 7.319 7.319 80.032

Acumulado -24.202 -45.106 -38.792 -31.369 -23.118 -16.119 -9.300 -1.980 5.339 85.370

TIR Anual 18%

Máx. Exp. Acum. -45.106

Repago (Año) 9

Margen Neto 85.370

AÑO

Somos una empresa desarrolladora (Construimos y vendemos)

Nuestra Tasa de Corte es del 22% Anual

Valor del Terreno = USD 8.000.000

Hotel 5 estrellas de 265 habitaciones

Pregunta: Hacemos este negocio?


http://www.google.com.ar/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=w3xHx6L9Qd9mmM&tbnid=FNyTaGc9jQJsiM:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://www.mawd.com.ar/aie/boletin/abril.asp&ei=tK3xUYKiHIGpigKc-4DYDw&psig=AFQjCNGX2j_TolfJBMiQ2LNTakrsjtAObQ&ust=1374879540511262

http://www.google.com.ar/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=PBmw-K_LPdof8M&tbnid=2PmAIAbTezEkOM:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://en.wikipedia.org/wiki/Renoir_Towers&ei=AbLxUdDRIOK2iwLMl4DIDA&psig=AFQjCNEkaN9sYnnlGy8eH-nJ500p-OATbA&ust=1374880641624148

Explotación de un flujo de fondos estabilizado

Largo plazo

Riesgo comercial + operativo

RENTA (T.Dto 1)

DESARROLLO (T.Dto 2)

VAN Renta

Tasa Descuento 2 > Tasa Descuento 1

Ingr.

Egr.

Tiempo

Va

lor

Te

rmin

al

Construcción (*)

Puesta en Régimen Operación

Expensas N/C +

Comercialización + Mant. Extraordinarios

n

Expensas N/C +

Comercialización

Track Record

(*) Ej.: Para un caso hotelero, se deben

incluir los gastos de pre-apertura en la etapa

final de la construcción + FF&E (Furniture,

Fixings & Equipement) + OS&E (Operating

Systems & Equipement)


10- Análisis de Prefactibilidad (Cont.)

Tipos de Negocios Inmobiliarios: Negocios de Renta / Operación

Plazo de Análisis

+ de 10 Años

Egresos

Ingresos

MARGEN

Remodelación /

Construcción

Puesta en

Marcha Operación en Régimen

Valor Terminal =

Perpetuidad de los FFdos

Momento 0

VAN = Valor Actual Neto del Flujo de Fondos: - Monto a Erogar al Contado

- en el Momento 0

- por el flujo de fondos asociado al inmueble / terreno analizado

- para obtener una determinada rentabilidad

- acorde a los riesgos asumidos

VAN

Esquema Base

Tasa de Descuento: Tasa mezcla entre partes del negocio con riesgos diferentes

V.T.



Tipos de Negocios Inmobiliarios: Negocios de Renta / Operación (Cont.)

Plazo de Análisis

+ de 10 Años

Egresos

Ingresos

MARGEN

Remodelación /

Construcción

Puesta en

Marcha Operación en Régimen

Valor Terminal =

Perpetuidad de los FFdos

Esquema Utilizado V.T.

VAN 1

Riesgo 1 >> Riesgo 2

Tasa Dto. 1 >> Tasa Dto. 2

VAN 1 << VAN 2

VAN 2: Valor de Venta del Flujo de Fondos Estabilizado

Desarrollo Renta



Tipos de Negocios Inmobiliarios: Negocios de Renta / Operación (Cont.)

Caso 4 (Cont.)

NEGOCIO DE OPERACIÓN

Concepto

Montos en USD´000s - S/IVA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ingresos Operativos 14.788 17.414 21.307 23.870 24.968 24.968 24.968 24.970

Gastos Variables por Departamentos -5.241 -6.178 -7.566 -8.479 -8.871 -8.871 -8.871 -8.871

Gastos Generales -3.238 -3.816 -4.672 -5.236 -5.477 -5.477 -5.477 -5.477

Gastos Fijos -1.470 -1.735 -2.124 -2.378 -2.488 -2.488 -2.488 -2.488

Management & Incentive Fees -484 -569 -694 -778 -813 -813 -813 -813

Margen Neto Operativo - - 4.355 5.117 6.250 7.000 7.319 7.319 7.319 7.321

Terreno + Gtos Adquisición -8.000

Obra Civil + FF&E -13.000 -15.000

Preapertura -2.000

Mantenimientos Extraordinarios -500 -500

Otros (Honorarios / Adm. / Tasas) -390 -450

Total Inversiones -21.390 -17.450 - - - - -500 - - -500

Valor Realización (Cap Rate = 10%) 73.211

Flujo de IVA -2.812 -3.455 1.959 2.306 2.001 - - - - -

Cash Flow Operación -24.202 -20.905 6.314 7.423 8.251 7.000 6.819 7.319 7.319 80.032

Acumulado -24.202 -45.106 -38.792 -31.369 -23.118 -16.119 -9.300 -1.980 5.339 85.370

NEGOCIO DE DESARROLLO

Construcción + Pta en Régimen -24.202 -20.905 6.314 7.423 8.251

VAN Operación en Régimen (TDto = 12%) 66.959

Cash Flow Desarrollo -24.202 -20.905 6.314 7.423 75.210

Acumulado -24.202 -45.106 -38.792 -31.369 43.841

TIR Anual 23%

Máx. Exp. Acum. -45.106

Repago (Año) 5

Margen Neto 43.841

AÑO

Terminal Value = 7.321/0,10


Una vez aprobado el caso base, se procede al estudio de su sensibilidad ante modificaciones de las variables claves del desarrollo

Ver permanentemente la evolución de la utilidad neta del proyecto

Para analizar la sensibilidad ante cambios en cada variable, es conveniente modificarlas de a una por vez

Plantear escenarios compatibles con la realidad

Notas Complementarias:

Conviene realizar el Flujo de la posición de IVA por separado

Generalmente se analizan los negocios antes del Impuesto a las Ganancias (su determinación depende de la situación del

Desarrollador y no del Proyecto)

El análisis de los esquemas de financiamiento se deben realizar una vez aceptado el caso por sus potencialidades intrínsecas, es

decir “unleveraged”



Análisis de Sensibilidad

11- Aspectos Impositivos y Jurídicos


Impositivos: - Determinantes sobre la rentabilidad del negocio

- Determinantes sobre la factibilidad del negocio

Jurídicos - Fundamentales a la hora de alocar riesgos

- Pueden tener fuertes implicancias impositivas

Ejemplo Fideicomiso Financiero

El fideicomiso es un vehículo, no convierte a un mal proyecto en un buen negocio

Fortalezas: - Crea un patrimonio de afectación

- Traje a medida

- Encapsula / distribuye los riesgos entre los participantes (Todos los roles y atribuciones perfectamente definidos)

Debilidades: Requiere un mayor detalle

Fideicomiso

Financiero Fiduciante (Propietario)

Constructor

Inversores (AFJP

Cias de Seguros

Fondos)

Sponsors (Bco Rio / Techint)

Contraprestación

Cede Inmueble $

Títulos Fiduciarios

(TDF / CP)

Fiduciario

% variable de los alquileres hasta la venta

% total de la venta en block

Contrato alquiler 10 años

Inv. de Renta: TD (Senior y Subordinada) + Int.

Inversores de Capital: CP + Dividendos

CODICIA MIEDO

Nuestro Negocio …

CONCLUSIONES

CONCLUSIONES

No hay soluciones únicas

No hay recetas mágicas

Location + location + Location => Location + Operación + Innovación

“Time is everything”

“La única verdad es la realidad”

Depende de: - Entorno macro del mercado

- Momento del negocio

- Características del Desarrollador

- Capacidad de gestión

- Capacidad financiera / Alternativas de inversión

- Sinergias con otros negocios / con “El” negocio

Moralejas

CONCLUSIONES

S pecific

M easurable

A ttainable

R ealistic

T imely

Variables a Determinar

CONCLUSIONES

La idea … Elegir el camino Definir el Objetivo Negociar

Alinear intereses Tomar / Acotar

riesgos Exito !!! Gestión

De la montaña de arena a la venta del flujo estabilizado ….

Muchas Gracias!!!

Lic. Jorge Colla

Ing. Federico Colombo

www.cycestrategia.com.ar