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Braulio Villa RuizGERENCIA INTEGRAL
Temas a desarrollar
La Gerencia IntegralLa Gerencia Integral
El Gerente IntegralEl Gerente Integral
Toma de DecisionesToma de Decisiones
Supervivencia, Rentabilidad y CrecimientoSupervivencia, Rentabilidad y Crecimiento
Desarrollo de casosDesarrollo de casos
Introducción
““La gerencia integral es el arte de relacionar La gerencia integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor organización en busca de una mayor
competitividad”competitividad”
Paradigma DominanteParadigma DominanteLa complejidad del fenómeno empresarial se intenta reducir La complejidad del fenómeno empresarial se intenta reducir a un solo componente:a un solo componente:
50’50’ : Organización: Organización60’ y 70’60’ y 70’ : Estrategia: Estrategia80’80’ : Cultura Organizacional y la Calidad Total: Cultura Organizacional y la Calidad Total90’90’ : Reingeniería, Empowerment, entre otros : Reingeniería, Empowerment, entre otros XXIXXI : Otros paradigmas: Otros paradigmas
Introducción
Pero, es necesario buscar y concentrarse en los Pero, es necesario buscar y concentrarse en los verdaderos temas inmutables que rigen el verdaderos temas inmutables que rigen el comportamiento de las empresas: La Psicología comportamiento de las empresas: La Psicología Organizacional, las Finanzas, la Planificación, la Organizacional, las Finanzas, la Planificación, la Competitividad, entre otros.Competitividad, entre otros.
Alrededor de éstos, existen otros temas como la Alrededor de éstos, existen otros temas como la producción, la contabilidad, entre otros.producción, la contabilidad, entre otros.
Introducción
Sin embargo aún persiste el concepto que cada área debe Sin embargo aún persiste el concepto que cada área debe hablar un lenguaje propio y se concentran solamente en lo que hablar un lenguaje propio y se concentran solamente en lo que supuestamente les corresponde; sin considerar que la realidad supuestamente les corresponde; sin considerar que la realidad de los problemas administrativos es global.de los problemas administrativos es global.
Ejemplo: Ventas Bajas, nos limitamos a preguntar que tipo de Ejemplo: Ventas Bajas, nos limitamos a preguntar que tipo de problema es y buscamos al culpable; en lugar de tratar de problema es y buscamos al culpable; en lugar de tratar de resolver el problema. resolver el problema.
El etiquetaje de los problemas y su reducción a una sola El etiquetaje de los problemas y su reducción a una sola dimensión son la consecuencia mas grave de la enseñanza dimensión son la consecuencia mas grave de la enseñanza seccionada; existen gerentes que lo saben todo en su área de seccionada; existen gerentes que lo saben todo en su área de especialización y no entienden nada del manejo de una especialización y no entienden nada del manejo de una empresa.empresa.
Introducción
La gerencia integral es el arte de relacionar La gerencia integral es el arte de relacionar todas todas
las facetas del manejo de una organización en las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad:busca de una mayor competitividad:
La estrategiaLa estrategia , para saber a donde vamos y como , para saber a donde vamos y como lograrlolograrlo
La organizaciónLa organización , para llevar a cabo la estrategia , para llevar a cabo la estrategia eficientementeeficientemente
La culturaLa cultura , para dinamizar la organización y animar , para dinamizar la organización y animar a su gente.a su gente.
Estrategia
Organización Cultura
GERENCIA
INTEGRAL
La Gerencia Integral
La Acción Empresarial
La Gerencia Integral es uno de los enfoques para La Gerencia Integral es uno de los enfoques para
estudiar la Acción Empresarial, es decir para estudiar la Acción Empresarial, es decir para
entender a la vez la misión de la empresa y su entender a la vez la misión de la empresa y su
modus operandimodus operandi
La Gerencia Integral permite un enfoque global, La Gerencia Integral permite un enfoque global,
mientras que la mayoría de las escuelas del mientras que la mayoría de las escuelas del
pensamiento empresarial se basan en un enfoque pensamiento empresarial se basan en un enfoque
parcial, funcional y sistémico.parcial, funcional y sistémico.
La Acción Empresarial
Parcial: PParcial: P ara analizar un evento, es necesario ara analizar un evento, es necesario
aislarlo y comprenderlo independientemente aislarlo y comprenderlo independientemente
de otros eventos simultáneos y tal vez de otros eventos simultáneos y tal vez
relacionadosrelacionados
Funcional: Funcional: Colocación de etiquetas Colocación de etiquetas
Sistémico: Sistémico: Disminuye algunos inconvenientes Disminuye algunos inconvenientes
inherentes a los enfoques anteriores.inherentes a los enfoques anteriores.
La Acción Empresarial
El procedimiento parcial, funcional y sistémico permite describir la El procedimiento parcial, funcional y sistémico permite describir la
interacción de eventos que ocurren en la vida de una empresa, esta interacción de eventos que ocurren en la vida de una empresa, esta
interacción de eventos es lo que se denomina “fenómeno interacción de eventos es lo que se denomina “fenómeno
empresarial”.empresarial”.
El fenómeno empresarial o acción empresarial resultante de una El fenómeno empresarial o acción empresarial resultante de una
voluntad o de un comportamiento previsible en una empresa, se debe voluntad o de un comportamiento previsible en una empresa, se debe
estudiar desde un punto de vista no solo externo sino también interno estudiar desde un punto de vista no solo externo sino también interno
en la perspectiva de quien esta empeñando en la acción.en la perspectiva de quien esta empeñando en la acción.
El proceso intelectual que ha de seguirse para entender la Acción El proceso intelectual que ha de seguirse para entender la Acción
Empresarial, se basa en cinco proposiciones:Empresarial, se basa en cinco proposiciones:
La Acción Empresarial
Proposición 1:Proposición 1: Principio de Fragmentación Principio de Fragmentación del del
ConocimientoConocimiento
La acción empresarial es incomprensible en su La acción empresarial es incomprensible en su
totalidad. Admite un gran numero de interpretaciones totalidad. Admite un gran numero de interpretaciones
válidas o planteamientos.válidas o planteamientos.
Planteamiento estratégico:Planteamiento estratégico: El acontecimiento es El acontecimiento es el resultado de una selección consciente en busca de el resultado de una selección consciente en busca de lograr objetivos definidos. Caja negralograr objetivos definidos. Caja negra
La Acción Empresarial
Planteamiento organizacional:Planteamiento organizacional: El El acontecimiento es propio de la organización. acontecimiento es propio de la organización. Comportamiento OrganizacionalComportamiento Organizacional
Planteamiento psicosociológico:Planteamiento psicosociológico: El El acontecimiento es el resultado de un juego político, de acontecimiento es el resultado de un juego político, de algún trueque entre la patronal y los empleados o algún trueque entre la patronal y los empleados o bien de una lucha de influencias. Individuosbien de una lucha de influencias. Individuos
La Acción Empresarial
Proposición 2:Proposición 2: Principio de IsofinalidadPrincipio de Isofinalidad
b)b) No hay un planteamiento mejorNo hay un planteamiento mejor
c)c) No todos los planteamientos son igualmente válidosNo todos los planteamientos son igualmente válidos
Los tres Planteamientos, las tres interpretaciones y Los tres Planteamientos, las tres interpretaciones y
las tres verdades coexisten en la Acción las tres verdades coexisten en la Acción
Empresarial.Empresarial.
La Acción Empresarial
Proposición 3:Proposición 3: Principio de Principio de Comprensión Comprensión
MínimaMínima
El administrador aspira a un grado de El administrador aspira a un grado de
comprensión mínima de la Acción Empresarial comprensión mínima de la Acción Empresarial y y
de la interacción empresa – medio ambiente, de la interacción empresa – medio ambiente, que le que le
permita tomar decisiones estratégicas permita tomar decisiones estratégicas satisfactorias satisfactorias
(aunque no necesariamente óptimas)(aunque no necesariamente óptimas)
La Acción Empresarial
Proposición 4:Proposición 4: Principio de ContingenciaPrincipio de Contingencia
El conocimiento de la Acción Empresarial es El conocimiento de la Acción Empresarial es
contingentecontingente
Proposición 5: Principio de los Niveles de Proposición 5: Principio de los Niveles de ComprensiónComprensión
La Acción Empresarial puede ser aprehendida en tres La Acción Empresarial puede ser aprehendida en tres
niveles:niveles:
Nivel conceptual: PrincipiosNivel conceptual: Principios
Nivel técnico: TécnicasNivel técnico: Técnicas
Nivel práctico: HerramientasNivel práctico: Herramientas
““El abismo entre la Universidad y la El abismo entre la Universidad y la Empresa se resume en una imagen: el Empresa se resume en una imagen: el campo de estudio del universitario es campo de estudio del universitario es
estrecho y profundo (por lo menos a un estrecho y profundo (por lo menos a un solo nivel de comprensión), mientras solo nivel de comprensión), mientras
que el de un administrador es extenso y que el de un administrador es extenso y forzosamente en tres niveles: forzosamente en tres niveles:
conceptual, técnico y práctico”.conceptual, técnico y práctico”.
Evolución histórica de los estudios de la empresa
Hacia 1910: Estudio de fenómenos parcelados: Estudios de Hacia 1910: Estudio de fenómenos parcelados: Estudios de tiempos y movimientos (Taylor)tiempos y movimientos (Taylor)Hacia 1920: Estudio de funciones de la empresa: Tipología de Hacia 1920: Estudio de funciones de la empresa: Tipología de
los los fenómenos (Fayol)fenómenos (Fayol)Hacia 1950: Estudio de la organización empresarial: Hacia 1950: Estudio de la organización empresarial:
Análisis de Análisis de relaciones entre estructura y comportamiento empresarial relaciones entre estructura y comportamiento empresarial (Barnard) (Barnard) Hacia 1960: Modelización del fenómeno empresarial: Hacia 1960: Modelización del fenómeno empresarial:
Dinámica Dinámica empresarial (Forrester)empresarial (Forrester)Hacia 1970: Estudio de la acción empresarial: Planteamiento Hacia 1970: Estudio de la acción empresarial: Planteamiento estratégico (Estudio de la estrategia (BCG)estratégico (Estudio de la estrategia (BCG)Hacia 1980: Planteamiento psicosociológico: Estudios de Hacia 1980: Planteamiento psicosociológico: Estudios de sociodinámica (cultura organizacional: Bossard Institutsociodinámica (cultura organizacional: Bossard InstitutHacia 1990: Globalización de la acción empresaria: Gerencia Hacia 1990: Globalización de la acción empresaria: Gerencia integral: integral: Enfoque interno: La calidad total (Juran, Deming)Enfoque interno: La calidad total (Juran, Deming)Enfoque externo: La competitividad (Porter)Enfoque externo: La competitividad (Porter)
El gerente integral
Existen hasta ahora dos tipos de gerentes: Los especialistas y los generalistas; es Existen hasta ahora dos tipos de gerentes: Los especialistas y los generalistas; es necesario romper esta dicotomía tradicional. Como?, buscando un nuevo tipo de necesario romper esta dicotomía tradicional. Como?, buscando un nuevo tipo de gerente, experto en su área y con experiencia en el manejo global de la empresagerente, experto en su área y con experiencia en el manejo global de la empresa: : El Gerente IntegralEl Gerente Integral
¿Que maneja el gerente integral?¿Que maneja el gerente integral?
Recursos humanosRecursos humanos : Personas: Personas Recursos físicosRecursos físicos : Planta, equipos, productos: Planta, equipos, productos Recursos financierosRecursos financieros : Dinero: Dinero Recursos tecnológicosRecursos tecnológicos : Tecnología: Tecnología TiempoTiempo : Periodos: Periodos
En el siglo XX estas tareas se repartían entre varias gerencias, mas o En el siglo XX estas tareas se repartían entre varias gerencias, mas o menos independientesmenos independientes
El gerente integral
La empresa es un todo; cada acción que se realice en una gerencia La empresa es un todo; cada acción que se realice en una gerencia
afecta a las demás y el gerente general no puede permitirse pasar el afecta a las demás y el gerente general no puede permitirse pasar el
tiempo pacificando a las facciones internas, cuando el verdadero tiempo pacificando a las facciones internas, cuando el verdadero
enemigo esta afuera, “ La competencia”.enemigo esta afuera, “ La competencia”.
No existe solo problemas de Marketing, Finanzas, Operaciones; No existe solo problemas de Marketing, Finanzas, Operaciones;
sino problemas de Empresa.sino problemas de Empresa.
El gerente integral, es capaz de actuar como un gerente funcional y El gerente integral, es capaz de actuar como un gerente funcional y
pensar como el gerente general.pensar como el gerente general.
El gerente integral, reúne en sus modo de pensar y actuar los tres El gerente integral, reúne en sus modo de pensar y actuar los tres
ejes de la gerencia integral: estrategia, organización y cultura. Por ejes de la gerencia integral: estrategia, organización y cultura. Por
lo que se convierte en Estratega, Organizador y Líder lo que se convierte en Estratega, Organizador y Líder
Estratega
Organizador Líder
GERENTE
INTEGRAL
El Gerente Integral
El gerente estratega
Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida. Forja el puede controlar su futuro, en cierta medida. Forja el porvenir de su empresa, manejando – y no contemplando- porvenir de su empresa, manejando – y no contemplando- las relaciones entre la empresa y su entorno las relaciones entre la empresa y su entorno
Traza un mapa mental de la situación actual de la Traza un mapa mental de la situación actual de la empresa en relación con la competencia e imagina su empresa en relación con la competencia e imagina su futuro. Donde estamos y a donde vamos así como estamos futuro. Donde estamos y a donde vamos así como estamos encaminados?encaminados?
No acepta el futuro, sino que lo diseña. Misión y VisiónNo acepta el futuro, sino que lo diseña. Misión y Visión
El gerente estratega
La ultima función del gerente estratega es la La ultima función del gerente estratega es la implementación y control de la estrategia.implementación y control de la estrategia.
El gerente estratega no puede ser solo un filosofo, El gerente estratega no puede ser solo un filosofo, tampoco un aventurero; debe ser un político que tenga tampoco un aventurero; debe ser un político que tenga el arte de sacar partido de las circunstancias para el arte de sacar partido de las circunstancias para cumplir la misión; también debe ser un empresario, cumplir la misión; también debe ser un empresario, porque no solo debe dedicarse a resolver problemas porque no solo debe dedicarse a resolver problemas provenientes del medio ambiente, sino buscar provenientes del medio ambiente, sino buscar activamente las oportunidades.activamente las oportunidades.
El gerente estrategaEl oportunismo es tal vez la cualidad principal del gerente El oportunismo es tal vez la cualidad principal del gerente estratega, quien aprovecha las oportunidades para salir adelante. estratega, quien aprovecha las oportunidades para salir adelante.
El fin de la estrategia es la competitividad, es decir la libertad El fin de la estrategia es la competitividad, es decir la libertad relativa de acción. relativa de acción.
Que hace una empresa fuerte y débil?, la libertad de acción Que hace una empresa fuerte y débil?, la libertad de acción proporcionada por la diferencia de recursos en favor de la fuerte; es proporcionada por la diferencia de recursos en favor de la fuerte; es por esta razón que todas las empresas tratan de forjar ventajas por esta razón que todas las empresas tratan de forjar ventajas competitivas, para darse la libertad de acción, que es la esencia de competitivas, para darse la libertad de acción, que es la esencia de la estrategiala estrategia
El fin de la estrategia es GANAREl fin de la estrategia es GANAR
Empresa EntornoESTRATEGIA
El gerente organizador
La función de la organización no es controlar desde la cima; La función de la organización no es controlar desde la cima; es darle a un grupo de personas los medios para llevar a es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace mas que definir cabo una tarea. El gerente organizador hace mas que definir tareas y diseñar un organigrama; tiene que pensar en toda la tareas y diseñar un organigrama; tiene que pensar en toda la estructura de la empresa, que puede ser formal e informal.estructura de la empresa, que puede ser formal e informal.
La estructura formal existe sobre el papel, mientras que la La estructura formal existe sobre el papel, mientras que la estructura social traduce la realidad de la vida de la empresa estructura social traduce la realidad de la vida de la empresa
La estructura es contingente, es decir depende de laLa estructura es contingente, es decir depende de laestrategia.estrategia.
El gerente organizador
El desafió que enfrenta el gerente organizador es ajustar El desafió que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional, de manera que constantemente el esquema organizacional, de manera que asegure un mejor desempeño.asegure un mejor desempeño.
En resumen, se puede decir que el gerente integral es En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeño global de la empresa y que este responsable del desempeño global de la empresa y que este desempeño depende, al mismo tiempo de la estrategia de la desempeño depende, al mismo tiempo de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos.entre los dos.
Estrategia, esquema organizacional y desempeño
ESTRATEGIAObjetivosPlanesProgramasRecursos
DESEMPEÑO
SIST. MOTIVACIÓNRemuneraciónPromociónEstilo de mando
SIST. INF. Y DECISIÓNPlan y controlPresupuestaciónComunicaciónEvaluación delDesempeño
PERSONASReclutamientoFormaciónPlan de carrera
ESQUEMA ORGANIZACIONAL
TAREASFlexibilidadDiversidadInterdependencia
ESTRUCTURADivisión del trabajoDivisión del poderDivisión responsabilidadesOrganigrama
El gerente líder
Numerosos gerentes descubrieron que una de las causas del Numerosos gerentes descubrieron que una de las causas del fracaso de la administración racional, es la comunicación fracaso de la administración racional, es la comunicación entre la gerencia y sus públicos.entre la gerencia y sus públicos.
Aunque el gerente integral sea un técnico - estratega y Aunque el gerente integral sea un técnico - estratega y organizador - no podrá alcanzar el éxito sin la cooperación organizador - no podrá alcanzar el éxito sin la cooperación de los públicos de la empresa; eso requiere de las de los públicos de la empresa; eso requiere de las cualidades de comunicador y de líder. cualidades de comunicador y de líder.
El gerente líder
Como comunicador debe hacer comprender a sus públicos Como comunicador debe hacer comprender a sus públicos
cual es la estrategia de la empresa y porque esta requiere cual es la estrategia de la empresa y porque esta requiere
determinado esquema organizacional; como líder debe determinado esquema organizacional; como líder debe
influir en el comportamiento de sus colaboradores con influir en el comportamiento de sus colaboradores con
miras a lograr los objetivos de la organización.miras a lograr los objetivos de la organización.
Así, el liderazgo organizacional es una cualidad de doble Así, el liderazgo organizacional es una cualidad de doble
sensibilidad:sensibilidad:
Sensibilidad a las personas: Es un jefe y manipulador.Sensibilidad a las personas: Es un jefe y manipulador.
Sensibilidad a los objetivos: Sabe acomodarse a las Sensibilidad a los objetivos: Sabe acomodarse a las
situaciones. situaciones.
Tipología de los directivos
Autócrata Líder
Burócrata Demócrata
Directi
vo
Permisiv
o
Sens
ibili
dad
a lo
s ob
jetiv
os
Sensibilidad a las personas
El gerente integral
En realidad, todos los gerentes tienen que ser En realidad, todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran generales, para poder tomar decisiones si fueran generales, para poder tomar decisiones óptimas para la empresa y no solo defender sus óptimas para la empresa y no solo defender sus territorios dentro de la misma.territorios dentro de la misma.
Las funciones del gerente integral se sitúan en tres Las funciones del gerente integral se sitúan en tres esferas:esferas:
El gerente integral
InterpersonalInterpersonal
Asegurar la representación de la empresaAsegurar la representación de la empresa
Dirigir a los subalternosDirigir a los subalternos
Asegurar el enlace entre los públicosAsegurar el enlace entre los públicos
InformacionalInformacional
Actuar como voceroActuar como vocero
Comunicar los objetivos de la organizaciónComunicar los objetivos de la organización
Controlar la implementación de la estrategiaControlar la implementación de la estrategia
DecisionalDecisional
Iniciar el cambio de en la organizaciónIniciar el cambio de en la organización
Resolver los problemas cuando se presentanResolver los problemas cuando se presentan
Asignar los recursos de la empresaAsignar los recursos de la empresa
Negociar con los públicosNegociar con los públicos
Habilidades requeridas para mantener la transición hacia el futuro
MANEJO DEL CAMBIO
Desarrollar habilidadescontextuales Habilidades de
Administración a
distancia
Utilizar las
TIC
s para
impulsar
el cambio
Mantener la
complejidad
Gerencia
proactiva
Liderazgo y visión
Sabe
r lee
r
el en
torno
Man
ejo
de
recu
rsos
hum
anos
Promov
er cre
ativid
ad,
apren
dizaje
e inn
ovac
ión
La Toma de Decisiones
¿Qué hace un gerente?¿Qué hace un gerente?
Un gerente toma decisiones. Un gerente toma decisiones.
Pero somos muy rigurosos en el análisis de los problemas Pero somos muy rigurosos en el análisis de los problemas
y las situaciones.y las situaciones.
Analizamos bien y decidimos mal ¿Por qué? Analizar es Analizamos bien y decidimos mal ¿Por qué? Analizar es
mas sencillo que decidir. mas sencillo que decidir.
Pensamiento vertical y el pensamiento lateral: Ej. Torneo Pensamiento vertical y el pensamiento lateral: Ej. Torneo
de Tenis que participan 111 jugadoresde Tenis que participan 111 jugadores
La Toma de Decisiones
En realidad tomamos decisiones cuando se reúnen tres En realidad tomamos decisiones cuando se reúnen tres
condicionescondiciones
Estamos insatisfechos con la situación actual.Estamos insatisfechos con la situación actual.
Estamos lo suficientemente motivados como para desear Estamos lo suficientemente motivados como para desear cambiar la situacióncambiar la situación
Creemos que tenemos la capacidad de cambiar la situación Creemos que tenemos la capacidad de cambiar la situación
La acción empresarial debe tener una finalidad así sea únicamente para
satisfacer el espíritu de quienes lo elaboran o estudian.
Toda organización tiene objetivos
No hay estrategia posible sin objetivos
No existen estrategias malas, solamente objetivos malos .
El mito de la administración por objetivos
Finalidad Finalidad →→ Concepción implícita del porqué de Concepción implícita del porqué de la empresa. la empresa.
Objetivos Objetivos →→ Toda organización económica o empresa Toda organización económica o empresa tiene por lo menos tres objetivos generales. tiene por lo menos tres objetivos generales.
Objetivo General
Supervivencia Crecimiento Rentabilidad
• Las tres voluntades organizacionales, independientes de las voluntades de los dirigentes.
• Además tiene objetivos particulares y dependen de los deseos de los dirigentes.
Metas Metas →→ Sub conjunto de los objetivos Sub conjunto de los objetivos determinados por los Dirigentes. determinados por los Dirigentes.
• Si el objetivo es la obtención de utilidades, las Si el objetivo es la obtención de utilidades, las metas de rentabilidad serán determinadas metas de rentabilidad serán determinadas según diferentes tasas.según diferentes tasas.
• Rentabilidad sobre la inversión, los activos, o Rentabilidad sobre la inversión, los activos, o sobre el patrimoniosobre el patrimonio
Atributo Escala d medida Meta Horizonte
Componentes de un objetivo
Un objetivo tiene cuatro componentes:•Un atributo•Una escala de medida•Una meta•Un horizonte temporal.
Objetivo: Mejorar la rentabilidad
• Atributo: Rentabilidad• Escala de medida: Tasa rentabilidad neta patrimonio• Meta: 20%• Horizonte temporal: Un Año.
FechaFecha AutorAutorNumero de Numero de
ActoresActoresProcesoProceso
Numero de Numero de ObjetivosObjetivos
ParadigmaParadigma
19001900Teoría Teoría ClásicaClásica
11 MaximizaciónMaximización 11Maximización de la Maximización de la utilidadesutilidades
19521952 PapandreouPapandreou 11 MaximizaciónMaximización variosvariosTantos objetivos cuantos Tantos objetivos cuantos públicospúblicos
19631963 SimonSimon 11 SatisfacciónSatisfacción restriccionesrestriccionesLa empresa satisface La empresa satisface restriccionesrestricciones
19641964Cyert Cyert
MarchMarchvariosvarios NegociaciónNegociación variosvarios
Se negocia el poder Se negocia el poder mediante los objetivosmediante los objetivos
19731973 GeorgiouGeorgiou variosvarios LuchaLucha variablevariable La lucha por el poderLa lucha por el poder
19771977Crozier Crozier
FriedbergFriedbergvariosvarios JuegoJuego variosvarios
Sistema concreto de Sistema concreto de acciónacción
19791979 MintzbergMintzberg variosvarios CoaliciónCoalición variosvariosConfiguración de Configuración de objetivos: Equilibrio del objetivos: Equilibrio del poderpoder
19851985 SallenaveSallenave variosvariosDepende del Depende del
sombrerosombrerovariosvarios
Jerarquía de los Jerarquía de los ObjetivosObjetivos
19931993 SallenaveSallenave variosvariosDepende de la Depende de la
tributribuvariosvarios
Afiliación a una tribu Afiliación a una tribu organizacionalorganizacional
Teorías sobre Objetivos de la Empresa
Proposición 1: Objetivo - RestricciónNo hay objetivo sin restricciones
No sirve para nada fijar objetivos sin restricciones
Proposición 2 : Preferencias sistemáticasGeneralmente ni la empresa ni los empresarios tienen objetivos.
Ellos solo manifiestan preferencias sistemáticas frente a una alternativa de acción.
Proposiciones
Proposición 3: Objetivo - Poder
La coalición dominante en una organización le asigna a ésta los “objetivos” que traducen las preferencias sistemáticas de sus miembros y afirman su poder.
La empresa da testimonio de un equilibrio de poder entre sus públicos.
La afirmación, el “cliente es el rey” no siempre se cumple.
Proposiciones
Proposición 4: Poder - Objetivo - Comunicación
La comunicación de los objetivos refuerza el poder de la coalición dominante.
El objetivo es un truco de comunicación.
El objetivo da un punto de referencia.
El objetivo es restrictivo.
Obliga a las coaliciones neutras a colaborar u oponerse.
Proposiciones
Proposiciones 5: Objetivos - Actores
Los objetivos de la empresa dependen de los actores.
No hay “buenos” objetivos de la empresa que no sean buenos para sus actores.
Cada dirigente posee tres sombreros:Sombrero de asesor.Sombrero de defensa.Sombrero de egoísta.
Proposiciones
La administración por ilusiones
Comúnmente lo que se piensa, es que los problemas se Comúnmente lo que se piensa, es que los problemas se presentan. En la mayoría de los casos, escogemos los presentan. En la mayoría de los casos, escogemos los problemas que vamos a enfrentar; es nuestra visión del problemas que vamos a enfrentar; es nuestra visión del mundo la que hace “surgir” los problemas que mundo la que hace “surgir” los problemas que requieren una decisión nuestra.requieren una decisión nuestra.
Cada gerente construye su mundo, según su visión; de Cada gerente construye su mundo, según su visión; de esta realidad construida dependerá la existencia de los esta realidad construida dependerá la existencia de los problemas empresariales, por ende, la toma de problemas empresariales, por ende, la toma de decisiones necesaria para la solución de estos decisiones necesaria para la solución de estos problemas.problemas.
Ejemplo:Ejemplo:
La reacción de cuatro gerentes ante una disminución de La reacción de cuatro gerentes ante una disminución de
las ventas:las ventas:
Gerente 1:Gerente 1:
la demanda es estacional. De todas maneras, nuestrola demanda es estacional. De todas maneras, nuestro
promedio de ventas este año ha sido muy satisfactorio.promedio de ventas este año ha sido muy satisfactorio.
Gerente 2:Gerente 2:
Yo no soy partidario de vender por vender; mas valeYo no soy partidario de vender por vender; mas vale
vender menos con un mayor margen de utilidad.vender menos con un mayor margen de utilidad.
La administración por ilusiones
Gerente 3:Gerente 3:
El problema es grave; hay que lanzar una campaña deEl problema es grave; hay que lanzar una campaña de
publicidad inmediata para contrarrestar la disminuciónpublicidad inmediata para contrarrestar la disminución
de las ventas.de las ventas.
Gerente 4:Gerente 4:
Ese es un problema general. En tiempo de crisisEse es un problema general. En tiempo de crisis
económica; el poder adquisitivo de la genteeconómica; el poder adquisitivo de la gente
disminuye, y no podemos hacer nada contra eso.disminuye, y no podemos hacer nada contra eso.
Cada uno construyó una realidad diferente; cada uno Cada uno construyó una realidad diferente; cada uno
introdujo en su mente sesgos cognoscitivos distintos.introdujo en su mente sesgos cognoscitivos distintos.
La administración por ilusiones
1.11.1 Percepción selectivaPercepción selectiva
EjemplosEjemplos
Un prejuicio cuando aceptamos o rechazamos de antemano Un prejuicio cuando aceptamos o rechazamos de antemano los argumentos de un colega.los argumentos de un colega.
Les colocamos etiquetas a los problemas según nuestra Les colocamos etiquetas a los problemas según nuestra percepción o nuestra formación o nuestra experienciapercepción o nuestra formación o nuestra experiencia
Bloqueamos la información discordante que contradice Bloqueamos la información discordante que contradice nuestra primera opinión.nuestra primera opinión.
Los sesgos de percepción
Los sesgos de percepción
1.2 Sesgo de analogía
Percibimos los acontecimientos presentes a través Percibimos los acontecimientos presentes a través de los hechos pasadosde los hechos pasados
1.31.3 Sesgo de representatividadSesgo de representatividad
Pensamos que un evento es probable si parece Pensamos que un evento es probable si parece representativorepresentativo
Los sesgos de percepción
1.41.4 Sesgo de impresión Sesgo de impresión
Existen acontecimientos que nos impresionan mas Existen acontecimientos que nos impresionan mas que otros.que otros.
1.51.5 Compromiso emocional Compromiso emocional
Nos sentimos mas o menos involucrados en lo que Nos sentimos mas o menos involucrados en lo que pasa alrededor de nosotros.pasa alrededor de nosotros.
Los sesgos de atribución
Cuando la razón de las cosas no es obvia, nos toca Cuando la razón de las cosas no es obvia, nos toca
asignarles causas a los eventos.asignarles causas a los eventos.
2.12.1 Sesgo de Disponibilidad Sesgo de Disponibilidad
Atribuimos la causa de un evento a la primera Atribuimos la causa de un evento a la primera razón que nos viene a la mente. razón que nos viene a la mente.
2.22.2 Sesgo de atribución egocéntricaSesgo de atribución egocéntrica
La ilusión de control nos lleva a apropiarnos de La ilusión de control nos lleva a apropiarnos de los éxitos y asignarles los fracasos a la mala los éxitos y asignarles los fracasos a la mala suerte.suerte.
Los sesgos de formalización
Mientras los sesgos de atribución reducen la Mientras los sesgos de atribución reducen la incertidumbre; los sesgos de formalización son incertidumbre; los sesgos de formalización son mecanismos reductores de la percepción de la mecanismos reductores de la percepción de la complejidad complejidad
3.1 Anclaje
El punto de anclaje enfoca la discusión y El punto de anclaje enfoca la discusión y sesga la percepción.sesga la percepción.
3.23.2 Sesgo de simplificaciónSesgo de simplificación
Cuando la realidad es demasiado complicada se Cuando la realidad es demasiado complicada se trata de hacer de que el modelo sea mas sencillo trata de hacer de que el modelo sea mas sencillo que permita estructurar y entender los problemas, que permita estructurar y entender los problemas, todo esto con el fin de resolverlos de mejor todo esto con el fin de resolverlos de mejor manera.manera.
3.33.3 Sesgo fundamental de formalización Sesgo fundamental de formalización
Consiste en elaborar una construcción mental de Consiste en elaborar una construcción mental de los eventos de una causalidad probable, luego en los eventos de una causalidad probable, luego en considerar un escenario probable.considerar un escenario probable.
Los sesgos de formalización
Las tres ilusiones del gerente
Ilusión: Error de la percepción o de interpretación Ilusión: Error de la percepción o de interpretación
que hace tomar a la apariencia por la realidad.que hace tomar a la apariencia por la realidad.
Las ilusiones del gerente en cuanto a su papel, a su Las ilusiones del gerente en cuanto a su papel, a su
función o a su importancia en la sociedad, no son mitos, función o a su importancia en la sociedad, no son mitos,
porque un mito implica una creencia, mientras las porque un mito implica una creencia, mientras las
ilusiones son meros juegos del gerente.ilusiones son meros juegos del gerente.
La primera ilusión, es la del control. El gerente esLa primera ilusión, es la del control. El gerente es
un jefe, los demás son peones.un jefe, los demás son peones.
La segunda ilusión, es la de pertenecer a la La segunda ilusión, es la de pertenecer a la
organización considerada a la vez como entidad organización considerada a la vez como entidad
formal y como grupo social.formal y como grupo social.
La tercera ilusión, es la de dirigir, en el sentido de La tercera ilusión, es la de dirigir, en el sentido de
darle un rumbo a la organización.darle un rumbo a la organización.
Las tres ilusiones del gerente
Supervivencia, Rentabilidad y Crecimiento
Las empresas tienen muchos objetivos; tantos cuantos Las empresas tienen muchos objetivos; tantos cuantos gerentes e ilusiones haya. Surge la necesidad por tanto de gerentes e ilusiones haya. Surge la necesidad por tanto de no confundir los objetivos la empresa con los objetivos de no confundir los objetivos la empresa con los objetivos de los empresarios; por lo que puede hablarse de tres objetivos los empresarios; por lo que puede hablarse de tres objetivos principales: supervivencia, rentabilidad y crecimiento.principales: supervivencia, rentabilidad y crecimiento.
A veces un objetivo adquiere predominio sobre los otros; A veces un objetivo adquiere predominio sobre los otros; hasta los años 70, se ponía énfasis en la rentabilidad; en hasta los años 70, se ponía énfasis en la rentabilidad; en los años 70 y 80 muchas empresas buscaban el crecimiento; los años 70 y 80 muchas empresas buscaban el crecimiento; hoy en día un número creciente de organizaciones elabora hoy en día un número creciente de organizaciones elabora planes en busca de la supervivencia.planes en busca de la supervivencia.
Supervivencia, Rentabilidad y Crecimiento
Estas tres palabras definen el marco de estudio de la Estas tres palabras definen el marco de estudio de la política empresarial y el imperativo de la gerencia política empresarial y el imperativo de la gerencia general; “sobrevivir hoy y crecer mañana, para general; “sobrevivir hoy y crecer mañana, para sobrevivir en el futuro”.sobrevivir en el futuro”.
““Toda empresa busca por lo menos perpetuarse Toda empresa busca por lo menos perpetuarse (supervivencia) asegurando una rentabilidad del (supervivencia) asegurando una rentabilidad del capital y mediante el juego de la reinversión lograr capital y mediante el juego de la reinversión lograr aumentar sus ventas (crecimiento) con la esperanza aumentar sus ventas (crecimiento) con la esperanza de obtener mayores utilidades para consolidar la de obtener mayores utilidades para consolidar la supervivencia en el largo plazo”.supervivencia en el largo plazo”.
Supervivencia
La primera obligación del gerente es asegurar la La primera obligación del gerente es asegurar la
supervivencia de la organización de la cual es responsable.supervivencia de la organización de la cual es responsable.
El problema de la supervivencia se plantea cuando El problema de la supervivencia se plantea cuando
uno o mas de los seis factores de supervivencia uno o mas de los seis factores de supervivencia
amenazan la perennidad de la organización:amenazan la perennidad de la organización:
1.1. El producto:El producto: Una empresa que no se diversifica, nace, Una empresa que no se diversifica, nace, crece, se estanca y muere con su único producto. Dura crece, se estanca y muere con su único producto. Dura lo que dura el producto. lo que dura el producto.
Ej. hula hula / productos de primera necesidadEj. hula hula / productos de primera necesidad..
Supervivencia
La vida útil de un producto depende de una combinación La vida útil de un producto depende de una combinación de factores difícilmente previsibles, tales como, el efecto de factores difícilmente previsibles, tales como, el efecto de sustitución, la evoluciona tecnológica, la moda, la de sustitución, la evoluciona tecnológica, la moda, la reglamentación, la innovación de la competencia, entre reglamentación, la innovación de la competencia, entre otros.otros.
En general, se puede afirmar que una empresa que En general, se puede afirmar que una empresa que dedica sus esfuerzos a un solo producto tiene menos dedica sus esfuerzos a un solo producto tiene menos probabilidad de supervivencia a largo plazo que una probabilidad de supervivencia a largo plazo que una empresa que se diversifica.empresa que se diversifica.
Supervivencia
2.2. El mercado:El mercado: Cualquier cambio de la demanda Cualquier cambio de la demanda amenaza la supervivencia de la empresa. amenaza la supervivencia de la empresa.
Por un lado, un aumento súbito de la demanda atrae a la Por un lado, un aumento súbito de la demanda atrae a la
competencia y la empresa corre el riesgo de entrar en una competencia y la empresa corre el riesgo de entrar en una
crisis de capital de trabajo e inversamente, un descenso crisis de capital de trabajo e inversamente, un descenso
repentino de la demanda, bien sea coyuntural (recesión) o repentino de la demanda, bien sea coyuntural (recesión) o
ligado a un cambio del gusto del consumidor (sustitución ligado a un cambio del gusto del consumidor (sustitución
por otros productos), priva a la empresa de los ingresos por otros productos), priva a la empresa de los ingresos
indispensables para su supervivencia.indispensables para su supervivencia.
Supervivencia
3.3. La tecnología:La tecnología: Un atraso o un avance tecnológico Un atraso o un avance tecnológico perjudica por igual la supervivencia de la empresa. perjudica por igual la supervivencia de la empresa.
Es en los sectores de tecnología avanzada donde se encuentran a Es en los sectores de tecnología avanzada donde se encuentran a
la vez los éxitos mas brillantes y la tasa mas alta de mortalidad la vez los éxitos mas brillantes y la tasa mas alta de mortalidad
de las empresas. Por cada innovador que alcanza el éxito, cuatro de las empresas. Por cada innovador que alcanza el éxito, cuatro
fracasan a causa de haber llegado al mercado muy temprano, fracasan a causa de haber llegado al mercado muy temprano,
cuando éste no estaba aún preparado para recibir el producto e cuando éste no estaba aún preparado para recibir el producto e
inversamente, no es posible recuperarse de una demora inversamente, no es posible recuperarse de una demora
tecnológica en un sector intensivo en capital pues requiere al tecnológica en un sector intensivo en capital pues requiere al
mismo tiempo, inversiones en I&D y adquisición de equipos de mismo tiempo, inversiones en I&D y adquisición de equipos de
producción.producción.
Supervivencia
La competencia: La competencia: Los costos de los factores varían de país a Los costos de los factores varían de país a país. En determinado momento, los costos de los factores de país. En determinado momento, los costos de los factores de producción favorecen a los productores de un país, producción favorecen a los productores de un país, posteriormente los productores de los otros países se vuelven posteriormente los productores de los otros países se vuelven competitivos como consecuencia de la evolución económica. competitivos como consecuencia de la evolución económica.
Ej. Industria textil Extremo Ej. Industria textil Extremo Oriente: la devaluación del dólar, la fijación de cuotas, los Oriente: la devaluación del dólar, la fijación de cuotas, los fletes, entre otros; han permitido el reingreso de la fletes, entre otros; han permitido el reingreso de la competencia.competencia.
Una empresa no puede asegurar supervivencia a menos que la Una empresa no puede asegurar supervivencia a menos que la estrategia industrial nacional frente la competencia se lo permita. estrategia industrial nacional frente la competencia se lo permita.
Es vital tomar en cuenta a toda la competencia, visible e invisible.Es vital tomar en cuenta a toda la competencia, visible e invisible.
Supervivencia
5.5. El capital: El capital: Son varios los factores que pueden Son varios los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa:poner en peligro la supervivencia de la empresa:
La subcapitalización, abusar de la deudaLa subcapitalización, abusar de la deuda
La falta de capital de trabajo, disminución de los La falta de capital de trabajo, disminución de los márgenes márgenes
El costo de capital, si es demasiado elevado amenaza El costo de capital, si es demasiado elevado amenaza la viabilidad económica de la empresala viabilidad económica de la empresa
La división del patrimonio entre accionistas con La división del patrimonio entre accionistas con objetivos divergentes puede bloquear las decisiones objetivos divergentes puede bloquear las decisiones de inversión.de inversión.
Supervivencia
6.6. Los recursos humanos:Los recursos humanos: Muchas dificultades provienen Muchas dificultades provienen en parte del personal mismos, bien porque se oponen a en parte del personal mismos, bien porque se oponen a cualquier reforma o bien porque se exige demasiado.cualquier reforma o bien porque se exige demasiado.
La falta de discernimiento y el espíritu de obstrucción La falta de discernimiento y el espíritu de obstrucción sistemática en algunas ocasiones exacerbado por la pasión sistemática en algunas ocasiones exacerbado por la pasión política, amenazan la supervivencia no solo de la empresa sino política, amenazan la supervivencia no solo de la empresa sino también del empleado que cree que va a negociar un mejor también del empleado que cree que va a negociar un mejor contrato de trabajo.contrato de trabajo.
A estos seis factores, es conveniente agregar la calidad de la A estos seis factores, es conveniente agregar la calidad de la estrategia y en consecuencia la del equipo directivo.estrategia y en consecuencia la del equipo directivo.
Supervivencia
Se puede concluir en el tema con el adagio en el cual hay Se puede concluir en el tema con el adagio en el cual hay dos clases de directivos: dos clases de directivos:
““Los que resuelven mas problemas de los que crean y Los que resuelven mas problemas de los que crean y los que crean mas problemas de los que los que crean mas problemas de los que
resuelven”.resuelven”.
Modos estratégicos de supervivencia
Refuerzo Redespliegue Acción política
Producto
Mejora del productoMejora del producto
Análisis de valorAnálisis de valor
Publicidad d productoPublicidad d producto
Ampliación d la gamaAmpliación d la gama
Búsqueda nuevos Búsqueda nuevos canales distribucióncanales distribución
Diferenciación del productoDiferenciación del producto
SubcontrataciónSubcontratación
I&D: Nuevos mercadosI&D: Nuevos mercados
DiversificaciónDiversificación
ProteccionismoProteccionismo
Licencia de importaciónLicencia de importación
Cuotas de importaciónCuotas de importación
Normas de seguridadNormas de seguridad
Monopolio estatalMonopolio estatal
Mercado
Segmentación mercadoSegmentación mercado
PublicidadPublicidad
Búsqueda de nuevos usos Búsqueda de nuevos usos para el productopara el producto
ExportaciónExportación
Abasto en el extranjeroAbasto en el extranjero
Venta de servicios Venta de servicios relacionados con el productorelacionados con el producto
Ventas de packages:Ventas de packages: Licencias, franquicias, otrosLicencias, franquicias, otros
Campañas PublicitariasCampañas Publicitarias
Ventas subsidiadasVentas subsidiadas
Alivios tributariosAlivios tributarios
Subsidios por no Subsidios por no producciónproducción
Reglamentación de preciosReglamentación de precios
Modos estratégicos de supervivencia
Refuerzo Redespliegue Acción política
Tecnología I&DI&D
Concesión de licenciasConcesión de licencias
Fusión, joint ventureFusión, joint venture
I&D de tecnologías conexas I&D de tecnologías conexas Fabricación bajo licenciaFabricación bajo licencia
Subsidio de investigación Subsidio de investigación
Oblig. contenido localOblig. contenido local
Licencias obligatoriasLicencias obligatorias
Competencia
Control costosControl costos ImitaciónImitación Control canal dist.Control canal dist.
PublicidadPublicidad
Adquisición Adquisición
Inversión capital prod.Inversión capital prod.
Diferenciación producto Diferenciación producto Segmentación mercadoSegmentación mercado
EspecializaciónEspecialización Acuerdo de no competencia Acuerdo de no competencia Producción extranjeroProducción extranjero
Cuotas importaciónCuotas importación
Diferentes normas para Diferentes normas para frenar la importaciónfrenar la importación
Devaluación Devaluación Subsidios diversosSubsidios diversos
Ley Anti TrustLey Anti Trust
Modos estratégicos de supervivencia
Refuerzo Redespliegue Acción política
Capital
Emisión accionesEmisión acciones
PréstamosPréstamos Aplazamiento Ctas. PagarAplazamiento Ctas. Pagar
Disminución dividendos Disminución dividendos Participación sociedades Participación sociedades inversión (Venture capital) inversión (Venture capital)
FusiónFusión
VentaVenta
Prestamos Prestamos garantizados garantizados
Solicitud a Solicitud a organismos de ayuda organismos de ayuda para empresas en para empresas en dificultaddificultad
RR.HH.
Renegociación de la Renegociación de la convención colectivaconvención colectiva
Formulas de participaciónFormulas de participación
Jubilaciones anticipadasJubilaciones anticipadas
Despido colectivoDespido colectivo
Enganche temporalEnganche temporal
Subcontratación en el Subcontratación en el extranjeroextranjero
Subsidios de empleoSubsidios de empleo
PyMES: problemas y crisis
Generalmente, la pequeña y mediana empresa ingresan con un Generalmente, la pequeña y mediana empresa ingresan con un producto al mercado. El 80 % de los nuevos productos fracasan.producto al mercado. El 80 % de los nuevos productos fracasan.
Datos sobre las causa de quiebra, atribuye la responsabilidad de Datos sobre las causa de quiebra, atribuye la responsabilidad de ésta en un 65 ésta en un 65 %% o más a la incompetencia de la administración; la o más a la incompetencia de la administración; la segunda causa es la falta de experiencia en el sector de la segunda causa es la falta de experiencia en el sector de la actividad de la empresa.actividad de la empresa.
Según Robidoux, las pequeñas empresas tarde o temprano Según Robidoux, las pequeñas empresas tarde o temprano enfrentan una o varias de las siguientes crisis:enfrentan una o varias de las siguientes crisis:
PyMES: problemas y crisis
Problemas Crisis
Inexperiencia de los directivosInexperiencia de los directivos
LANZAMIENTOLANZAMIENTOSistemas de inf. inadecuadoSistemas de inf. inadecuado
SubcapitalizaciónSubcapitalización
Aumento de las inversiones ligado al Aumento de las inversiones ligado al crecimientocrecimiento
LIQUIDEZLIQUIDEZEndeudamiento exagerado Endeudamiento exagerado p/compensar la subcapitalizaciónp/compensar la subcapitalización
Mala planificación del área de Mala planificación del área de tesorería tesorería
PyMES: problemas y crisis
Problemas CrisisConcentración de la información y Concentración de la información y del poderdel poder
DELEGACIÓNDELEGACIÓN
Aumento de personalAumento de personal
Diversificación de las operacionesDiversificación de las operaciones
Falta de personal de nivel intermedioFalta de personal de nivel intermedio
El GG. percibe a la empresa como la El GG. percibe a la empresa como la consecución de sí mismoconsecución de sí mismo
LIDERAZGOLIDERAZGOEl GG. no escucha a los demásEl GG. no escucha a los demás
El GG. no controlaEl GG. no controla
PyMES: problemas y crisis
Problemas Crisis
Expansión rápidaExpansión rápida
FINANCIAMIENTOFINANCIAMIENTOLimites de crédito de los proveedoresLimites de crédito de los proveedores
Limites de crédito bancarioLimites de crédito bancario
ComplacenciaComplacencia
PROSPERIDADPROSPERIDADRelajamientoRelajamiento
Dividendos excesivosDividendos excesivos
Divergencia entre los accionistasDivergencia entre los accionistas
CONTINUIDADCONTINUIDADDefunción del gerente generalDefunción del gerente general
Desavenencias en el equipo directivoDesavenencias en el equipo directivo
PyMES: problemas y crisis Ahora, cuando su entorno no las pone en peligro, las PyMES se Ahora, cuando su entorno no las pone en peligro, las PyMES se
estrellan contra las incoherencias de su ambiente interno: conflicto estrellan contra las incoherencias de su ambiente interno: conflicto
de personas, estructuras inadecuadas, financiamiento deficiente, de personas, estructuras inadecuadas, financiamiento deficiente,
entre otros.entre otros.
Sin embargo una estrategia superior es en muchos casos la razón Sin embargo una estrategia superior es en muchos casos la razón
del éxito o el comportamiento de la suerte; ésta se funda:del éxito o el comportamiento de la suerte; ésta se funda:
La creación de una oportunidad de mercado mediante la oferta de La creación de una oportunidad de mercado mediante la oferta de un nuevo producto.un nuevo producto.
La búsqueda de una zona de no competencia (nicho de mercado)La búsqueda de una zona de no competencia (nicho de mercado) Una coherencia interna entre los recursos de la empresa y los Una coherencia interna entre los recursos de la empresa y los
objetivos planteados.objetivos planteados. La capacidad de la organización para adaptarse rápidamente a las La capacidad de la organización para adaptarse rápidamente a las
modificaciones del medio ambiente.modificaciones del medio ambiente.
Rentabilidad
Lograr utilidades no es sinónimo de lograr rentabilidad; Lograr utilidades no es sinónimo de lograr rentabilidad;
es un índice engañosoes un índice engañoso
La utilidad de una empresa se manifiesta en unidades La utilidad de una empresa se manifiesta en unidades
monetarias (soles, dólares, euros, etc.); mientras que la monetarias (soles, dólares, euros, etc.); mientras que la
rentabilidad es una relación (tasa) que compara la rentabilidad es una relación (tasa) que compara la
utilidad con un aporte de fondos; por lo tanto se expresa utilidad con un aporte de fondos; por lo tanto se expresa
en forma de porcentaje.en forma de porcentaje.
Rentabilidad sobre ventasRentabilidad sobre ventas Rentabilidad económicaRentabilidad económica Rentabilidad financieraRentabilidad financiera Rentabilidad de un proyectoRentabilidad de un proyecto
Rentabilidad
RENTABILIDAD SOBRE VENTASRENTABILIDAD SOBRE VENTAS
Margen sobre ventas = Utilidad Neta / Ventas Margen sobre ventas = Utilidad Neta / Ventas netasnetas
Si la rentabilidad sobre ventas es nula, la rentabilidad Si la rentabilidad sobre ventas es nula, la rentabilidad económica y financiera también lo son.económica y financiera también lo son.
Rentabilidad
Como mejorar la rentabilidad sobre ventas?Como mejorar la rentabilidad sobre ventas? Aumento del precio promedioAumento del precio promedio
Diferenciación del productoDiferenciación del producto Segmentación del mercadoSegmentación del mercado Cambio del precio de ventaCambio del precio de venta PosicionamientoPosicionamiento Mayor exigencia en las condiciones de pagoMayor exigencia en las condiciones de pago
Disminución del costo promedioDisminución del costo promedio Análisis del valorAnálisis del valor Nuevos circuitos de distribuciónNuevos circuitos de distribución Reducción de la garantía y del servicioReducción de la garantía y del servicio Innovación tecnológicaInnovación tecnológica Revisión de los abastecimientosRevisión de los abastecimientos Aumento de las series de producción (economías de escala)Aumento de las series de producción (economías de escala) Mejora de la productividadMejora de la productividad
Rentabilidad
RENTABILIDAD ECONÓMICARENTABILIDAD ECONÓMICA
Tasa de rentabilidad del activo = Utilidad Neta Tasa de rentabilidad del activo = Utilidad Neta /Activo Total/Activo Total
El gerente general debe asegurar de que los activos produzcan El gerente general debe asegurar de que los activos produzcan
utilidades suficientes para pagar los dividendos a los utilidades suficientes para pagar los dividendos a los
accionistas y los intereses a los banqueros; por lo que el primer accionistas y los intereses a los banqueros; por lo que el primer
deber del gerente es mantener la rentabilidad económica de su deber del gerente es mantener la rentabilidad económica de su
empresa, es decir, una tasa de rentabilidad del capital empresa, es decir, una tasa de rentabilidad del capital
invertido superior a su costo.invertido superior a su costo.
Rentabilidad
Como mejorar la tasa de rotación del activo?Como mejorar la tasa de rotación del activo?
DISMINUCION DEL CAPITAL DE TRABAJODISMINUCION DEL CAPITAL DE TRABAJO
Mejorar el manejo de inventariosMejorar el manejo de inventarios
Reducir el plazo de entregaReducir el plazo de entrega
Disminuir las cuentas por cobrarDisminuir las cuentas por cobrar
Mejorar el manejo de la liquidezMejorar el manejo de la liquidez
REDUCCIÓN DEL ACTIVO FIJO (sin aumento REDUCCIÓN DEL ACTIVO FIJO (sin aumento paralelo de costos)paralelo de costos)
Subcontratar la producciónSubcontratar la producción
Mejorar la productividadMejorar la productividad
Utilizar franquicias, licencias, otros.Utilizar franquicias, licencias, otros.
Rentabilidad
RENTABILIDAD FINANCIERARENTABILIDAD FINANCIERA
Tasa de rentabilidad del patrimonio = Utilidad Tasa de rentabilidad del patrimonio = Utilidad Neta / Neta /
PatrimonioPatrimonio
Desde el punto de vista del accionista, prevalece, ante Desde el punto de vista del accionista, prevalece, ante todo, la rentabilidad de su capital, es decir, la relación todo, la rentabilidad de su capital, es decir, la relación entre utilidades netas y fondos propiosentre utilidades netas y fondos propios
Rentabilidad
Como mejorar la tasa de rentabilidad del Como mejorar la tasa de rentabilidad del patrimonio?patrimonio?
AUMENTO DEL ENDEUDAMIENTOAUMENTO DEL ENDEUDAMIENTO Aumento del crédito con los proveedoresAumento del crédito con los proveedores Nuevos préstamosNuevos préstamos Aplazamiento de los vencimientosAplazamiento de los vencimientos
DISMINUCIÓN DEL PATRIMONIODISMINUCIÓN DEL PATRIMONIO Compra de sus propias acciones por la empresaCompra de sus propias acciones por la empresa Distribución de dividendos elevadosDistribución de dividendos elevados
Rentabilidad
RENTABILIDAD DE UN PROYECTORENTABILIDAD DE UN PROYECTOTasa de rentabilidad de la inversión = Utilidad Tasa de rentabilidad de la inversión = Utilidad
Neta / Neta / InversiónInversión
Mide la relación entre la utilidad y la inversión necesaria Mide la relación entre la utilidad y la inversión necesaria para llevar a cabo el proyecto o para comercializar el para llevar a cabo el proyecto o para comercializar el productoproducto
Como mejorar la tasa de rentabilidad de la inversión?Como mejorar la tasa de rentabilidad de la inversión?
Aumentando el margen de ventasAumentando el margen de ventas Acelerando la rotación de la inversión Acelerando la rotación de la inversión Combinando ambosCombinando ambos
Rentabilidad
En conclusión, cuando se habla de rentabilidad lo En conclusión, cuando se habla de rentabilidad lo importante es saber cual rentabilidad. Cada medida importante es saber cual rentabilidad. Cada medida de rentabilidad es apropiada para una situación de rentabilidad es apropiada para una situación determinada.determinada.
Gerente MarketingGerente Marketing == ROSROSGerente GeneralGerente General == ROAROAEl AccionistaEl Accionista == ROEROEEl Jefe de proyectoEl Jefe de proyecto == ROIROI
Crecimiento
Un gerente será siempre bien considerado si promueve el Un gerente será siempre bien considerado si promueve el
crecimiento, pero no siempre si se trata de maximizar las crecimiento, pero no siempre si se trata de maximizar las
utilidades. utilidades.
El crecimiento de la empresa valoriza al gerente en varios El crecimiento de la empresa valoriza al gerente en varios
aspectos: aumenta su status social asociándolo con una aspectos: aumenta su status social asociándolo con una
empresa dinámica y por transferencia de identidad, lo empresa dinámica y por transferencia de identidad, lo
convierte rápidamente en el ejecutivo de moda, hombre convierte rápidamente en el ejecutivo de moda, hombre
agresivo y enérgico, con aspiraciones políticas, héroe agresivo y enérgico, con aspiraciones políticas, héroe
moderno de los negocios.moderno de los negocios.
Crecimiento
El crecimiento de la empresa también genera empleo, lo El crecimiento de la empresa también genera empleo, lo
cual promueve rápidamente a los que llegaron primero cual promueve rápidamente a los que llegaron primero
hacia la cima de la pirámide jerárquicahacia la cima de la pirámide jerárquica
En resumen, el crecimiento es un índice del desempeño En resumen, el crecimiento es un índice del desempeño
económico dinámico de la empresa, mide su capacidad económico dinámico de la empresa, mide su capacidad
de ampliar su gama de oportunidades comerciales y de ampliar su gama de oportunidades comerciales y
técnicas.técnicas.
Crecimiento absoluto y relativo
El crecimiento de las ventas de una empresa o el El crecimiento de las ventas de una empresa o el
crecimiento de sus nómina son ejemplos de tasas de crecimiento de sus nómina son ejemplos de tasas de
crecimiento absoluto; miden el ritmo de desarrollo de un crecimiento absoluto; miden el ritmo de desarrollo de un
elemento de la empresa entre el periodo t y el periodo t + 1elemento de la empresa entre el periodo t y el periodo t + 1
Las tasas de crecimiento relativo miden las diferencias de Las tasas de crecimiento relativo miden las diferencias de
crecimiento entre dos competidores. Por ejemplo se dirá crecimiento entre dos competidores. Por ejemplo se dirá
que un competidor tiene una tasa de penetración en le que un competidor tiene una tasa de penetración en le
mercado que es el 10% mas elevada que la del otro mercado que es el 10% mas elevada que la del otro
competidor, esto es, que esta incrementando su competidor, esto es, que esta incrementando su
participación en le mercado a una velocidad superior en participación en le mercado a una velocidad superior en
un 10% al incremento de su competidor.un 10% al incremento de su competidor.
Crecimiento interno y externo
Esta relacionado con la espiral de crecimiento; Esta relacionado con la espiral de crecimiento; esto es, la interacción que existe entre los esto es, la interacción que existe entre los crecimientos: el incremento de las ventas crecimientos: el incremento de las ventas produce normalmente el aumento del capital de produce normalmente el aumento del capital de trabajo y por tanto de las inversiones en nuevos trabajo y por tanto de las inversiones en nuevos activos que permitirán aumentar las ventas y así activos que permitirán aumentar las ventas y así proseguir el espiral.proseguir el espiral.
Crecimiento sostenible
El crecimiento siempre se vera limitado por una serie de El crecimiento siempre se vera limitado por una serie de condicionantes. La estrategia de la empresa debe condicionantes. La estrategia de la empresa debe concentrarse en buscar un ritmo de desarrollo compatible concentrarse en buscar un ritmo de desarrollo compatible con su capacidad de financiamiento y con el control del con su capacidad de financiamiento y con el control del crecimiento.crecimiento.
Por crecimiento sostenible se entiende la tasa de aumento Por crecimiento sostenible se entiende la tasa de aumento del activo y de las ventas que la empresa puede soportar del activo y de las ventas que la empresa puede soportar financieramente. El crecimiento sostenible no es financieramente. El crecimiento sostenible no es forzosamente realizables, porque podría ser forzosamente realizables, porque podría ser organizacionalmente incontrolable o sobrepasar las organizacionalmente incontrolable o sobrepasar las oportunidades ofrecidas por el mercado. Ej. Crecimiento oportunidades ofrecidas por el mercado. Ej. Crecimiento sostenible del 20% en el mercado de portaplumas.sostenible del 20% en el mercado de portaplumas.
Crecimiento sostenible
La estrategia de crecimiento sostenido busca la La estrategia de crecimiento sostenido busca la cuádruple igualdad de la tasa de crecimiento de la cuádruple igualdad de la tasa de crecimiento de la demanda, de las ventas, del activo y del patrimonio. De demanda, de las ventas, del activo y del patrimonio. De hecho para que la empresa mantenga su participación en hecho para que la empresa mantenga su participación en el mercado, tiene que crecer al ritmo de la demanda.el mercado, tiene que crecer al ritmo de la demanda. Crecimiento de las Ventas = Crecimiento de la demandaCrecimiento de las Ventas = Crecimiento de la demanda
Crecimiento Sostenido = Tasa de Crecimiento de la Crecimiento Sostenido = Tasa de Crecimiento de la demanda = Tasa de Crecimiento de las Ventas = Tasa de demanda = Tasa de Crecimiento de las Ventas = Tasa de Crecimiento del Activo = Tasa de Crecimiento del Crecimiento del Activo = Tasa de Crecimiento del PatrimonioPatrimonio
