Planes calzado

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN AL PROYECTO

PARTE I:PERFIL DEL PROYECTO

1. GIRO DEL NEGOCIO

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CALZADOS INDUSTRIALES S.A. es una empresa que pertenece al recientemente conformado Complejo Industrial del Holding DINE(Dirección de Industrias del Ejército) que posee como objetivo social la producción y la comercialización de calzado de calidad para uso de tipo militar, industrial, camping, casual y escolar.

Se encuentra ubicada en la Avenida General Rumiñahui, N° 3976, junto a la nueva ESPE de Sangolquí. El Gerente General del Complejo Industrial es el Crnl. Ing. Bolívar Silva quién tiene a su dirección las empresas Calincen, Fame y Fadem S.A.

El proceso productivo de la empresa inicia mediante una orden de producción a partir de la cuál comienza el proceso de corte, aparado, armado, inyección, goodyear, acabado, embalaje y almacenamiento; actividades que se desarrollan de forma manual y con utilización de maquinaria.

Los productos se elaboran bajo el nombre de la marca MAGNO. Existen varias líneas de productos mediante las cuales durante el año 2002 la empresa facturó un valor de 1’780.794.11 dólares que corresponde a 81.645 pares donde se destacó la venta de la bota tiwinza. Las líneas de productos son:

|Línea Militar: |Bota Selva |

| |Bota Tiwinza |

|Línea Industrial: |Bota OCP |

| |Botín Tractor |

| |Rebajado Magno |

|Línea Casual: |Cobra Charol |

| |Corcel Charol |

|Línea Camping: |Botín Camping |

Elaborado por: Soraya Hinojosa

En cuanto a proveedores la empresa trabaja con varios distribuidores entre los que se pueden mencionar la Tenería(suministra cuero natural), Regarsa, Macanguro, Incaucho, Astra, Buestán, Iquasa entre otros; los mismos que proporcionan telas, hilos, pegas, punteras y otros suministros de excelente calidad.

Hoy en día la empresa cuenta con una nómina de 120 personas en el nivel operativo divididas en 80 obreros en la planta de producción y 40 personas en la curtiembre. Consta además de amplias instalaciones con un espacio físico total de 3.176 m2 de los cuales 1.140 m2 corresponden específicamente al área de producción.

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

CALINCEN es una empresa que se encuentra afectada en sus niveles de venta, los cuales se han visto disminuidos debido a la gran cantidad de competencia nacional y la importación legal y de contrabando que presenta la industria del calzado; lo que trae como consecuencia una menor participación de mercado.

Lo anterior se agrava por la falta de diversificación en la cartera de clientes, los cambios en la empresa al formar parte del Holding DINE; lo cuál hace imperante la formulación y puesta en marcha de estrategias acordes a la realidad del entorno que vuelvan más competitiva a la institución.

3. OBJETIVO GENERAL

Diseñar una propuesta estratégica para el área de mercadotecnia que le permita a CALINCEN posicionar sus líneas de productos frente a clientes actuales y potenciales para que la empresa pueda obtener una mayor participación y reconocimiento en el mercado al identificar ventajas competitivas y diseñar estrategias en concordancia con las necesidades y expectativas del mercado.

1.1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

← Realizar un diagnóstico situacional para establecer cómo se encuentra la empresa en su ambiente externo al analizar tendencias nacionales y globales que permitirán identificar oportunidades; además un análisis interno que determine los aspectos de fortaleza de gestión y aquellos que implican debilidades para el desarrollo de la actividad empresarial, finalizando con un análisis de los competidores sobre la base del esquema de las Cinco Fuerzas de Porter para elaborar un FODA y proponer un plan estratégico.

← Realizar un proceso de investigación de mercado que proporcione información útil sobre aspectos relacionados con el mercado, clientes, competencia, proveedores, precios, productos, etc., para conocer oportunidades de negocio de cada segmento y las posibilidades de actuación de la empresa dentro de cada uno de ellos.

← Elaborar una propuesta de solución que ofrezca a CALINCEN objetivos bien definidos y estrategias a emplear mediante las cuales se pueda obtener una perspectiva que permita avanzar y aprovechar las oportunidades futuras.

← Diseñar un plan operativo para CALINCEN que constituya una guía para encaminar acciones de marketing mix que permitan el logro de objetivos y el cumplimiento de la misión de la empresa.

← Evaluar los posibles beneficios que obtendrá la empresa al ejecutar el plan, realizando un análisis de ingresos y egresos que arrojen las estrategias, objetivos, planes y programas diseñados y evaluados en los escenarios pesimista, optimista y esperado a fin de poder medir si desarrollarlo es rentable o no.

← Elaborar conclusiones y recomendaciones que CALINCEN deberá tener en consideración para que el proyecto se desarrolle con éxito.

1 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

El presente proyecto tiene como finalidad el establecer estrategias de mercadotecnia con las cuales se accederá a mercados de terceros debido a que el nivel de ventas de la empresa se ha visto disminuido al no contar de manera periódica con contratos en grandes volúmenes que se realizaba con la Fuerza Terrestre.

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Fuente: Informes de Ventas años 2000,2001 y 2002


Ésta situación se complica con el hecho de que el mayor cliente de la empresa lo constituye la Fuerza Terrestre la misma que absorbe alrededor del 60% de las ventas totales[1] lo que ocasiona un fuerte poder de negociación de dicho cliente que en ocasiones afecta la liquidez de la empresa. Además el hecho de la gran demanda de los artículos bota selva, militar y de seguridad por parte de mercados de terceros hace suponer a la empresa que pueda acceder a una mayor cobertura de estos mercados sin descuidar al mayor cliente que es la Fuerza Terrestre.

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Fuente: Informes de Ventas años 2000 y 2001


Otro factor bajo el que se fundamenta el proyecto es el hecho de posicionar al calzado producido por CALINCEN como un producto de excelente calidad y gran durabilidad frente a los mercados que actualmente atiende a fin de ganar reconocimiento dentro del mercado nacional.

Adicionalmente como alumna egresada de la Facultad de Ciencias Administrativas, el objetivo es aplicar los conocimientos adquiridos durante la carrera y para la Escuela Politécnica del Ejército el verificar que el conocimiento impartido en las aulas esté acorde a los principios que rigen a la

institución los cuales se encaminan a formar profesionales, líderes e investigadores con un alto valor competitivo.

2 ALCANCE

El proyecto se relacionará con factores del área comercial donde se analizarán aspectos referentes a un macro y micro ambiente que establecerá un panorama claro y real de la situación de la empresa para posteriormente de una manera más operativa establecer estrategias, planes y programas de acción en función de las cuatro pes (precio, producto, plaza, promoción); concluyendo con una evaluación de los beneficios que obtendría la empresa detallando las respectivas conclusiones y recomendaciones identificadas en el estudio.

Existe un limitante riguroso e inflexible que es el tiempo, ya que al disponer de exactamente 24 semanas para la elaboración del presente proyecto se deberá trabajar en función de un cronograma de actividades que nos ayude a aprovechar el uso del tiempo, razón por la cuál el campo de acción que tendrá el proyecto al momento en que se realice una investigación de mercados deberá limitarse a desarrollar en la ciudad de Quito debido a que en la misma se encuentran ubicadas la mayoría de empresas que podrían consumir el producto.

5. MARCO TEÓRICO

El marco teórico se establece como “Exposición o análisis de la teoría o grupo de teorías que sirven como fundamento para explicar los antecedentes e interpretar los resultados de la investigación”, es decir, una investigación bibliográfica que establece la teoría que sustenta el estudio.

El proceso de mercadotecnia como lo enuncia Kotler “Consiste en analizar las oportunidades de mercadotecnia, investigar y seleccionar los mercados meta, diseñar las estrategias de mercadotecnia, planear los programas de mercadotecnia, así como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadotecnia.”[2]

Este proceso parte del principio de entregar valor a cambio de una utilidad, por lo que es importante segmentar el mercado, seleccionar el mercado meta adecuado y desarrollar el posicionamiento en cuanto a valor de la oferta, donde la fórmula - segmentación, determinación

del mercado meta y posicionamiento (SMP); para posteriormente determinar la mercadotecnia operativa.

La mercadotecnia opera en dos niveles: un plan estratégico de mercadotecnia que desarrolla los objetivos amplios de mercadotecnia y estrategias con base en un análisis de situación actual del mercado; y un plan operativo de mercadotecnia que describe estrategias específicas de mercadotecnia para el período, incluyendo publicidad, comercialización, fijación de precios, canales, servicio y demás.

Para el plan operativo existen varias herramientas, donde se puede analizar en función de las cuatro pes (Producto, precio, plaza y promoción) diseñadas por McCarthy las mismas que se relacionan con las Ces de Robert Lauterborn (Necesidades, costo, conveniencia y comunicación)

Estos aspectos ayudan a la empresa en su desarrollo mediante la adecuada planeación, organización, control de los recursos y elementos para que ésta lleve el producto correcto y en el tiempo oportuno al consumidor final.

Es por estas razones que el desarrollo de este proyecto denominado “Plan Estratégico de Mercadeo para la empresa “Calzados Industriales CALINCEN S.A.” del Complejo Industrial Holding DINE” es de gran relevancia ya que se espera permita identificar al mercado con el producto ofrecido y que el mismo responda a sus necesidades y expectativas para que dicha empresa pueda constituirse y posicionarse como una de aquellas que cada día compiten y buscan ganar mayor participación y reconocimiento en el mercado.

La ejecución de éste plan de mercadotecnia tiene como finalidad el proporcionar mayores destrezas y habilidades para el autor del mismo en lo que respecta a consultoría en el área de mercadotecnia, medio que le permitirá demostrar los conocimientos adquiridos a lo largo de su preparación universitaria y que servirá como una plataforma para el desarrollo de su carrera profesional ofreciendo además un merecido reconocimiento a la Escuela Politécnica del Ejército que forma profesionales de excelencia y con un alto valor competitivo.

3 HIPÓTESIS

Según definición de Lourdes Münch “ La hipótesis es el eslabón necesario entre la teoría y la investigación que lleva al descubrimiento de nuevas aportaciones al saber"[3], es decir constituye un enunciado sujeto a comprobación y que posee como finalidad establecer la veracidad o falsedad de los aspectos planteados.

La hipótesis de ésta propuesta consiste en establecer que: “Se logrará invertir los porcentajes de ventas actuales de CALINCEN en los mercados civil y militar que actualmente es alrededor del 60% y 40% respectivamente sin que esto signifique que el total de ventas del mercado militar disminuya, es decir, que el monto de ventas del mercado militar se mantendrá pero se logrará un incremento de ventas del 50% en el mercado civil”

|MERCADO |HOY SIN PROYECTO[4] |CON PROYECTO |

| |Valor (dólares) |% |Valor (dólares) |% |

|Militar |1.157.046 |60% |1.157.046 |40% |

|Civil |771.364 |40% |1.735.569 |60% |

|TOTAL |1.928.410 |100% |2.892.615 |100% |

|Incremento | | |50% | |

PARTE 2: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.2.1 RESEÑA HISTÓRICA[5]

La empresa inició sus actividades el 20 de julio de 1950,con la creación de la Fábrica de Calzado del Ejército, empresa que dependía del IV Departamento de la Comandancia General del Ejército.

El 24 de Abril de 1968 se fusiona con el Taller de Confecciones y pasa de ésta manera a conformar la Fábrica de Calzado y Vestuario del Ejército.

Posteriormente para el 21 de Enero de 1971 se inauguran las nuevas instalaciones de la Fábrica de Calzado y Vestuario del Ejército en el barrio El Pintado de la cuidad de Quito.

El 23 de Octubre de 1973 la Fábrica de Calzado y Vestuario del Ejército pasa a depender de la Dirección de Industrias del Ejército DINE.

Finalmente el 10 de Abril de 1989 se constituye la Empresa Calzados Industriales S. A. CALINCEN.

Actualmente la empresa cuenta con procesos de producción de calzado con líneas de inyección de PVC y Goodyear, productos con los que se encuentra actualmente atendiendo el mercado nacional.

Dicha empresa hoy en día se encuentra ubicada en la Avenida General Rumiñahui, N° 3976, junto a la nueva ESPE de Sangolquí.

El día 04 de Octubre del 2002 la empresa obtuvo la certificación ISO 9001:2000, otorgada por Bureau Veritas Quality International- BVQi logro muy importante que ubica a la empresa como el único fabricante y comercializadora de calzado de trabajo y de seguridad en el Pacto Andino en alcanzar dicha certificación.[6]

1.2.2 FILOSOFÍA CORPORATIVA ACTUAL

Filosofía corporativa se la puede definir como la forma de pensar de una empresa, la cuál establece un marco ético y moral definido en un direccionamiento estratégico el mismo que contiene los principios, valores, misión y visión de una organización.

“El direccionamiento estratégico es aquel que permite a las organizaciones tener muy en claro hacia dónde van y de ésta manera crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado”.[7]

Entre los componentes que forman parte del direccionamiento estratégico de CALINCEN que se encuentran en el documento denominado “Planificación Estratégica 2001-2005” están:

1.2.3 PRINCIPIOS Y VALORES

Entre Los principios y valores que CALINCEN posee para su direccionamiento están:

- Personal comprometido y leal

- Liderazgo en sus principales productos

- Servicio preferencial a las Fuerzas Armadas

- Respeto y servicio al cliente

- Mejoramiento continuo

- Innovación en procesos

- Predisposición al cambio

- Ética en las relaciones institucionales

4. MISIÓN

La misión de CALINCEN es:

5. VISIÓN

La visión 2005 de CALINCEN es:

1.2.6 PLAN ESTRATÉGICO VIGENTE DE LA EMPRESA

Parte de la planificación estratégica que consiste en un “Proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla. Supone la

participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su revisión, monitoría y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio”.[8]

Un plan estratégico consiste en un proyecto de una acción que se busca desarrollar en función de la selección de metas y la determinación de la manera de conseguirlas.[9]

• Mapa Estratégico

Un mapa estratégico consiste en la representación gráfica del Plan Corporativo que contiene una síntesis de la planificación estratégica y el plano de los principales elementos que la conforman.

El mapa de CALINCEN que contiene la visión 2005 de la empresa, la misión institucional y los objetivos a alcanzarse en los años 2001 al 2004 es el siguiente:

1.2.7 ANÁLISIS

Analizando el direccionamiento actual de CALINCEN se puede realizar los siguientes comentarios:

← De acuerdo al concepto de valor Koontz señala que “Los valores se los puede definir como la creencia bastante permanente sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que guía las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir los objetivos de la organización. Se puede afirmar que los valores forman una ideología que infiltra en las decisiones diarias”[10]; relacionando con el direccionamiento actual de CALICEN se puede señalar que no se ha formulado valores en los cuales se fundamenten los principios corporativos, los mismos que a su vez deben ser explicados y sustentados.

← Los principios son “normas o ideas fundamentales que rigen el pensamiento o la conducta de las personas”[11] y constituyen el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organización y que poseen como finalidad constituir el marco de referencia sobre el cuál debe definirse el direccionamiento de una empresa. CALINCEN en cuanto a sus principios si bien

los definidos no se han fundamentado en valores que deberían formar parte de éste direccionamiento.

← Con las definiciones anteriormente enunciadas se puede concluir que los valores son partes muy arraigadas a nuestro ser, inquebrantables que nos permite discernir; mientras que los principios son la personificación y ejecución de los valores puestos en acción; aspecto frente al cuál la empresa no identifica, ni establece diferencias entre valores y principios corporativos.

← “La misión es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos”[12]; aspectos que se encuentran claramente identificados en la misión de CALINCEN ya que estos elementos explican la razón de existencia y naturaleza del negocio; aunque hay aspectos relacionados con la visión por lo existe defectos de forma en su formulación.

← “La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro”. La visión de CALINCEN está formulada en función de todos los parámetros que permiten visualizar de una manera breve y concisa, positiva, alentadora y realista cómo la empresa debería ser en un futuro.

← “Los objetivos estratégicos son: verificables si, en alguna fecha futura, la persona puede mirar hacia atrás y determinar con seguridad si se han cumplido o no; las metas o los objetivos pueden ser verificables tanto si se expresan en forma cuantitativa (es decir números) como cualitativamente (un programa con ciertas características específicas que habrá de ponerse en vigor en una fecha determinada)”[13] razón por la cuál debe formularse nuevos objetivos estratégicos para CALINCEN ya que la mayoría de ellos ya cumplieron su horizonte de tiempo además, la reorganización que se efectuó en el Complejo Industrial del Holding DINE hace necesario que la empresa formule objetivos en función de su nueva situación.

← En conclusión el documento que contiene el direccionamiento de la empresa Calzados Industriales CALINCEN no refleja con claridad aquellos principios y valores que son el soporte de la cultura de la empresa y la norma de vida corporativa; por lo que se recomienda revisar e

identificar claramente estos aspectos a fin de que se pueda diseñar un mejor direccionamiento para la empresa dando mayor consistencia a la misión y visión formulada.

CAPÍTULO II

ANALISIS SITUACIONAL

En éste capítulo se realizará un diagnóstico situacional para establecer cómo se encuentra la empresa en su ambiente externo al analizar tendencias nacionales y globales que permitirán identificar oportunidades o amenazas; además un análisis interno que determine los aspectos de fortaleza de gestión y aquellos que implican debilidades para el desarrollo de la actividad empresarial; un análisis de los competidores en base al esquema de las Cinco Fuerzas de Porter; finalizando con la propuesta de un nuevo direccionamiento estratégico para CALINCEN.

PARTE I: MARCO TEÓRICO

El análisis situacional se refiere al estudio del entorno en el que se encuentran inmersas las empresas cuya finalidad es ayudar a conocer su situación en un momento determinado.[14]

La importancia de la realización de un estudio situacional consiste en:

- Permite identificar los factores del entorno que afectan a la empresa.

- Proporciona información sobre aquellos aspectos que constituyen oportunidades o amenazas para la empresa.

- Ayuda a determinar los aspectos de fortaleza de gestión y aquellos que implican debilidades para el desarrollo de la actividad empresarial.

- Constituye el punto de partida de la planificación estratégica que define el futuro de la empresa.

Éste entorno dentro del cuál se encuentran inmersas las empresas se esquematiza en la siguiente gráfica:

AMBIENTE EXTERNO

El ambiente externo comprende todas aquellas variables o factores sobre las cuales las empresas no poseen influencia ya que afectan por igual a toda la sociedad; éste ambiente a su vez, permite identificar oportunidades o amenazas que se pueden entender como situaciones favorables o no para las empresas.

Dentro del ambiente externo se encuentra el macro y micro ambiente que se explican a continuación:

MACRO AMBIENTE

Comprende el análisis del ambiente económico, tecnológico, cultural, ecológico, social, político, Etc., Etc.; aspectos que poseen un impacto directo en las empresas los cuáles afectan su relativa solidez y con ello el atractivo de la industria.[15]

MICRO AMBIENTE

Agrupa aspectos importantes para el proceso de supervivencia y desarrollo de la empresa en forma individual, por lo que los resultados obtenidos son diferentes para cada empresa. Dentro de este ambiente se analizan factores relacionados con la competencia, proveedores, clientes;[16] aspectos que se pueden profundizar en función del esquema de las Cinco Fuerzas de Michael Porter.

AMBIENTE INTERNO

El segundo componente del estudio del entorno comprende el estudio de la organización en lo referente a su filosofía corporativa, proceso administrativo, y capacidad directiva, competitiva, financiera, técnica y talento humano; factores que permitirán determinar aquellas debilidades y fortalezas que tienen repercusión en la empresa y sobre los que se posee influencia para realizar modificaciones.[17]

Durante el estudio del análisis externo e interno se identificarán Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas o FODA, el mismo que permite obtener un diagnóstico que posee por objetivo el encontrar la mejor relación entre las tendencias que se perciben del entorno y el potencial propio de la empresa.

Fortalezas

Es un recurso de tipo interno que posee la institución en mejores condiciones que su competencia y que la hacen tener ventaja sobre los demás, y por lo tanto la hace vigorosa en su accionar.

Debilidades

Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la institución, que constituyen un obstáculo para la consecución de los objetivos. Son aspectos de tipo interno que poseen las instituciones y que las hacen vulnerables en su accionar en relación a su competencia.

Oportunidades

Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas que surgen desde fuera de las fronteras de una organización, pero que afectan sus decisiones y acciones internas, así como sus actividades y desarrollo), son potencialmente favorables para la empresa.

Amenazas

Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno, desfavorables para la empresa que pueden afectar negativamente la marcha de la misma, de no tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno ésta tendencia desfavorable puede llevarla a su estancamiento o incluso a su desaparición.

PARTE II: ANÁLISIS DEL MACRO AMBIENTE

El análisis del macro ambiente comprende el estudio de fuerzas y macro tendencias que afectan el funcionamiento de las empresas. Entre los factores que influyen en el macro ambiente se encuentran:

2.2.1 Factores Económicos

El crecimiento de la economía conduce a una expansión en el consumo del consumidor lo que genera un alivio de las presiones competitivas dentro de la industria caso contrario frente a una declinación económica se tendrá una reducción del poder adquisitivo del consumidor y el incremento en las presiones competitivas; razones por las cuales el análisis de estos factores son de gran importancia ya que ellos determinan la prosperidad y bienestar general de la economía.[18]

Para cuantificar la incidencia de estos factores se utilizará la siguiente escala:

|Nivel de impacto |Calificación |

|Nulo |0 |

|Bajo |1 |

|Medio |3 |

|Alto |5 |

Entre los factores económicos considerados relevantes se encuentran los siguientes:

• Dolarización

La dolarización consiste en un proceso donde el dólar de Estados Unidos reemplaza a la moneda local de un país a manera de una reserva de valor, unidad de cuenta o como medio de pago y de

cambio. Éste esquema se adoptó en el Ecuador en enero del 2000, donde se estableció una equivalencia de veinticinco mil sucres por un dólar.

Este proceso de cambio de moneda según Porter [19] “significa para el Ecuador una gran posibilidad de bajar tasa de interés, tasa de inflación y lo mejor es que la moneda ganará completa credibilidad y el comercio se incrementará”.

La dolarización ofrece varias fortalezas para nuestra economía que se resumen en facilitar el comercio exterior y la inversión extranjera, evitar la devaluación de la moneda, ofrecer estabilidad en el tipo de cambio y lo más importante evitar la emisión inorgánica de dinero. Si bien actualmente se posee tasas de interés elevadas para una economía dolarizada, balanza comercial negativa, PIB y precios que no son reales se debe tener en consideración que ésta es una política a largo plazo.

En conclusión los efectos de la dolarización para CALINCEN constituyen una oportunidad con nivel de impacto medio (3) ya que elimina los problemas de tipo cambiario, controla la inflación y reduce tasas de interés.

|Oportunidad |Nivel de impacto |

|Estabilidad económica |3 |

• Producto Interno Bruto (PIB)

El producto interno bruto es el valor total de la producción corriente de bienes y servicios finales dentro del territorio nacional durante un cierto período de tiempo expresada en dinero que genera toda la economía y sus miembros; además mide la capacidad de generar recursos en un país.

A continuación se presenta un cuadro estadístico y una gráfica de la evolución del PIB en los últimos nueve años.

Cuadro 2.01

|PRODUCTO INTERNO BRUTO |

|(En millones de dólares) |

|Años |Dólares |

|1993 |15.056 |

|1994 |18.572 |

|1995 |20.195 |

|1996 |21.267 |

|1997 |23.635 |

|1998 |23.255 |

|1999 |16.674 |

|2000 |15.933 |

|2001 |21.024 |

|2002 |24.311 |

Fuente: Cámara de Comercio de Quito, boletín N° 63, Abril 2003

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Elaborado por : Soraya Hinojosa

El producto interno bruto nacional en los últimos nueve años ha tenido un crecimiento continuo aunque en los años 1999 y 2000 se registraron drásticas disminuciones del 28.30% y 4.44% respectivamente debido a la aguda crisis económica que vivía el país, pero progresivamente ha venido mejorando como se observa en el año 2001 donde alcanzo un incremento del 31.95%; además se estima que para el 2003 continúe la tendencia de crecimiento.

Entre los sectores más representativos del PIB de acuerdo a su participación en el nivel de producción nacional se encuentran la agricultura, manufactura y petróleo.

Adicionalmente al comparar el porcentaje de incremento del PIB que es superior a la tasa de crecimiento de la población se puede concluir que en los actuales momentos el Ecuador posee una economía sana ya que el nivel de producción crece de manera más rápida que la población lo que significa que la economía se encuentra en reactivación; aunque éste análisis podría resultar no muy confiable ya que debido al índice de migración no se poseen datos reales de la población.

En consecuencia el PIB constituye una oportunidad para CALINCEN con un nivel de impacto medio (3) ya que el crecimiento de la producción a nivel nacional indica una clara reactivación de la economía y un mayor movimiento de bienes y dinero en el mercado nacional aumentando así la capacidad de consumo de las personas.


|Mayor capacidad de consumo |3 |

• Inflación

Se la define como el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios a lo largo del tiempo. Normalmente se mide por medio de las variaciones del índice de precios del consumidor (IPC).

La evolución y comportamiento de la inflación se presenta de la siguiente forma:

Cuadro 2.02

|AÑO |MES |INFLACIÓN EN % |

| | |MENSUAL |ANUAL |

|2001 |May |0.20% |39.60% |

| |Jun |0.50% |33.20% |

| |Jul |0.24% |39.60% |

| |Ago |0.40% |29.24% |

| |Sep |2.04% |27.20% |

| |Oct |1.20% |25.31% |

| |Nov |1.60% |24.60% |

| |Dic |0.70% |22.40% |

|2002 |Ene |1.80% |16.50% |

| |Feb |1.10% |14.40% |

| |Mar |1.10% |13.30% |

| |Abr |1.50% |13.00% |

| |May |0.50% |13.40% |

| |Jun |0.40% |13.30% |

| |Jul |-0.07% |12.90% |

| |Ago |0.44% |12.90% |

| |Sep |0.60% |11.30% |

| |Oct |0.70% |10.70% |

| |Nov |0.70% |9.70% |

| |Dic |0.40% |9.40% |

|2003 |Ene |2.50% |10.10% |

| |Feb |0.80% |9.80% |

| |Mar |0.60% |9.20% |


[pic]


Como se puede observar la tendencia es a la baja con lo que se estaría cumpliendo uno de los objetivos de la dolarización que consistía en disminuir la inflación, y con las expectativas del gobierno de reducirla a una cifra de un solo dígito para el 2003.

Para CALINCEN este factor constituye una amenaza con un nivel de impacto medio (3) ya que a pesar de que según el INEN la inflación se ha reducido a un solo dígito aún no se equipara con los valores de inflaciones en economías dolarizadas, lo que provoca una pérdida de competitividad ya que se posee costos elevados.

|Amenaza |Nivel de impacto |

|Disminución de competitividad en los precios |3 |

• Tasas de interés

Las tasas de interés representan el precio de un capital prestado o recibido en préstamo para un período determinado.

Éstas a su vez pueden clasificarse en:

Tasa activa es aquella que cobran personas o instituciones por el dinero que han prestado.

La Tasa pasiva es el precio que una persona o institución tiene que pagar por el dinero que recibe en calidad de préstamo.

Tasa Interbancaria es aquella que se efectúa entre los bancos y constituyen negociaciones a corto plazo.

Al analizar las tasas de interés, conviene observar cómo se comportan con relación a la inflación ya que si las tasas de interés son sistemáticamente inferiores a las tasas de inflación los ahorristas estarán recibiendo una retribución real negativa por sus ahorros; por otra parte si las tasas activas (préstamos) son inferiores a la tasa de inflación, existe un subsidio a favor de los que solicitan préstamos.

Cuadro 2.03

|TASAS REFERENCIALES NOMINALES EN DÓLARES |

|PERÍODO |PASIVA |ACTIVA |

|2001 |Jun |6.90 |16.45 |

| |Jul |6.07 |14.93 |

| |Ago |6.19 |14.13 |

| |Sep |7.03 |14.14 |

| |Oct |6.65 |13.31 |

| |Nov |6.83 |16.44 |

| |Dic |6.31 |13.31 |

|2002 |Ene |5.34 |14.93 |

| |Feb |5.19 |16.24 |

| |Mar |5.85 |12.78 |

| |Abr |5.11 |15.32 |

| |May |4.89 |14.75 |

| |Jun |5.05 |13.93 |

| |Jul |5.41 |15.01 |

| |Ago |5.16 |12.71 |

| |Sep |5.17 |13.52 |

| |Oct |5.59 |14.01 |

| |Nov |5.33 |13.55 |

| |Dic |4.97 |12.77 |

|2003 |Ene |5.60 |12.96 |

| |Feb |5.20 |11.88 |

| |Mar |5.15 |11.74 |


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Como se puede observar las tasas de interés se encuentran relativamente estables y no poseen mayores variaciones aunque mantienen un nivel alto para una economía dolarizada.

Frente a este escenario éste factor constituye una oportunidad con un nivel de bajo impacto (1) para CALINCEN ya que la relativa estabilidad del sector financiero permite acceder a buscar un financiamiento bancario sin mayores complicaciones y relativamente aún caro.


|Estabilidad del sector financiero |1 |

• Balanza Comercial

La Balanza Comercial mide el saldo neto de las exportaciones de un país al resto del mundo menos sus importaciones. Cuando un país exporta más de lo que importa se dice que posee un superávit comercial mientras que en el caso contrario se dice que posee déficit comercial.

Cuadro 2.04

|BALANZA COMERCIAL |

|(Millones de dólares) |

|AÑOS |EXPORTACIONES |IMPORTACIONES |BALANZA |

| |F.O.B. |F.O.B. |COMERCIAL |

| | | | |

|2003* |917 |983 |-65 |

|2002 |5.030 |6.006 |-976 |

|2001 |4.594 |4.981 |-387 |

|2000 |4.822 |3.195 |1.627 |

|1999 |4.451 |2.786 |1.665 |

|1998 |4.203 |5.198 |-995 |

|1997 |5.264 |4.666 |598 |

|1996 |4.873 |3.680 |1.193 |

|1995 |4.381 |4.057 |324 |

|1994 |3.843 |3.282 |561 |

|1993 |3.066 |2.474 |592 |

|1992 |3.102 |2.084 |1.018 |

|1991 |2.851 |2.208 |643 |

|1990 |2.724 |1.715 |1.009 |

|1989 |2.354 |1.692 |662 |

|* a Febrero |

Fuente: Cámara de Comercio de Quito, boletín Nº 63, Abril 2003

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Como se puede observar, existe variabilidad en la Balanza Comercial y en los años 2001 y 2002 existe un déficit que se mantiene hasta el mes de febrero del 2003. Adicionalmente se puede ver que la tendencia deficitaria es decreciente, aspecto que se espera continúe disminuyendo para el resto del 2003.

Un déficit de balanza comercial significa reducción de liquidez y el requerimiento de prohibiciones o restricciones arancelarias, lo que además ocasionaría que el FMI exija tomar medidas de ajuste para poder cancelar los compromisos externos.

Para CALINCEN éste factor constituye una amenaza de nivel de impacto alto (5) ya que el permanecer una balanza comercial negativa implica que existe altos niveles de importación que posiblemente es el caso del calzado lo que afecta a la empresa y en el ámbito de país incumplimiento de compromisos internacionales y posibles restricciones arancelarias.


|Déficit balanza comercial provoca menores ventas para empresas |5 |

|nacionales | |

• Presupuesto General del Estado

El presupuesto general del Estado consiste en aquellos rubros que el estado espera sean fuentes de ingreso y aquellos desembolsos o egresos en los cuáles debe invertir como educación, salud, Etc., Etc. en un período fiscal que es de un año; es decir consiste en una programación y formulación presupuestaria que se enmarca en lineamientos generales contenidos en el Plan de Gobierno, que conducen a mejorar las condiciones de vida, una equitativa distribución del ingreso y propender a la satisfacción de las necesidades básicas de la población.

El presupuesto de este año 2003 bordea los 6.700 millones de dólares, de los que el 40% corresponde a ingresos por la venta de petróleo que es la principal fuente de financiación, otra fuente serían los impuestos y los recursos que se obtengan de organismos internacionales. El presupuesto contempla que se destinará 2.412 millones de dólares ó 36 por ciento del

presupuesto estatal para el servicio de su deuda. El presupuesto contempla los efectos de un paquete de medidas económicas, que incluyó alzas de los precios de los combustibles, recorte de salarios y partidas presupuestarias. Las medidas servirían para cubrir una brecha fiscal de 2.000 millones de dólares, que se originó por el alza indiscriminada del gasto, especialmente salarial, y que se espera cubrir completamente con el apoyo internacional, la emisión interna de deuda y restricciones presupuestarias.[20]

Éste presupuesto tiene como prioridad el pago de la Deuda Externa lo que ocasiona una disminución en la asignación de recursos para la educación, salud y seguridad, lo cuál a provocado serios problemas en la sociedad ecuatoriana ya que el estado se ve presionado a cumplir obligaciones que repercuten en la sociedad.

El presupuesto del estado siempre ha arrojado déficit fiscal debido a que se gasta más de lo presupuestado lo que para CALINCEN constituye una amenaza de un impacto medio (3) debido a que un saldo negativo implica vivir endeudado lo que desestimula la inversión y provoca una disminución de las condiciones adquisitivas y de vida de los habitantes de un país al tener que reducir los montos de las partidas presupuestarias.


|Déficit fiscal implica desestimulación de la inversión y reduce |3 |

|asignación de partidas presupuestarias. | |

• Deuda Externa

Es el conjunto de obligaciones de un país contraídas con gobiernos, residentes del exterior (empresas, entes oficiales, bancos privados u organismos internacionales), que se derivan de las operaciones de crédito internacional.

El Ecuador ha realizado esfuerzos para sostener una relación armónica con el sistema financiero internacional como mecanismo de gastar más y evitar las restricciones que impone el financiamiento vía impuestos, deuda interna e inflación.

El país ha realizado esfuerzos por disminuir el monto de ésta deuda por lo que en ocasiones ha diseñado programas de estabilización y de ajuste que permitan estar al día con el pago de obligaciones internacionales y evitar así el pago de intereses sobre la misma.

Frente a este pago de la deuda, se desarrolló un esquema de reducción del gasto social lo que provocó un incremento de la pobreza y como consecuencia la migración que se convirtió en una válvula de escape para evitar una explosión mayor de la crisis.

Cuadro 2.05

|DEUDA EXTERNA |

|Millones de Dólares |

|Años |Saldo final* |PIB |% de Deuda con relación al PIB |

|1995 |13.934,00 |20.195 |68.99 |

|1996 |14.582,10 |21.267 |68.57 |

|1997 |15.099,20 |23.635 |63.88 |

|1998 |16.400,30 |23.255 |70.52 |

|1999 |16.282,30 |16.674 |97.65 |

|2000 |13.458,20 |15.933 |84.47 |

|2001 |14.394,90 |21.024 |68.47 |

|2002 |16.287,40 |24.311 |66.99 |

Fuente: Cámara de Comercio de Quito y Banco Central del Ecuador

Elaborador por: Soraya Hinojosa

* Saldo final no incluye: atrasos acumulados e intereses.

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Para CALINCEN la deuda externa constituye una amenaza de impacto medio (3) ya que el contar con un rubro elevado de la misma que absorbe gran parte del PIB provoca un alto riesgo país que incide en la inversión extrajera, la disminución de las condiciones adquisitivas y de vida de las personas al tener que pagar mayores impuestos y aranceles y la reducción de las partidas presupuestarias.


|Asignación de un monto elevado del PIB para el pago de deuda |3 |

|ocasiona menor dinero para inversión social. | |

2. Factores Culturales

La cultura se refiere al grado de desarrollo del interior, moral e intelectual alcanzado por un individuo o una comunidad. Dentro de éste factor se analiza:

Educación

La educación es la base del crecimiento del ser humano que permite desarrollar a cabalidad todas las aptitudes.

El crecimiento de la deuda externa y los volátiles ingresos fiscales hacen que existan restricciones presupuestarias lo que provoca que se reduzca la participación del gasto social en educación, existiendo así un índice de analfabetismo del 8.40% en el año 2.001[21].

Analfabetos son aquellas personas que no saben leer o escribir o que solo leen o solo escriben. El número de analfabetos es un indicador del nivel de retraso en el desarrollo educativo de una sociedad. Es muy importante para detectar las desigualdades en la expansión del sistema educativo, en especial en el caso de los grupos más vulnerables de la población. El analfabetismo es una muestra de las deficiencias, históricas y actuales, del sistema educativo en cuanto a garantizar una mínima educación a la población; es también un indicador de los retos que enfrenta

un país en el desarrollo de su capital humano. En países como el Ecuador, la proporción más alta de analfabetos se observa entre los mayores de 65 años y las más bajas entre los menores de 24 años.

La instrucción básica en el Ecuador presenta problemas como el paro de la UNE que implica una educación paralizada e insuficiente debido a los ajustes del tiempo perdido, falta de materiales e infraestructura. La educación a nivel medio también presenta inconvenientes en cuanto a un inadecuado nivel académico que complica el ingreso a universidades; y éstas últimas presenta dificultades al no estar en concordancia con las necesidades y requerimientos del mercado laboral a pesar del alto valor que implica por lo cuál todavía resulta restringida para la todas las personas que desearían acceder a una formación a nivel superior.

La falta de interés por la educación y el bajo nivel cultural constituyen una amenaza de bajo impacto (1) para CALINCEN ya que si el gobierno no impulsa este factor las personas no podrán desarrollarse, aprender y comprender aspectos hoy en día tan importantes como los conceptos de calidad y rendimiento de los bienes.


|Bajo nivel de cultura y educación provoca poca apreciación sobre la |1 |

|calidad | |

3. Factores Sociales

Estos factores analizan todo lo relacionado con las personas, grupos o etnias y las variables que inciden dentro de una sociedad o conglomerado humano. Dentro de éste grupo se encuentra:

• Pobreza

La pobreza es el resultado de la privación de la satisfacción de las necesidades básicas y consiste en un porcentaje de la población total de un país que vive por debajo de la línea nacional de pobreza.

En el año 1990 el 20% más pobre recibía el 4,6% de los ingresos, en el 2000 captaba menos de 2,5%; entre tanto el 20% más rico incrementaba su participación del 52% a más del 61%. Esta inequidad es, sin duda alguna, una de las principales explicaciones de la pobreza. Esto es sobre todo preocupante, pues en éste país la capacidad productiva disponible podría satisfacer la demanda de bienes y servicios de toda la población, de existir una adecuada distribución del ingreso y de la riqueza.

La consecuencia lógica de esta evolución fue el masivo desempleo y subempleo; la caída de los ingresos; la reducción de las inversiones sociales: salud, educación, desarrollo comunitario, vivienda; la creciente inseguridad ciudadana; el deterioro de la calidad de vida; y, la caída vertiginosa de la confianza en el país, aunque el gobierno se esfuerza para solucionar este problema mediante el asistencialismo hacia los sectores vulnerables con el Bono Solidario, Beca Escolar y otros programas pero esto no ayuda a la disminución de la pobreza ya que la mayoría de gente sigue sin empleo o con bajos salarios.

Actualmente en el Ecuador se estima que existe un nivel de pobreza del 50%[22], lo que para CALINCEN constituye una amenaza de alto impacto (5) ya que la capacidad adquisitiva general se encuentra deteriorada.


|Poder adquisitivo de las personas es reducido |5 |

• Migración

La emigración de ecuatorianos y ecuatorianas al extranjero en busca de trabajo ha sido un efecto de la grave crisis económica y la falta de empleo que ha vivido el país y que ha impulsado a miles de ecuatorianos a buscar mejores condiciones de vida.

Según encuesta del SIISE (Sistema Integral de Indicadores del Sociales del Ecuador) el 7,3% de los hogares del país han visto con anterioridad a uno o más de sus miembros abandonar el Ecuador, explícitamente en busca de trabajo. En total, algo más de 300.000 habrían salido a trabajar en el extranjero durante las últimas décadas, pero la salida se aceleró bruscamente a partir de 1998 cuando casi el 40% de ecuatorianos abandonaron el país en el año 2000 y el 28% entre 1998 y 1999. Esto es, aproximadamente 200.000 personas emigraron entre 1998 y el 2000 y, de estos, 120.000 lo hicieron el año pasado, cantidad que representa el 2% de la población económicamente activa del país.

El destino de los emigrantes principalmente es España y el resto de Europa por las facilidades en cuanto a idioma y cultura que de cierta manera son similares a la ecuatoriana.

EMIGRANTES ECUATORIANOS SEGÚN PAÍS DE DESTINO

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Fuente: INEC, EMEDINHO 2000.

Elaboración: SIISE

Según el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), el monto de envíos de los ecuatorianos fuera del país oscila entre mil cuatrocientos y mil quinientos millones de dólares por año, por lo que estos flujos de remesas representan 10 veces el total de toda la asistencia económica extranjera que recibe el país.

De éste dinero el 58% proviene de Europa y específicamente de España en un 44%, adicionalmente un 38% viene de los Estados Unidos y un 4% de otras naciones de América Latina.

Un 14% de los ecuatorianos adultos se benefician de las remesas de familiares que viven en el extranjero y alrededor de las tres cuartas partes de los receptores en su mayoría son mujeres. El 61% de estos usan el dinero en gastos diarios como pagar renta, comprar comida o medicinas; mientras que el 22% lo dedica a inversiones a largo plazo y el 17% restante lo usa en gastos superfluos.[23]

El envío de dinero de los migrantes al Ecuador se ha convertido en el segundo rubro más importante de ingresos de divisas después de los generados por la venta de hidrocarburos y se espera que el nivel aumente, ya que la mayoría de personas ven mejores posibilidades de trabajo con salarios más altos en el exterior.

La migración es una oportunidad con un nivel de impacto bajo(1) para la CALINCEN ya que el rubro de las mismas indica que está ingresando al país grandes cantidades de dinero que pueden ser invertidas tanto en apertura de nuevos negocios, satisfacción de necesidades básicas y suntuarias lo que indica que se estaría incrementando de alguna manera la capacidad adquisitiva.


|Ingresos de remesas al país implica mayor capacidad adquisitiva y |1 |

|de inversión. | |

• Empleo, Subempleo y Desempleo

El empleo consiste en el trabajo que poseen y desarrollan las personas a cambio de una remuneración, donde la tasa de desempleo representa un porcentaje de la población activa en situación de desempleo.

Se entiende como población económicamente activa a las personas en edad de trabajar (12 años y más), es decir la oferta de mano de obra en una sociedad. La población económicamente activa incluye a las personas que trabajan o tienen trabajo (ocupados), aquellas que no tienen empleo pero están dispuestas a trabajar (desocupados)y aquellos que trabajan en oficios que se les presenten (subempleo). Son inactivos en cambio, quienes no están en disponibilidad de trabajar ya sea por edad, incapacidad o decisión propia.[24]

[pic]

Fuente: Cámara de Comercio de Quito; Boletín Nº63, Abril 2003


A continuación se muestra un cuadro sobre la población ocupada, tasa de desempleo y subempleo:

Cuadro 2.06

|EMPLEO |

|Año |Mes |% Ocupación |% Desempleo |% Subempleo |

| | | |Total |Total |

|2002 |Mar |58,40 |8,9 |32,7 |

| |Abr |59,20 |8,7 |32,1 |

| |May |58,90 |9,2 |31,9 |

| |Jun |60,90 |8,5 |30,5 |

| |Jul |62,30 |8,0 |29,8 |

| |Ago |62,60 |9,0 |58,4 |

| |Sep |59,90 |9,2 |30,9 |

| |Ago |51,60 |8,9 |39,5 |

| |Nov |60,70 |8,4 |30,9 |

| |Dic |61,60 |7,7 |30,7 |

|2003 |Ene |59,70 |8,2 |32,1 |

| |Feb |nd |nd |nd |

Fuente: Revista Gestión, Marzo del 2003

[pic]


La tasa de desempleo para enero del 2003 es del 8.20%, indicador que posee variaciones debido al aparecimiento de actividades informales que ubican la tasa de subempleo en el 32.1%.

Este factor es una amenaza de mediano impacto (3) para CALICEN ya que el desempleo y subempleo son una evidencia de la situación económica de crisis que atraviesa el Ecuador.


|El subempleo y desempleo evidencian la situación económica de crisis|3 |

|del país. | |

• Nivel de Salarios

El salario constituye el pago del trabajo realizado por un obrero o empleado.

Según el artículo 119 del reformado Código de Trabajo, corresponde al Consejo Nacional de Salarios (CONADES) establecer anualmente el sueldo o salario básico unificado para los trabajadores del sector privado del país. Los salario unificados que regirán el 2003 han tomado como referencia un equivalente al índice de precios al consumidor que de acuerdo al Banco Central del Ecuador fue del 8%.

El valor mínimo de la hora de trabajo se lo establecerá en base a un común acuerdo entre las partes pero por ningún concepto podrá ser inferior al establecido por el CONADES que para el año 2003 equivale a USD 0,91; valor en el que se encuentran incluidos los beneficios de ley que corresponden al trabajador tales como décimo tercera y cuarta remuneración, componente salarial y el descanso semanal remunerado.

La Ley reformatoria del décimo cuarto sueldo publicada el 23 de octubre del 2002 entró en vigencia en éste año 2003 por lo que el bono escolar se incrementa al valor correspondiente a un sueldo básico unificado para trabajadores en general que es de $121.91[25]; si embargo ante el reclamo de los empresarios el Tribunal Constitucional declaró la incostitucionalidad de ésta Ley

por lo que quedó en stand by; donde el Gobierno Nacional y el Congreso se han comprometido hasta el mes de agosto aprobar un nuevo valor para el décimo cuarto sueldo.

El salario ecuatoriano es uno de los más baratos del mundo, donde el ingreso medio de una familia no alcanza a cubrir ni el precio de la canasta básica; como se puede observar en la información que se presenta a continuación:

Cuadro 2.07

|SALARIO |

|Años |Mes |Salario |Canasta |

| | |Nominal $ |Básica |

|2002 |Mar |163,8 |327,34 |

| |Abr |163,8 |330,31 |

| |May |163,8 |360,13 |

| |Jun |163,8 |334,05 |

| |Jul |163,8 |336,29 |

| |Ago |163,8 |339,91 |

| |Sep |163,8 |341,22 |

| |Oct |163,8 |346,14 |

| |Nov |163,8 |351,47 |

| |Dic |163,8 |359,24 |

|2003 |Ene |178,5 |319,15 |

| |Feb |178,6 |323,18 |

Fuente: Revista Gestión, Marzo del 2003

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Elaborado por : Soraya Hinojosa

Éste escenario para CALINCEN constituye una amenaza con un nivel de impacto medio (3) ya que los salarios son muy bajos para una economía cara como la nuestra lo que no ayuda a solventar las necesidades básicas de las personas.


|Los salarios no son acordes a los precios altos de una economía |3 |

|cara lo que no permite satisfacer necesidades básicas. | |

4. Factores Políticos

La actividad política en su teoría se encarga de determinar y concretar los medios más idóneos para el cumplimiento de los fines de un grupo humano. Dentro de éste factor se analizan:

• Inestabilidad e incertidumbre política

La inestabilidad que vive el Ecuador por muchísimos años ha sido el pan de cada día ya que siempre han existido cambios de políticas y problemas internos lo que crea confusión y desconcierto en la población y a nivel mundial.

La mayor crisis política que vivió el Ecuador se desencadenó por la crisis económica de 1999 que tuvo una relación directa con la inestabilidad política entre 1996 y el año 2000 que condujo a que en un período de 4 años, se tengan 5 presidentes.

Actualmente la mayor preocupación consiste en las medidas que desarrolla el nuevo presidente ecuatoriano Crnl. Lucio Gutiérrez lo que trae incertidumbre a los mercados financieros internacionales y al pueblo en general ya que en los meses que ha estado en el poder no se ha

palpado cambios significativos en la economía nacional a pesar de las ambiciosas promesas lo cuál podría complicar su gobierno teniendo en cuenta la inestabilidad política del vecino país, donde los dos últimos presidentes elegidos mediante votación popular han sido derrocados en movimientos populares.

Otro factor importante son los partidos políticos tradicionales, los cuáles tienen la mayoría y el control del Congreso lo que desde ya asegura la aparición de obstáculos a iniciativas como la reducción del número de legisladores y una fuerte campaña a la corrupción.

Adicionalmente no existe una política consistente de control del gasto ni del manejo adecuado del comercio exterior, ambas necesarias en una economía dolarizada. Hasta el momento, gran parte de la financiación del presupuesto del sector público (alrededor del 40%) se está haciendo con los ingresos de la actividad petrolera; sin embargo, ésta fuente de recursos puede no ser confiable, como ya ocurrió en Colombia, y es necesario emprender la búsqueda de alternativas.[26]

Para CALINCEN la inestabilidad política constituye una amenaza de mediano impacto (3) ya que los problemas existentes pueden llegar a provocar conflictos internos que intranquilizan la actividad comercial por lo cuál no hay ventas.


|Inestabilidad política ocasiona conflictos internos que |3 |

|intranquilizan la actividad comercial. | |

• Corrupción

La corrupción se la define como soborno, coima o peculado, es la acción y el efecto de corromper. Aplicando tales acepciones al campo social o económico se dice que corrupción es al acto en el que se violenta las normas del sistema legal imperante, para favorecer intereses particulares o de grupo a cambio de un beneficio o recompensa para sí o para terceros.

En el fondo la corrupción puede convertirse en un problema cultural, donde el individualismo, el consumismo, la carencia de valores, el afán por el poder, la codicia reflejado en un "tanto tienes tanto vales" y el débil compromiso con lo público y con el bien común conduce a la asfixiante y frustrante situación actual.

La corrupción en el Ecuador, lamentablemente se encuentra enraizada y difícilmente se encuentra estamento político que no haya sido contaminado. La corrupción posterga la atención de las necesidades básicas de los ciudadanos ya que implica un costo económico sumamente alto generando pobreza y miseria.

En el Ecuador, en el año de 1997 se calculó que entre la famosa "mordida" o soborno y la evasión tributaria de todo tipo, esto es, impuesto a la Renta, Consumos especiales, IVA y aduanas hay una fuga de recursos para el país de aproximadamente mil quinientos millones de dólares.

Transparency Internacional (TI) publicó el 22 de Septiembre de 1998 su índice de Percepción de Corrupción, el más completo índice de percepciones de la corrupción hasta el momento publicado por la organización anti-corrupción mundial posicionando a 85 países, donde el Ecuador se ubicó en el octavo lugar de los países más corruptos del mundo. A continuación se presenta la calificación para los países de América Latina:

Cuadro 2.08

INDICE DE PERCEPCION DE CORRUPCION

DE

TRANSPARENCY INTERNATIONAL (TI)

|INDICE |PAISES |NIVEL |

| |LATINOAMERICANOS | |

|20 |CHILE | |

| | | |

| | | |

| | |Menos corrupción |

|27 |COSTA RICA | |

|41 |PERU | |

|42 |URUGUAY | |

|46 |BRASIL | |

|51 |EL SALVADOR | |

|56 |MÉXICO | |

|60 |GUATEMALA | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | |Más corrupción |

|61 |ARGENTINA | |

|62 |NICARAGUA | |

|69 |BOLIVIA | |

|77 |ECUADOR | |

|78 |VENEZUELA | |

|79 |COLOMBIA | |

|83 |HONDURAS | |

|84 |PARAGUAY | |

FUENTE:http://www.transparency.de/documents/press-releases/1998/1998.09.22.cpi.es.html

Para CALINCEN la corrupción que existe en el Ecuador es una amenaza de mediano impacto (3) ya que el país al poseer una imagen negativa encarece los productos tanto para los clientes como para las empresas.


|La corrupción ocasiona encarecimiento de productos. |3 |

5. Factores Internacionales

• Globalización

La globalización consiste en un proceso de integración mundial (que abarca naciones, regímenes políticos, economías, clases sociales, culturas, etc.), contempla el romper fronteras y distancias geográficas mediante la información y el uso de la revolución tecnológica que representa un salto cualitativo en la historia de la humanidad ya que ha provocado un reordenamiento en las relaciones laborales, en la organización productiva y tiene numerosas repercusiones en el mundo, con consecuencias muy profundas en todas las áreas de la sociedad: económica, política, social, cultural, ética, religiosa.

En lo referente a los países latinoamericanos, la globalización implica un amplio reto ya que la mayoría de éstas industrias no son competitivas, como lo es el caso del Ecuador que necesita mejorar en muchos aspectos que le permitan desarrollarse y explotar sus ventajas competitivas ya que lastimosamente la globalización es un tren del que no se puede bajar ya que el hacerlo significaría grandes retrazos frente a los demás que también buscan sobresalir.

Para CALINCEN la globalización es una amenaza de alto impacto (5) a corto plazo ya que implica la existencia de mayor competencia de empresas multinacionales que poseen mejores procesos, materiales y precios muy competitivos lo que significa menor participación de mercado.

|Amenaza (corto plazo) |Nivel de impacto |

|Mayor competencia con mejores procesos, materiales y precios |5 |

|competitivos. | |

• Comunidad Andina de Naciones

El 10 de marzo de 1996, en la ciudad de Trujillo-Perú, los Presidentes de los países miembros del Grupo Andino suscribieron el Protocolo de Trujillo, que modifica el Acuerdo de Cartagena y crea la Comunidad Andina de Naciones compuesta por los países de Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela y los órganos e instituciones del Sistema Andino de Integración (SAI).

La CAN es una organización subregional con personalidad jurídica internacional que posee como una Integración Comercial caracterizada por: Zona de Libre Comercio, Arancel Externo Común, Normas de Origen, Competencia, Normas Técnicas, Normas Sanitarias, Instrumentos Aduaneros, Franjas de Precios, Sector Automotor y Liberalización del Comercio de Servicios.

En el campo de las Relaciones Externas, la CAN mantiene: negociaciones con el MERCOSUR, con Panamá, con Centroamérica y con la CARICOM; Relaciones con la Unión Europea, Canadá y EEUU; Participa en el ALCA y en la OMC; y todos los países miembros tienen una Política Exterior Común.

El que el Ecuador forme o no parte de la CAN es un tema de gran discusión ya el Ecuador ha acumulado un déficit comercial de 285,8 millones de dólares lo que conlleva a que las 63 cámaras de comercio del país soliciten que el país abandone la CAN.

Adicionalmente los argumentos que sustentan la conveniencia de permanecer se fundamentan en el hecho de que el fracaso de algunas empresas nacionales se origina por la ineficiencia productiva, no por integrar la CAN, ya que se debe ser competitivo y la forma de lograrlo es con productos de calidad, además de las ventajas que significa para el Ecuador el exportar a los países miembros sin arancel.

En lo referente a la industria del calzado, el Ecuador solo exporta a Colombia y Perú por las ventajas que da la CAN de no pagar impuestos según la Cámara Ecuatoriana de Calzado, Cuero y Conexos (Camec).

En conclusión éste factor constituye para CALINCEN una oportunidad de alto impacto(5) ya que el formar parte de un bloque económico implica beneficios para todas sus partes y ajustarse a condiciones competitividad.


|Beneficios en aranceles y permite mejorar condiciones de |5 |

|competitividad. | |

• Área De Libre Comercio De Las Américas

El ALCA constituye un bloque económico de suma importancia que abarca desde el extremo norte del continente en Yukon, Canadá al extremo sur en Tierra del Fuego, Argentina; abarcando un territorio de 40 millones de kilómetros cuadrados.

La meta del ALCA es crear un área libre de barreras al comercio y la inversión entre los países de las Américas. Los líderes del hemisferio resolvieron que las negociaciones concluirán a más tardar en el año 2005 ya que la eliminación de los obstáculos para el acceso al mercado de los bienes y servicios entre los países promoverá el crecimiento económico y la prosperidad interna. El libre comercio y una mayor integración económica son factores clave para elevar el nivel de vida, mejorar las condiciones de trabajo de los pueblos de las Américas y proteger el medio ambiente.

El ALCA constituye un gran desafío para el país donde la pregunta es de qué modo puede afectar o favorecer ya que coexisten grandes potencias con países de menor desarrollo.

Frente a éste escenario para CALINCEN, el ALCA constituye una amenaza de alto impacto (5) al corto plazo ya que implica la existencia de mayor competencia de empresas multinacionales que poseen mejores procesos, materiales y precios muy competitivos lo que significa menor participación de mercado y rezagar a los países menos desarrollados.

|Amenaza (corto plazo) |Nivel de impacto |

|Mayor competencia y retrazo de los países menos desarrollados. |5 |

• Conflicto Colombiano

La reciente oferta del presidente ecuatoriano para participar como mediador en el proceso de canje de 70 secuestrados (civiles, políticos y militares) por 5 mil guerrilleros en Colombia crea confusión y temor para el país ya que implicaría estar involucrados en un grave conflicto que podría acarrear serias consecuencias para el país.[27]

El proceso de canje ésta actualmente siendo estudiado por la ONU, la cuál se rehúsa a realizar el intercambio de rehenes; criterio que también es compartido por el ministro de gobierno exterior de Colombia y por el 90% de colombianos.

Lo cierto es que varios analistas sostienen que Lucio Gutiérrez debe dejar que el proceso de intercambio humanitario en Colombia madure por su cuenta antes de involucrar al país como mediador ya que un mediador no solicitado puede hasta salir salpicado y ese aspecto no es nada conveniente para el país.

Para CALINCEN este factor constituye una amenaza de bajo impacto (1) ya que de resultar implicado el país en el proceso de canje de los rehenes , se crearía un ambiente de tensión e inseguridad nacional por el hecho de resultar implicados en problemas con la guerrilla.


|La mediación en conflicto colombiano crea inseguridad nacional. |1 |

• Imagen internacional

Se encuentra definida como la forma en que perciben los demás países del mundo a otro en función de sus decisiones, producción, Etc., Etc..

La imagen que proyecta un país hacia los demás también puede ser cuantificada mediante el índice del riesgo país que consiste en puntos que exteriorizan la evolución del riesgo que implica la inversión en instrumentos representativos de la deuda exterior emitidos por los gobiernos de países “emergentes”

En el año 2001 el Ecuador alcanzaba un puntaje de 1.547 en cuanto al riesgo país, uno de los valores más elevados a nivel de América Latina después de Argentina; pero hoy en día gracias a las buenas relaciones internacionales que ha venido desarrollando el presidente ecuatoriano y la relativa estabilidad económica que ofrece la dolarización a significado una mejor confianza en el país, aunque se posea fallas estructurales que pueden afectar el desempeño a mediano y largo plazo principalmente por presiones del sector externo y fiscal.

Éste factor constituye para CALINCEN una oportunidad de bajo impacto (1) ya que el contar con buenas relaciones internacionales y contar con una estabilidad que permita disminuir el riesgo país ofrece confianza a nivel internacional y atrae la inversión.


|La disminución del riesgo país provocará mayor confianza que atraerá|1 |

|la inversión. | |

• Factores Tecnológicos

La tecnología y sus avances permiten mejorar las condiciones de vida del hombre y ayudan a ejecutar el trabajo de una manera más sencilla y rápida.

Actualmente grandes avances tecnológicos como el internet y el correo electrónico permiten una mayor velocidad en la comunicación; las páginas web comercializan productos en varios lugares del mundo al mismo tiempo necesitando solo de un “click” para acceder a un gran universo de conocimiento e información.

La telefonía celular y los avances en hardware y software permiten comunicarse de una manera rápida y directa avanzando a tal punto que en un pequeño teléfono se pueda recibir imágenes, conectarse a internet o activación por voz. Los grandes avances y mejoras en software permiten incrementar la eficiencia en el trabajo ya que reducen tiempos y desperdicios; el empleo de máquinas, robots o instrumentos mecánicos ayudan a incrementar la productividad ayudando a los seres humanos en la ejecución de trabajos complicados.

Si bien existen grandes avances tecnológicos muy importantes para la humanidad se debe tener en consideración que no todos los países del mundo están en capacidad de adquirirla que ya por el hecho de ofrecer ventajas en cuanto a competitividad significan costos elevados y muy difíciles de desembolsar para los países subdesarrollados como es el caso del Ecuador; pero a su vez éste continuo mejoramiento hace que cada día los inventos o mejoras resulten obsoletos para las potencias mundiales lo que significa oportunidades de mejora para la tecnología actual de otros países.

Para CALINCEN el aspecto tecnológico constituye una oportunidad de alto impacto (5) ya que la transferencia de información, conocimientos y tecnología en cuanto a la actividad industrial y administrativa permite mejorar la situación de las empresas a nivel mundial.


|Disponibilidad de tecnología, conocimiento e información mejora la |5 |

|competitividad. | |

6. Factores Ecológicos

El medio ambiente proporciona diversos recursos al hombre permitiéndole obtener alimento, vestuario, vivienda, Etc., Etc.. pero no existe aún una conciencia de la escasez y del uso racional de los recursos lo que puede ocasionar que rápidamente se agoten y provoquen un deterioro de la calidad de vida.

Frente a éste escenario se debe tener la conciencia del ecologismo y causar el menor daño posible al planeta para que se pueda prolongar los recursos existentes.

Dentro de los factores ecológicos que se deben considerar se encuentra la contaminación que se la define como la presencia de sustancias nuevas y extrañas en el ambiente o el aumento de componentes normales, los cuáles resultan nocivos para la salud y que generalmente son producidos por fábricas, vehículos y la gente en general.

Puede existir contaminación en diferentes aspectos del planeta como en el agua que sufre cambios fruto de los desechos de hogares, detergentes, petróleo, pesticidas, químicos. En el aire como consecuencia del smog de vehículos y fabricas que provocan que el aire se torne denso, oscuro y sucio al emanar gases tóxicos; y finalmente en el suelo cuando se destruye o altera su composición.

Todos estos efectos de la falta de responsabilidad social de las empresas y personas deben ser controlados mediante el cumplimiento de reglas básicas como el reducir efectos y minimizar los residuos; el reutilizar o ahorrar; y el reciclar a fin de evitar la necesidad de producir nuevos.

Para CALINCEN adoptar la cultura de preservación ambiental resulta una oportunidad de bajo impacto (1) ya que mejora su imagen en cuanto a productos y procesos que no contaminan el medio ambiente.


|Cultura de preservación ambiental y eliminación de contaminación |1 |

|mejora imagen empresarial. | |

RESUMEN DEL MACRO AMBIENTE

|ORDEN |FACTOR |ANALISIS EXTERNO |IMPACTO |

| | |AMENAZA |OPORTUNIDAD |BAJO |MEDIO |ALTO |

|1 |Situación económica de crisis a pesar de una |X | | | |X |

| |aparente estabilidad económica: bajo poder | | | | | |

| |adquisitivo | | | | | |

|2 |Bajo nivel de educación y cultura provoca poca |X | |X | | |

| |apreciación sobre la calidad de productos | | | | | |

|4 |Inestabilidad política crea conflictos internos que |X | | |X | |

| |generan intranquilidad en la actividad comercial y | | | | | |

| |especulación de productos. | | | | | |

|5 |El proceso de globalización en mediano plazo |X | | | |X |

| |constituye mayor competitividad. | | | | | |

| | | | | | | |

|6 |Disponibilidad de tecnología, conocimiento e | |X | | |X |

| |información mejora la competitividad. | | | | | |

|7 |Cultura de preservación ambiental y eliminación de | |X | X | | |

| |contaminación: mejorar imagen empresarial | | | | | |

PARTE 3: ANÁLISIS DEL MICRO AMBIENTE

El micro ambiente de una empresa está constituido por una serie de sujetos y grupos, que actúan en su entorno inmediato, afectando a su capacidad para atender y servir a sus mercados. Los grupos que lo componen son:

Utilización del Principio de Pareto

El principio de Pareto sirve para detectar factores relevantes que originan problemas. La aplicación de éste principio (pocos vitales, muchos triviales), señala que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

[pic]

El gráfico ilustra el diagrama de Pareto; donde las causas de mayor importancia se encontrarán a la izquierda de las abscisas y los de menor importancia ocuparán la parte más a la derecha de éste eje. El eje de las ordenadas sirve para colocar valores en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje.

Éste tipo de diagrama ofrece gran flexibilidad en su campo de aplicación, generalmente se utiliza para analizar mejoras de calidad, identificar oportunidades para mejorar, buscar las causas principales de los problemas, establecer prioridad de soluciones, Etc., Etc..

A continuación se analizan cada uno de los factores del micro ambiente:

2.3.1 CLIENTES

Entre los tantos conceptos que definen al cliente y que permiten diferenciarlo del consumidor, se dice que se considera cliente al individuo u organización que toma una decisión de compra; mientras que el consumidor es la persona o unidad corporativa que utiliza o consume un producto; donde muchas veces el cliente puede ser al mismo tiempo consumidor.

• Caracterización de los productos

Las líneas de productos que ofrece CALINCEN son cuatro y cada una de ellas poseen variantes y ventajas para el cliente, donde se puede señalar a la empresa como la única productora y comercializadora de calzado de trabajo y seguridad que dentro del Pacto Andino tiene la certificación ISO 9001:2000. Las líneas son:

LÍNEA MILITAR

Dentro de ésta línea encontramos la Bota Selva y la Bota Tiwinza elaboradas íntegramente con cuero ruso negro, poseen planta prefabricada de caucho autolimpiable que permite una buena adherencia al piso lo que garantiza durabilidad y una horma anatómica que ofrece mayor confort y seguridad al pie.

Adicionalmente la bota tiwinza es fabricada con planta de PVC inyectada al momento del corte lo que garantiza una buena adherencia.

LÍNEA INDUSTRIAL

Aquí se encuentran la Bota OCP, el Botín Tractor y el Calzado Rebajado Magno fabricados en cuero ruso negro.

La característica principal de éstos productos es que ofrecen mayor protección y resistencia frente a los agentes externos con los cuáles tiene contacto y son resistentes a la flexión y tracción.

La bota OCP es fabricada con cuero ruso hidrofugado, planta nitrílica y punta de acero lo que ofrece mayor seguridad; a diferencia del botín tractor y el rebajado magno que poseen planta de caucho autolimpiable.

LÍNEA CASUAL KDT

En ésta línea se encuentra el zapato Cobra Charol y Corcel Charol que pueden ser usados como zapato de vestir para toda ocasión o como uniforme de colegios y escuelas militares.

Son elaborados con cuero de charol clarino negro de gran calidad y resistencia a la flexión y tracción, la planta es prefabricada de caucho lo que permite adherencia y durabilidad. El calzado es forrado en su interior con aquiline y material sintético que absorbe y permite la transpiración.

LÍNEA CAMPING

Aquí se encuentra el Botín Camping elaborado con cuero ruso negro de gran calidad lo que ofrece mayor resistencia, planta de caucho autolimpiable y horma anatómica que dan un buen calce protegiendo al pie y tobillo del usuario.

• Principales clientes de la empresa

Los clientes que poseen CALINCEN han sido clasificados en:

Cliente Institucional Oficial: Está representado por la Comandancia General de la Fuerza Terrestre, Fuerza Aérea y Fuerza Naval cuyas adquisiciones se realizan anualmente mediante la Honorable Junta de Defensa Nacional para cubrir las dotaciones de uniformes del personal militar.

Cliente Instituciones y Unidades Militares: Está compuesto por todas las instituciones y unidades militares que a título individual adquieren productos de CALINCEN.

Cliente Dinecoms: Comprende la comercializadora oficial del Holding DINE que oferta los productos que fabrican las empresas de dicho parque industrial.

Cliente Institucional Civil: Dentro de éste mercado se encuentran las empresas o instituciones del sector público y privado que adquieren los productos.

Clientes Civiles y Militares: Aquí se encuentran aquellas personas civiles y militares que compran de manera individual los productos de la empresa.

Mediante éste esquema de mercado y de clientes con la utilización del Principio de Pareto se determinó el 20% de clientes que generaron el 80% de los ingresos por ventas de la empresa en el año 2002.

Cuadro 2.09

|CUADRO DE CLIENTES DE LA EMPRESA CALZADOS INDUSTRIALES S.A. |

|AÑO 2002 |

|ORDEN |CLIENTE |MONTO DE COMPRA ANUAL |% RELAT. |% ACUM. |

|1 |INSTITUCIONAL OFICIAL FF.AA. HONORABLE JUNTA | |42% | |

| | |1.088.797,96 | | |

|2 |INSTITUCIONES Y UNIDADES MILITARES | |25% |67% |

| | |659.481,92 | | |

|3 |INSTITUCIONAL CIVIL | |25% |92% |

| | |642.626,36 | | |

|4 |CIVIL Y MILITAR | |5% |98% |

| | |140.281,84 | | |

|5 |DINECOMS | |2% |100% |

| | |59.743,29 | | |

| |TOTAL | | | |

| | |2.590.931,37 | | |

Fuente: CALINCEN, Facturación año 2001

[pic]


En lo que respecta al cliente institucional oficial ésta representado por la Honorable Junta de Defensa Nacional quién adquirió en el año 2002 alrededor de un millón cien mil de dólares.

En cuanto al mercado de instituciones y unidades militares se encuentran como mayores compradores la Caja Central FAE, Armada del Ecuador, Dirección de Educación de la FFTT y FAME entre los más importantes.

El mercado institucional civil posee como clientes mayoritarios a SEYPRO Cía Ltda, Municipio de Quito, EMAAP- Quito y EMOP-Quito.

Los productos que más se adquirieron en el período 2002 fueron la bota selva y tiwinza como se puede observar en el siguiente gráfico:

[pic]


En conclusión el hecho de que el cliente mayoritario para CALINCEN sea las Fuerzas Armadas constituye una amenaza de impacto alto (5) ya que la concentración de ventas en éstas instituciones ocasiona que la empresa dependa demasiado; situación que se complica por la realización de licitaciones y participación de concursos para acceder a un contrato, aspecto que vuelve incierto el hecho de que la empresa logre dichos contratos.

|Amenaza |Impacto |

|Dependencia de ventas en las instituciones de las FF.AA. |5 |

2.3.2 PROVEEDORES

Los proveedores son todas las personas o empresas que suministran los recursos necesarios para la producción de bienes y servicios dentro de una organización. Tales recursos abarcan desde materias primas, materiales de fabricación o de oficina, servicios de internet, transporte, publicidad, Etc., Etc; mismos que juegan un papel importante ya que sus decisiones pueden afectar a las ventas, calidad de los productos, precios, servicio al cliente, entre otros aspectos.

• Proveedores de la empresa

CALINCEN posee varios proveedores de las diferentes materias que se necesitan para efectuar la producción de calzado; los mismos que ofrecen materiales de excelente calidad y con ventajas para la empresa en lo que se refiere a condiciones de crédito; entrega en el tiempo establecido o cuando la empresa lo requiera.

La empresa trabaja con proveedores calificados, es decir, aquellos que han pasado pruebas de calidad de los materiales al reunir requisitos necesarios para que los materiales sean aptos para el proceso de producción.

De acuerdo al Principio de Pareto el 20% de los principales proveedores de la empresa que entregan el 80% de los materiales utilizados para la producción se detallan a continuación:

Cuadro 2.10

|NOMINA DE PROVEEDORES DE CALZADOS INDUSTRIALES |

|AÑO 2002 |

|ORDEN |PROVEEDOR |MONTO EN $ |PRODUCTO QUE VENDE | % RELAT. |% ACUM. |

|1 |GRUPO CANGURO ECUADOR CIA LTDA. | 313.754,29 | Planchas Pelietex |37,5% | |

|7 |TEXLAFAYETTE | 16.256,52 |Lona Uracán |1,9% |87,1% |

|8 |TEXTILES "MAGDALENA" | 13.374,58 |Gabardina Cruda |1,6% |88,7% |

|9 |PLASTICOS ASTRA | 11.570,94 |Tela toalla, expandible |1,4% |90,1% |

|10 |SIM | 10.939,01 |Pegas Poliamide |1,3% |91,4% |

|11 |GRUPCAN | 10.403,41 |Planchas Pelietex |1,2% |92,7% |

|12 |HILOS CADENA ECUADOR S.A. | 10.222,18 |Hilos en varias medidas |1,2% |93,9% |

|13 |TRENZ - EXPORT DEL ECUADOR CIA LTDA | 7.112,95 |Cordones |0,9% |94,7% |

|14 |DISTHER CIA. LTDA. | 5.476,45 |Tiñer, pega cemento |0,7% |95,4% |

|15 |PRODUCTORA CARTONERA S.A. | 5.198,39 |Cartones |0,6% |96,0% |

|16 |CORRUGADORA NACIONAL CRANSA S.A. | 4.672,81 |Cartones |0,6% |96,6% |

|17 |TECNIHORMAS | 4.299,57 |Hormas |0,5% |97,1% |

|18 |CARTOPEL | 3.874,30 |Cartones |0,5% |97,6% |

|19 |GERARDO ORTIZ & HIJOS CIA LTDA | 3.737,84 |Pegas, lona |0,4% |98,0% |

|20 |PROPIEL | 3.657,92 |Planchas Cerfil |0,4% |98,4% |

|21 |ORBITRON S.A | 3.136,00 |Pegas Cintamide |0,4% |98,8% |

|22 |CUAITALMAC CIA. LTDA | 3.128,66 |Pegas |0,4% |99,2% |

|23 |PONTE SELVA INDUST. PIOLERA S.A | 3.127,34 |Hilos en varias medidas, gabardina |0,4% |99,6% |

|24 |IMPORTSUELAS | 1.806,89 |Suelas Bibran |0,2% |99,8% |

|25 |PLANTA CURTICION | 1.066,82 |Cueros |0,1% |99,9% |

|26 |TEJICOTTON CIA. LTDA. | 573,96 |Hilos en varias medidas |0,1% |100,0% |

|27 |CASA DE LA ESPONJA | 224,00 |Esponjas |0,0% | |

| |TOTAL PROVEEDORES MATERIA PRIMA | 835.568,98 | |100,0% | |

[pic]


Como se puede observar existen cinco proveedores principales que proporcionan diferentes materiales necesarios para el proceso de producción.

Éstos proveedores a su vez proporcionan ventajas a la empresa en aspectos que se detallan a continuación:

Cuadro 2.11

|PROVEEDOR |BENEFICIOS PARA LA EMPRESA |

|GRUPO CANGURO ECUADOR CIA. LTDA. |Seriedad al momento de negociar precios y productos. |

| |Apertura a la recepción de reclamos. |

| |Crédito de 30 días o más en función del monto de compra. |

|INCAUCHO |Acepta devoluciones en caso de productos defectuosos. |

| |Crédito a 45 días. |

| |Tiempo de reacción inmediato ante solicitud de pedidos. |

| |Precio competitivo. |

| |Diversas calidades. |

|IQUIASA |Buen material |

| |Atención técnica |

| |Crédito de 30 a 60 días |

|REGARSA CIA. LTDA. |Variedad de productos. |

| |Crédito a 30 días o más en función del monto de compra. |

|BUESTÁN |Devoluciones de productos defectuosos |

| |Crédito a 30 días o más |

| |Negociación de precio. |


Adicionalmente existen otros proveedores importantes como Prodiscalb y Texlafayette que proporcionan beneficios como calibración de productos de acuerdo a las necesidades del cliente, entrega de pedidos en máximo 8 días, apertura a negociación sobre precios, créditos de 30, 45 o 60 días y la devolución de materias que no pasen controles de calidad.

Frente a éste escenario se puede concluir que los proveedores constituyen para CALINCEN una oportunidad de medio impacto (3), ya que ofrecen ventajas en cuanto a crédito para varios días, devoluciones de materiales defectuosos, apertura a la negociación de precios y cortos períodos de entrega de materiales.

|Oportunidad |Impacto |

|Proveedores calificados, que proporcionan crédito, aceptan devoluciones y ofrecen |3 |

|condiciones de favorables para la empresa. | |

2.3.3 COMPETENCIA

Competencia constituyen aquellas personas naturales o jurídicas que brindan los mismos servicios y/o productos que una determinada empresa o persona; es decir, todos los vendedores que dentro de un mercado ofrecen productos similares o iguales a los de otros y que poseen una participación o reparto del mercado real.

• Competidores actuales de la empresa

Resulta muy complicado determinar el nivel de competencia en el mercado del calzado para CALINCEN debido a que no existen bases de datos que posean información de la industria o a su vez se encuentran desactualizadas; además el contrabando de calzado implica competencia desleal que no puede ser cuantificada aunque como dato referencial se puede señalar que en el año 2000 fue del 38%.[28]

En lo concerniente a la competencia legal de calzado se ha identificado en el mercado las siguientes empresas:

Cuadro 2.12

|EMPRESA |TIPO DE PRODUCTO |

|Princo | |

|Tecniestamp |Bota Militar |

|Importadores | |

|Dogos | |

|Gamos |Bota de seguridad industrial |

|Caterpillar | |

|Westland | |

|Masuca | |

|Bunky | |

|Buestán |Calzado en general |

|Calzacuero | |

|Indukalsa | |


Las empresas como Princo, Tecniestamp, Dogos, Gamos, Masuca, Bunky, Buestán, Calzacuero e Indukalsa son fabricantes o productores nacionales de calzado a diferencia de la marca Caterpillar que se produce en varios lugares ya que existe mucha imitación de éste producto y Westland que es calzado de origen americano o colombiano.

En lo que respecta a los importadores se identifican a empresas como Comerica y Skydiver que adquieren bota koreana, china, americana y francesa para traerla al país a un menor precio a pesar de que el calzado no ofrece resistencia por lo que la garantía no es superior a tres meses.

Todas éstas empresas presentan en su calzado ventajas o desventajas con respecto a CALINCEN, las mismas que se detallan a continuación:

Cuadro 2.13

|EMPRESA |VENTAJA |DESVENTAJA |

|PRINCO |Mano de obra barata, debido a que maquilan el producto lo|No cumple especificaciones técnicas de la|

| |que ocasiona precios bajos. |Comandancia. |

|TECNIESTAMP |Posee nicho de mercado establecido ya que atiende a la | |

| |Policía Nacional. | |

|IMPORTADORES |Bota koreana y china ofrecen buenos precios. |Calzado no resistente. |

| |Bota americana y francesa posee reconocimiento a nivel |No ofrece garantía. |

| |internacional. |Bota americana y francesa poseen precio |

| | |elevado. |

|DOGOS Y GAMOS |Buenos acabados |El cuero no posee buena calidad. |

| |Valor agregado (empaque). | |

| |Dogos posee posicionamiento de marca en el mercado. | |

|CATERPILLAR Y WESTLAND |Westland ofrece precios bajos |Imitación numerosa de caterpillar |

|BUESTÁN, BUNKY, CALZACUERO,|Precios competitivos | |

|INDUKALSA. |Marca posicionada que ofrece ventaja de acceder a nuevos | |

| |mercados. | |


Cabe agregar que CALINCEN ofrece ventajas claras de identificar frente a sus competidores en lo que respecta a que posee patente para su planta de caucho y ofrece un modelo exclusivo para la bota militar, la misma que reúne los requisitos de la Comandancia de las FF.AA. y cumple las normas INEN para zapato militar en cuanto a calidad de las cuero y materiales, abrasión, desgaste y tracción.

Adicionalmente la empresa posee su propia planta de curtición de cuero, realiza producción inmediata de calzado en diferentes colores, se acopla a las necesidades del cliente en cuanto a la especificación del calzado y ofrece el servicio de cambio de tallas; beneficios que no son palpables en la mayoría de sus competidores.

• Participación de Mercado

La participación de mercado es cuando se clasifican los competidores y se los agrupa en diversas categorías de acuerdo a su presencia en el mercado.

El término participación de mercado se usa con frecuencia en los negocios y posee relevancia en el área del pronóstico de la demanda; es decir, se refiere a la proporción de las ventas totales de un producto durante un período establecido en un mercado específico que ha sido capturado por una sola empresa.

La participación del mercado se puede referir a industrias completas, segmentos estrechos o áreas geográficas en particular y también se puede aplicar a períodos de tiempo pasados, presentes y futuros.

La participación de mercado para CALINCEN se la ha establecido en función de las líneas de productos que fabrica como se observa a continuación:

[pic]


En lo concerniente a la línea militar CALINCEN abarca la mayoría del mismo debido a que el calzado que la empresa produce cumple con todos los requisitos y bases técnicas que establece la Comandancia de las FF.AA. como las normas INEN en cuanto a zapato de uso militar. Éste nivel de participación ha sido establecido en función de los concursos de contratación ganados por la empresa frente a sus competidores; es por éstas razones que dentro de éste mercado de calzado militar los competidores de constituyen una amenaza de mediano impacto (3).

[pic]


En la línea de seguridad CALINCEN posee una amenaza de alto impacto (5) debido a que la competencia dentro de éste mercado es fuerte y existe mucha rivalidad en cuanto a los precios que se manejan dentro del mismo ya que los importadores y contrabandistas de calzado pueden posicionar sus productos a precios muy por debajo de los que maneja la empresa.

[pic]


En el mercado de calzado casual la empresa posee una amenaza de alto impacto (5) debido a que grandes empresas como Buestán y Bunky cubren la mayor parte del mismo. Además no se posee posicionamiento de los productos que como empresa CALINCEN los oferta dentro del mercado ya que se realiza venta de los mismos a distribuidores o se terceriza.

Es por estas razones que la competencia actual para CALINCEN constituye una amenaza de alto impacto (5), debido a que existen varias empresas en el sector del calzado, las mismas pueden llegar a acceder a nichos de mercado que actualmente atiende la empresa debido a las ventajas que poseen frente al producto y los bajos precios que manejan.

|Amenaza |Impacto |

|Alto nivel de competencia que posee posicionamiento en el mercado y ofrece precios más |5 |

|bajos. | |

4. RELACIONES CON ENTES DEL SECTOR

En éste aspecto se busca establecer si existen o no buenas relaciones de la empresa con entes del sector y las leyes o reglamentos que rigen el funcionamiento de la empresa y que pueda afectar su desarrollo. Entre estos se puede citar:

• Gobierno

El gobierno mediante la Superintendencia de Compañías y otras instituciones como el SRI, controla el funcionamiento de la empresa mediante aspectos como constitución legal de la compañía, representante legal, capital de la empresa, RUC, pago de impuestos; por lo tanto dichas instituciones significan para la empresa una oportunidad de bajo impacto ya que al estar al día con pago de impuestos y aspectos legales de la empresa significa una buena imagen de la misma frente al fisco.

• Holding DINE

CALINCEN al ser una empresa que pertenece al Holding DINE; es decir a la Dirección de Industrias del Ejército, posee como ente regulador y de control a dicha organización por lo que todas sus actividades se encuentran enmarcadas en las normas y reglamentos del Holding, lo que significa una oportunidad de mediano impacto (3) ya que se mantiene buenas relaciones con éste ente.

• Sindicatos

CALINCEN no puede formar sindicatos, ni asociaciones de empleados ya que al ser una empresa del ejército, de manera extraoficial se prohibe realizar éste tipo de agrupaciones; aspecto que significa una oportunidad de medio impacto para la empresa ya que mediante ésta disposición la empresa no posee problemas en cuanto a paralización de actividades por intereses particulares de grupos de empleados.

• Cámara de Pequeños Industriales de Pichincha (CAPEIPI)

La empresa posee un vínculo con la CAPEIPI, debido a que es afiliado de la misma el parque industrial del Holding y por ende todas las fábricas que pertenecen a él; aunque actualmente la institución que se está encargando de la situación de la industria del calzado es la CAMEC, lo que no significa ningún impacto para la CALINCEN.

• Cámara Ecuatoriana de Calzado, Cuero y Conexos(CAMEC)

La Camec es una organización no gubernamental sin fines de lucro cuyo principio es la representación y la defensa de los intereses de la industria integral del sector calzado y cuero promocionando la integración ecuatoriana, incentivando a la modernización , desarrollo, tecnificación y capacitación de los asociados, especialmente para enfrentar los desafíos de la globalización y de los nuevos acuerdos de comercio e inversiones.

Para CALINCEN las relaciones con la CAMEC significa una oportunidad de mediano impacto ya que aunque ésta cámara se encuentre paralizada debido a la falta de aporte de sus socios aún se encarga de promocionar ferias y encuentros para las empresas de la industria del cuero.

• Cámara de Comercio de Quito

El Holding DINE se encuentra afiliado a dicha institución y como empresa que forma parte del mismo se cumple con los estatutos, normas y políticas que dicta la cámara lo que significa una oportunidad de mediano impacto para la empresa ya que conocer la información que publica y cumplir los requerimientos de ésta cámara significa una mejor imagen empresarial frente al mercado.

En conclusión las relaciones con entes del sector constituyen una oportunidad de medio impacto (3) para CALINCEN ya que el formar parte y tener conocimientos de eventos como los que organiza la CAMEC significa mecanismos mediante los cuales la empresa puede darse a conocer en el mercado.


|Existencia de instituciones y organizaciones en el sector que apoyan el desarrollo de la |3 |

|empresa. | |

5. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

[pic]

“El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial”[29]. Éstos aspectos se analizan a continuación:

• Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

Para CALINCEN éste aspecto es una amenaza de alto impacto (5) debido a que por el hecho de formar parte de bloques económicos como CAN, ALCA y el contrabando de la producción china y asiática de calzado han erosionado las cuotas del mercado en los países productores; en especial de Europa y América Latina.

• La rivalidad entre los competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

En lo que respecta a la industria del calzado donde hay cada vez más competidores existe una alta rivalidad por querer captar más mercado o simplemente mantener su posición y cuota actual del mismo; es por éstas razones que para CALINCEN la fuerte rivalidad que existe constituye una amenaza del alto impacto (5) debido a que es bien acogido en una economía que responde a precios y no a la calidad como la nuestra los precios bajos de los artículos que llegan de otros países.

|Amenaza |Impacto |

|Incremento de competencia provoca una alta rivalidad en el sector del calzado. |5 |

|Amenaza |Impacto |

|Contrabando asiático que compite con precios bajos ha erosionado cuotas de mercado. |5 |

• Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para la producción, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

En lo concerniente a CALINCEN se posee proveedores importantes que ofrecen materiales indispensables para que el proceso productivo funcione con normalidad que proporcionan beneficios en cuanto a la apertura al diálogo y a la negociación en cuanto a precios, calidades, créditos, lo que en la mayoría de los casos se establece en función de la magnitud de la compra.

Para la empresa éste aspecto significa una oportunidad de mediano impacto (3) ya que existe la facilidad de llegar a negociar y se consigan acuerdos que sean de beneficio para las dos partes.


|Facilidad de negociación y concretar acuerdos de beneficio para las dos partes. |3 |

• Poder de negociación de los compradores

El mercado no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy distinto, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

CALINCEN es una empresa que concentra la mayoría de sus ventas en el mercado de las FF.AA. ya que al ser empresa del ejército da prioridad a dichas instituciones por lo que la empresa se ve afectada en cuanto a créditos, pago de los mismos y descuentos que se otorgan ; aspectos que afectan la liquides y rentabilidad de la empresa.

Es por éstas razones que el poder de negociación de los clientes constituyen una amenaza de alto impacto (5) ya que el concentrar ventas implica que se afecte la capacidad financiera de la empresa.

|Amenaza |Impacto |

|Concentración de clientes implica que se afecte la capacidad financiera de la empresa. |5 |

• Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Cuando existen productos sustitutos reales o potenciales un mercado o segmento no es atractivo. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

En vista de la concentración de las ventas en las FF.AA. y sus instituciones, se considera como producto sustituto a la competencia de calzado que se tiene en el mercado; donde no es relevante el nivel de sustitutos por las razones que se explicaron anteriormente en la competencia.

En lo que se refiere a otros mercados donde la fabricación de CALINCEN significa una producción marginal frente al nivel del mercado si existe un alto nivel de sustitutos por lo que este aspecto constituye una amenaza de mediano impacto (3) para la empresa.

|Amenaza |Impacto |

|Existencia de sustitutos (competencia) que posee buena participación en varios segmentos de|3 |

|mercado | |

RESUMEN DEL MICRO AMBIENTE

|ORDEN |FACTOR |ANALISIS EXTERNO |IMPACTO |

| | |AMENAZA |OPORTUNIDAD |BAJO |MEDIO |ALTO |

|2 |Proveedores calificados que ofrecen facilidad de | |X | |X | |

| |negociación. | | | | | |

|3 |Incremento de competencia provoca una alta rivalidad en el |X | | | |X |

| |sector del calzado. | | | | | |

|4 |Contrabando asiático que compite con precios bajos ha |X | | | |X |

| |erosionado cuotas de mercado. | | | | | |

|5 |Existencia de instituciones y organizaciones en el sector que| |X | |X | |

| |apoyan el desarrollo de la empresa. | | | | | |

|5 |Existencia de sustitutos (competencia) que posee buena |X | | |X | |

| |participación en varios segmentos de mercado | | | | | |

PARTE 4: ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno tiene como objetivo examinar aspectos de fortaleza de gestión y debilidades para el desarrollo de la actividad empresarial.

El análisis de las fortalezas o debilidades de la empresa se realizan en función de los siguientes aspectos:

1. Aspectos organizacionales

En el aspecto organizacional de CALINCEN se analiza los siguientes factores:

• Estructura organizacional

La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.

CALINCEN se encuentra atravesando una transformación organizacional en base a las políticas emitidas por el dueño que es el Holding DINE, entre las que se pueden señalar:

- El complejo industrial lo componen las empresas Calincen, Fame y Fadem S.A. cuyas plantas industriales se encuentran ubicadas en el parque industrial junto a la nueva ESPE.

- Las empresas que conforman este complejo poseen una administración central unificada en las áreas administrativa, de recursos humanos, financiera, sistemas y producción.

- El manejo de las operaciones de cada empresa es en función de sus respectivos encargados de producción, compras, bodegas, entre las principales.

- La comercialización de los productos del complejo industrial es efectuada por la comercializadora oficial del Holding, lo que significa que ninguna empresa puede realizar ventas por su propia cuenta.

Para simplificar el análisis organizacional en el gráfico que se presenta a continuación se muestra el organigrama de la empresa CALINCEN:

Cuadro 2.14

Fuente: Responsable Gestión de la Calidad

Éste esquema de estructura que presenta el Complejo Industrial y CALINCEN trata de expresar la manera como funciona la empresa, pero debido al proceso de transformación organizacional que se desarrolla actualmente no es definitiva.

Es por estas razones que la estructura organizacional representa para CALINCEN una fortaleza de mediano impacto (3) ya que el proceso de transformación organizacional del complejo industrial busca desarrollar una estructura ideal que permita optimizar la utilización de recursos.

|FORTALEZA |Impacto |

|Implementación de reorganización estructural del Complejo Industrial. |3 |

• Tipo de Personería

CALINCEN es una empresa que posee personería jurídica, es decir, un ser o entidad capaz de ejercer derechos y cumplir obligaciones aunque no tiene existencia individual física.

La empresa se constituyó como Sociedad Anónima el 10 de Abril de 1989 y actualmente posee como representante legal al Ing. Crnl. Bolivar Silva, quién tiene bajo su responsabilidad las empresas Fame y Fadem S.A.

La sociedad anónima es una compañía de capital; el mismo que se encuentra dividido en acciones que pueden ser negociadas públicamente. Se constituye mediante la firma de una escritura y estatutos que deben ser presentados a la Superintendencia de Compañías para su aprobación e inscripción en el Registro Mercantil.

• Documentos organizacionales

Entre los más importantes se pueden señalar:

MANUAL ORGÁNICO FUNCIONAL: Comprende el organigrama y la estructura funcional de la empresa; el mismo que se encuentra desactualizado debido a los cambios de transformación organizacional que se desarrolla en las empresas del Holding.

ESTATUTOS: Los estatutos comprenden una aplicación individual de la Ley donde se establece un pequeño resumen de la escritura detallando nombre, razón social, domicilio, duración, capital social, acciones y accionistas, representante legal, términos de disolución y liquidación de la empresa, entre otros. CALINCEN posee estatutos claramente definidos los mismos que se aplican dentro de la organización.

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO: Consiste en un conjunto de normas, deberes y derechos que poseen de manera recíproca trabajadores y la empresa, y aquellos beneficios que ofrece una organización a sus trabajadores o empleados. En CALINCEN éste reglamento se encuentra en proyecto ya que no ha sido ejecutado ni terminado de formular.

OTROS MANUALES: Adicionalmente la empresa posee manuales de recursos humanos para la clasificación de puestos; manual de gestión de la calidad en función de la norma ISO 9001:2000 el mismo que se está aplicando actualmente y un manual de funciones que se encuentra desactualizado con la matriz.

CALINCEN adicionalmente posee una fortaleza de mediano impacto (3) en cuanto a sus instalaciones modernas, que frecen oficinas amplias que permiten mejorar el ambiente de trabajo y la agrupación del personal de las empresas FAME y CALINCEN.


|Infraestructura moderna. |3 |

2. Procesos internos

CALINCEN en Octubre del 2002 obtuvo la certificación ISO 9001:2000, por lo que sus actividades se encuentran enmarcadas y reguladas por un manual de procesos en función de los parámetros que contiende dicha norma; aunque según apreciación personal esto se cumple más a nivel del área de producción ya que las actividades se continúan desarrollando en función de las distintas jefaturas que se pudieron observar en el organigrama funcional del Holding.

• Estructura de procesos internos de acuerdo a la norma ISO 9001:2000 para Gestión de la Calidad.

Una estructura por procesos consiste en suponer la reunión en un mismo punto de personas y materiales para el cumplimiento de una operación en particular; es decir, incluye las necesidades de clientes, información, tecnología, Etc., Etc vinculados en el proceso de transformación.

Un proceso es una actividad que se realiza, utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados. Frecuentemente el resultado de un proceso se constituye directamente en el elemento de entrada del siguiente proceso. El esquema de un proceso se detalla a continuación:

La implantación de estándares, como las normas ISO 9000, significan sistemas de calidad basados en reglamentos y procedimientos estandarizados que no caducan, sino que se renuevan en forma dinámica logrando mantener niveles máximos de calidad en forma permanente; además no significan eliminar por completo fallas en procesos internos sino que permiten sistematizarlos para corregirlos.

La versión 2000 incluye aspectos fundamentales de la gestión del recurso humano, como son el involucramiento del personal y las condiciones físicas y humanas del medio ambiente de trabajo.

La aplicación de la norma ISO 9001:2000 implica la “competencia laboral”; es decir, la aptitud de una persona para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos de trabajo y con base en los resultados de calidad esperado; se estipula que el personal debe ser competente, pide que la organización determine los perfiles de competencia requeridos por el personal y evalúe la efectividad de la capacitación otorgada para aquellas funciones que inciden directamente en la calidad. El enunciado de la norma representa un cambio trascendental en la inclusión y tratamiento del recurso humano en la gestión del sistema de calidad.[30]

El esquema de procesos con los que trabaja CALINCEN consiste en una descripción de lo que hace la empresa de acuerdo a la norma y establece la pauta de lo que debe hacer cada elemento. Este esquema se detalla a continuación:

Cuadro 2.15

[pic]

El sistema de gestión de la calidad contiene un manual de procesos, manual de control de documentos y un manual de enfoque que de manera más operativa indica cómo se deben realizar las actividades en la organización.

Cuadro 2.16

| SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD |

|1 REQUISITOS GENERALES |Identificación, secuencia e interacción de los procesos. Definir |

| |métodos de control, seguimiento y medición de los procesos, fijar |

| |acciones para alcanzar los objetivos planificados. |

| |Debe asegurarse el control de los procesos subcontratados. |

|2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN |

|2.1 Generalidades |La documentación debe incluir declaración política y objetivos, |

| |manual de calidad, procedimientos documentados, registros. |

|2.2 Manual de la Calidad |Contendrá descripción requisitos y ámbito del Sistema, procedimientos|

| |o referencia a los mismos, descripción de la interacción entre los |

| |procesos |

|2.3 Control de la documentación |Edición, Revisión, aprobación documentos y control documentos |

| |obsoletos |

|2.4 Control de los registros |Ubicación, archivo, tiempo de archivo, control acceso |

En conclusión el esquema de estructura de procesos basados en la norma ISO 9001:2000 significa una fortaleza de medio impacto (3) para CALINCEN ya que permite sistematizar actividades para alcanzar un nivel máximo de calidad basándose en la competencia laboral.


|Implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en función de la norma ISO |3 |

|9001:2000. | |

3. Capacidad Administrativa y de Recursos Humanos

Todos los aspectos de la empresa son coordinados desde la matriz del Holding DINE la que busca optimizar las actividades de CALINCEN ya que se encuentran en un proceso de transición en busca de una estructura ideal.

La jefatura administrativa y de recursos humanos se encarga de las actividades de servicios generales, personal y compras. Servicios adicionales comprende el transporte de los empleados, mantenimiento de instalaciones y vehículos, control de vehículos de la empresa, servicio de comedor, guardería, seguridad y servicio médico; los mismos que son administrados por la empresa que suscriba el contrato con la empresa.

En cuanto a recursos humanos, la empresa posee claramente establecido el proceso de reclutamiento del cuál se encarga la matriz para el caso de cargos a nivel de jefatura, ya que el nivel de responsable se contrata directamente mediante CALINCEN y el nivel operativo mediante una tercerizadora.

Adicionalmente se busca trabajar con un esquema de perfil, descripción de cargo y manual de puestos de la empresa Hunter y se ésta buscando establecer un sistema de salarios y remuneraciones en función de la Encuesta Salarial de Deloyt.

El proceso de valoración de puestos se lo hace desde la matriz mediante la empresa Intelec, la misma que proporciona una herramienta que permite valorar únicamente cargos administrativos.

La mayoría de empleados ocupan cargos de acuerdo a los perfiles o requisitos que establece el puesto salvo algunas excepciones, donde para compensar algunas falencias se ha considerado importante la experiencia como en el caso de vendedores o de empleados que ya poseen algunos años en la empresa.

Actualmente para el manejo de nómina y de contabilidad la empresa utiliza el software TMAX, el mismo que se lo reemplazará por el programa SIAF ya que se está buscando agrupar el manejo administrativo y financieros de CALINCEN, FAME Y FADEM S.A. en un mismo paquete computacional. Además el programa SIAF ofrece ventajas para el usuario como la facilidad de elaborar informes.

La empresa consta con una nómina de 30 personas a nivel administrativo y 88 operarios lo que significa un total de 118 personas que conforman CALINCEN.

En conclusión para CALINCEN el aspecto de administración de recursos humanos constituye una debilidad de alto impacto (5), debido a que se posee proyectos sin finalizar como el reglamento interno de trabajo, no existe un claro sistema de evaluación de salarios y el manual de funciones aún no se encuentra actualizado de acuerdo a un esquema de competencias. Adicionalmente en cuanto a capacitación y destrezas del personal se posee una fortaleza de mediano impacto (3) ya que se cuenta con recurso humano comprometido y capacitado para desarrollar las actividades de su puesto de trabajo.

|DEBILIDAD |Impacto |

|Inexistencia de sistemas actualizados para la administración del recurso humano. |5 |


|Recurso humano comprometido y capacitado. |3 |

En lo concerniente al aspecto informático o de sistemas, CALINCEN posee una debilidad de alto impacto (5) ya que el software o sistema informático que posee está desactualizado con los avances en tecnología que se puede encontrar en el mercado.


|Sistema informáticos desactualizados |5 |

4. Capacidad Financiera

La capacidad financiera de la empresa se encuentra reflejada en el resultado del empleo de índices o razones financieras, la estructura que presenta en activos, pasivos y patrimonio. Estos datos se presentan a continuación:

Cuadro 2.17

El activo corriente comprende aquellas cuentas que significan dinero en efectivo o sus equivalentes; la empresa posee en relación al año 2001 una disminución alrededor del 8% lo que significa que habría disminuido su flujo de efectivo.

El activo fijo comprende toda la infraestructura, maquinarias, equipos y vehículos con los que cuenta la empresa para el desarrollo de sus actividades, el mismo que ha sido incrementado en el 2002 en un 9% con respecto al año anterior.

En lo referente a la estructura de pasivos se puede ver que la empresa se maneja únicamente con cuentas a corto plazo que han aumentado para el 2002, lo que podría afectar la capacidad de pago de la empresa al no poseer efectivo.

A su vez el patrimonio se ha visto reducido como efecto de la inversión en activos fijos que ha realizado la empresa.

Con ésta estructura de capital la empresa se maneja únicamente en el corto plazo ya que la disponibilidad de dinero se refleja en el activo corriente y el nivel de deudas es a corto plazo.

En cuanto a índices financieros la empresa presenta los siguientes resultados:

INDICES DE LIQUIDEZ: Reflejan la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones en el corto plazo; aquí se analiza en función de las cuentas que significan dinero en efectivo y cuentas susceptibles de convertirse en dinero; mientras que el índice de liquidez inmediata solo contempla el disponible y cuentas por cobrar sin tomar en cuenta en rubro de inventarios.

Cuadro 2.18

La razón de liquidez y de liquidez inmediata en ambos casos indica que la empresa no posee una disponibilidad de dinero para responder a sus obligaciones en el corto plazo, lo cuál puede deberse al amplio inventario o los niveles de crédito que maneja con sus clientes.

La empresa posee un capital de trabajo de 999.423,5 dólares; es decir, el dinero con el que cuenta la empresa para financiar sus actividades en el corto plazo.

El stock de productos terminados señala que la empresa guarda en bodegas el producto terminado por un período de 186 días; mientras que el stock de materias primas indica que los materiales se consumen en un lapso de 122 días.

INDICES DE ENDEUDAMIENTO: Determinan la capacidad de la empresa para cumplir con las obligaciones contraídas, además permitirán ver si se puede cubrir intereses y cargos fijos mediante las utilidades generadas o con los activos que posea la empresa en caso de liquidación.

Cuadro 2.19

El índice de solidez (nivel de endeudamiento) indica que un 38% de los activos que posee la empresa han sido financiados por los acreedores; mientras que el 62% restante (índice de pasivo a patrimonio o autonomía) indica que existe una alta participación de los accionistas para la financiación de los activos totales de la empresa.

INDICES DE RENTABILIDAD: Miden el éxito de la empresa al ganar retornos netos en ventas y activos.

Cuadro 2.20

En cuanto al margen neto de operaciones sobre ventas la empresa obtuvo para el 2002 un valor del 3,55%; es decir, el porcentaje que generó por concepto de cada venta.

Adicionalmente en los índices de rendimiento de patrimonio y rendimiento de capital social se obtiene valores del 4,21% y 16,32% respectivamente; cifras que poseen una gran disminución con respecto al año 2001.

CALINCEN no posee manuales para finanzas o contabilidad; lo que se emplea y la documentación en que basa para efectuar sus actividades financieras son los principios generales de contabilidad y Normas Ecuatorianas de Contabilidad (NEC).

Para manejar la contabilidad se utiliza actualmente el programa TMAX, mediante el cuál se presentan balances e informes a la jefatura financiera.

En conclusión la capacidad financiera significa para CALINCEN una debilidad de alto impacto (5), ya que no se posee de disponibilidad de pago en el corto plazo, se maneja una baja rotación de inventarios que significan menores ventas y por ende menores utilidades e ingresos para la empresa.


|Falta de liquidez como consecuencia de créditos, disminución de ventas y altos |5 |

|rubros de inventario. | |

5. Capacidad Productiva

CALINCEN posee una capacidad instalada o capacidad de producción total para tres turnos que significa una elaboración de 1.800 pares diarios, pero actualmente solo trabaja a un turno es decir produce solamente 600 pares por día; lo que significa una capacidad ociosa de 1.200 pares por día y una subutilización de su maquinaria.

La empresa produce en función de pedidos que recepta y para mantener stocks mínimos evitando así el desabastecimiento.

En una jornada de trabajo se produce alrededor de un 2% de reprocesos, lo que significa 12 pares de calzado que vuelven a pasar por alguna de las etapas del proceso de producción.

La tecnología con la que cuenta la empresa para elaborar el calzado es de hace 25 años, lo que significa una maquinaria obsoleta y que ofrece grandes desventajas frente a empresas que se encuentran automatizadas.

El personal con el que se cuenta para la producción corresponde a operarios con experiencia mínima de un año en la rama de la confección del calzado.

El proceso de producción se encuentra debidamente planificado en base al desarrollo de planes operativos mensuales. La estructura del proceso de realización del producto se esquematiza a continuación:

Cuadro 2.21

[pic]

El proceso de producción se inicia con aspectos relacionados con el cliente que arroja como resultado los requisitos del cliente en cuanto al calzado, el mismo que se interrelaciona con el

proceso siguiente de compras que suministrará los proveedores seleccionados y materiales aptos para la producción.

La etapa de producción recibe como entrada estos materiales aptos los cuales pasan a la etapa de corte; de ésta pasa al aparado donde se identifica el corte aparado, pegamentos, punteras, cambriones y contrafuertes.

Posteriormente pasa al proceso de armado el que arroja como resultado los cortes armados para continuar al proceso de inyección donde se inyecta directamente las plantas al producto cortado.

Después se traslada al proceso de good year donde se coloca el calzado con las plantas prefabricadas y se adiciona en el proceso de acabado los cordones, plantillas higiénicas, formadores, pegamentos y cremas.

En el proceso de embalaje se coloca el calzado en fundas y en cartones los cuales son sellados y almacenados en la bodega de producto terminado.

CALINCEN en el área productiva posee planes de seguridad industrial y de mantenimiento para salvaguardar la integridad física de los empleados y proteger los recursos físicos de la empresa.

En conclusión éste factor es una debilidad de alto impacto (5) para CALINCEN debido a que la capacidad productiva de la empresa se encuentra subutilizada lo que ocasiona que se desperdicie el doble de la capacidad que actualmente utiliza la empresa significando un desperdicio de recursos.


|Capacidad subutilizada que implica desperdicio de recursos. |5 |


|Inexistencia de un sistema actualizado de control de producción: compras, |5 |

|producción e inventarios. | |


|Maquinaria obsoleta. |5 |

6. Capacidad Competitiva

La capacidad competitiva se refiere al esfuerzo que la empresa efectúa para colocar los productos en el mercado mediante ventas directas, promoción, publicidad, canales de distribución, Etc,.Etc.

CALINCEN a partir del primero de junio del presente año 2003 comercializa sus productos mediante la comercializadora oficial del Holding, Dinecom´s; empresa que se encarga de la venta de los productos de algunas empresas que pertenecen al Holding a terceros.

Las líneas de productos que maneja Dinecom´s son:

Cuadro 2.22

|Línea de producto |Productos |

|Agrícola |Lácteos |

| |No tradicionales (Flores) |

| |Otros |

|Ferretera |Explosivos |

| |Municiones |

|Confecciones |Calzado |

| |Producción de FAME |

| |Producción de FADEM |


Las ventas que maneja Dinecom´s para cada empresa son mediante dos fuerzas de ventas, la una se encargan de las ventas a Fuerzas Armadas y Policía; y la otra de la venta a terceros. Ésta fuerza de ventas a su vez a sido segmentada de manera geográfica, por cliente y por tipo de producto.

El proceso de venta a terceros se lo efectúa mediante puntos de venta que pueden estar tanto en unidades militares o comisariatos; donde se realiza una venta al detal.

En lo que se refiere específicamente a la fuerza de ventas que trabaja para la línea de confección de la que forma parte CALINCEN, existen 13 personas responsables de los puntos de venta las mismas que se dividen en 12 asesores comerciales y 1 responsable.

Los asesores comerciales se encuentran ubicados geográficamente de la siguiente manera:

Cuadro 2.23

|N° de Asesores |Lugar |

|Comerciales | |

|3 |Quito |

|3 |Guayaquil |

|1 |Manabí |

|1 |Sierra central |

|1 |Sierra norte |

|1 |Austro |

|2 |Enlace con el complejo industrial |


En cuanto al perfil del puesto solamente 7 personas cumplen con el mismo, el que indica como requisitos poseer vehículo propio y un título terminal o egresados de ingeniería comercial; en lo que respecta al resto de personas que no cumplen el perfil establecido se ha considerado la experiencia como un factor importante.

La empresa además posee un punto de venta exclusivo ubicado en la Tenería en la Av. Maldonado, al sur de Quito. Adicionalmente la empresa no efectúa ningún tipo de inversión en lo que se refiere a promoción y publicidad.

Es por éstas razones que la capacidad competitiva para CALINCEN constituye una fortaleza de mediano impacto (3) ya que la reestructuración que implica el formar parte de la Comercializadora Dinecom´s ofrece mayor fuerza de ventas con personal capacitado y con experiencia y la ventaja de ser manejada por una empresa dedicada exclusivamente al proceso de comercialización.


|Existencia de una única comercializadora especializada en los productos del |3 |

|Holding DINE. | |

RESUMEN DEL ANÁLISIS INTERNO

|ORDEN |FACTOR |ANALISIS INTERNO |IMPACTO |

| |

|FORTALEZA |OPORTUNIDAD |

|01 |Implementación de reorganización estructural del Complejo|A |Disponibilidad de tecnología, conocimiento e |

| |Industrial | |información. |

|02 |Implementación de un sistema de Gestión de la Calidad |B |Cultura de preservación ambiental y eliminación de |

| |basándose en la norma ISO 9001:2000 | |contaminación: mejorar imagen empresarial |

|03 |Centralización de la comercialización de los productos de|C |Proveedores calificados que ofrecen facilidad de |

| |las empresas del Holding en una sola comercializadora. | |negociación. |

|04 |Infraestrutura moderna. |D |Existencia de instituciones y organizaciones en el |

| | | |sector que apoyan el desarrollo de la empresa. |

|05 |Recurso humano comprometido y capacitado. | | |

| |DEBILIDADES | |AMENAZAS |

|01 |Inexistencia de sistemas actualizados para la |A |Situación económica de crisis a pesar de una aparente |

| |administración del recursos humano. | |estabilidad económica: bajo poder adquisitivo |

|02 |Falta de liquidez como consecuencia de créditos, |B |Bajo nivel de educación y cultura provoca poca |

| |disminución de ventas y altos rubros de inventario. | |apreciación sobre la calidad de productos. |

|03 |Capacidad subutilizada que implica desperdicio de |C |Inestabilidad política crea conflictos internos que |

| |recursos. | |generan intranquilidad en la actividad comercial y |

| | | |especulación de productos. |

|04 |Inexistencia de un sistema actualizado de producción: |D |El proceso de globalización en mediano plazo |

| |compras, producción, inventarios. | |constituye mayor competitividad. |

|05 |Sistemas informáticos desactualizados |E |Dependencia de ventas en las FF.AA. que afecta la |

| | | |capacidad financiera de la empresa |

|06 |Maquinaria obsoleta. |F |Incremento de competencia provoca una alta rivalidad en|

| | | |el sector del calzado. |

| | |G |Contrabando asiático que compite con precios bajos ha |

| | | |erosionado cuotas de mercado. |

| | | | |


2.5.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos

El análisis del macro ambiente lo resume la matriz de evaluación de factores externos mediante el siguiente procedimiento:

1. Elaborar una lista de las principales oportunidades y amenazas del entorno con su respecto nivel de impacto.

2. Realizar la sumatoria del nivel de impacto de las oportunidades y amenazas.

3. Asignar una calificación para cada factor. Ésta calificación comprende los siguientes valores:

|FACTOR |CALIFICACION |

|Oportunidad relevante |4 |

|Oportunidad baja |3 |

|Amenaza importante |2 |

|Amenaza baja |1 |

4. Calcular el porcentaje relativo del factor, dividiendo el total nivel de impacto del ambiente externo para el valor de impacto de cada factor.

5. Multiplicar el porcentaje de peso relativo obtenido por el valor de calificación de cada factor para establecer el valor ponderado de cada uno.

6. Sumar los resultados ponderados para determinar el resultado del eje de las ordenadas de la matriz FODA.

El resultado más alto posible es de 4,00 lo que indicaría que la empresa se encuentra en un campo atractivo y que tiene grandes oportunidades externas; mientras que un resultado bajo de 1,00 mostraría que la empresa trabaja en un negocio poco atractivo y que enfrenta graves amenazas externas.

Cuadro 2.24

2.5.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos

Una vez identificadas las oportunidades y amenazas del ambiente externo es necesario conocer si la empresa posee las habilidades y fortalezas requeridas para alcanzar con éxito las oportunidades y poder contrarrestar las amenazas.

Las fortalezas y debilidades con las que cuenta la empresa se pueden valorar realizando una matriz de evaluación interna la que sigue el mismo procedimiento que de la matriz de evaluación de factores externos.

El resultado obtenido puede variar entre 4,00 y 1.00, si una empresa se encuentra por encima del punto medio que seria 2,50 se dice que tiene una posición interna estable, si por lo contrario el valor es inferior al punto medio se dice que la empresa tiene debilidades internas que afectan a la empresa.

Cuadro 2.25

2.5.4 Matriz De Evaluación Interna-Externa

La matriz de evaluación interna-externa sirve para identificar de maneja gráfica el cuadrante donde se encuentra ubicada la empresa mediante la ponderación de puntos para los factores internos y externos.

La matriz presenta nueve cuadrantes los cuales indican la posición de la empresa y las medidas o acciones que debe tomar. Entre los cuadrantes del gráfico de evaluación interna-externa están:

CREZCA Y DESARRÓLLESE: Constituye la situación ideal para las empresas (Alto, Fuerte) ya que se posee una fuerte situación interna y existen oportunidades relevantes en el entorno. Se debe asignar recursos para aprovechar las oportunidades existentes.

PERSISTA Y RESISTA: Implica que existe una situación promedio al interior de la empresa y que el entorno en ocasiones ofrece oportunidades y amenazas. Aquí las empresas deben asignar recursos de manera selectiva, ya que éste método un tanto defensivo ayuda a conservar la posición actual en el mercado porque genera efectivo para otras unidades de negocios.

COSECHE O ELIMINE: La cosecha implica no asignar grandes recursos frescos sino reducir gastos para maximizar las utilidades que queden; mientras que el reducir o eliminar consiste en no asignar ningún recurso sino que se debe eliminar del portafolio vendiéndolas o cambiándolas.

Para poder ubicar a CALINCEN dentro de los resultados de ésta matriz de evaluación interna-externa, se debe colocar los resultados de los factores del ambiente externo en el eje de las ordenadas; los resultados totales ponderados de la evaluación interna en el eje X como se detalla a continuación:

Matriz de Evaluación Externa: 2,46

Matriz de Evaluación Interna: 2,31

[pic]

2.5.5 Informe de Diagnóstico

La matriz de evaluación interna-externa de CALINCEN ubica a la empresa en el quinto cuadrante; que representa una situación interna con fuertes debilidades frente a un entorno que en ocasiones ofrece oportunidades y amenazas.

CALINCEN entre sus fortalezas posee la implementación del sistema de calidad de acuerdo a la norma ISO 9001:2000, lo que al complementarse con un recurso humano capacitado y comprometido ofrece ventajas para el desarrollo de las actividades en la empresa.

Además la implementación de una reorganización estructural del Complejo Industrial, las inversiones en infraestrutura moderna y la agrupación de las fuerzas de ventas de las empresas del Holding en la comercializadora Dinecom´s se espera signifiquen cambios sustanciales que ofrezca beneficios para la administración y funcionamiento de la organización.

Los cambios en la estructura de la empresa y la implementación del sistema de calidad, han significado que se presenten debilidades organizacionales como son los sistemas informáticos desactualizados especialmente para las áreas de recursos humanos y producción.

En cuanto al ambiente externo, amenazas como una situación de crisis, el proceso de globalización, incremento de competencia y contrabando provocan que internamente se presenten debilidades en cuanto a falta de liquidez (especialmente por la dependencia de ventas a las FF.AA), maquinaria obsoleta y que no se produzca al total de la capacidad productiva de la empresa.

Pero también el entorno ofrece oportunidades a ser explotadas para beneficio interno como son: la disponibilidad de tecnología e información, proveedores calificados que ofrecen materiales e insumos de gran calidad donde es posible las facilidades de negociación, y la existencia de instituciones que apoyan e impulsan el desarrollo de empresas de su sector.

Como se puede observar existen varios factores externos que acrecientan las debilidades o permiten explotar las fortalezas; por lo que la situación interna de la empresa presenta un relativo equilibrio entre debilidadess y fortalezas debido principalmente a la reorganización estructural y los cambios que se están efectuando internamente.

6. Matriz Ofensiva de Áreas de Iniciativa Estratégica “FO”.

La matriz “FO” mide el impacto entre las fortalezas y oportunidades del entorno y permite establecer políticas a desarrollar para situaciones conocidas, donde lo que se busca es valerse o utilizar las oportunidades del entorno para poder acrecentar y explotar al máximo las fortalezas de la empresa.

La matriz ofensiva de CALINCEN es la siguiente:

Cuadro 2.26

La disponibilidad de tecnología y conocimiento ayuda a que internamente se pueda desarrollar una mejor reorganización estructural, desarrollo de procesos de calidad o capacitación del personal.

Proveedores calificados que ofrecen términos de negociación de beneficio mutuo permiten acrecentar la fortaleza de trabajar con sistemas de calidad; y la existencia de instituciones que apoyan el desarrollo de las empresas significan mecanismos que impulsan el crecimiento empresarial.

Es por éstas razones que las oportunidades que ofrece el entorno se las aproveche a fin de que las fortalezas que actualmente se posee puedan ser acrecentadas y mejoradas.

7. Matriz Defensiva de Áreas de Iniciativa Estratégica “DA”.

Ésta matriz establece un impacto de acuerdo a cómo las debilidades se hacen más graves con las amenazas que presenta el entorno.

La matriz “DA” se la efectúa con la finalidad de mediante el análisis de las amenazas se pueda ser proactivos y minimizar las debilidades de la empresa.

La matriz defensiva se presenta a continuación:

Cuadro 2.27

La situación económica de crisis que provoca un bajo poder provoca falta de liquidez para la empresa como consecuencia del otorgamiento de créditos, la disminución de ventas y altos rubros de inventario que también afectan la capacidad productiva provocando una subutilización de maquinaria.

El proceso de globalización influye en la evolución e innovación de tecnología por lo que CALINCEN se ve afectado en sus sistemas informáticos y la inexistencia de sistemas de control y administración del recurso humano y producción.

Debilidades importantes como la falta de liquidez y la subutilización de la capacidad instalada se agravan por la dependencia de ventas en las FF.AA, altos niveles de competencia en el mercado y el contrabando.

Frente a estos aspectos es importante que la empresa trate de disminuir el impacto de las amenazas mediante mecanismos que permitan actuar de manera proactiva; es decir, estando preparados antes de que ocurran inconvenientes al interior de la empresa. En cuanto a las debilidades ya existentes, es necesario buscar medidas que permitan mejorar y así debilitar los factores presentes.

PARTE 6: PROPUESTA DE MAPA ESTRATÉGICO

2.6.1 Desarrollo de Proyectos Estratégicos

Una vez determinados los factores relevantes en las matrices ofensiva y defensiva; se desarrolla una matriz de proyectos estratégicos que contendrá los propósitos planteados y el tiempo previsto para su ejecución. La matriz se presenta a continuación:

Cuadro 2.28

|MATRIZ DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS |

|ORDEN |FACTOR |PROYECTO |PLAZO DE EJECUCIÓN |

| | |NOMBRE |PROPÓSITO |1 AÑO |1 A 3 AÑOS |3 A 5 AÑOS |

| |FORTALEZAS | | | | | |

|2 |Implementación de un Sistema de Gestión de la |Plan de Seguimiento y Control del Sistema de |Monitorear el proceso de gestión de calidad | |X | |

| |Calidad en base a la norma ISO 9001:2000 |Gestión de la Calidad | | | | |

| | |Plan de Mejoramiento Continuo de acuerdo al |Mejora continua del proceso de calidad. | |X | |

| | |esquema ISO | | | | |

|4 |Recursos humano comprometido y capacitado. |Plan de Charlas Motivacionales para el personal. |Motivar al personal para mejorar el desempeño en el |X | | |

| | | |trabajo. | | | |

| | |Desarrollo de Programas Periódicos de Capacitación |Adiestrar y capacitar al personal en aspectos relacionados|X | | |

| | | |con su trabajo | | | |

| | |Elaboración del Reglamento Interno de Trabajo |Contar con normas claras de convivencia en la organización|X | | |

|5 |Centralización de la comercialización de los |Elaboración del Plan Estratégico de | Mejorar los canales de comunicación y distribución para |X | | |

| |productos de las empresas del Holding en una sola |Comercialización para para las empresas del Holding|las diferentes líneas de productos del Holding. | | | |

| |comrcializadora |DINE | | | | |

| |OPORTUNIDADES | | | | | |

|C |Proveedores calificados que ofrecen facilidad de |Elaboración de una Base de Datos de proveedores |Contar en cualquier momento con datos sobre proveedores |X | | |

| |negociación. |calificados |calificados | | | |

| | |Plan de Desarrollo de Alianzas con proveedores |Vincular directamente a los proveedores con las | |X | |

| | |mayoritarios |actividades de la empresa. | | | |

|D |Existencia de instituciones que apoyan el |Elaboración de un Plan de participación en |Dar a conocer a la empresa en el sector. | |X | |

| |desarrollo de la empresa. |Ferias y Eventos del Sector del Cuero y Calzado | | | | |

| |DEBILIDADES | | | | | |

|1 |Sistemas informáticos desactualizados |Actualización del manual de Funciones de acuerdo al|Implementar un esquema para el desarrollo del trabajo en |X | | |

| | |esquema de Competencias |función de las destrezas y habilidades individuales. | | | |

| | |Diseño y ejecución de sistemas de evaluación de |Evaluar el nivel de desempeño de los empleados y |X | | |

| | |salarios y desempeño |establecer un nivel de salarios acorde a las funciones y | | | |

| | | |responsabilidades del puesto de trabajo. | | | |

|5 |Inexistencia de sistemas actualizados de compras y |Diseño y ejecución de un sistema de control de |Establecer stocks máximos y mínimos de inventarios |X | | |

| |producción |inventarios. | | | | |

|3 |Falta de liquidez como consecuencia de créditos, |Plan de Políticas de Crédito y Períodos de Pagos |Contar con parámetros claros y bien definidos sobre |X | | |

| |disminución de ventas y altos rubros de | |límites de crédito y períodos de pago | | | |

| |inventarios. | | | | | |

| | |Plan de Inversiones en empresas del Holding |Invertir recursos en otras empresas del Holding a fin de | |X | |

| | | |que éstas generen dinero para la empresa. | | | |

|4 |Capacidad subutilizada que implica desperdicio de |Plan Estratégico de Producción |Disponer de un análisis y estrategias para el |X | | |

| |recursos. | |mejoramiento en el área de producción. | | | |

|6 |Maquinaria obsoleta |Plan de Modernización de Equipo para automatización|Mejorar la capacidad tecnológica de la empresa | |X | |

| | |de la empresa | | | | |

| |AMENAZAS | | | | | |

|A |Situación económica de crisis a pesar de la |Proyecto de disminución de costos y precios |Minimizar altos costos de la empresa a fin de establecer | |X | |

| |aparente estabilidad económica | |precios competitivos | | | |

|C |Alto nivel de pobreza que se refleja en un bajo | | | | | |

| |poder adquisitivo. | | | | | |

|E |El proceso de globalización constituye mayor |Plan de Alianzas Estratégicas mediante convenios |Desarrollar convenios o acuerdos con empresas del sector | | |X |

| |competitividad |con Entes del Sector. |a fin de poder ganar participación en el mercado | | | |

|F |Dependencia de ventas en las FF.AA. afecta la |Estudio de mercado sobre clientes actuales y |Determinar posibles nichos de mercado o mercados | |X | |

| |capacidad financiera de la empresa |potenciales. |alternativos para los productos de la empresa. | | | |

|G |Incremento de competencia provoca una alta |Proceso de Investigación de Mercados sobre el |Determinar las necesidades, requerimientos y expectativas | |X | |

| |rivalidad en el sector |consumidor |de los clientes | | | |

| |Contrabando asiático que compite con precios bajos | | | | | |

|H |ha erosionado cuotas de mercado | | | | | |

| | |Plan de I&D de nuevos productos |Desarrollar o mejorar los productos es función de los | |X | |

| | | |requerimientos del consumidor. | | | |

| | |Programa de posicionamiento de los productos |Mantener el nivel de participación de mercado en los | |X | |

| | |estrellas |productos estrellas de la empresa. | | | |

| | | |Dar a conocer las ventajas o diferencias de presenta el | | | |

| | | |producto frente a la competencia. | | | |

2.6.2 MAPA ESTRATÉGICO PROPUESTO

El mapa estratégico propuesto de acuerdo a los programas establecidos y los nuevos objetivos organizacionales planteados es el siguiente:

Cuadro 2.29

CAPITULO III

SEGMENTACIÓN

El objetivo de éste capítulo es obtener información sobre aspectos relacionados con el mercado, clientes, competencia, proveedores, precios, productos, Etc., para conocer oportunidades de negocio de cada segmento y las posibilidades de actuación de la empresa dentro de cada uno de ellos.

PARTE 1: MARCO TEÓRICO

3.1.1 MERCADO

Un mercado está formado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo específico y que podrían estar dispuestos a participar de un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo. En Mercadeo los vendedores constituyen la industria y los compradores el mercado.

Mercado puede ser un espacio físico o imperceptible donde se reúnen compradores y vendedores para el intercambio de bienes y servicios, permitiendo el encuentro de las demandas y ofertas individuales que determinan el precio de una mercancía.

Los componentes del mercado son: la oferta y la demanda.

Oferta: Cantidad de bienes y/o servicios que los productores están dispuestos a vender en el mercado a un precio determinado.

Demanda: Indica la cantidad de un bien que se está dispuesto a adquirir a determinado precio. La curva de demanda depende de muchos determinantes diferentes al precio.

• CLASIFICACIÓN DE LOS MERCADOS

A los mercados se los puede clasificar de acuerdo a muchos factores, entre los que se puede señalar:

1. POR EL TIPO DE BIENES

El mercado por el tipo de bienes se clasifica en:

- De productos,

- De servicios.

▪ Mercado de productos: Este mercado está compuesto por cualquier producto ofrecido por una empresa capaz de satisfacer una necesidad. El producto se define como el potencial de satisfactores generados antes, durante y después de la venta, y que son susceptibles de intercambio. Aquí se incluyen todos los componentes del producto, sean o no tangibles.

▪ Mercado de servicios: Trata a la oferta intangible, es decir ejecuciones o acciones en lugar de objetos, no es posible verlos, sentirlos, degustarlos de la misma forma en la que se puede percibir los bienes tangibles.

2. POR SU ESTRUCTURA

Teniendo en cuenta el criterio de homogeneidad del producto, el mercado puede ser perfecto o imperfecto, según se de una total homogeneidad del producto o esté diferenciado, se clasifica en:

▪ Mercado de Competencia Perfecta: Es aquel que está compuesto por muchos compradores y vendedores que interactúan en el proceso de intercambio de bienes o servicios, los mismos que no tienen poder de establecer precios y cantidades ya éstos están determinados por el mercado.

Se caracteriza porque los productos son homogéneos, por tanto ningún comprador prefiere los productos de un vendedor a los de otro.

Todos los actores que intervienen en este mercado no poseen restricciones para entrar o salir del él.

▪ Mercado de Competencia Imperfecta: Es aquel en que intervienen muchos compradores y pocos vendedores, los mismos que pueden influir en el precio.

La teoría analiza las siguientes condiciones:

1. Cuando los mercados de productos están dominados por uno o por pocos proveedores (monopolio u oligopolio)

2. Cuando los mercados de factores están dominados por uno o pocos proveedores (monopsonio u oligopsonio)

• Monopolio: Se caracteriza por un solo vendedor con muchos compradores y por la imposibilidad de entrar en él. En un monopolio la imposibilidad de entrada y la falta de competencia le proporcionan a una empresa monopolizadora la opción de establecer el precio.

Una característica de éste mercado es que para un producto producido en un monopolio, no existen bienes sustitutos cercanos.

• Monopsonio: Situación en la cual la demanda total de una mercancía la ejerce un solo comprador. El monopsonio se produce generalmente con respecto a ciertos factores de producción como por ejemplo la demanda de cierto tipo de trabajo especializado o con materias primas y bienes en proceso.

La empresa monopsónica ejerce un gran control sobre el mercado y puede, dentro de ciertos límites, deprimir los precios de modo de obtener ganancias extraordinarias. Ello sucederá hasta que, si aumenta su demanda, se encuentre con que es preciso pagar precios más altos para atraer nuevos oferentes.[31]

• Oligopolio: Es una estructura de mercado en la que solamente unas pocas empresas venden determinado producto a muchos compradores, cualquier acción llevada a cabo por una empresa oligopolista afecta notablemente a sus rivales.

Un producto producido en oligopolio puede ser homogéneo o diferenciado.

• Oligopsonio: Situación en la cual sólo hay un número muy reducido de compradores en un mercado, generándose así una situación intermedia entre la del monopsonio y la de un mercado plenamente competitivo.

3. POR EL USO DE LOS BIENES

Se clasifica en:

• Mercado de Bienes de Consumo: Comprende los productos destinados a satisfacer las necesidades de los consumidores finales, en contraposición a los bienes industriales que se venden para emplearse en la producción de otros bienes. Se clasifican en:

• Mercado de Bienes de Consumo Inmediato: También conocido como bienes de consumo de rápida rotación son los productos de uso diario y alta venta: por ejemplo, la sal, el azúcar, etc. El fabricante tiene un inventario de estos productos que rápidamente debe reponer, debido a su consumo elevado.

• Mercado de Bienes de Consumo Duradero: El mercado de bienes de consumo duradero, son bienes tangibles que no se extinguen con su uso y que se pueden utilizar reiteradamente (ropa, electrodomésticos). Normalmente este tipo de productos requiere una venta y servicio post venta.

• Mercado de Bienes Industriales: El mercado de bienes industriales son los productos adquiridos por las empresas para, posteriormente, ser introducidos en el proceso de producción de otro bien o a la prestación de servicios.

3.1.2 DIMENSIONAMIENTO O TAMAÑO DEL MERCADO

El dimensionamiento del mercado o también conocido como el tamaño del mercado es el número de compradores potenciales para una particular oferta de mercado. Este irá en función de diferentes características de los compradores: su interés, sus ingresos y la accesibilidad necesaria para realizar la compra.

• Mercado Potencial: El mercado potencial es el conjunto de clientes que manifiestan un grado suficiente de interés en una determinada oferta del mercado. Los clientes potenciales deben tener ingresos suficientes para poder adquirir el producto

Mercado Disponible: El mercado disponible es el conjunto de consumidores que tienen interés, ingresos y acceso a una oferta de mercado específica

Mercado disponible calificado: Es el conjunto de consumidores que tienen interés, ingresos, acceso y cualidades que concuerdan con la oferta del mercado en particular.

• Mercado especifico (meta): El mercado meta es la parte del mercado disponible calificado que la empresa decide captar de acuerdo con sus habilidades y recursos.

Adicionalmente el tamaño del mercado se puede cuantificar en base a los siguientes parámetros:

← Por la cantidad de productos al año: Toma como referencia el número de artículos o bienes que se venden anualmente.

← Por el número de consumidores: De acuerdo al número de clientes que adquieren un bien o servicio.

← Por la cantidad de unidades monetarias al año: Según la cantidad de dinero que ingresa por concepto de ventas.

3.1.3 DEMANDA

Demanda son los deseos y necesidades de adquisición de un producto especifico respaldados por el poder adquisitivo y voluntad, es decir, representa la relación directa entre el precio y la cantidad demandada en un mercado.

La Ley de la demanda afirma que cuando el precio de un bien disminuye, la cantidad demandada del mismo se incrementa, permaneciendo los otros factores constantes; por lo que existe una relación directamente proporcional, esto significa, que si el precio del bien aumenta, la cantidad demandada del mismo bien disminuye.

3.1.4 ELASTICIDAD DE LA DEMANDA

Para comprender el significado de elasticidad de la demanda partiremos de la definición de elasticidad que señala que es un coeficiente que sirve para medir como reacciona una variable ante variaciones de otra.

La elasticidad de la demanda mide la variación porcentual de las cantidades demandadas y la variación porcentual del precio del producto, gráficamente es la pendiente de la curva de la demanda por cada precio.

Dicha pendiente suele ser negativa, lo que supone que ante una disminución del precio del bien, la cantidad demandada de dicho producto ha de aumentar.

Existen factores que determinan cuán elástico es un producto o bien, destacándose los siguientes:

▪ El tipo de necesidad que cubre el bien o servicio.

▪ Número de sustitutos que posee el bien o servicio.

▪ Porcentaje de ingresos que se destina para la compra del bien o servicio

• TIPOS DE ELASTICIDAD

Existen dos tipos de demandan en relación a las cuales se calcula su elasticidad:

• Elasticidad con respecto al precio: Mide las variaciones o sensibilidad entre el precio y la cantidad demandada de bienes.

• Elasticidad con respecto al nivel de ingresos: Mide el grado de sensibilidad o variación porcentual en la cantidad demandada de los bienes al variar el ingreso del consumidor.

[pic]

La elasticidad con respecto a los ingresos se puede resumir en el siguiente análisis:

▪ Cuando el bien es inferior la elasticidad es negativa, es decir, si el precio baja el consumo también.

▪ Cuando el bien es normal, la elasticidad es positiva, lo que equivale a decir que a mayor ingreso mayor consumo

▪ Cuando el bien es de lujo la elasticidad es mayor a uno, es decir existe mayor demanda.

Para efectos prácticos se toman en cuenta los diferentes tipos de elasticidad con respecto al precio:

▪ Elasticidad Inelástica: Es cuando la relación entre el incremento de la cantidad dividido para el incremento del precio es menor a uno, en otras palabras, se dice que una demanda es inelástica cuando un incremento en el precio hace que la demanda cambie levemente.

▪ Elasticidad Unitaria: En este caso ante variaciones porcentuales en el precio la reacción que va tener la cantidad demanda es igual; es decir, un resultado de uno.

▪ Elasticidad Elástica: Ante variaciones porcentuales en el precio la variación de la cantidad demanda es mayor a uno, es decir, existe una demanda elástica cuando un incremento en el precio hace que la demanda cambien de manera considerable.

Resumiendo lo expuesto anteriormente se señala que:

▪ Elasticidad < a 1 = elasticidad inelástica

▪ Elasticidad > a 1 = elasticidad elástica

▪ Elasticidad = a 1 ; es elasticidad unitaria

• FORMAS DE ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA.

La estimación de la demanda o métodos de proyección de la demanda se lo puede realizar de tres maneras:

← Método subjetivo.

← Tasa de crecimiento promedio anual.

← Regresión, método de los mínimos cuadrados.

El más usual de estos es el tercero y le da una proyección de la demanda real, en comparación al histórico de ventas de años anteriores.

3.1.5 SEGMENTACIÓN

La segmentación es un proceso de división del mercado en grupos homogéneos, según criterios razonables con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos, que permita satisfacer de modo más efectivo necesidades y alcanzar los objetivos de la empresa.

Ayuda a dividir un mercado potencial en distintos subconjuntos de consumidores y seleccionar uno o más segmentos como un blanco de ataque a ser alcanzado con una mezcla distinta de mercadotecnia.

Es la identificación de grupos de consumidores que suelen reaccionar de manera semejante cuando se les ofrece una combinación particular de ofertas. Las personas se sienten atraídas por distintos aspectos de un producto o de una mezcla de mercadotecnia, fenómeno sobre el cual descansa la estrategia denominada segmentación del mercado.

• IMPORTANCIA DE LA SEGMENTACIÓN

En una sociedad, a menudo, todos los consumidores se ven forzados a escoger productos similares que pueden o no cubrir sus necesidades. Para incrementar la satisfacción del consumidor, las empresas con frecuencia deben fabricar productos comunes y productos con una serie de extras opcionales. La segmentación es importante porque:

▪ Pone de relieve las oportunidades de negocio existentes.

▪ Incrementa la satisfacción del consumidor y la demanda del mercado.

▪ Contribuye a establecer prioridades.

▪ Facilita el análisis de la competencia.

▪ Facilita el ajuste de las ofertas de productos a necesidades específicas.[32]

3.1.6 CARÁCTERÍSTICAS QUE DEBEN TENER LAS VARIABLES DE SEGMENTACIÓN

Para que sean de utilidad máxima, los segmentos del mercado deben mostrar las siguientes características.

▪ MEDIBILIDAD : Es el grado que permite medir el tamaño y el poder de compra en el segmento. Ciertas variables de la segmentación son difíciles de medir.

▪ SUBSTANCIABILIDAD: Es el grado que indica si segmentos son lo suficientemente grandes o rentables. Un segmento debe ser el grupo homogéneo lo más grande posible en pos del cuál merece la pena ir con un programa de mercadotecnia idóneo.

▪ ACCESIBILIDAD: Es el grado de facilidad para llegar a los segmentos y servirlos con eficacia.

▪ ACCIONABILIDAD: Es el grado en el cual pueden formularse programas eficaces para traer y servir a los segmentos. [33]

3.1.7 CRITERIOS PARA LA SEGMENTACIÓN DE LOS MERCADOS DE CONSUMIDORES FINALES

Los consumidores finales compran o usan productos o necesidades con fines no comerciales; es lo que se llama “mercado de consumo”. La segmentación de mercado al consumidor es la división simple del mercado total en segmentos del consumidor.

Los criterios en base a los que se segmenta éste mercado son:

▪ Generales: Sin independientes del producto

▪ Específicos: Se encuentran relacionados con el producto o proceso de compra, éstos son:

Patrones De Utilización Del Producto: Se refiere a la forma en que los compradores utilizan el producto y la forma en que éste encaja en sus procesos de percepción de sus necesidades y deseos.

Categoría De Clientes: Los mercados pueden dividirse de acuerdo al tamaño de las cuentas y éstas según sean del sector gubernamental, privado o sin ánimo de lucro. En cada clasificación el proceso de decisión de compra tiene características diferentes y está determinado por distintas reglas, normas y sistemas de evaluación, y también por distintos niveles de especialización en la compra.

Por beneficios buscados: Para la segmentación por beneficios es necesario averiguar cuáles son los principales beneficios que busca la gente dentro de cierta clase de productos, el tipo de personas que busca cada uno de estos beneficios y las principales marcas que los proporcionan. Uno de los mejores ejemplos de este tipo de segmentación fue el que se llevo a cabo en el mercado de la pasta de dientes. Las investigaciones mostraron cuatro segmentos de beneficios: aquellos que buscaban economía, protección, belleza y sabor. Cada grupo de beneficios poseía características demográficas, conductuales y psicográficas especificas. Por ejemplo, los que buscaban una protección contra la caries solían tener familias numerosas.

En esta forma, las compañías pueden utilizar la segmentación por beneficios para definir a que segmento de estos se dirige, cuales son sus características y las marcas competidoras más importantes. También pueden buscar nuevos beneficios y lanzar marcas que los satisfagan.

▪ Objetivos: Son fácilmente medibles, aquí se encuentran las siguientes variables:

Demográfica: El mercado se divide en grupos de acuerdo con variables tales como sexo, edad, ingresos, educación, etnias, religión y nacionalidad. Lo más común es segmentar un mercado combinando dos o más variables demográficas.

Geográfica: Los mercados se dividen en diferentes unidades geográficas, como países, regiones, departamentos, municipios, ciudades, comunas, barrios. Debe tenerse en cuenta que algunos productos son sensibles a la cultura de una nación, pueblo o región.

Psicográfica: El mercado se divide en diferentes grupos con base en características de los compradores tales como clase social, estilo de vida, tipos de personalidad, actitudes de la persona hacia si misma, hacia su trabajo, la familia, creencias y valores. La segmentación por actitudes se la conoce como segmentación conductual y es considerada por algunos mercadólogos como la mejor opción para iniciar la segmentación de un mercado.

Segmentación por conducta: En la segmentación por conducta los clientes se dividen en grupos según sus conocimientos, actitudes, costumbres o sus respuestas a un producto.

Segmentación por ocasiones: La segmentación por ocasión contribuye a que la empresa modifique la costumbre del producto

Tasa de uso: Los mercados también pueden segmentarse en grupos de usuarios ocasionales, medios y comunes. Estos últimos constituyen a menudo un pequeño porcentaje del mercado, pero de ellos depende un alto porcentaje de las ventas totales

Estatus de lealtad: Un mercado también puede segmentarse según la lealtad de los consumidores. Estos pueden permanecer leales a ciertas marcas. Los clientes se dividen en grupos según su grado de lealtad. Algunos son absolutamente leales y siempre compran la misma marca. Otros lo son en parte: son leales a dos o tres marcas de un producto o prefieren una marca, aunque a veces compran otra. Otros, en cambio, no muestran lealtad hacia ninguna marca: quieren algo diferente cada vez o siempre compran la marca que este de oferta.

Una compañía puede sacar mucho provecho si analiza los patrones de lealtad de su mercado. Debe empezar por estudiar a los clientes que le son leales. Al estudiar a los clientes que se apartan

de su marca, una compañía puede saber cuales son !as debilidades de su mercadotecnia. En cuanto que los que no son nada leales, una compañía puede atraerlos poniendo su marca en oferta.

Grado de disposición a comprar: Según el momento, las personas se encuentran en diferentes grados de disposición para comprar un producto. Algunos ignoran que el producto existe; otros lo saben; algunos están informados; otros, interesados; algunos lo desean; y otros piensan comprarlo. Las cifras relativas de todos estos son muy importantes cuando se trata de diseñar el programa de mercadotecnia

Actitud: Dentro de un mercado las personas pueden mostrarse entusiastas, positivas, indiferentes, negativas u hostiles en relación con un producto. [34]

▪ Subjetivo: Constituyen criterios difíciles de medir.

3.1.8 CRITERIOS PARA LA SEGMENTACIÓN DE LOS MERCADOS DE CONSUMIDORES INDUSTRIALES

Los mercados industriales pueden segmentarse utilizando muchas de las mismas variables empleadas en la segmentación del mercado de consumidores, Los clientes industriales pueden segmentarse geográficamente o según los beneficios que buscan, el estatus del usuario, la tasa de uso, el estatus de lealtad, el grado de disposición o las actitudes. Pero existen también otras variables, que incluyen la demografía del cliente industrial (el tamaño de la industria o la compañía), las características de funcionamiento, los enfoques adquisitivos y las características personales.

Al tratar de captar segmentos en lugar de un mercado completo, una compañía tiene muchas mas posibilidades de proporcionar un valor real a sus clientes y de recibir la mayor remuneración por su cuidadosa atención a las necesidades de ese segmento de consumidores.

Los criterios para segmentar el mercado de consumidores industriales son:

▪ Distribución geográfica: De modo similar a la distribución de la población, las empresas están también distribuidas geográficamente, en función de el mercado total, distribución regional, distribución urbana, rural y suburbana, grupos de edad.

▪ Tamaño del cliente (potencial de compra): Una forma tradicional de segmentar los mercados industriales o institucionales es por tamaño, medido en términos de personal ocupado, tamaño de los activos, volumen de ventas u otros similares.

▪ Clasificación industrial: En los mercados industriales las necesidades de los consumidores o empresas cambian, en función de la actividad que desarrollan esas empresas. Es de gran utilidad la clasificación industrial uniforme de todas las actividades económicas utilizadas por Naciones Unidas, que distingue los siguientes grupos o segmentos de industria:

- Productos alimenticios, bebidas y tabacos.

- Textiles, prendas de vestir e industrias del cuero.

- Industria de la madera y productos de madera, incluidos muebles.

- Fabricación de papel y productos de papel, imprentas y editoriales.

- Fabricación de sustancias químicas y de productos químicos derivados del petróleo, carbón, caucho y plásticos.

- Fabricación de productos minerales no metálicos, exceptuando los derivados del petróleo y del carbón. [35]

▪ Por Enfoque De Nido: Se le llama de nido porque es una estructura de criterios que se va construyendo de afuera hacia adentro. Estos criterios son factores demográficos, variables operativas tales como tamaño de la cuenta, necesidad de servicios y de tecnología; enfoques de compra del cliente como son las estructuras de poder en la empresa, criterios y políticas de compras; factores situacionales como la urgencia, el tamaño del pedido y la aplicación específica del producto. En el núcleo del nido estarán las características personales del comprador como son su actitud hacia el riesgo, lealtad hacia el proveedor y semejanzas entre vendedor y comprador. [36]

3.1.9 SELECCIÓN DE LOS CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN

En base a los criterios anteriormente señalados, se establece el desarrollo del presente trabajo en función del criterio de segmentación para mercados de consumidores finales, ya que el objetivo de la investigación es conocer el perfil de los consumidores finales de los productos ofrecidos por CALINCEN con el propósito de establecer un mercado alternativo al de las FF.AA que sea rentable para la empresa.

3.1.10 METODOLOGÍA PARA LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

Los pasos que se contemplan para realizan una segmentación de mercados son:

1. Definición del tipo de mercado en que actualmente se encuentra la empresa y determinación del mercado que desearía alcanzar, es decir el mercado potencial que ofrece la máxima posibilidad de venta de la empresa, y las necesidades reales de los posibles compradores futuros.

2. Determinar las variables relevantes para la segmentación. Se debe identificar aquellas variables o características importantes, que nos permitan llegar a una división o agrupación basándose en los objetivos.

3. Determinación y proyección potencial de cada segmento. Una vez definido cada grupo. Obtendremos una matriz de segmentos. Cada segmento o "nicho de mercado" tendrá una característica peculiar, y por tanto un probable potencial propio.

4. Determinar y proyectar la acción de la competencia en cada segmento. Antes de seleccionar un nicho a quien dirigirnos, debemos tener presente las actividades o roles que juega la competencia en cada uno de ellos.

5. Elección de cada segmento. Acá culmina el proceso de segmentación, pues se selecciono un o más segmentos para competir.

3.1.11 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN

El proceso de segmentación ofrece varias ventajas y limitaciones entre las que se pueden mencionar:

VENTAJAS

▪ Averigua la necesidades de los clientes dentro de un submercado (segmento) y luego se las satisface.

▪ Se tiene una clasificación más clara y adecuada del producto que se vende.

▪ Se centraliza al mercado hacia un área específica

▪ Logra una mayor distribución del producto y se obtiene mayores ventas.

▪ Se conoce cuál es el mercado del producto para colocarlo en el sitio o momento adecuado

▪ Se ahorra tiempo y dinero al no colocar el producto donde no se va a vender.

▪ Se define el producto y las características de los mismos.

▪ Se optimiza los recursos al diseñar una mezcla de mercadotecnia más efectiva.

▪ Ayuda a diseñar productos que realmente correspondan a la exigencias del mercado.

LIMITACIONES DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS.

▪ Que no esté bien planteada la segmentación y se pudiera dejar fuera a muchos clientes.

▪ Que no se determine las características más importantes de un mercado.

▪ Limitaciones respeto a los costos y la cobertura del mercado, puede ser actividad costosa en la producción y en la mercadotecnia de producción ya que con la segmentación los gastos de la mercadotecnia aumentan en varias formas.

▪ Los costos del inventario total se elevan por ser precisos mantener inventarios suficientes de cada estilo, color, etc...

3.1.12 ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE SEGMENTACIÓN

Las grandes firmas pueden cubrir un mercado completo de tres maneras, mediante:

▪ Estrategias de Mercado total o no diferenciada: Se trata de ignorar las diferencias del segmento de mercado e ir tras todo el mercado, con una oferta de mercado, esto se enfoca a las necesidades de los compradores que son comunes y no en las que son diferentes.

▪ Estrategias de un solo segmento o simple: Significa seleccionar como mercado meta un grupo homogéneo del total del mercado para satisfacer un segmento único que permite a una compañía penetrar en un mercado pequeño y adquirir reputación como empresa de expertos o especialistas en el mercado limitado. Puede introducirse en ese mercado con recursos limitados. El riesgo consiste en que el vendedor apuesta todo a un solo número, si disminuye el mercado potencial el vendedor puede tener graves problemas.

▪ Estrategias de varios segmentos o múltiple: En esta, dos o más grupo diferentes de clientes potenciales se identifican como segmentos de mercado meta. Se desarrolla una mezcla de mercadotecnia por separado para obtener cada segmento; una compañía desarrollará una variedad diferentes del producto básico para cada segmento como parte de la estrategia de segmentación múltiple. Puede realizase también sin cambios en el producto, con programas separados de mercadotecnia orientado a un segmento diferente del mercado.

3.1.13 PERFILES DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO

Una vez que se ha dividido el mercado en segmentos y ha determinado que variables de segmentación utilizar, se necesita evaluar el grado hasta el cual los posibles productos o servicios de una empresa podrán satisfacer las necesidades de los clientes potenciales. Con éste propósito se desarrolla perfiles de los segmentos de mercado preseleccionados, donde se describirá las similitudes entre los clientes potenciales de cada segmento y las diferencias entre personas de diversos segmentos.

Hay que recordar que en los segmentos, las personas deben ser muy similares con respecto a varias características o necesidades de un producto o servicio y diferir considerablemente de las personas que estén en otros segmentos del mercado.

Mediante el desarrollo de perfiles de los segmentos del mercado se podrá tener una mejor visión de como la empresa puede utilizar sus capacidades para atender a grupos de clientes potenciales.

Una vez que se ha analizado los perfiles de los segmentos de mercado, posiblemente se encontrará uno o varios segmentos de mercado relevantes que exigirán un mayor análisis, así como también segmentos que se decidirá eliminar al hacer estimativos de ventas, de la competencia y de los costos para acceder a cada segmento. Aquí se hará simulaciones en el computador con diferentes mezclas de mercadeo, para evaluar rentabilidad y ver si la empresa está en capacidad de desarrollar y mantener una mezcla de mercadeo que satisfaga los deseos y las necesidades del segmento específico. [37]

Co

3.1.14 APLICACIÓN DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER PARA LA EVALUACIÓN DEL ATRACTIVO ESTRUCTURAL DE LOS SEGMENTOS

Para valorar el atractivo de un segmento, se debe tener en cuenta aspectos como:

1. El tamaño y potencial de crecimiento del segmento: El tamaño es relativo porque las grandes empresas suelen preferir grandes segmentos, al contrario de las pequeñas que los evitan porque suelen requerir recursos elevados que a lo mejor no tienen disponibles. Si crece muy deprisa habrá mucha competencia. El potencial de crecimiento es positivo porque todas las empresas quieren beneficio creciente.

2. Atractivo estructural del segmento: Un segmento puede ser ideal en cuanto a tamaño y potencial de crecimiento y no ser atractivo desde el punto de vista de la rentabilidad.

Hay 5 fuerzas que determinan el atractivo estructural de un segmento:

1. Rivalidad (competencia) dentro del segmento: En un segmento en el que haya mucha competencia disminuirán los precios, los márgenes y por lo tanto la rentabilidad; esto hará

disminuir el atractivo de ese segmento. El grado de competencia dentro de un segmento depende del número de oferentes y su tamaño y concentración, de si el mercado está en crecimiento y de las barreras de salida y entrada (más de las de salida).

Barreras de Salida.

| |ALTAS |BAJAS |

|BAJAS |Rentabilidad baja y estable |Rentabilidad baja y con riesgo |

|ALTAS |Rentabilidad alta y estable |Rentabilidad alta y con riesgo |

2. Potencial de nuevas entradas: Cuanto más fácil sea la entrada en un segmento menor atractivo presentará. También dependerá de las barreras de entrada y salida (aunque más de las de entrada).

3. Compradores: Cuando los compradores tienen poder de negociación disminuye la rentabilidad a largo plazo del segmento (disminuye el precio y aumenta la prestación del producto). Esto implica que disminuye el margen comercial y en consecuencia la rentabilidad. El poder de negociación depende de:

▪ El número y concentración (cuantas más empresas menor poder de negociación).

▪ Productos diferenciados o no. Cuanto menor diferenciación mayor poder tendrán.

▪ Si el producto comprado es una proporción significativa de los costes del comprador.

▪ Si los costes de cambiar de suministrador son bajos para el comprador.

▪ Cuando haya riesgo de integración hacia atrás.

4. Proveedores: Cuanto más poder tengan los proveedores menor atractivo tendrá el segmento porque pedirán ofrecer productos con menores prestaciones a precios más elevados, lo que aumentará los costes de la empresa, disminuirán los ingresos y reducirán el margen y la rentabilidad a largo plazo.

El poder depende de:

▪ Lo concentrados y organizados que estén. Cuanto más concentrados más poder.

▪ Si existen pocos sustitutivos.

▪ Si el producto suministrado es un input importante.

▪ Si cambiar de suministrador tiene un coste elevado.

▪ Si el suministrador se puede integrar hacia delante.

5. Productos Sustitutivos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutivos actuales o potenciales para el bien o servicio. La existencia de sustitutivos establece un límite sobre el precio que se puede cobrar y también sobre la rentabilidad que se puede obtener en un segmento. La empresa debe controlar la tendencia de los precios de los sustitutivos: si se produce un aumento de la tecnología o se aumentan la competencia o el precio de los sustitutivos la rentabilidad y el precio del nuestro caerán.

El segmento ideal es uno con poca rivalidad, altas barreras de entrada, que los compradores y suministradores no tengan poder y que no haya sustitutivos.[38]

PARTE 2: PARTE PRÁCTICA

REFLEXIÓN SOBRE LA MISIÓN DE LA EMPRESA

Para segmentar un mercado se debe reflexionar sobre la misión de la empresa para verificar si se está trabajando en el negocio correcto, para esto se debe responder a las siguientes preguntas:

¿En qué negocio estoy hoy?

El negocio en el que actualmente se encuentra CALINCEN es la producción de calzado para los sectores militar, industrial, seguridad y camping.

¿En qué negocio debería estar?

El negocio en el que debería estar CALINCEN es buscar mayor cobertura y participación en el sector civil, debido a que el mercado militar no posee crecimiento ya que la empresa lo cubre en su totalidad; no así con las empresas civiles en las cuáles se tendría un mercado potencial de clientes.

Hay que señalar que el hecho de que CALINCEN incursione en mercados civiles no significa que descuide a su actual cliente mayoritario que es las FF.AA.; ya que la empresa es propiedad del Holding DINE y uno de los principios en los que se fundamenta es el servicio preferencial a las FF.AA.

1. DEFINICIÓN DEL TIPO DE MERCADO DE LA EMPRESA

CALINCEN es una empresa que pertenece al sector manufacturero y que se dedica a la producción de calzado en sus diferentes líneas de productos. El mercado en el que actúa la empresa se describe a continuación:

• MERCADO DE PRODUCTOS: La empresa elabora productos que en éste caso es el calzado, el mismo que es ofrecido para satisfacer una necesidad.

• MERCADO DE CONSUMIDORES FINALES: Se realiza la venta de calzado a las distintas empresas que adquieren el producto sea para su consumo o para la venta del mismo; es decir, que el producto no sufre ningún tipo de transformación posterior.

El dimensionamiento del mercado en el que actúa CALINCEN es de la siguiente manera:

• TAMAÑO DEL MERCADO GLOBAL

El mercado global o total de la empresa se lo ha cuantificado de acuerdo al consumo nacional de calzado, que se encuentra divido de la siguiente manera:

[pic]

Fuente: Cámara Ecuatoriana de Calzado, Cuero y Conexos

Los valores en dólares del consumo nacional de calzado se presentan a continuación:

Cuadro 3.01

| CONSUMO NACIONAL DE CALZADO 2001 |

|CONCEPTO |PORCENTAJE |DÓLARES |

|Producción nacional |49% |51.512.986,00 |

|Contrabando |38% |39.948.846,29 |

|Importación oficial |13% |13.666.710,57 |

|Total consumo nacional |105.128.542,90 |


Fuente: INEC y CAMEC

Para el año 2001 se observó un crecimiento de la industria de elaboración del calzado del 37.32% en relación al año 2000[39], por lo que se estima que el consumo del mismo se habría incrementado en un valor igual o inferior, resultando un valor estimado de consumo nacional de calzado para el año 2002 de 144.362.515,10 dólares.

Éste mercado global no puede ser totalmente cubierto por la empresa debido a que existen limitaciones de planta en cuanto a la variedad de modelos que se puede confeccionar para el mercado civil, el nivel de importaciones que se efectúa y el contrabando que ofrece producto asiático a precios muy bajos.

• TAMAÑO DEL MERCADO ESPECÍFICO

Para cuantificar el tamaño de éste mercado se debe considerar el hecho de que el sector militar ya se encuentra cubierto por la empresa y que no tiene posibilidades de crecimiento debido a que siempre existe el mismo número de efectivos en las FF.AA.; por lo que el dimensionamiento específico contemplaría únicamente el mercado civil.

Dentro del mercado civil se debe tener en cuenta el hecho de que la empresa no puede cubrirlo totalmente debido a los condicionantes que se posee en cuanto a la limitación de planta debido a la carencia de modelos para la elaboración del zapato civil, aunque la finalidad del estudio es investigar las necesidades del mercado independientemente de la capacidad de la empresa.

El mercado específico estaría dimensionado por todas aquellas empresas que necesitan calzado de trabajo, industrial, de seguridad, de camping y casual ubicadas en la provincia de Pichincha debido a las limitaciones de tiempo y el costo que implica realizar ésta investigación a nivel nacional.

La cuantificación del mercado establecida en función del número de empresas se detalla a continuación:

Cuadro 3.02

| TOTAL EMPRESAS PROVINCIA DE PICHINCHA |

|Orden |Tipo de Empresa |Número de |

| | |empresas |

|01 |Industria, Agroindustria y Manufactura |1.641 |

|02 |Empresas Financieras |122 |

|03 |Empresas Comerciales y de Servicios |750 |

|04 |Colegios Fiscales, Particulares y Particulares Laicos |2.075 |

|05 |Instituciones Públicas |94 |

|Total |4.682 |


Fuente: Superintendencia de Compañías, Superintendencia de Bancos.

La estructura de las instituciones públicas se detalla a continuación:

Cuadro 3.03

|ESTRUCTURA DE LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS |

|Orden |Tipo de Instituciones |Número de |

| | |Empresas |

|01 |Bancos |7 |

|02 |Instituciones no Sectorizadas( Superintendencias, |8 |

| |Procuraduría, Contraloría) | |

|03 |Ministerios |14 |

|04 |Consejos Provinciales |1 |

|05 |Municipios |7 |

|06 |Empresas Municipales |8 |

|07 |Entidades adjuntas a la Presidencia(Conades, Conam, |15 |

| |Secretarías, Fondo Solidaridad) | |

|08 |Colegios y Escuelas Municipales |6 |

|09 |Bomberos |5 |

|10 |Hospitales |15 |

|11 |TAME |1 |

|12 |Petroecuador |4 |

|13 |Empresa Eléctrica |2 |

|14 |Dirección de Aviación Civil DAC |1 |

|Total |94 |


Fuente: Contraloría General del Estado

2. IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES DE SEGMENTACIÓN

Las variables de segmentación han sido identificadas de acuerdo a aspectos relevantes como la misión de la empresa, dimensionamiento del mercado, características de mercado y consumidores, información considerada importante por parte de la gerencia de la línea confección-calzado.

Las variables de segmentación propuestas se detallan a continuación:

Cuadro 3.04

|MATRIZ DE PRESELECCIÓN DE VARIABLES |

|Tipo de |Orden |Nombre de |Definición de |Categoría de |Definición de las categorías |

|variable | |la variable |la variable |las variables | |

|Geográfica |01 |Región de |Región geográfica en | |Comprende 5 provincias: |

| | |Domicilio |donde está domiciliada la|Costa + Insular |Esmeraldas, Manabí, Guayas, El |

| | | |empresa. | |Oro, Los Ríos. |

| | | | | |Entre la Cordillera Occidental y |

| | | | | |Oriental de los Andes. Conformada|

| | | | | |por 10 provincias: Carchi, |

| | | | |Sierra |Imbabura, Pichincha, Cotopaxi, |

| | | | | |Tungurahua, Bolívar, Chimborazo, |

| | | | | |Cañar, Azuay y Loja. |

| | | | | |Llanura situada entre la |

| | | | | |Cordillera Oriental de los Andes y|

| | | | |Oriente |el Perú. Comprende 6 provincias: |

| | | | | |Napo, Pastaza, Morona, Zamora, |

| | | | | |Sucumbios, Fco. Orellana. |

| |02 |Ciudades de |Ciudades en donde se |Quito |

| | |domicilio |encuentra domiciliada la |Guayaquil |

| | | |empresa. |Cuenca |

| | | | |Ambato |

| | | | |Riobamba |

| | | | |Machala, Etc |

|Demográfica |03 |Tipo de actividad |Clasifica a las empresas |Instituciones |Comprende municipios, consejos |

| | | |en función de su |Públicas |provinciales, y otras entidades y |

| | | |actividad | |organismos del sector público. |

| | | | |Servicios |Empresas del sector financiero, |

| | | | |Financieros, |comercial y colegios |

| | | | |Comerciales y | |

| | | | |Colegios | |

| | | | |Industria, |Conformada por metalmecánicas, |

| | | | |agroindustria y |ensambladoras, químicas, |

| | | | |manufactura |petroleras, manufacturas |

| | | | | |procesadoras de alimentos, |

| | | | | |constructoras y relacionadas. |

| |04 |Sector Público o |Comprende los sectores |Público |Ente constituido con capitales de |

| | |Privado |ocupacionales a los | |estado, creadas sin finalidad de |

| | | |cuáles pertenecen las | |lucro. |

| | | |empresas | | |

| | | | |Privado |Constituido con el aporte de |

| | | | | |capital de personas naturales y/o |

| | | | | |jurídicas del sector privado y que|

| | | | | |persiguen finalidad de lucro. |

| | | | |Militar |Constituido por las ramas de las |

| | | | | |FF.AA, unidades organizaciones de|

| | | | | |las FF.AA. |

| |05 |Tamaño de la |Clasifica a las empresas |Pequeñas |De 10 a 40 empleados |

| | |empresa |de acuerdo al número de | | |

| | | |personal ocupado. | | |

| | | | |Medianas |De 40 a 100 empleados |

| | | | |Grandes |Más de 100 |

|Conductual |06 |Frecuencia de |Frecuencia de compra de |Anual |

| | |compra |calzado como parte de la |Semestral |

| | | |dotación de uniformes del|Ocasional |

| | | |personal | |

| |07 |Tipo de Producto |Identifica los productos |Calzado Formal |Calzado de uso casual |

| | | |que adquiere el cliente | | |

| | | | |Calzado Escolar |Calzado utilizado para |

| | | | | |uniformes de escuelas y |

| | | | | |colegios |

| | | | |Calzado de Seguridad |Calzado de trabajo, seguridad |

| | | | |Industrial |industrial y camping. |

| |08 |Beneficios |Identifica los beneficios|Calidad |Satisfacer al cliente con un |

| | |buscados |que busca la gente en el | |producto durable, cómodo, |

| | | |producto | |elaborado con buenos |

| | | | | |materiales, seguro y |

| | | | | |resistente. |

| | | | |Precio |Razonable, acorde a las |

| | | | | |características del zapato. |

| | | | |Producto a pedido |Producto acorde a las |

| | | | | |necesidades de las empresas. |

| |09 |Actitud hacia el |Grado de interés o |Entusiasta |Demuestra interés por el |

| | |producto |rechazo al producto | |producto ofrecido |

| | | | |Indiferente |No presenta motivo de |

| | | | | |preferencia |

| | | | |Negativo |No presenta interés por el |

| | | | | |producto |

| | | | |Hostil |Rechazo por el producto |

| |10 |Percepción del |Idea que tienen los |Precio razonable |Precio de acuerdo a las |

| | |consumidor sobre |clientes sobre el precio | |características que ofrece el |

| | |el precio |del producto | |calzado. |

| | | | |Costoso |Precio elevado para las |

| | | | | |características del zapato. |

| |11 |Percepción del |Idea que tienen los |Mala calidad |Calzado no durable. |

| | |consumidor sobre |clientes sobre la calidad| | |

| | |calidad |del producto | | |

| | | | |Calzado de calidad |Satisface las necesidades del |

| | | | | |cliente. |

| |12 |Status del cliente|Status del usurario |No usuario |No compra los productos de la |

| | | |conforme a la fidelidad | |empresa. |

| | | |de compra. | | |

| | | | |Ex usuario |Los adquirió alguna vez pero ya|

| | | | | |no. |

| | | | |Usuario actual |Adquiere los productos de la |

| | | | | |empresa. |

3. EVALUACIÓN DE LAS VARIABLES DE SEGMENTACIÓN PRESELECCIONADAS

Para la evaluación de las variables preseleccionadas se asignará una calificación de acuerdo al nivel en que éstas cumplen con las características de una buena segmentación.

|CALIFICACION |

|Alto |5 |

|Medio |3 |

|Bajo |1 |

|Nulo |0 |

La matriz de evaluación de las variables se presenta a continuación:

Cuadro 3.05

|MATRIZ DE SELECCIÓN DE VARIABLES |

|Variables |Consumidores |Mercado | |

|Orden |Nombre de |

| |la variable |

| |Grande |Mediana |Pequeña |

|Públicas |Pública-Grande |Pública-Mediana |Pública-Pequeña |

| |(P-G) |(P-G) |(P-P) |

|Servicios y Colegios |Servicios-Grande |Servicios –Mediana |Servicios –Pequeña |

| |(S-G) |(P-M) |(S-P) |

|Industrias |Industrias-Grande |Industrias –Mediana |Industrias –Pequeña |

| |(I-G) |(I-G) |(I-P) |

4. PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO PARA IDENTIFICAR PERFILES DE LOS SEGMENTOS.

El proceso de investigación de mercado es una herramienta que se encarga de la recolección de información que será de utilidad para identificar los segmentos de mercado en los que se encuentra la empresa y a los que podría tener acceso mediante el empleo de estrategias.

1. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN

El problema que presenta CALINCEN es la dependencia de las ventas en las FF.AA, que ocasiona falta de liquidez para la empresa; por lo que se busca incrementar el mercado mediante la atención del sector civil.

El proceso de investigación de mercado tiene como finalidad definir segmentos de mercado importantes a los cuáles podría acceder CALINCEN mediante la aplicación de estrategias para los productos que fabrica y de ésta manera incrementar su cuota de mercado.

2. DIMENSIONAMIENTO DE LOS MERCADOS GLOBAL Y ESPECÍFICO

El mercado global de CALICEN está determinado por el consumo nacional de calzado que para el año 2001 fue de 144.362.515,10 dólares[40]; mientras que el mercado específico está determinado por el total de empresas e instituciones de la provincia de Pichincha que son 4.682.

3. DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO DE POBLACIÓN Y TAMAÑO DE LA MUESTRA.

El universo o población que se tomará en cuenta para el cálculo de la muestra corresponde a 4.682 empresas e instituciones de la provincia de Pichincha.

• Determinación del tipo y tamaño de la muestra

[41]La muestra es una parte de la población la cuál es de ayuda en el análisis de poblaciones extensas, puesto que resulta muy difícil estudiar la totalidad de elementos de un universo.

Entre las características importantes que debe reunir una buena muestra están la representatividad o veracidad en relación a todo el universo y el tamaño conveniente de tal manera que los resultados no sean dudosos por haber tomado una muestra demasiado pequeña.

Existen varios tipos de muestreo entre los que se pueden señalar:

▪ Muestreo Probabilístico: Son aquellos que se basan en el principio de que todos los individuos tienen la misma probabilidad de ser elegidos para formar parte de una muestra y, consiguientemente, todas las posibles muestras de tamaño n tienen la misma probabilidad de ser elegidas. Éstos tipos de muestreo pueden ser:

1. Aleatorio Simple: Consiste en asignar números a cada individuo de la población y a través de algún medio mecánico (bolas dentro de una bolsa, tablas de números aleatorios, números aleatorios generados con una calculadora u ordenador, etc) se eligen tantos sujetos como sea necesario para completar el tamaño de muestra requerido.

2. Aleatorio sistemático: Similar al anterior a diferencia que en lugar de extraer n números aleatorios sólo se extrae uno y en base a éste se integra la muestra.

3. Aleatorio estratificado: Consiste en considerar categorías típicas diferentes entre sí (estratos) que poseen gran homogeneidad respecto a alguna característica. Cada estrato funciona independientemente, pudiendo aplicarse dentro de ellos el muestreo aleatorio simple o el estratificado para elegir los elementos concretos que formarán parte de la muestra.

4. Aleatorio por conglomerado: Consiste en seleccionar aleatoriamente un cierto número de conglomerados (el necesario para alcanzar el tamaño muestral establecido) y en investigar después todos los elementos pertenecientes a los conglomerados elegidos.

▪ Muestreo No Probabilístico: Es aquel en el que las muestras son seleccionadas en base a criterios del investigador, por lo que no todos los sujetos de la población tienen la misma probabilidad de se elegidos Las principales muestras no probabilísticas son:

1. Por cuotas: En este tipo de muestreo se hace una clasificación de la población y se utilizan éstas categorías previamente fijadas para obtener un número predeterminado de elementos en cada categoría.

2. Opinático o intencional: Este tipo de muestreo se caracteriza por un esfuerzo deliberado de obtener muestras "representativas" mediante la inclusión en la muestra de grupos supuestamente típicos.

3. Conveniencia o accidental: Se trata de un proceso en el que el investigador selecciona directa e intencionadamente los individuos de la población. El caso más frecuente de este procedimiento consiste en utilizar como muestra los individuos a los que se tiene fácil acceso.

4. Bola de nieve: Se localiza a algunos individuos, los cuáles conducen a otros, y estos a otros, y así hasta conseguir una muestra suficiente.

5. Muestreo Discrecional: A criterio del investigador los elementos son elegidos sobre lo que él cree que pueden aportar al estudio.

El tipo de muestreo que será utilizará para el estudio de campo será por conveniencia debido a que nos permite formar grupos a partir de aquellos que se encuentran disponibles para participar en el estudio, pudiendo de ésta manera optimizar el uso de tiempo y recursos.

[42]Para la determinación del tamaño de muestra se utiliza la siguiente fórmula que se aplica para calcular muestras en una población de tamaño finito.

[pic]

Donde:

Z2 = Grado de confiabilidad al cuadrado

K2 = Grado de error al cuadrado

N = Universo o población

q = Probabilidad de No ocurrencia

p = Probabilidad de Ocurrencia

n = Muestra

El grado de confiabilidad con el que se trabajará es del 94% y un grado de error del 6%, debido a las limitaciones de tiempo, la falta de colaboración por parte de los encuestados y el costo que significa la realización de éste proceso de investigación. Al aplicar la fórmula se obtiene:

[pic]

n= 233 encuestas

Z2 = Grado de confiabilidad al cuadrado 94% = 1.88

K2 = Grado de error al cuadrado 6%

N empresas Pichincha = 4.682 empresas

q = No ocurrencia (50% = 0.5)

p = Ocurrencia (50% = 0.5)

4. DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DEL INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN.

En el proceso de investigación se emplean diferentes técnicas, entre las cuáles están:

- Observación

- Entrevistas personales

- Encuestas

- Focus group

• Observación: Consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis.

• Entrevista: Comprende un diálogo entre dos personas; con el fin de obtener información de parte del entrevistado.

• Focus group: Consiste en reunir un grupo de personas para tratar un tema específico de conversación para obtener información de sus percepciones sobre determinada circunstancia.

La técnica de investigación escogida para ésta investigación es la encuesta; instrumento que consiste en obtener datos de varias personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. Éste instrumento ofrece varias ventajas en lo referente a:

- Permite averiguar aspectos que permitan identificar perfiles de segmentos.

- No se necesita de experiencia por parte del encuestador para efectuarla ya que solo se debe seguir las preguntas del cuestionario.

- Permite ahorrar tiempo y recursos, pues no requiere de citas previas.

- Permite obtener gran cantidad de información.

Así mismo posee limitaciones, donde la más importante es la falta de colaboración y sinceridad de los encuestados al momento de responder, que significa información errónea.

El cuestionario para la ejecución de la encuesta puede contener varios tipos de preguntas, entre las que se pueden mencionar:

• Abiertas: Son aquellas en las cuáles el encuestado puede responder libremente, generalmente se utilizan para recabar información sobre opiniones personales.

• Cerradas: Preguntas que ofrecen dos o varias alternativas de respuesta en base a las cuáles establecerá su contestación en encuestado.

También se puede clasificar a las preguntas en función del fondo o la intención en la que se fundamenta su formulación, pudiendo ser preguntas de hecho, de acción, de intención o de opinión.

El empleo de ésta técnica para el desarrollo de la investigación se fundamenta en la flexibilidad de aplicación y de acceso a la recopilación de la información que nos proporciona ésta herramienta.

5. DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN

El cuestionario es la parte esencial para el desarrollo de la encuesta, por lo que debe formularse de una manera muy sencilla y comprensible para los encuestados; tratando de ir de lo más simple a lo complejo.

El proceso para el diseño del cuestionario comprende los siguientes pasos:

1. Lista inicial que contiene una serie de ideas sobre los diferentes aspectos que se necesita investigar como son producto, empresa, clientes y competencia.

|PRODUCTO |EMPRESA |CLIENTES |COMPETENCIA |

|Características |Idea que se tiene sobre la |Actividad a la que se |Proveedores de los |

| |empresa |dedica |clientes |

|Beneficios buscados |Tipo de productos elaborados |Tipo de empresa |Ventajas o desventajas de |

| | | |los proveedores |

| | |Tamaño | |

| | |Frecuencia de compra | |

| | |Tipo de calzado que | |

| | |adquiere | |

| | |Factores que deciden o no | |

| | |la compra | |

| | |Proceso de compra | |

2. Depuración y aclaración de las ideas iniciales a fin de desarrollar la lista definitiva de las ideas importantes.

- Nombre de la empresa

- Tipo de empresa

- Tipo de actividad a la que se dedica

- Tamaño de la empresa

- Idea que tiene el cliente sobre la empresa

- Frecuencia de compra

- Tipo de calzado que adquiere para el personal

- Conocimiento de los productos de la empresa

- Razones por las cuáles a comprado o no en la empresa

- Factores determinantes de compra

- Conocimiento de competidores

- La empresa posee actualmente proveedores de calzado

- Ventajas o desventajas de los proveedores actuales

- Persona encargada del proceso de compra

- Esquema del proceso de compra

3. Redacción de las preguntas de acuerdo a la manera más simple y conveniente para la respuesta.

4. Realizar el esquema del formulario, el mismo que deberá contener un encabezamiento, objetivo de la investigación y cuerpo o conjunto de preguntas.

5. Realización de la prueba piloto para identificar problemas de comprensión para las preguntas formuladas.

6. Formulario definitivo.

El esquema de cuestionario definitivo se presenta a continuación:

1. Nombre de la Empresa:

...........................................................................................

2. Tipo de Empresa:

Pública Privada

3. Actividad de la empresa

...........................................................................................

...........................................................................................

4. Número aproximado de empleados

De 10 a 40 empleados

De 40 a 100

Más de 100

5. ¿Al escuchar “CALINCEN”, que idea viene a su mente?

.......................................................... ...........................................

.......................................................... ...........................................

6. ¿Con qué frecuencia proporciona a su personal dotaciones

de calzado?

Anual Semestral Ocasional

7. Qué tipo de calzado suministra a su personal como parte

de la dotación de uniformes?

Calzado formal

Calzado de seguridad industrial

8. Conoce usted los productos que ofrece CALINCEN?

No Sí

9. Qué productos que usted conoce son producidos por

CALINCEN?

a:......................................................... b:.........................................................

c:......................................................... d:.........................................................

10. Califique en orden de importancia (Desde 1 muy importante a 4 menos importante), las razones por las cuáles ADQUIRIÓ nuestros productos

Producto durable, cómodo, seguro y resistente, elaborado con buenos materiales.

Precio razonables acorde a las características del zapato.

Buen servicio al cliente

Facilidades de crédito

Disponibilidad del producto

SI NO ES EL CASO PASE A LA SIGUIENTE PREGUNTA

11. Señale la razón por la cuál NO HA ADQUIRIDO nuestros productos

Conoce de la empresa, pero no ha recibido visita de los agentes vendedores

Precio

Calidad

El calzado no se ajusta a sus necesidades

Falta de información

12. Señale en orden de importancia( desde 1 muy importante a 4 menos importante), los aspectos que usted toma en cuenta al momento de decidir la compra de calzado?

Resistencia a la flexión o tracción

Durabilidad

Adherencia al piso

Comodidad

Variedad de modelos

Marca

Garantía

Otras ...............................................................

13. ¿Conoce de alguna empresa que ofrezca productos iguales o similares a los de CALINCEN?

No Sí Quién.........................................................................

14. ¿Posee actualmente algún proveedor que le suministre calzado para su personal?

No Sí Quién.........................................................................

15. ¿Qué ventaja o desventaja le proporciona su proveedor actual de calzado?

VENTAJA DESVENTAJA

............................................................. ..................................................................

............................................................. ..................................................................

16. Indique cuál es la persona que decide el proceso de compra en su empresa?

.......................................................... .......................................................................................

17. Esquematice el proceso de compra de su empresa

6. EJECUCIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO

Se planificó realizar encuestas en los sectores norte, centro, sur y periférico de la Ciudad de Quito a distintas empresas tanto del sector público como privado.

Ésta actividad de recolección de información se la desarrolló en el lapso de una semana, para posteriormente proceder a la tabulación y procesamiento de los datos recopilados.

5. INFORME DE RESULTADOS

El informe del estudio de campo consta de dos partes que son:

• Informe Global del Estudio

• Descripción de perfiles de los segmentos

1. Informe Global del Estudio

Éste informe describe los resultados obtenidos a nivel global en la encuesta, los mismos que se presentan en las siguientes tablas:

Cuadro 3.07


La representación gráfica de los resultados globales se presenta a continuación:

← TIPO DE EMPRESA

[pic]

La mayoría de las empresas encuestadas que se encuentran en la Ciudad de Quito pertenecen al sector privado, quedando un pequeño porcentaje del 13% para las empresas del sector público.

← ACTIVIDAD DE LAS EMPRESAS

[pic]

Las actividades a las que se dedican las empresas encuestadas corresponden en su mayoría a la industria, agroindustria y la manufactura; seguido por un 37% de instituciones de servicios, financieras y comerciales; las empresas públicas son pocas.

← TAMAÑO DE LA EMPRESA

[pic]

En su mayoría las empresas son de tamaño grande, es decir tienen más de 100 empleados; debido a que la industria, agroindustria o manufactura por lo general utiliza grandes cantidades de mano de obra. Así mismo existen grandes empresas de servicios o públicas que ocupan a mucha gente, todo esto de acuerdo al giro del negocio de la empresa.

← SOBRE EL POSICIONAMIENTO DEL NOMBRE CALINCEN

[pic]

CALINCEN no posee un claro posicionamiento en el mercado ya que alrededor del 18% de los encuestados asocian a la empresa con conceptos distintos y un 38% no tiene conocimiento de la empresa; tan solo un 44% la asocia como una empresa de fabricación de calzado pero sin ningún producto que lo distinga.

← FRECUENCIA DE COMPRA

[pic]

Una gran parte de las empresas proporciona dotaciones de calzado a sus empleados de manera anual y otro 13% lo hace de manera semestral; todo esto en función del desgaste del calzado como consecuencia de la actividad a la que se dedica la empresa.

[pic]

Por tipos de empresa se observa que la industria, agroindustria y manufactura compran en su mayoría el calzado de manera semestral, en tanto que las empresas de servicios lo hacen de manera anual y las empresas públicas lo proporcionan ocasionalmente o no lo hacen.

← TIPO DE CALZADO

[pic]

El tipo de calzado más comprado es el de seguridad con una relación de tres a uno con respecto al calzado formal.

← CONOCIMIENTO SOBRE LOS ARTÍCULOS PRODUCIDOS POR CALINCEN

[pic]

El 51.67% de las empresas encuestadas desconoce los productos que elabora CALINCEN y del porcentaje restante la mayoría de ellas la identifica como productora de botas.

Además un 9% conoce que produce zapatos pero no de qué tipo y un 5% la relaciona como productora de cuero al identificar únicamente a la Tenería.

← MOTIVO DE COMPRA

[pic]

Del total de empresas encuestadas tan solo el 15% ha adquirido productos de CALINCEN, los mismos que han sido comprados por su calidad y precio.

También se identifica como factores menos importantes el servicio que recibieron y la disponibilidad del producto.

← RAZONES DE NO COMPRA

[pic]

El 85% restante de empresas encuestadas no ha adquirido los productos de CALINCEN debido a la falta de información sobre la empresa y sus productos.

← DETERMINANTES DE COMPRA

[pic]

Para las empresas un factor determinante para la compra de calzado es la durabilidad y la resistencia a la flexión y tracción que pueda poseer un zapato; también se considera importante que ofrezca comodidad y seguridad en cuanto a la adherencia al piso.

← CONOCIMIENTO SOBRE PROVEEDORES DE CALZADO

[pic]

Existe un conocimiento sobre proveedores de calzado del 57%, donde los más conocidos son Arsenal, Productores de Ambato y Buestán; el resto se encuentra disperso en pequeños productores o negocios informales.

El 43% de las empresas actualmente no poseen un proveedor fijo de calzado, lo que significa para CALINCEN una oportunidad para dar a conocer sus productos y obtener nuevos clientes.

← VENTAJAS OFRECIDAS POR EL PROVEEDOR

[pic]

Entre las ventajas identificadas se puede señalar como principales los precios bajos con la calidad que los clientes encuentran satisfactoria en el calzado.

También identifican como ventajas el servicio que les ofrecen en cuanto a la puntualidad de entrega.

← DESVENTAJAS IDENTIFICADAS EN EL PROVEEDOR

[pic]

Como desventajas la más importante es la falta de tallas grandes, problemas en el tiempo de entrega y la calidad del calzado.

Como conclusión se puede señalar que las ventajas otorgadas por los proveedores poseen un mayor peso que las desventajas identificadas solo para algunos de ellos.

← QUIÉN TOMA LA DECISIÓN DE COMPRA

[pic]

La última palabra para decidir si se efectúa o no una compra depende del encargado del área de adquisiciones y en menor proporción los gerentes o propietarios y los encargados del personal.

← PROCESO DE COMPRA

[pic]

El 87% de las empresas efectúan su proceso de compra mediante concursos o licitaciones; es decir, se efectúan un proceso de selección donde identifican a su nuevo proveedor en función de la mejor oferta en cuanto a precios, calidad, créditos u otras condiciones.

El 13% restante compra mediante un esquema de proveedor fijo, calificando a sus proveedores en base a relaciones familiares, amistosas o de negocios.

Éstos resultados globales de la investigación a su vez ayudan a que se pueda establecer acciones estratégicas que se pueden resumir en el siguiente cuadro:

Cuadro 3.08


2. Descripción de perfiles de los segmentos

De acuerdo a las preguntas formuladas en función de las variables de segmentación que fueron establecidas anteriormente se conformaron nueve segmentos; de los cuáles no existió información sobre la categoría empresas públicas medianas y pequeñas; razón por la que no fueron consideradas.

Los segmentos identificados se presentan a continuación:

← SEGMENTO S-G

En éste segmento se encuentran las empresas cuya actividad es la prestación de servicios, instituciones financieras, comerciales y educativas que se han catalogado de tamaño grande ya que poseen un promedio de más de 100 empleados.

Las empresas del segmento S-G pertenecen al sector privado y se caracterizan en una gran proporción por no otorgar calzado a su personal; aunque también existe una porción que lo hace de manera anual con calzado de tipo formal.

CALINCEN es una empresa no muy conocida dentro de éste segmento, donde se identifica el giro de negocio, únicamente como productora de botas, razón por la cuál la falta de información es el mayor motivo por el cuál los encuestados no han adquirido sus productos.

Los proveedores que atienden a éste segmento son variados y esporádicos, pudiendo identificarse como proveedores a calzado Cáceres y Andy. Las ventajas que proporcionan son precio y calidad aunque también poseen problemas en cuanto a la diversidad de tallas.

Los principales factores que determinan la compra son la durabilidad y la comodidad, seguido de la resistencia y la variedad. El proceso de compra es efectuado mediante concursos de proveedores.

← SEGMENTO S-M

Conformado por empresas de servicios privadas que son de tamaño mediano, es decir con una cantidad de entre 40 y 100 empleados quienes adquieren de forma anual calzado de seguridad en mayores proporciones que el de tipo formal.

Éste segmento no conoce mucho de los productos de la empresa pero la identifica en su totalidad como productora de botas. Los motivos por lo que no han adquirido productos de CALINCEN es la falta de información.

En orden de importancia, los factores que determinan la compra son la durabilidad, la resistencia, la variedad de modelos y la comodidad.

Identifican como su proveedor a Arsenal y pequeños negocios informales que ofrecen ventajas en cuanto a calidad, precio y puntualidad de entrega; igualmente el proceso de compra se rige mediante concursos donde tiene influencia en la decisión de compra los gerentes de adquisiciones.

← SEGMENTO S-P

Compuesto por empresas del servicios del sector privado que poseen un número de empleados de 10 a 40; instituciones que poseen distintos parámetros para efectuar la compra por lo que no existe períodos regulares. El calzado que se adquiere es en su totalidad de seguridad.

Una gran parte de éstas empresas no poseen conocimiento de la empresa y no ha adquirido sus productos; aunque la relacionan como productora de botas. La razón principal de no comprar en CALINCEN es la falta de información.

Los factores que determinan la compra son la durabilidad, la resistencia y la comodidad. Sus proveedores son pequeños negocios informales que ofrecen ventajas en cuanto a precios a sus clientes.

El proceso de compra en su mayor parte se lo efectúa mediante concursos y una pequeña porción con proveedores fijos, la decisión de compra se encuentra a cargo de los gerentes de adquisiciones en una mayor proporción.

← SEGMENTO P-G

En éste segmento se encuentran las empresas del sector público que sólo son de tamaño grande, es decir, poseen un personal superior a las 100 personas.

Proporcionan calzado tanto formal como de seguridad de manera anual y ocasional, aunque también un gran porcentaje no lo hace. Éstas empresas si conocen de CALINCEN y la identifican como productora de botas y de calzado.

Empresas de éste segmento si han adquirido productos de CALINCEN, y se los considera como artículos de calidad donde existe un buen servicio y en ciertos casos facilidades de crédito. El resto que no ha adquirido los productos lo relaciona con la falta de información y de visita de los agentes vendedores.

El factor que motiva la compra es la durabilidad y la comodidad, seguidos de la resistencia y la variedad. Se identifica como proveedores a pequeños negocios informales que ofrecen ventajas en de precios.

El esquema de compra se efectúa mediante calificación de proveedores.

← SEGMENTO I-G

Aquí se encuentran agrupadas las empresas industriales, agroindustriales y manufactureras que poseen más de 100 empleados, las mismas que pertenecen al sector privado.

Las empresas realizan la compra de calzado de manera anual y semestral, donde el calzado que adquieren es el de seguridad.

Los productos que identifican de la empresa igualmente son las botas; y las empresas que los han adquirido los identifican como un calzado con buena calidad y precios además de un buen nivel de servicio.

Las empresas que no han comprado en CALINCEN señalan la falta de información, el precio alto y que el calzado no se ajuste a sus necesidades.

Los factores que determinan la compra son variados pero se identifican en su mayoría la resistencia a la flexión y tracción, la durabilidad y la adherencia al piso. Los proveedores de calzado son variados destacándose fabricas de Ambato, Arsenal, Buestán que ofrecen ventajas en cuanto a calidad, precio; las desventajas se refieren a variedad de tallas y puntualidad de entrega.

El proceso de compra es efectuado mediante concursos de precios donde la decisión de compra la tiene el gerente de adquisiciones.

← SEGMENTO I-M

Compuesto por las empresas industriales que poseen un tamaño de entre 40 a 100 empleados, son empresas del sector privado y proporcionan únicamente calzado de seguridad en períodos anuales y semestrales.

Sí conocen los productos que elabora CALINCEN identificando las botas y el zapato como calzado de calidad con buenos precios, donde se brinda un buen servicio y disponibilidad del producto. Las empresa que no han adquirido los producto se refieren básicamente a la falta de información y el precio.

Los factores que determinan la compra en éste segmento son la resistencia a la flexión y tracción, la durabilidad, adherencia al piso y en menores proporciones la comodidad y garantías.

Los proveedores de éste grupo son Condecuero y en algunos casos Calincen; en menores proporciones Arsenal, Buestán y Gamos; quienes ofrecen ventajas en cuanto a precio y calidad.

El proceso se compra se lo realiza un 100% mediante concursos de precios.

← SEGMENTO I-P

Comprende las empresas del sector privado que se dedican a actividades industriales con un tamaño de 10 a 40 personas que adquieren solamente calzado de seguridad en intervalos de tiempo anual, semestral.

Aquí no son muy conocidos los productos de la empresa y la relacionan como productora de botas, calzado y cuero.

El motivo que impulsó la compra de éstas empresas fue el precio, la disponibilidad y la calidad de los productos; mientras que las empresa que no los adquirieron se refieren a la falta de información y el precio.

Consideran como factores importantes en el calzado la durabilidad, resistencia y comodidad junto con la adherencia y el precio.

Éste segmento posee claramente identificados a sus proveedores los mismos que son negocios informales que ofrecen ventajas en lo referente a precio y calidad. La gerencia toma la mayoría de las decisiones en el proceso de compra.

3.2.6 EVALUACIÓN DEL TAMAÑO, CRECIMIENTO Y ATRACTIVO ESTRUCTURAL DEL SEGMENTO

Para evaluar el nivel de atractividad de los segmentos establecidos se utiliza la metodología de M. Porter, donde se analizan 5 fuerzas relacionadas con la rivalidad en el segmento, nuevos competidores poder de negociación de clientes y proveedores y los productos sustitutos.

Para poder calcular el valor del crecimiento de los segmentos se recibió la ayuda de expertos de las industrias que poseen conocimiento sobre el porcentaje de crecimiento de los mercados.

Al evaluar el tamaño de los segmentos se utilizó el valor del tamaño de la muestra, el que sirvió para calcular el tamaño total de los segmentos. Los valores sobre los cuáles se calificará el grado de atractividad de los segmentos son:

|Nivel de atractividad |Calificación |

|Nulo |0 |

|Bajo |1 |

|Medio |3 |

|Alto |5 |

La matriz de evaluación del atractivo estructural de los segmentos se presenta a continuación:

Cuadro 3.10

|MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL ATRACTIVO ESTRUCTURAL DE LOS SEGMENTOS |

|MERCADO DE LA EMPRESA CALINCEN |

|Orden |Segmento |TAMAÑO Y CRECIMIENTO |ATRACTIVO ESTRUCTURAL | | |

| | |

|¿Dónde vamos? |Mayor dependencia hacia las FF.AA., que ofrecerían un nivel de ventas que no resultaría rentable |

| |por las diferentes concesiones que se tiene con éste cliente. |

|¿A dónde queremos |Aumentar el nivel de ventas de la empresa e invertir la participación del mercado civil y militar |

|llegar? |en un 60% y 40% respectivamente; mediante incrementos en las ventas del mercado civil por casi |

| |222.000 dólares anuales en un lapso de tres años a partir del 2004, manteniendo constante el monto|

| |de ventas del mercado militar. |

|OBJETIVO |Incrementar el nivel de ventas en el mercado civil en un 50% para el año 2006. |

1. OBJETIVO DE MARKETING: PARTICIPACIÓN DE MERCADO

|¿Cuál es la situación |La gran cantidad de competencia y contrabando generan cuotas de mercado pequeñas para las empresas|

|actual? |que compiten en el sector de la producción de calzado. Actualmente la empresa posee una cuota de |

| |participación del 2,6%. |

|¿Dónde vamos? |Pérdida de participación de CALINCEN en el mercado por falta de imagen en el sector civil, altos |

| |niveles de competencia y contrabando. |

|¿A dónde queremos |Obtener un nivel de participación de mercado superior al actual, acorde a los incrementos de |

|llegar? |ventas al mercado civil en los tres años previstos. |

|OBJETIVO |Obtener un nivel de participación del 4% para el año 2006. |

2. OBJETIVO DE MARKETING: POSICIONAMIENTO

|¿Cuál es la situación |El alto nivel de competencia y el incremento del contrabando y la existencia de gran cantidad de|

|actual? |productos similares ocasiona que los productos no posean un posicionamiento claro y bien definido |

| |originando falta de fidelidad y reconocimiento de marca de las empresas. |

|¿Dónde vamos? |CALINCEN no posee un posicionamiento o reconocimiento de la marca de su calzado en el mercado |

| |civil debido a la falta de conocimiento de los productos que desarrolla, lo que provoca menores |

| |niveles de ventas y pérdida de participación. |

|¿A dónde queremos |Obtener posicionamiento e imagen de la marca MAGNO relacionándola con calzado cómodo, durable y |

|llegar? |seguro al identificar las características y beneficios que posee el calzado. |

|OBJETIVO |Efectuar un plan de comunicación en distintos medios a fin de que los productos de la empresa y su|

| |marca se posicionen en el mercado para el año 2005. |

3. OBJETIVO DE PRODUCTIVIDAD

|¿Cuál es la situación|Las empresas buscan optimizar el desarrollo de sus actividades teniendo un control total de los |

|actual? |elementos que interactúan dentro de un proceso; lo cuál se representa en la cadena de valor que |

| |permite diagnosticar una ventaja competitiva. CALINCEN no posee claramente definida cómo se |

| |encuentra establecida su cadena de valor. |

|¿Dónde vamos? |CALINCEN al no estructurar su cadena de valor en su función de mercadotecnia, no posee un claro |

| |conocimiento de sus actividades, como se desarrollan los flujos de pedidos, del producto; que son |

| |útiles para conocer aquellas actividades que son puntos críticos o aquellas que pueden ser |

| |eliminadas. |

|¿A dónde queremos |Identificar las actividades de valor de la función de mercadotecnia y así identificar la ventaja |

|llegar? |competitiva de la empresa; optimizar y coordinar las actividades dentro de ésta función y reducir |

| |costos al eliminar actividades no necesarias. |

|OBJETIVO |Desarrollar un esquema de cadena de valor para la función de mercadotecnia para el año 2004. |

4. OBJETIVO DE INNOVACIÓN:

|¿Cuál es la situación |Los avances en tecnología y su empleo permite a las empresas optimizar el uso del tiempo y |

|actual? |recursos así como servir al cliente de una manera más rápida. |

| |Contar con sistemas que permitan automatizar procesos ayudan a dar al cliente una respuesta más |

| |rápida que la competencia lo que permite ser más productivos. |

|¿Dónde vamos? |CALINCEN no posee un sistema automatizado de control de inventarios; lo que le ocasiona pérdida |

| |de tiempo y recursos al tener que analizar de manera física éstas existencias significando |

| |pérdida de contratos ya que no se ofrece un tiempo de respuesta ágil frente a las solicitudes |

| |del cliente. |

|¿A dónde queremos llegar?|Contar con un sistema de códigos de barras que mediante un código que identifique al producto le|

| |permita de manera casi instantánea conocer el estado de las existencias de sus diferentes |

| |productos terminados a fin de optimizar el uso de recursos y ofrecer rapidez de respuesta hacia |

| |el cliente. |

|OBJETIVO |Para el año 2005 implementar un sistema de lectura por código de barras para tener un control de|

| |las cantidades de inventario del producto terminado. |

5. OBJETIVO DE RECURSOS HUMANOS:

|¿Cuál es la situación |Las empresas buscan obtener una fuerza de ventas que reúna cierto tipo de destrezas y habilidades |

|actual? |para tratar a los clientes. |

| |Adicionalmente éste personal es evaluado para poder identificar requerimientos de capacitación y así |

| |contar con los individuos idóneos para el trabajo que ellos requieren. |

|¿Dónde vamos? |CALINCEN posee personal capacitado y con experiencia del mercado que atiende, pero no ha |

| |desarrollado un esquema que permita identificar los requerimientos, capacidades y destrezas que deben|

| |poseer los vendedores en función de un esquema de competencias. |

|¿A dónde queremos |Poseer un esquema que permita fijar a los puestos de trabajo y sus valores en dinero que sean |

|llegar? |justos y equitativos en relación con los otros puestos de la empresa y con puestos similares en el |

| |mercado competitivo; para lo cuál se necesita determinar especificaciones de cada puesto, utilizar |

| |métodos de evaluación y desarrollar encuestas de salario. |

|OBJETIVO |Implementar un sistema de evaluación de cargos para la Fuerza de Ventas para el año 2004. |

Los objetivos planeados se resumen a continuación:

Cuadro 4.01

|MARKETING |Incrementar el nivel de ventas en el mercado civil en un 50% para el año 2006. |

| |Obtener un nivel de participación del 4% para el año 2006. |

| |Efectuar un plan de comunicación en distintos medios a fin de que los productos de la |

| |empresa y su marca se posicionen en el mercado para el año 2005. |

|PRODUCTIVIDAD |Desarrollar un esquema de cadena de valor para la función de mercadotecnia para el año |

| |2004. |

|INNOVACIÓN |Para el año 2005 implementar un sistema de lectura por código de barras para tener un |

| |control de las cantidades de inventario del producto terminado. |

|RECURSOS HUMANOS |Implementar un sistema de evaluación de cargos para la Fuerza de Ventas para el año |

| |2004. |


1. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

4. DEFINICIÓN

Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cómo una institución pretende llegar a esos objetivos.

El término "estrategia" (derivado del vocablo griego strategos, que significa "general") tiene muchos usos. Es la determinación del propósito o misión y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirlos. Por lo tanto, los objetivos son parte de la formulación de la estrategia.

Los objetivos y las estrategias están estrechamente ligados, mientras el objetivo revela qué se pretende alcanzar, la estrategia indica cómo se va a alcanzar el objetivo propuesto. Por esta razón

es de vital importancia para la empresa definir las estrategias ya que permitirá el desarrollo y progreso en las áreas que se proponga.

DIFERENCIA ENTRE ESTRATEGIA, POLÍTICA Y OBJETIVOS

Las principales diferencias entre objetivos y estrategias se muestran a continuación:

▪ Los objetivos definen el qué y el cuándo, mientras que las estrategias identifican el cómo.

▪ Mientras los objetivos indican hacia dónde debemos dirigir las acciones de la empresa, las estrategias establecen cómo hemos de alcanzar esos objetivos.

▪ Las estrategias son un derivado de los objetivos.

Las estrategias se diferencian de las políticas porque éstas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones; su propósito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos límites.

La esencia de las políticas es la discrecionalidad. Por su parte, las estrategias se refieren a la dirección en que se encauzarán recursos humanos y materiales a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos.

4. IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS

Las estrategias son muy importantes por varias razones entre las cuales están:

▪ Permiten guiar la acción de la empresa, al establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo.

▪ Facilitan la toma de decisiones al evaluar alternativas tomando en cuenta las que ofrezcan mejores resultados.

▪ Ayudan a concretar y ejecutar los objetivos.

▪ Sirven para que cada empresa, al emplearlas, se coloque un paso delante sus competidores.

▪ Desarrollan la creatividad en la solución de los problemas.

▪ Analizan alternativas preventivas para posibles fallas en la ejecución de proyectos.

4. CARACTERÍSTICAS QUE DEBEN TENER LAS ESTRATEGIAS

Entre las características más importantes están:

← Objetividad: Las estrategias deben ser SMART.

← Proactividad: Anticiparse a los cambios o tendencias que puedan presentarse en el entorno en el corto o mediano plazo.

← Direccionamiento: Contienen las políticas, guías y acciones que alcanzarán las metas.

← Visionaria: Anticipa lo impredecible y está preparada para lo desconocido.

Para que la planeación de estrategias sea exitosa, es necesario seguir ciertos pasos en su instrumentación:

← Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones

← Desarrollar y comunicar premisas de planeación

← Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos

← Revisar regularmente las estrategias

← Desarrollar estrategias y programas de contingencia

← Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeación

← Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación de estrategias

← Crear un clima empresarial que induzca a la planeación

5. EVALUACIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección. Las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que podrían resultar en la quiebra de la empresa. Otro elemento esencial en la elección de estrategias es la oportunidad.

4 CLASIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

En la cúspide de la pirámide está la estrategia corporativa, donde los ejecutivos trazan la estrategia general de una compañía diversificada. Se toman decisiones respecto de las industrias en las que la compañía desea competir. Éstas se agrupan en tres categorías:

Estrategias de Ventaja Competitiva (Desarrollo)

Estrategias de Crecimiento

Estrategias Competitivas

También existen las estrategias de negocios, usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El propósito de la estrategia de negocios es la obtención de una ventaja competitiva en un área de la línea de producción en particular.

Y finalmente las estrategias funcionales se desarrollan en el tercer nivel jerárquico, en este caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades organizacionales. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativa.

1. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Son aquellas que ayudan a definir las estrategias operativas que dan cumplimiento a los objetivos. Éstas se clasifican en:

• Estrategias de Ventaja Competitiva

Descansan en la existencia de una ventaja competitiva de la organización que según Porter es consecuencia de una ventaja en los costos o la diferenciación de los productos de la empresa. Éstas a su vez se dividen en:

← Estrategia de Liderazgo en Costos: Se basa en la ventaja de la empresa sobre su competencia en los costos de sus productos lo que le permite ofrecer precios más bajos. Esta estrategia nos permite tener la siguiente posición frente a las 5 fuerzas de Porter:

- Competencia: Puede resistir mejor a una eventual guerra de precios y obtener además un beneficio a nivel del precio mínimo de la competencia.

- Clientes: Pierden su nivel de negociación ya que no pueden hacer bajar los precios mas que hasta el nivel correspondiente al del competidor mejor situado.

- Proveedores: Protege a la empresa de los aumentos de coste de impuestos.

- Barreras de entrada: Representa una protección respecto a los productos sustitutos.

← Estrategia de Diferenciación: Descansa en saber dotar a los productos de la empresa de determinadas características diferenciadoras de los de la competencia. Frente a las 5 fuerzas de Porter esta estrategia reacciona de la siguiente manera:

← Competencia: Reduce el carácter sustituible del producto, aumenta la fidelidad, disminuye la sensibilidad al precio lo que mejora la rentabilidad. Esto convierte más difícil la entrada de nuevos competidores.

← Proveedores: La rentabilidad elevada minimiza el impacto del aumento del coste impuestos.

← Productos sustitutos: Se tiene una protección por las cualidades distintivas del producto y la fidelidad de la clientela.

Las estrategias de diferenciación permite obtener beneficios superiores a los competidores debido al precio más elevado que el mercado está dispuesto a aceptar lo que implica generalmente inversiones importantes en el marketing operativo, particularmente en gastos publicitarios.

← Estrategia de Especialización: También conocida como de enfoque o alta segmentación. Es la dedicación de la empresa a un solo segmento del mercado satisfaciendo a los clientes mejor que las empresas competidoras. Busca ampliar la demanda ampliando las necesidades del segmento.

• Estrategias de Crecimiento

En la etapa de crecimiento, la tarea que enfrenta una empresa consiste en consolidar su posición y proveer la base necesaria para sobrevivir a la próxima recesión así la estrategia apropiada a ser aplicada es la estrategia de crecimiento.

La meta es mantener una relativa posición competitiva de la empresa en un mercado de rápida expansión. La etapa de crecimiento también incluye el momento cuando las compañías intentan consolidar los nichos existentes de mercado e introducir los nuevos, de tal manera que puedan incrementar su participación en el mercado. Se clasifican en:

← Estrategias de crecimiento intensivo

Las estrategias de crecimiento intensivo persiguen el crecimiento de las ventas, cuota de participación o beneficios, aumentar servicios existentes a los consumidores y usuarios de los segmentos mediante la actuación y concentración en los mercados y productos con los que opera la empresa. Dentro de esta categoría de estrategia podemos distinguir otra clasificación y son las siguientes:

• Estrategias de Penetración: Esta estrategia está dirigida a explotar más eficazmente las potencialidades de los productos, servicios y de los mercados. Con la aplicación de esta estrategia se mantiene sin alteraciones las características de la oferta (producto+precio+distribución+ comunicación); así como la de los segmentos o mercados servidos por la empresa.

• Estrategias de desarrollo del producto: Esta estrategia se la llama también de reposicionamiento del producto y es la forma como esperamos que sea percibido nuestro producto o servicio en la mente del consumidor o usuario. Aunque una empresa no se preocupe de desarrollar un posicionamiento específico para sus productos, el mercado lo hará.

• Estrategias de desarrollo del mercado: Consiste en aumentar las ventas de los Productos, Actividades, Servicios existentes, mediante la comercialización de nuevas áreas geográficas y mediante la explotación de nuevas estructuras de distribución, que permitirán llegar a nuevos consumidores.

Esta estrategia constituye una de las vías de crecimiento a adoptarse por las empresas cuando consideran que los mercados/segmentos servidos en el momento no ofrecen posibilidades suficientes de expansión de sus operaciones.

← Estrategias de crecimiento por integración

Las estrategias de crecimiento por integración persiguen el crecimiento a través de un desarrollo orientado a tres direcciones:

• Estrategias de integración hacia atrás: significa que una compañía produce sus propios insumos o tiene una participación significativa en otras empresas proveedoras o fabricantes de productos intermedios. Ejemplo: una compañía de acero que satisface sus necesidades de mineral de hierro, mediante una empresa propia de minas de hierro.

• Estrategias de integración hacia adelante: Es cuando una compañía dispone de su propia producción. El control se produce sobre empresas distribuidoras. Ejemplo: un fabricante que vende sus automóviles a través de agencias de distribución de su propia compañía; ilustra mejor la integración hacia delante.

• Estrategias de integración horizontal: Se produce control sobre empresas competidoras situadas en el mismo o igual nivel de actividad productiva o comercializadora; es decir que una compañía compra a las empresas de la competencia o se fusiona.

← Estrategias de Crecimiento por Diversificación

Estas estrategias basan el crecimiento de la empresa en las oportunidades detectadas en otros mercados distintos de los actuales; en los que se introducen productos distintos de los actuales. La mayoría de las compañías consideran en primer lugar la diversificación cuando tratan de generar recursos financieros excesivos con relación a los necesarios para mantener una ventaja competitiva en su negocio original o principal. Existen dos tipos importantes de diversificación como se verá a continuación:

• Estrategia de diversificación concéntrica: Se realiza en una nueva operación de negocios vinculada a la actividad, o aplicaciones de negocios existentes de una compañía .

• Estrategia de diversificación pura: Se presenta en una nueva área de negocios que no posee una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía.

• Estrategias de Competitividad

Las estrategias competitivas pretenden demostrar que la compañía es mejor que el resto de los competidores en la categoría. Para conseguir esto, una compañía normalmente busca un problema común de los consumidores con la industria y luego procura crear una imagen que lo distinga de la competencia. Las principales estrategias competitivas son:

← Estrategia del líder del mercado

Son estrategias a aplicarse en una empresa reconocida como líder en el mercado, por tanto posee mayor participación de mercado de productos. Por lo general, dirige a las demás en cambios de precio, introducciones de nuevos productos, cobertura de distribución e intensidad de promoción. El líder es un punto de orientación para los competidores, es una empresa a la cual desafiar, imitar o evitar. La estrategia del líder se clasifica así:

• Desarrollo de la demanda primaria.- El líder del mercado debe buscar nuevos usuarios, promover nuevos usos de productos ya existentes y un mayor uso de sus productos

• Defensiva.- Se trata de expandir el tamaño del mercado, la empresa dominante deberá defender de manera continua su participación actual frente a los ataques de los rivales

• Ofensiva.- El propósito de está estrategia es extender la participación del mercado, beneficiándose de la experiencia y del incremento de la rentabilidad

← Estrategias del retador

Estas estrategias las aplican las compañías que buscan de manera agresiva expandir su participación en el mercado al atacar al líder, a empresas de buen tamaño o a empresas pequeñas de la industria.

El retador puede elegir varias estrategias que se detallan a continuación:

• Ataque frontal.- Es cuando se enfrenta directamente con los oponentes. Ataca las fortalezas de este en lugar de sus debilidades. El resultado depende de quien tiene mas fuerza y duración; en este ataque se enfrenta los productos, publicidad, precios del oponente.

• Ataque a los flancos.- Consiste en atacar los puntos débiles del líder.

• Ataque envolvente.- Supone el lanzamiento de una gran ofensiva sobre varios frentes, de tal manera que la contraparte deberá defender el frente, flancos y retaguardia; ya que el agresor podrá ofrecer al mercado todo lo que ofrece el oponente y más, de modo que los consumidores rechacen la oferta.

• Ataque de desvío.- Significa ignorar al enemigo y atacar mercados más fáciles, a fin de ampliar la propia base de recursos.

• Ataque Guerrillero.- Es una opción para los agresores del mercado más pequeños y carentes de capital. Consiste en lanzar pequeños ataques intermitentes sobre diferentes territorios del oponente a fin de molestarlos y desmoralizarlos.

← Estrategias del Seguidor

Este tipo de estrategias las aplica a empresas que eligen no cambiar las cosas, por el temor que representa perder más de lo que podría ganar. Las empresas seguidoras no carecen de estrategias y utilizan sus competencias específicas para participar en el crecimiento del mercado.

Las principales estrategias de seguimiento son:

• Clonador.- Falsifica los productos del líder

• Imitador.- Copia algunas características que le parecen las más relevantes del líder.

• Adaptador.- Adapta y mejora los productos y servicios del Líder

← Estrategias del Especialista

Este tipo de estrategias las aplican las compañías más pequeñas que eligen especializarse en un nicho, y se convierten en especialistas en un uso final, tamaño del cliente, clientes específicos, áreas geográficas, productos, o línea de productos.

4 ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

← Mercadotecnia:

Las estrategias de mercadotecnia son diseñadas para orientar a los administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasión de los clientes para que compren.

Peter Drucker asegura que las dos funciones empresariales básicas son la innovación y la mercadotecnia. Estas son las preguntas básicas para el establecimiento de una estrategia de mercadotecnia:

• ¿Dónde se encuentran nuestros clientes y por qué compran lo que les ofrecemos?

• ¿Cuál es el patrón de compras de nuestros clientes?

• ¿Qué es lo que más nos conviene vender?

• ¿Tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores?

• ¿Nos interesa tomar medidas legales para desalentar a nuestra competencia?

• ¿Necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte?

• ¿Cómo podemos atender mejor a nuestros clientes?

7. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA A ADOPTARSE

Las estrategias a adoptarse para la empresa CALINCEN se resumen en el siguiente cuadro:

Cuadro 4.02

| |

|MATRIZ DE ESTRATEGIAS A DESARROLLARSE |

|Orden |Estrategias |Definición |Justificación |Acciones Estratégicas |

| |Estrategia |Subclasificación | | | |

|1 | | |Consiste en satisfacer las necesidades de un|Se especializará en un tipo de mercado que será|Mejorar o adaptar el producto de acuerdo a las |

| | | |grupo o segmento particular del mercado. El |el que utilice calzado de seguridad e |necesidades del target. |

| | | |concentrarse en un mercado facilita que la |industrial, para poder satisfacer de mejor |Utilizar medios de promoción y publicidad que |

| |Básica de | |empresa pueda enfocarse en la |manera a los clientes que la competencia |permitan dar a conocer los productos en el segmento|

| |Desarrollo | |diferenciación de su producto. |obteniendo así reconocimiento y mejorando el |de mercado escogido. |

| | | | |posicionamiento de la empresa. |Contar con vendedores capacitados, orientados a |

| | |Concentración | | |satisfacer las necesidades del cliente. |

|2 | | |Consiste en dar al producto cualidades |Al identificar cualidades distintivas como son |Posicionar la marca Magno como sinónimo de un |

| | | |distintivas importantes para el consumidor |la resistencia, durabilidad, entre otras frente|calzado cómodo, durable, seguro y demás atributos |

| | | |que lo hagan distinto del que ofrece la |al producto de la competencia; se mejora la |que permitan diferenciarlo. |

| | | |competencia. |percepción del producto en el mercado y el |Dar a conocer al mercado meta que la empresa |

| | | | |posicionamiento haciendo más difícil la entrada|adquirió la certificación ISO 9001:2000, lo que |

| | | | |de competidores al segmento y protegiéndose |significa “Aseguramiento de la Calidad” |

| | | | |contra productos sustitutos. |Informar al cliente sobre las cualidades |

| | | | | |distintivas del producto. |

| | | | | |Ofrecer garantía en el producto. |

| | |Diferenciación | | |Ofrecer asesoría al cliente sobre los productos a |

| | | | | |su disposición. |

| | | | | |Analizar y anticipar la evolución de las |

| | | | | |necesidades del mercado. |

| |

|MATRIZ DE ESTRATEGIAS A DESARROLLARSE |

| |

|Orden |Estrategias |Definición |Justificación |Acciones Estratégicas |

| |Estrategia |Subclasificación | | | |

|3 | | |Consiste en intentar aumentar las |Ésta estrategia permite que se exploten las |Aplicar el plan estratégico de comercialización propuesto |

| | | |ventas de productos actuales en los |oportunidades ofrecidas por los productos que |en éste proyecto. |

| | | |mercados que son actualmente |dispone la empresa, permitiendo incrementar las|Aumentar la cuota de mercado al atraer a los clientes de |

| | | |atendidos por la empresa. |ventas en los mercados actuales y obtener una |la competencia mediante mejoras del producto, |

| | | | |mayor participación. |posicionamiento de marca, reducción de precios, desarrollo|

| | | | | |de acciones promocionales. |

| | | | | |Mantener y fortalecer las alianzas comerciales con |

| | | | | |Dinecom’s. |

| | | | | |Desarrollar un plan de comunicación en distintos medios a |

| | | | | |fin de dar a conocer la calidad y características de los |

| | | | | |productos. |

| | | | | |A través de la comercializadora participar en ferias y |

| | | | | |demás actividades del sector a fin de que la empresa sea |

| | | | | |identificada en el mercado. |

| |Crecimiento |Penetración | | |Para clientes potenciales desarrollar cartas de |

| |Intensivo | | | |presentación y oferta de artículos promocionales. |

|4 | | |Consiste en interesarse en las |Permite enfocar los esfuerzos en el segmento de|Desarrollar las características técnicas del producto que |

| | | |necesidades de uno o vario segmentos|mercado que utilice calzado de seguridad e |permiten diferenciarlo de la competencia. |

| | | |pero no en la totalidad del mercado.|industrial, atendiendo las necesidades del |Capacitar al personal sobre las características |

| |Competitiva |Especialista | |segmento escogido de mejor manera que la |distintivas del producto y los beneficios que con ellas |

| | | | |competencia. |puede identificar el cliente. |


CAPITULO V

PLAN DE MARKETING MIX O PLAN OPERATIVO

El objetivo de éste capítulo es elaborar un plan Operativo de Marketing Mix con estrategias sostenibles en el tiempo y defendibles frente a la competencia que permitan contribuir al logro de los objetivos y metas trazados por la empresa.

1. MARKETING MIX O MEZCLA DE MERCADOTECNIA

▪ Definición

Llamado también el "mix comercial" o Programa de Marketing, describe la combinación de los cuatro elementos que constituyen el factor central del sistema de mercadotecnia de la organización: Producto, Precio, Plaza o Distribución y Promoción.

La mezcla de mercadeo consiste en combinar correctamente los elementos que estimulan la demanda, con todos los instrumentos destinados a satisfacer la misma, de manera que la empresa sea capaz de generar rentabilidad y crecimiento en el largo plazo; ésta responde a cómo se diseña y pone en práctica una estrategia que permite obtener una buena combinación de características que satisfacen los deseos de los clientes en los mercados meta.[43]

El Marketing Mix está formado por una serie de iniciativas individuales, que en conjunto se convierten en el arma que todo empresario necesita para convertir a un consumidor pasivo en un cliente. Luego, el trabajo será convertir a este cliente en “socio”, en cliente frecuente.

2. EL PROCESO DE LA GERENCIA DE MARKETING

¿Qué hacen los gerentes de Marketing? Uno de sus papeles fundamentales consiste en tomar decisiones acerca de los elementos de la mezcla de marketing, involucrándose en el proceso de toma de decisiones; la información es una parte fundamental en el proceso de toma de decisiones; los gerente de marketing se basan en dos fuentes de información específicas: su

experiencia y criterio y la información más formal disponible a partir de la investigación de mercados.

▪ EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El bienestar de la organización depende del buen sentido de las decisiones tomadas por sus gerentes, la mayoría de las decisiones tomadas por los gerentes están programadas e involucran situaciones repetidas con las cuales se ha tratado previamente.

El proceso de toma de decisiones puede considerarse como aquel que involucra una serie de pasos:

Primer Paso: Reconocer que existe un problema de marketing único o que se presenta una oportunidad, los problemas y las oportunidades de marketing son el resultado la naturaleza dinámica de los factores situacionales o de la implementación del programa de marketing.

Segundo Paso: Definir el problema de decisión, el gerente necesita definir y clarificar los aspectos principales y los factores causales que operan en la situación de decisión.

Tercer Paso: Es la identificación de cursos alternativos de acción; en marketing un curso de acción incluye especificar alguna combinación de las variables de la mezcla de marketing. La efectividad en la toma de decisiones está restringida por la calidad de las alternativas consideradas; en consecuencia es esencial identificar la mejor alternativa.

Cuarto y Quinto Paso: Son la evaluación de las alternativas y la selección de un curso de acción, con el fin de tomar una decisión es necesario identificar al menos dos cursos de acción y debe existir incertidumbre sobre cuál de los cursos de acción maximizará el logro de los objetivos gerenciales.

La investigación de mercados es una herramienta valiosa en la evaluación de los cursos alternativos de acción, las situaciones de decisión no rutinarias involucran la incertidumbre y el

riesgo; el gerente está interesado en la información de la investigación de mercados como una manera de reducir esa incertidumbre.

Sexto Paso: Es la implementación del curso de acción seleccionado, nuevamente la investigación de mercados suministra los medios para monitorear la efectividad de la acción seleccionada y las variables situacionales que influyen en el desempeño del programa.

Los gerentes toman decisiones acerca del sistema de marketing con base en la información acerca del sistema; básicamente planean sus acciones futuras y controlan el desempeño de éstos planes implementados, comparando el desempeño actual con los objetivos.[44]

3. IMPORTANCIA DE LA UTILIZACIÓN DEL MIX DE MARKETING

El marketing mix es muy importante ya que permite conseguir los mejores resultados con el menor costo posible; atendiendo y tomando en cuenta las necesidades de la gente para orientar y adaptar los esfuerzos de la gerencia hacia la satisfacción de esos deseos.

Además, el marketing mix es esencial, para poder alcanzar el perfil estratégico diseñado por una empresa; hoy en día el mercado nos obliga a desplegar complejas estrategias para poder diferenciarnos de la competencia, crecer y lograr nuestros objetivos. Hoy no basta con ser buenos, debemos ser los mejores, tener el mejor producto, respaldado con el mejor servicio, brindar la mejor atención y cargar lo que ofrecemos de todo el valor agregado posible, de lo contrario nuestras ventas no estarán a la altura de las necesidades en el momento en que el cliente haga su balance.

4. EL SISTEMA DE MARKETING

El sistema de mercadeo es un modelo que especifica las medidas de desempeño para la empresa, identificando variables que son relevantes en el proceso, éstas variables pueden ser dependientes o independientes.

El sistema de mercadeo es un esquema conceptual desde el punto de vista de la organización de ventas, este modelo se representa en la figura 5.01.

Gráfico 5.01

MODELO DEL SISTEMA DE MARKETING

Fuente: KINNERN, Investigación de Mercados. Pág. 12

▪ Mezcla de mercadeo: Se entiende por variable una propiedad que adquiere distintos valores en diferentes tiempos. Una variable independiente es la supuesta causa de la variable dependiente, la cual es el efecto esperado.

Las variables que se pueden controlar se identifican como los ponentes de la mezcla de mercadeo del producto, precio, plaza y promoción.

▪ Factores situacionales: Las variables situacionales representan variables independientes que no están bajo el control de la organización de mercadeo. Estas variables constituyen el estado de naturaleza al cual se debe adaptar la organización.

▪ Respuesta de comportamiento: La mezcla de mercadeo y los factores situacionales, se combina para determinar una respuesta de comportamiento tal como una compra, intenciones de compra, preferencia, actitudes, etc.. Esta respuesta de comportamiento es la variable dependiente o el efecto esperado. En consecuencia, el desarrollo de un programa de mercadeo efectivo es un proceso desafiante y difícil que involucra un conjunto dinámico de variables y una respuesta de comportamiento que cambia como resultado del aprendizaje.

▪ Medidas de Desempeño: Las respuestas de comportamiento conforman la base de las medidas de desempeño monetarias y no monetarias de la organización. Las medidas monetarias son las ventas, la participación de mercado, las utilidades, la tasa interna de retorno y otras. Las medidas no monetarias son la imagen de la organización, las actitudes del consumidor hacia la organización y otras. Desarrollar medidas de desempeño válidas es fundamental para el manejo efectivo del sistema de mercadeo.[45]

5.5 ELEMENTOS DEL MARKETING MIX

Las variables que conforman el marketing mix son conocidas como las cuatro P’s y son: producto, precio, plaza y promoción.

Esta mezcla de mercadeo establece una combinación estratégica de un producto, la manera en que se distribuirá, se promoverá y su precio. Estos cuatro elementos fundamentales satisfacerán las necesidades del mercado o mercados meta, y al mismo tiempo cumplirá con los objetivos de marketing establecidos.

5.5.1 PRODUCTO

▪ Definición

El Producto es un conjunto de beneficios percibido como un objeto, servicio o idea que se transfiere durante la compra e incluye toda actividad que proporciona satisfacción a los consumidores, es decir, es todo lo que pueda ofrecerse en un mercado, para atraer la atención de los consumidores y lograr la adquisición o consumo del producto; el conjunto de beneficios incluye, además, del producto o servicio básico, factores tales como: nombre de la marca, marcas registradas, envases, garantías o servicios post venta.

5.5.1.1 CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS

Los mercadólogos han desarrollado varios programas de clasificación de productos, dividiendo los productos y servicios, a continuación se presenta una de las clasificaciones:

1. Según su durabilidad o tangibilidad

▪ Bienes duradero: son bienes tangibles que tienen ocasiones de uso indeterminadas.

▪ Bienes perecibles: son bienes tangibles que son consumidos en una o dos ocasiones de uso.

▪ Servicios: son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen a la venta y no son tangibles.

2. Bienes de consumo

Los bienes de consumo son los que compran los consumidores finales para su propio consumo, estos bienes se clasifican de la siguiente manera:

▪ Bienes de uso común: son los bienes que son comprados con frecuencia, ya que el cliente tiene la costumbre de consumirlos, estos productos son comprados de inmediato, con un mínimo de comparación y esfuerzo de compra. Estos bienes a su vez se clasifican en:

- Bienes básicos.- son aquellos que los clientes adquieren con regularidad.

- Bienes de adquisición impulsiva.- se definen a los que no tienen una compra planificada, sino que son adquiridos por un impulso del comprador.

- Bienes de emergencia.- son los bienes adquiridos cuando surge una necesidad.

▪ Bienes de comparación: son los bienes de consumo que el cliente compra después de haber comparado su calidad, precio, estilo, entre otros atributos que influyan en su decisión de compra.

▪ Bienes de especialidad: son los bienes de consumo que poseen una diferenciación de marca o características especiales, únicas por las cuales los clientes están dispuestos a realizar un esfuerzo para su compra.

▪ Bienes no buscados: son los bienes que generalmente el consumidor no conoce acerca de su existencia, o a pesar de que los conozcan; no piensan en adquirirlos.

3. Bienes industriales

Los bienes industriales son aquellos que son adquiridos por individuos o empresas con el fin de procesarlos o emplearlos en la reventa, se pueden clasificar de la siguiente manera:

▪ Materiales y partes: son los bienes industriales que ingresan íntegramente en el nuevo producto, ya sea como componentes o como parte del procesamiento.

▪ Bienes de capital: son los bienes que se utilizan para fabricar el producto terminado.

▪ Suministros y servicios: son los bienes que no ingresan en el producto terminado, pero intervienen en las operaciones de la industria.

5.5.1.2 ATRIBUTOS DE LOS PRODUCTOS

Los productos están compuestos por un conjunto armónico de características que les permite diferenciarse unos de otros y ser atractivos al mercado de consumidores. Los principales atributos que se posee un producto son:

1. Marca

La marca es un nombre, símbolo o diseño que el público asocia con un producto o servicio de un vendedor o grupo de vendedores de una empresa. También se los utiliza para hacer publicidad a los productos y diferenciarlos de la competencia.

Una buena marca debe cumplir las siguientes funciones:

- Expresar una idea de los beneficios del producto o servicio.

- Ser fácil de pronunciar, escribir y recordar.

- Ser distintiva.

- Ser adaptable a otros productos que se agreguen a una línea de productos.

- Poder ser registrada y protegida legalmente.

Estrategias de marca

Las estrategias de marca pueden ser desarrolladas por fabricantes e intermediarios de productos, siendo la más aplicada aquella realizada por los fabricantes del producto o servicio. Las estrategias que se pueden desarrollar son:

• Estrategia de marcas de familia: Consiste en utilizar el mismo nombre de marca para aquellos nuevos productos de una línea; su finalidad es lograr que el comprador asocie el nuevo producto con el reconocimiento y reputación de la marca.

• Nombre individual de marca: Es cuando se impone un nombre de marca distinto para cada producto; se utiliza con la finalidad de saturar el mercado con productos que al poseer distinta marca los compradores asocian con un productor diferente.

Empaque

El empaque es la envoltura de un producto que cumple funciones muy importantes como el dar un valor de conveniencia para el consumidor y ser un medio promocional para el productor. El uso del empaque es importante por las siguientes razones:

- Cumple la función de ofrecer seguridad y utilidad el producto, ya que lo protege hasta que llegue al consumidor final, y en algunas ocasiones mientras se utiliza.

- Ayuda a poner en práctica los programas de mercadotecnia de la empresa, ayudando a identificar el producto y distinguirlo de la competencia.

- Presenta información al consumidor sobre las características del producto, instrucciones de uso, forma de conservarlo, y en el caso de bienes de consumo información nutricional y fecha de caducidad. Generalmente ésta información se encuentra contenida en una etiqueta.

Estrategias de Empaque

• Empaque de familia: Se utiliza cuando la compañía productora decide utilizar características idénticas o semejantes para todos los productos que desarrolla.

• Empaque de reutilización: Es cuando se diseña un empaque que pueda ser utilizado nuevamente después de usar los contenidos originales.

• Empaque múltiple: Consiste en colocar productos diferentes en un mismo recipiente, se utiliza con la finalidad de incrementar las ventas totales de un producto.

• Cambio de Empaque: Se utiliza para atraer a nuevos clientes, corregir fallas del empaque anterior o, aprovechar nuevos materiales.

2. Diseño del producto

Son las características especiales de cada producto que le hace diferente a los demás, el diseño lo que hace es crear una imagen del producto, por lo que existen empresas que le prestan mucha atención a este factor.

Calidad

Una de las maneras de diferenciar a un producto de otro es la calidad, factor muy importante en la actualidad, ya que los clientes exigen recibir productos con esta característica. Esto a su vez se convierte en la mejor publicidad de las empresas, ya que los clientes satisfechos recomiendan a otros los productos por el grado de satisfacción que reciban de un producto.

3. Garantía

La garantía de un producto tiene por objeto ofrecer seguridad al cliente de que si el producto no cumple con sus expectativas o presenta algún desperfecto será reemplazado o devuelto su dinero.

4. Servicios de apoyo al producto

Los servicios de apoyo al producto son servicios que aumentan a los productos reales y sirven como una herramienta importante para obtener una ventaja competitiva.

5.5.1.3 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Los productos tienen un ciclo de vida que comprende la introducción en el mercado, crecimiento en ventas, madurez, declive y con el tiempo el reemplazo por otros.

Es importante que las empresas conozcan en que etapa del ciclo de vida se encuentran sus productos, ya que así pueden fijarse objetivos y establecer estrategias de acuerdo a la etapa en la que se encuentren.

El ciclo de vida de un producto se divide en cuatro etapas como se puede observar en el gráfico que se presenta a continuación:


1. Introducción

Se considera la existencia de una etapa previa a la introducción denominada de Investigación y Desarrollo (I&D)que consiste en analizar las nuevas tendencias o requerimientos del cliente antes de elaborar o entregar un producto o servicio.

En ésta etapa se lanza el producto al mercado con una pequeña producción y un programa establecido de mercadotecnia. La fase de introducción representa para la empresa altos costos, elevado volumen de ventas, pérdidas netas y una distribución limitada; es riesgosa pero cuando se trata de productos nuevos la empresa se ve beneficiada porque no existe competencia directa.

Estrategias para la etapa de introducción

Las estrategias que se pueden aplicar en la etapa de introducción del producto son:

• Estrategia de espumación rápida: Consiste en lanzar un producto a un alto precio y acompañado de una gran promoción, con la finalidad de que el precio alto recupere la utilidad lo más rápido posible, debido a que los gastos de promoción son elevados.

• Estrategia de espumación lenta: Se lanza un producto a un precio alto acompañado de poca promoción. El precio alto busca recuperar la utilidad, aunque en este caso los costos son menores.

• Estrategia de penetración rápida: Busca la introducción del producto en el mercado mediante un precio bajo y un alto nivel de promoción permitiendo una rápida penetración y mayor participación.

• Estrategia de penetración lenta: Consisten en el lanzamiento del producto a un precio bajo y con bajos costos de promoción.

2. Crecimiento

Conocida también como de aceptación del mercado, donde las ventas y los productos se ven incrementados rápidamente. Aquí entran en el mercado un buen número de competidores buscando utilidades atractivas, crece el número de distribuidores, se introducen las economías de escala y los precios descienden.

Estrategias para la etapa de crecimiento

Éstas estrategias se utilizan para mantener el crecimiento del mercado hasta donde sea posible. Son las siguientes:

• Mejorar la calidad y estilo del producto, aquí se le pueden agregar características nuevas.

• Agregar nuevos modelos y productos.

• Entrar en nuevos segmentos del mercado.

• Entrar en nuevos canales de distribución.

• Modificar la publicidad para crear conciencia en los clientes.

• Bajar los precios para atraer más compradores.

3. Madurez

Al inicio de ésta etapa las ventas continúan creciendo, hasta que llegar a un punto donde se estabilizan, pero las utilidades disminuyen tanto para el fabricante como el detallista. Existe una competencia de precios cada vez más dura y se introducen nuevos modelos del producto a medida que las empresas amplían sus líneas. Ésta etapa se divide en tres fases:

• Madurez de crecimiento: El nivel de crecimiento en ventas comienza a reducirse, no existen nuevos canales de distribución que deban llenarse aunque haya nuevos compradores en el mercado.

• Maduración estable: Las ventas toman un nivel horizontal debido a la saturación del mercado. La mayoría de los compradores potenciales ya probaron el producto.

• Madurez de decadencia: El nivel de ventas comienza a reducirse y los clientes cambian los productos por sustitutos.

Estrategias para la etapa de madurez

• Modificación del mercado: Aquí la empresa podría expandir el número de usuarios mediante:

- Atraer a los no usuarios del producto

- Entrar a nuevos segmentos del mercado

- Atraer a los clientes de la competencia

- Hacer que los clientes usen el producto con mayor frecuencia

- Incentivar a los usuarios en utilizar en mayor cantidad los productos

- Descubrir nuevos usos de los productos.

• Modificación del producto: Se trata de estimular las ventas del producto usando las siguientes estrategias:

- Mejorar la calidad del producto.

- Mejorar las características del producto

- Mejorar el estilo, es decir; dar realce a la apariencia del producto.

• Modificación de la mezcla de mercadotecnia: Se intenta estimular las ventas modificando uno o más elementos de la mezcla de mercadotecnia.

4. Declinación

La declinación empieza cuando nuevos competidores entran en al mercado y los reemplazan; en ésta etapa el control de costos adquiere cada vez mayor importancia conforme cae la demanda. La publicidad y promoción son limitadas y varios competidores abandonan el mercado.

Estrategias para la etapa de declinación

Se puede seguir tres pasos para manejar los productos que se encuentran en esta etapa:

• Identificar los productos débiles: Mediante un comité de revisión de productos se analizará la tendencia del producto en el mercado, participación, costos y utilidades de manera que se recomiende su mantenimiento o eliminación.

• Establecer estrategias de mercadotecnia para la etapa de decadencia: Se puede adoptar estrategias como:

- Incrementar la inversión corporativa.

- Mantener el nivel de inversión hasta que se resuelva la incertidumbre de la industria

- Reducir en forma selectiva el nivel de inversión al reducir a los clientes menos rentables.

- Cosechar la inversión de la empresa para recuperar efectivo con rapidez o;

- Diversificar el negocio de la empresa.

• Tomar la decisión de eliminación: Una vez tomada ésta decisión se debe considerar si el mismo tiene una distribución fuerte y un valor residual aceptable, que haga posible venderlo a una empresa pequeña; y sino se deberá decidir liquidar la marca con rapidez o lentitud.

5.5.1.4 LÍNEA DE PRODUCTOS

Consiste en un grupo de productos que se encuentran estrechamente relacionados entre sí, ya que desempeñan una función muy similar, se venden al mismo grupo de clientes y se comercializan a través de los mismos canales o tiene precios dentro de un rango establecido.

La línea de producto tiende a ampliarse con el paso del tiempo, debido a que la fuerza de ventas o los distribuidores presionan por una línea más completa para satisfacer a los consumidores, pero a medida que se incrementan los artículos, aparecen nuevos costos de diseño, inventario, transporte y promoción. Es importante valorar a los productos que realmente incrementen las ventas y la rentabilidad de la empresa.

Estrategias de líneas de productos

Las estrategias que se pueden tomar con respecto a la línea de productos son:

• Modernización de la línea de producto: Una línea podría mejorar por partes, permitiendo a la empresa prescribir la relación de los clientes con el nuevo estilo. La desventaja está en que la competencia pueden ver los cambios y comenzar a re diseñar sus propias líneas.

• Agregar características a la línea: Se podría elegir uno o varios artículos de la línea a los cuáles agregarles ciertas características de manera que se mejore las ventas, se atraiga a nuevos clientes o se mejore la imagen de la línea.

• Depuración de la línea de productos: La empresa debe revisar periódicamente los artículos susceptibles de depuración. Ésta depuración se realiza cuando la línea incluye productos muertos que reducen las utilidades.

5.5.2 PRECIO

• Definición

El precio es la cantidad de dinero que el comprador desembolsa a cambio de un producto o servicio, esperando obtener una satisfacción en compensación por el gasto realizado.

El precio es el único elemento de la mezcla de mercadotecnia que genera ingreso ya que los otros generan gastos. En el precio intervienen factores que son tomados en cuenta a lo hora de fijarlo como son: costos fijos, costos variable y las utilidades esperadas.

5.5.2.1 IMPORTANCIA DE LOS PRECIOS

El precio es el regulador fundamental en el sistema económico que afecta directamente a la asignación de recursos a los factores de la producción, como son: mano de obra, remuneración, empresa y capital. El precio determina lo que se producirá y quienes disfrutarán los bienes y servicios que se producen.

Es un factor determinante en la demanda de un producto ya que influye en la posición competitiva de las empresas y en su participación en el mercado, razón por la que es muy importante dentro del programa de mercadotecnia.

5.5.2.2 OBJETIVOS DE LA FIJACIÓN DE PRECIOS

Al fijar el precio de un producto se deben determinar cuáles son los objetivos que pretenden alcanzar con estos precios. Los objetivos deben tener en cuenta a los objetivos generales y los de mercadotecnia que la empresa se ha planteado.

La empresa puede perseguir los siguientes objetivos para fijar el precio:

- Sobrevivencia

- Maximizar las utilidades actuales

- Maximizar los ingresos actuales

- Incrementar el crecimiento de las ventas

- Incrementar la participación en el mercado

- Lograr el liderazgo en la calidad del producto

5.5.2.3 MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE PRECIOS

Una vez establecidos los objetivos para que la empresa determine el precio del producto, se debe aplicar un método para fijar el precio.

Los métodos más conocidos para fijar precios son los siguientes:

• Fijación de precios más altos

Un método básico para fijar el precio consiste en agregar un sobreprecio estándar al costo del producto. La fórmula que se utiliza para fijar este precio es:

[pic][pic]

Donde :

Costo fijo: son aquellos costos que no varían con la producción o las ganancias en ventas.

Costos variables: son aquellos costos que varían de acuerdo a la producción.

[pic]

El uso del sobreprecio es el más popular porque: los vendedores tienen mayor certeza sobre los costos que sobre la demanda, es decir vinculan el precio a los costos y no tiene que hacer cambios conforme la demanda cambia.

El método de fijación de precios más altos, funciona sólo si ese precio en realidad proporciona el nivel de ventas esperado por la empresa.

• Fijación de precios con base en la rentabilidad.

Este método consiste en fijar el precio basado en la tasa de rentabilidad sobre la inversión. Para que este método funcione es necesario que los costos y las ventas estimadas sean precisos. De no ser así se puede elaborar un gráfico de punto de equilibrio para saber que sucederá en otros niveles de ventas.

La fórmula para establecer el precio es:

[pic]

El punto de equilibrio se obtiene con la siguiente fórmula:

[pic]

La fijación de precios con base en la rentabilidad tiende a ignorar la elasticidad del precio y el precio de la competencia. Por tanto el fabricante debe considerar diferentes precios y estimar sus probables efectos sobre el volumen de ventas, las utilidades o buscar la manera de disminuir los costos fijos o variables.

• Fijación de precios con base en el valor percibido.

La percepción que tengan los compradores sobre el producto es la clave para la fijación de precios. La fijación de precios con base al valor percibido se adapta bien cuando se quiere colocar el producto en el mercado.

En primer lugar la empresa desarrolla un producto para un mercado objetivo con calidad y precios planeados. En segundo lugar se estima el volumen que espera vender a ese precio. En tercer lugar se establece la capacidad de la planta, la inversión y los costos unitarios necesarios, finalmente se establece la rentabilidad del producto. Cuando el producto es rentable se prosigue con el desarrollo, de otra manera se desecha la idea.

Es importante que los vendedores determinen con precisión la percepción del mercado del valor de la oferta, ya que, una perspectiva inflada en el valor de la oferta sobrevalora el producto y una perspectiva subestimada hará que se cobre menos de los que se podría. La investigación de mercados permitirá tener una visión clara sobre la percepción del mercado y se hará más fácil la fijación del precio.

• Fijación de precios con base en el valor.

Una empresa realiza la fijación de precios con base en el valor, estableciendo un precio bajo para una oferta de alta calidad. La diferencia entre la fijación de precios con base en el valor percibido

y la fijación de precios con base en el valor es: la primera fija un precio en un nivel que capte lo que el comprador piensa que vale un producto y el segundo indica que el precio debe representar una ganga extraordinaria para los consumidores.

La fijación de precios con base en el valor implica modificar las operaciones de la empresa a fin de tener un producto con costo bajo, sin sacrificar la calidad y reducir el precio para atraer a más clientes conscientes del valor del producto.

• Fijación de precios con base en la tasa corriente.

Aquí se fundamenta la fijación del precio en gran medida en los precios de los competidores, prestando menos atención a la demanda. Las empresas pequeñas siguen al líder más que cuando cambia su propia demanda o costo.

En éste método resulta difícil medir los costos o la respuesta competitiva, las empresas que lo utilizan consideran que el precio corriente generaría una rentabilidad justa y no pondría en riesgo la armonía industrial.

• Fijación de precios con base a la licitación de cierre.

La fijación de precios orientada a la competitividad es común en las empresas que licitan por trabajos. Una empresa puede basar su precio en las expectativas de la manera en que los consumidores fijan su precio. Si una empresa desea ganar requiere presentar un precio más bajo que los competidores.

Un criterio de licitación lógico para una empresa sería licitar el precio que aumentará al máximo la utilidad esperada. Este criterio es aceptable para las empresas que participan en muchas licitaciones. Al enfrentar los riesgos, la empresa obtendrá la utilidad máxima en el largo plazo. En cambio las empresas que licitan de manera ocasional no encontrarán favorable utilizar el criterio de utilidad esperada.

5.5.2.4 ESTRATEGIAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS.

Existen varias estrategias en la fijación de precios, las que se describen a continuación:

• Estrategia de precios por área geográfica: Las empresas debe decidir como fijar el precio de sus productos destinados a clientes que se encuentran ubicados en diferentes localidades o en otros países. Se debe tomar en cuenta que se carga precios más altos a los clientes distantes para cubrir los costos de flete.

• Estrategia de Descremado: Consiste en fijar un precio en la parte alta del nivel esperado, se utiliza cuando se introduce un nuevo producto al mercado ya que se espera recuperar rápidamente la inversión realizada.

Suele ser eficaz cuando se la utiliza en productos originales ya que la competencia tardará más tiempo en elaborar un producto similar. Además permite corregir errores cometidos al fijar el precio ya que al fijar un valor alto se puede rebajarlo con la finalidad de atraer más consumidores.

• Estrategia de Penetración: Implica establecer un precio inicial bajo con el objeto de llegar de inmediato al mercado masivo. Es más útil cuando el producto posee una demanda elástica y existe una fuerte competencia ya que servirá para darle a la empresa un fuerte posicionamiento que será difícil romper por la competencia.

• Estrategia de Precios promocionales: La fijación de precios promocionales se pueden dar por circunstancias temporales que se presenta, éstos pueden ser:

- Precios de artículos de propaganda: en este caso los supermercados y tiendas de departamentos reducen el precio de marcas reconocidas a fin de estimular un mayor tráfico en almacenes.

- Precios por acontecimientos especiales: en este caso los vendedores fijarán precios especiales en ciertas temporadas para atraer a más consumidores.

- Rebajas en efectivo: aquí se ofrecen rebajas en efectivo a los consumidores para alentarlos a comprar el producto.

- Financiamiento con intereses bajos: en lugar de rebajar los precios, la empresa puede ofrecer a los clientes financiamiento con intereses bajos.

- Garantías y contratos de servicio: la empresa, puede promover las ventas al agregar una oferta de garantía o contrato de servicio.

- Descuento psicológico: esto significa que se asigna un precio artificialmente alto a un producto y luego ofrecerlo con descuentos sustanciales.

• Estrategia de Precios discriminatorios: La fijación de precios discriminatorios se da cuando la empresa vende un producto o servicio con dos o más precios que no reflejan una diferencia proporcional en los costos.

La fijación de precios discriminatorios tiene varias formas:

- Precios de segmentos de clientes: Se cobra diferentes precios a distintos segmentos de clientes por el mismo producto o servicio.

- Precios con base en la forma del producto: En este caso, se evalúan de diferente manera las distintas versiones del producto, pero no en forma proporcional a sus costos respectivos.

- Precios con base en la localidad: aquí las localidades reciben precios diferentes a pesar de que el costo de ofrecer cada localidad sea el mismo.

• Estrategia de Descuentos y bonificaciones sobre precios: Las empresas modificarán su precio básico para recompensar a los clientes por sus acciones, como es el pronto pago, el volumen de compra y las compras fuera de temporada.

- Descuentos en efectivo: Un descuento en efectivo es la reducción del precio para los compradores por realizar un pago antes de tiempo.

- Descuentos por cantidad: es el descuento que ofrecen las empresas a su cliente por realizar grandes volúmenes de compras.

- Descuentos funcionales: también conocidos como descuentos comerciales, son los descuentos que ofrece el fabricante a los miembros del canal de distribución por realizar bien determinadas funciones como: ventas, bodegaje, mantenimiento de registros.

- Descuentos por temporada: es el descuento que otorgan los fabricantes a sus clientes por la adquisición de productos fuera de temporada.

- Bonificaciones: Las bonificaciones son otra forma de reducir el precio. Las bonificaciones promocionales son reducciones de los pagos o precio para recompensar a los distribuidores por participar en los programas de publicidad y apoyo a las ventas.

• Estrategias Psicológicas: Aquí influye mucho la percepción del consumidor en la decisión de compra. Por lo general comprende la estrategia de precios de prestigio donde el nombre de marca de un bien o servicio permite que el mismo puede tener un precio alto debido a que éste denota la calidad. Aunque un precio alto no necesariamente significa calidad sino que concede al cliente el prestigio de poseerlo.

5.5.3 PLAZA O DISTRIBUCIÓN

▪ Definición

La Distribución o Plaza consiste fundamentalmente en hacer llegar el producto al lugar apropiado, en el tiempo oportuno y con el menor costo posible. El objetivo de la Distribución puede definirse más exactamente introduciendo la noción de un sistema eficiente. Lo de sistema eficiente se

refiere a lograr el mejor servicio al cliente, lo más rápido posible y al menor costo dándoles a los productos el "beneficio de lugar y o sitio de satisfacción".

Es conveniente resaltar la importancia profesional y eficiente de la Fuerza de Ventas, la imagen de tienda para quienes venden el producto, el dónde deben estar ubicadas y cuántas debería haber, y los convenios y planes de venta del producto que tomen en cuenta los beneficios esperados del consumidor[46]

El papel de la Distribución es el de reducir las discrepancias que existen entre los lugares, momentos y modos de fabricación y consumo, con la creación de utilidades de lugar, tiempo y estado que constituyen lo que se ha denominado valor añadido de la distribución.

Un Canal de Distribución puede definirse como conjunto de personas u organizaciones que facilitan la circulación del producto elaborado desde la producción hasta el consumo; es una estructura formada por las partes que intervienen en el proceso del intercambio competitivo, con el fin de poner los bienes y servicios a disposición de los consumidores o usuarios industriales. Estas partes son los productores, los intermediarios y los consumidores-compradores; todo canal de distribución desempeña un cierto número de tareas o funciones necesarias para la realización del intercambio.[47]

Productor--->Intermediarios--->Consumidor

5.5.3.1 IMPORTANCIA

Un canal de distribución es importante ya que permite comercializar un producto, su necesidad procede de la imposibilidad del fabricante para asumir él mismo todas las tareas y las funciones que suponen las relaciones de intercambio, conforme a las expectativas de los compradores potenciales.

Un canal de distribución busca satisfacer eficientemente los deseos y necesidades del consumidor final. Es un sistema que bien manejado crea una ventaja competitiva para la empresa.

5.5.3.2 FUNCIONES DE LA DISTRIBUCIÓN[48]

Las funciones de la Distribución implica el ejercicio de seis tipos de actividades diferentes:

▪ Transportar: Toda actividad necesaria para el transporte de los productos del lugar de fabricación al lugar de consumo.

▪ Fraccionar: Toda actividad dirigida a poner los productos fabricados en porciones y en condiciones que corresponden a las necesidades de los clientes y usuarios.

▪ Almacenar: Actividad que asegure el enlace entre el momento de la fabricación y el momento de la compra o el uso.

▪ Surtir: Actividad que permite la constitución de conjuntos de productos especializados y/o complementarios adaptados a unas situaciones de consumo o uso.

▪ Contactar: Toda actividad que facilite la accesibilidad de grupos de compradores a la vez numerosos y dispersos.

▪ Informar: Actividad que permite mejorar el conocimiento de las necesidades del mercado y de los términos del intercambio competitivo.

5.5.3.3 TIPOS DE CANALES[49]

Las empresas pueden recurrir a los canales ya existentes o bien a otros nuevos para dar un mejor servicio a los clientes actuales o llegar a otros. Al seleccionar sus canales de distribución, también deberán tratar de conseguir una ventaja diferencial.

La mayor parte de los canales de distribución incluyen a intermediarios. Un canal formado sólo por el productor y el consumidor final, sin intermediarios que presten ayuda, recibe el nombre de distribución directa.

Por el contrario, un canal constituido por el productor, el consumidor final y al menos por un nivel de intermediarios es una distribución indirecta.

▪ Canales Múltiples de Distribución

Los fabricantes pueden valerse de canales múltiples de distribución cuando están tratando de realizar sus funciones en circunstancias como las siguientes:

- Distribución de productos a un consumidor y a un mercado industrial

- Distribución de productos que no tienen relación entre sí

- Distribución de productos que son adquiridos por compradores de distintos tamaños

- Distribución de productos que se venden directamente por la fuerza de ventas en una región geográfica densamente poblada y por intermediarios en regiones diversas

▪ Canales Verticales

Son canales de mercadotecnia a través de los cuales el fabricante integra su producto en el mercado al poseer sus sucursales de venta mayorista. La razón por la cual los fabricantes se sirven de éstos canales es tener mayor control sobre la distribución de sus productos, se supone que un beneficio adicional será conseguir utilidades que de otra manera pasarían a manos del detallista o mayorista.

Se distinguen tres tipos de comunicaciones de mercadotecnia vertical.

- El sistema empresarial de mercadotecnia vertical: La misma compañía es dueña de las instalaciones de producción y de los servicios de mercadotecnia, incluye al detallista que son propiedad del fabricante.

- El sistema administrativo de mercadotecnia vertical: Comprende a los mayoristas y minoristas independientes que aceptan participar en el programa de mercadotecnia del fabricante.

- El sistema contractual de mercadotecnia vertical: Los fabricantes, mayoristas y minoristas independientes se asocian por medio de un contrato, a fin de lograr el apoyo económico y la coordinación de los esfuerzos publicitarios y obtener así una participación en el mercado.

▪ Intermediarios

Los mayoristas y detallistas constituyen las dos categorías generales de lo que se conoce con el nombre de Intermediarios.

Los mayoristas forman un canal entre productor y los detallistas en el caso de los bienes de consumo entre los productores y los usuarios industriales tratándose de bienes industriales.

Las empresas se valen de intermediarios en vez de movilizar ellas mismas sus bienes, cuando les resulta más rentable o es más adecuado en términos de ventas.

▪ Comerciantes Mayoristas

Llamados también Mayoristas, Distribuidores o Distribuidores Industriales; son casi siempre propiedad de empresarios independientes, son dueños de la mercancía que distribuyen y representan el grueso de los intermediarios almacenistas tanto por su número como por el volumen de sus ventas.

A los mayoristas se les pagan sus servicios por medio de descuentos en el precio final del producto.

▪ Agentes y Corredores

Son otra categoría de intermediarios mayoristas, a diferencia de los comerciantes mayoristas no adquieren la propiedad de los productos que distribuyen; su función principal es servir de

intermediarios en el traslado de propiedad de un producto del fabricante al consumidor. La comisión de los agentes y corredores fluctúa entre el 2 y 6%.

Entre los tipos más comunes tenemos:

- Agentes del Fabricante: Conocidos como representantes del fabricante, constituyen el número más importante de agentes y corredores. En conjunto generan el mayor volumen de ventas de esta categoría de intermediarios. Siempre representan al vendedor de un producto, no fijan precios y suelen ser individuos o firmas independientes, a los que se les asigna un territorio geográfico donde representan un producto antes posibles compradores.

- Corredores: Estos distribuidores no manejan los productos no trabajan para los fabricantes durante todo el año. Actúan como intermediarios entre los compradores y vendedores, suministrándoles a unos y otros información sobre el mercado, los precios u los productos de la competencia; éstos actúan como negociadores y carecen de la facultad de establecer precios o de aceptar y rechazar una oferta de compra.

El corredor asesora en lo concerniente al mercado y a los precios de la competencia y luego el productor fija un precio; se les encuentra principalmente en la industria alimenticia.

- Agentes de Ventas: Es un agente independiente que sustituye a todo el departamento de mercadotecnia de un fabricante, estos representan a todos los productos del fabricante y pueden ejercer influencia sobre la estructura de precios, las ofertas del producto y los programas de mercadotecnia.

Generalmente se los encuentra en la industria textil y en la del carbón, pero también se usan en la ventas de los siguientes productos: ropa y vestido, productos alimenticios, madera y productos metálicos.

5.5.3.4 ESTRUCTURA DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Los canales buscan desarrollar el trabajo de llevar los bienes de los productores al cliente, esto quiere decir que se romperán las brechas de tiempo, lugar y posesión.

Los canales pueden tener diferentes niveles, cada intermediario desempeña una función para acercar el producto al consumidor. Existen diferente tipos de canales, esto depende del número de intermediarios.

Canal de nivel cero: conocido también como canal directo, este tipo de canal es aquel en que el fabricante vende directamente al consumidor final. Esta venta puede realizarse de puerta a puerta, demostraciones, correo y en almacenes.

Canal de nivel uno: en este canal existe un intermediario, que puede ser un detallista.

Canal de nivel dos: este canal contiene dos intermediarios, que generalmente en el mercado de consumo son mayoristas y minoristas.

Canal de tres niveles: son aquellos que contienen tres niveles de intermediarios, el fabricante vende al mayorista, el mayorista vende al los intermediarios y este al detallista pequeño.

Existen también canales de mayores niveles pero que no son muy frecuentes encontrarlos. A continuación se muestran los canales para los bienes de consumo y los bienes industriales con sus diferentes niveles de intermediarios.

Gráfico 5.02

CANALES DE MERCADOTECNIA PARA PRODUCTOS MANUFACTURADOS

Fuente: Biblioteca Básica de Mercadotecnia, Tomo 4, Pág.532

5.5.3.5 ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN

▪ Estrategias de Cobertura de Mercado

Si el canal de distribución elegido es un canal indirecto, se presenta el problema del número de intermediarios a reclutar para obtener la tasa de cobertura del mercado necesaria para la realización de los objetivos de penetración; varias estrategias de cobertura de mercado pueden ser consideradas:

Estrategia según la tipología de los productos de consumo

En los mercados de consumo, la elección entre estas estrategias de cobertura del mercado está ampliamente determinada por los hábitos de los consumidores, según los tipos de productos. Se establece habitualmente una distinción entre los productos de compra reflexiva, los productos de especialidad y los productos no buscados.

La distribución intensiva

En una distribución intensiva la empresa busca el mayor número de puntos de venta posible, múltiples centros de almacenamiento para asegurar la máxima cobertura del territorio de venta y una cifra de ventas elevada. Esta estrategia es apropiada para productos de compra corriente, materias primas básicas y servicios de débil implicación. La ventaja de una distribución intensiva es la de maximizar la disponibilidad de un producto.

4. PROMOCIÓN

• Definición

Es el aspecto que consiste en convencer o persuadir a la audiencia de la calidad o atractivo de los productos o servicios que ofrece una compañía.

La promoción es un medio de comunicación donde de manera verbal o escrita se busca transmitir información entre alguien que quiere expresar una idea y otro que desea recibirla.

5.5.4.1 IMPORTANCIA

La importancia de la promoción radica en la idea de que la comunicación permita dar a conocer a un producto a servicio tanto a sus clientes actuales como los potenciales. Una empresa debe manejar un sistema de comunicación que le permita comunicarse con los intermediarios, clientes y público en general.

5.5.4.2 COMPONENTES DE LA MEZCLA PROMOCIONAL.

La mezcla promocional es la expresión de la elección de herramientas con las cuáles se comercialice un bien o servicio. El adjetivo promocional se utiliza para incluir todos los elementos del proceso de comunicación en mercadotecnia.

Las herramientas que comprende la mezcla promocional son:

1. PUBLICIDAD

Consiste en presentar un mensaje pagado sobre los servicios, productos o conceptos de una empresa, incluye la acción de centrar la atención del público. Se caracteriza por llegar a una audiencia, llevar un mensaje y utilizar los medios para tales efectos.

La finalidad de la publicidad es comunicar un mensaje a una audiencia meta con el objetivo de persuadir la cliente potencial y lograr la venta de un bien o servicio; con frecuencia sirve para:

- Producir conocimiento: Cuando se utiliza el nombre o imagen de marca se busca que el público la reconozca y se entere de la existencia de un producto nuevo o viejo.

- Motivar la acción: La meta de la publicidad es convencer a alguien de que compre. Sirve para recordar que se adquiera o compre el producto la siguiente vez que se lo necesite.

- Mantener el interés: Tiene como propósito evitar que los clientes olviden los productos, para lo que se utiliza una publicidad de recordatorio para conseguir que el producto siempre esté en la mente del consumidor.

Para desarrollar una campaña de publicidad es preciso seleccionar el medio más adecuado en función de los siguientes factores:

1. Alcance: El número de familias o posibles clientes expuestos al medio en momentos particulares.

2. Frecuencia: El número de veces que una familia o posible cliente queda expuesto a un anuncio durante cierto período.

La publicidad se la puede desarrollar a través de varios medios como son periódicos, revistas, televisión, radio, correo directo o la publicidad al aire libre; cuyas características se presentan en la siguiente tabla:

Cuadro 5.01

|TIPOS DE MEDIOS DE PUBLICIDAD |

|MEDIO |VENTAJA |DESVENTAJA |

|Periódicos |Medio flexible |Rodeado de otros anuncios |

| |Bajo costo |Período de vida corto del anuncio |

| | |Desperdicio de circulación |

|Revistas |Calidad de impresión |Desperdicio de circulación |

| |Permite llegar a cualquier mercado |Está rodeado de material editorial y |

| |Costo bajo |otros anuncios |

|Correo directo |Permite llegar a un mercado específico |Costo alto |

|Radio |Publicidad barata |Alcance limitado |

|Televisión |Utiliza la imagen y sonido para captar |Compleja producción |

| |la atención |Alto costo |

| |Amplia cobertura geográfica |Es fugaz |

|Publicidad al aire libre |Medio flexible |Aplicable solo para bienes de consumo |

| | |Alto costo |

|Publicidad experimental |Capacidad de innovación |Rendimiento menor que el monto de |

| |Se la puede realizar en cualquier lugar|inversión |

| |Bajo costo | |

Fuente: “Curso de Mercadotecnia 36 horas”; SEGLIN, Jeffrey

Elaborado por : Soraya Hinojosa.

Estrategias de publicidad

Existen varias estrategias de publicidad entre las que están:

• Estrategia de producto: Sirve para dar a conocer a mercado meta un producto y estimular su compra. Aquí se puede desarrollar una publicidad de acción directa estimulando inmediatamente a la decisión de compra; o mediante una acción indirecta que crea conciencia del producto de modo que cuando el cliente está listo para hacer la compra se siente inclinado hacia el producto.

• Estrategia institucional: Se utiliza para lograr que se reconozca la compañía que realiza un producto. Aquí se distinguen dos tipos: Publicidad del patrocinador quién suministra información sobre el negocio del anunciante; y Publicidad de servicios públicos donde se presenta al anunciante bajo una imagen cívica positiva.

• Estrategia de demanda primaria: Consiste en crear una demanda para un grupo general de producto y no para uno en particular. Se puede desarrollar una publicidad pionera para introducir un nuevo concepto de producto; o publicidad de grupo comercial que realiza publicidad genérica de productos.

• Estrategia de demanda selectiva: Sirve para crear demanda de determinada marca mediante una publicidad comparativa en que la empresa compara su producto con la competencia.

• Estrategia cooperativa: Consiste en que dos o más compañías compartan los gastos de publicidad.

• Estrategia a nivel nacional o local: A nivel nacional es aquella desarrollada por los productores o fabricantes de un bien o servicio quienes acceden a medios masivos para promocionar sus productos; mientras que a nivel local es desarrollada por los quienes recurren a medios locales.

2. VENTA PERSONAL

Es la interacción que se da entre el vendedor y el comprador con el propósito de realizar la venta, por lo general las compañías industriales se basan casi exclusivamente en ésta modalidad para vender sus productos.

En la venta personal se da la comunicación personal con el posible comprador, con la esperanza de persuadirlo para que adquiera un producto o servicio; la venta personal difiere de la publicidad, promoción de ventas, la propaganda y relaciones públicas en que éstas son formas impersonales de comunicación masiva.

Su ventaja radica en que posee mejores condiciones de influir en los clientes para que llegue a la decisión de compra.

El proceso de venta personal se basa en aspectos que se resumen en las “Cinco Pes”:

- Preparación: Conocer todo lo referente al producto, a mercado y competencia.

- Prospección: Se encuentra al cliente ideal del producto o servicio.

- Precontacto: Se averigua lo relativo al prospecto.

- Presentación: Se capta la atención del prospecto, despierta el interés, se crea el deseo de adquirirlo y finalmente se convence para que se actúe.

- Postventa: Permanecer el contacto con el cliente para reducir su ansiedad ante la compra y establecer una buena relación personal.

Estrategias de Venta Personal

• Telemercadotecnia: Es realizada mediante vía telefónica y gracias al avance de la tecnología también se utiliza computadoras y televisión.

3. PROMOCIÓN DE VENTAS

Comprende todas las actividades encaminadas a estimular al posible cliente a que compre el producto o servicio, intensificar la demanda de los clientes y mejorar la eficacia del canal de distribución. Se caracteriza por ser utilizada de manera temporal y agilitar el proceso de ventas.

La finalidad de la promoción de ventas es lograr posibles compradores y conquistar nuevos, ser más atractivo que la competencia y aumentar la actividad de compra.

Estrategias de promoción de ventas

• Promoción comercial: Utiliza los descuentos por caja que son descuentos por ordenar grandes cantidad de producto a cambio de que el mismo sea colocado en sitios preferenciales de los exhibidores de los detallistas.

• Promociones entre consumidores: Se emplea para persuadir a los clientes de que adquieran una marca particular. Aquí se puede encontrar los cupones, paquetes de dos por uno, muestras gratuitas, rebajas de precios, concursos o rifas.

• Promociones entre usuarios industriales: Tiene como finalidad hacer que los clientes creen conciencia del producto y soliciten más información.

• Especiales de publicidad: Consisten en pequeños obsequios que contienen el nombre o logotipo de la compañía y son entregados a los clientes.

• Promociones entre la fuerza de ventas: Incluye incentivos para la fuerza de ventas y material secundarios como folletos, catálogos, videos para ser usados con los posibles clientes; también se utiliza las exhibiciones aunque éstas resultan muy costosas por todos los gastos que implica.

4. RELACIONES PÚBLICAS

Relaciones públicas es el esfuerzo conjunto por crear una imagen positiva a favor de una empresa con su mercado meta. Comprende el conjunto de acciones que la empresa hace para informar a la comunidad y clientes sobre diversas actividades de la empresa; se utiliza como mecanismo de apoyo a su estrategia comercial.

La propaganda consiste en crear ésta misma imagen positiva de la empresa y dar a conocer un producto o servicio pero sin que se pague a los medios por transmitir ésta información.

Existen varias maneras como se puede expresar la propaganda como por ejemplo la mención de la empresa o de sus productos en reportes de prensa, menciones en noticieros, discursos, entre otros.

5.5.5. POSICIONAMIENTO

▪ Definición

El posicionamiento empieza con un producto, que puede ser un artículo, un servicio, una empresa, una institución o incluso una persona. Pero el posicionamiento no se refiere al producto, sino a la idea que se tiene en la mente de los posibles clientes por lo que se vale de la publicidad para tales fines.

El enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente sino manipular lo que ya está en la mente: cambiar los nombres, los precios y la presentación, es decir que se hace cambios superficiales en la apariencia, con la finalidad de conseguir una posición valiosa en la mente del cliente.

5.5.5.1 IMPORTANCIA DEL POSICIONAMIENTO.

La mayoría de los productos requieren tiempo para alcanzar el posicionamiento en la mente de los consumidores, por lo que es importante lograrlo lo más pronto posible en el transcurso de la vida del producto.

Puesto que el consumidor final es el usuario final, la percepción del mismo por parte de consumidor se convierte en lo que realmente es el producto. Si el posicionamiento se cambia frecuentemente, se carecerá del mismo y los consumidores se confundirán, por lo que es importante en cuanto a escogerlo con cuidado y comercializar el producto de manera coherente.

5.5.5.2 ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO.

Las estrategias que la empresa adopte para el posicionamiento permitirá planear estrategias positivas competitivas de mercadeo.

El posicionamiento de las empresas debe basarse en las siguientes estrategias:

• Estrategia de posicionamiento por el precio y calidad: consiste en relacionar un producto con su precio y calidad, en muchos casos los clientes consideran que un producto es caro porque es bueno y viceversa.

• Estrategia de posicionamiento en relación con un competidor: consiste en posicionar un producto sobre la base de las ventajas y desventajas que presenta con relación al de la competencia. Esta estrategia da buenos resultados cuando se trata de una empresa que tiene una sólida ventaja competitiva o que intenta fortalecerla.

• Estrategia de posicionamiento en relación con una clase de producto o con un atributo: consiste en relacionar el producto o con un atributo del mismo, o bien disociarlo.

• Estrategia de posicionamiento en relación con un mercado meta: esta se recomienda utilizarla cuando el mercado meta es un facto relevante para posicionar el producto en lugar de considerar los antes mencionados.

La tarea de posicionamiento consiste en tres pasos:

1. La empresa debe identificar las características del producto, los servicios, el personal y las imágenes que podrían diferenciarse de la competencia.

2. La empresa debe aplicar los criterios de evaluación para elegir las diferencias más importantes.

3. La empresa debe indicarle eficazmente al mercado objetivo en qué se distingue de la competencia.

6. SERVICIO AL CLIENTE

La calidad del servicio es uno de los factores determinantes de éxito en cualquier empresa. Para que el servicio sea de calidad es necesario tomar en cuenta las necesidades y deseos de los consumidores además de exceder la expectativa más exigente.

Para lograr ofrecer un buen servicio se debe escuchar la voz del cliente, en base a lo que la empresa puede mejorar sus servicios y adquirir mayor rapidez y agilidad para responder al mercado y los competidores.

Las estrategias de servicio pueden ser variadas ya que éstas se enmarcarán en las necesidades o requerimientos de los clientes.

5.7 PLAN DE MARKETING MIX

Las estrategias diseñadas de acuerdo a los componentes del marketing mix: producto, precio, plaza y promoción se señalan a continuación:

Cuadro 5.02

|ESTRATEGIAS DE MIX DE MERCADO |

|MIX DE MERCADEO |ESTRATEGIA |JUSTIFICACIÓN |

| |Posicionar la marca MAGNO en el mercado meta como: calidad|Permite posicionar la marca con éstos |

| |y seguridad. |atributos en el mercado meta. |

| | | |

| | | |

| | | |

|PRODUCTO | | |

| |Desarrollar un nuevo logo de la marca MAGNO. |El logotipo significa un atractivo visual |

| | |que permitirá identificar la marca del |

| | |producto. |

| |Elaborar un pequeño catálogo que se entregue junto al |Ofrece información adicional sobre el |

| |producto y que ofrezca información sobre sus |producto, características y beneficios. |

| |características, marca y garantía. | |

| |Diseño de un eslogan para la marca MAGNO |Identifica a la marca con una frase que |

| | |resulte atractiva para el cliente. |

| |Ofrecer descuentos por fechas especiales o temporada. |Constituyen incentivos que motivan la |

| | |decisión de compra. |

| | | |

| | | |

| | | |

|PRECIO | | |

| |Otorgar descuentos por pagos en efectivo o volúmenes de | |

| |compra. | |

| |Ofrecer formas de financiamiento mediante instituciones |Significa mecanismos para empresas que no|

| |financieras para grandes montos de compra. |poseen liquidez inmediata. |

| |Diseñar un catálogo de productos que explique diferentes |Informa sobre los precios de acuerdo a |

| |alternativas de precios y productos. |las características del producto. |

| |Analizar y estandarizar costos de producción para ofrecer |Permite ofrecer precios competitivos. |

| |precios competitivos. | |

| |Distribución a través de Dinecom’s que es la |Reduce la cadena de distribución. |

| |comercializadora oficial del Holding DINE. | |

| | | |

| | | |

| | | |

|PLAZA O DISTRIBUCIÓN | | |

| |Trabajar con Dinecom’s utilizando el esquema agentes de |Se da capacidad de decisión en los |

| |ventas. |acuerdos de compra en función de las |

| | |estrategias y políticas de precios. |

| |Apertura de puntos de venta ubicados estratégicamente a |Se enfoca en ventas al detal. |

| |cargo de Dinecom’s. | |

|ESTRATEGIAS DE MIX DE MERCADO |

|MIX DE MERCADEO |ESTRATEGIA |JUSTIFICACIÓN |

| |PUBLICIDAD |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

|PROMOCIÓN O | |

|COMUNICACIÓN | |

| | |

| |Desarrollar una base de datos con información de los |Poseer datos sobre los clientes meta y sus|

| |clientes meta. |necesidades. |

| |Marketing objetivo mediante catálogos, trípticos, folletos|Proporciona información sobre los |

| |que contengan información sobre el producto. |productos. |

| |Participar en ferias y exposiciones a fin de incrementar |Da a conocer y vender los productos en el |

| |la venta del producto. |mercado. |

| |Realizar anuncios en medios e impresos como periódicos y |Atractivo visual para el cliente |

| |revistas relacionadas con el target. | |

| |VENTA PERSONAL |

| |Capacitar a la fuerza de ventas sobre el producto, |Permite atender de mejor manera al |

| |mercado, competencia y servicio al cliente. |cliente. |

| |Proporcionar material secundario a la fuerza de ventas |Constituye material de apoyo para la |

| |como: muestras de cuero y plantas. |fuerza de ventas. |

| |Desarrollar ventas mediante Tele mercadeo. |Mayor cobertura de clientes. |

| |PROMOCIÓN |

| |Bonos de compra y descuentos en efectivo o por grandes |Mecanismos que atraen y facilitan la |

| |volúmenes, de acuerdo a la estrategia de precios. |compra. |

| |Obsequios (bolígrafos, llaveros, agendas, etc)con el |Ofrecer obsequios que permitan recordar y |

| |nombre o logotipo de marca para lograr acercamiento con |acercar a los clientes con la marca de la |

| |los clientes. |empresa. |

| |RELACIONES PÚBLICAS | |

| |Programas de patrocinio para diferentes actividades de la |Da a conocer la actividad de la empresa |

| |comunidad. |colaborando con la comunidad. |

| |Donar materiales o equipos obsoletos que aún puedan ser | |

| |utilizados. | |


Una vez establecidas las estrategias del mix de mercadeo se ha desarrollado la matriz que se presenta a continuación que se resumen las estrategias a aplicar de acuerdo a los objetivos planteados como se presenta a continuación:

Cuadro 5.03

|MATRIZ DE ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX |

|PERFIL ESTRATÉGICO |OBJETIVOS |ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX |

|Segmento Meta |

|Cód |

|Cód |

|Cód |

|Cód |

|Cód |

|Cód |Estrategia de Marketing Mix |Programas de|Finalidad |

| | |Acción | |

5.11 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DEL PLAN DE MARKETING MIX

El cronograma de actividades para la ejecución del plan de marketing mix contiene el nombre de las tareas a realizar con sus respectivos responsables, el tiempo de duración y la fecha de inicio, así como un detalle de los costos que implica la realización de cada una de las actividades.

El cronograma se presenta a continuación:

Cuadro 5.05

5.12 ANÁLISIS Y COMENTARIO DEL PRESUPUESTO

El presupuesto establecido para la ejecución del Plan de Marketing Mix comprende los siguientes valores que se resumen en la tabla que se presenta a continuación:

Cuadro 5.06

|PRESUPUESTO DE MARKETING MIX |

|Cod |Tipo de Estrategia |Costo |Costo |% |

| | | |Total | |

| |ESTRATEGIAS DE PRODUCTO | |5.000 |6.73% |

|A1 |Posicionar la marca MAGNO en el mercado meta como: calidad y seguridad.|1.000 | | |

|A2 |Desarrollar un nuevo logo de la marca MAGNO. |1.500 | | |

|A3 |Elaborar un pequeño catálogo que se entregue junto al producto y que |1.500 | | |

| |ofrezca información sobre características, marca y garantías. | | | |

|A4 |Diseño de un eslogan para la marca MAGNO |1.000 | | |

| |ESTRATEGIAS DE PRECIO | |5.400 |7.27% |

|B1 |Ofrecer descuentos por fechas especiales o temporada. |600 | | |

|B2 |Otorgar descuentos por pagos en efectivo o grandes volúmenes de |500 | | |

| |compra. | | | |

|B3 |Ofrecer formas de financiamiento mediante instituciones financieras |1.200 | | |

| |para grandes montos de compra. | | | |

|B4 |Diseñar un catálogo de productos con diferentes alternativas de |800 | | |

| |productos y precios. | | | |

|B5 |Analizar y estandarizar costos de producción para ofrecer precios |2.300 | | |

| |competitivos. | | | |

| |ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN | |23.400 |31.50% |

|C1 |Distribución a través de Dinecom’s que es la comercializadora oficial |2.000 | | |

| |del Holding DINE. | | | |

|C2 |Trabajar con Dinecom’s utilizando el esquema agentes de ventas. |1.100 | | |

|C3 |Apertura estratégica de puntos de venta a cargo de Dinecom’s. |20.300 | | |

| |ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD | |25.300 |34.05% |

|D1 |Desarrollar una base de datos con información de los clientes meta. |500 | | |

|D2 |Marketing objetivo mediante catálogos, trípticos, folletos que |1.200 | | |

| |contengan información sobre el producto. | | | |

|D3 |Participar en ferias y exposiciones a fin de incrementar la venta del |15.100 | | |

| |producto. | | | |

|D4 |Realizar anuncios en medios e impresos como periódicos y revistas |8.500 | | |

| |relacionadas con el target. | | | |

| |ESTRATEGIAS DE VENTA PERSONAL | |7.600 |10.23% |

|E1 |Capacitar a la fuerza de ventas sobre producto, mercado, competencia y |1.100 | | |

| |servicio al cliente. | | | |

|E2 |Proporcionar material secundario a la fuerza de ventas como: muestras |1.000 | | |

| |de cuero y plantas. | | | |

|E3 |Desarrollar ventas mediante Tele mercadeo. |5.500 | | |

| |ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN | |4.200 |5.65% |

|F1 |Bonos de compra, descuentos en efectivo o por volúmenes de compra. |1.000 | | |

|F2 |Obsequios (bolígrafos, llaveros, agendas, etc)con el nombre o logotipo |3.200 | | |

| |de marca para lograr acercamiento con los clientes. | | | |

| |ESTRATEGIAS DE RELACIONES PÚBLICAS | |3.400 |4.58% |

|G1 |Programas de patrocinio para diferentes actividades de la comunidad. |3.000 | | |

|G2 |Donar materiales o equipos obsoletos que aún puedan ser utilizados. |400 | | |

| |TOTAL | |74.300 |100% |

| |Ventas totales año 2004 | |2.249.812 | |

| |% de las ventas asignados a marketing mix | |3.30% | |

Elaborado por: Soraya Hinojosa L.

El valor total a ser invertido en el presupuesto de marketing mix es de 74.300 dólares, lo que significa un 3.30% de las ventas totales que se esperan realizar en el 2004 al implementarse el proyecto.

La mayor parte del presupuesto se encuentra destinado a la estrategias de publicidad (34%) debido a que se busca dar a conocer el producto, diferenciarlo y posicionar la marca MAGNO para que sea identificada por los clientes en el mercado.

Al adoptar la estrategia de penetración lo que se busca es colocar al producto en el mercado e incrementar ventas por lo que del presupuesto de marketing se destina un porcentaje del 32% para el desarrollo de estrategias de distribución y un 10% para las estrategias de venta personal.

CAPÍTULO VI

EVALUACIÓN DE BENEFICIOS DEL PROYECTO

El objetivo de éste capítulo es evaluar los posibles beneficios que obtendrá la empresa al ejecutar el plan de marketing mix, realizando un análisis en los escenarios pesimista, optimista y esperado a fin de poder medir si desarrollarlo es rentable o no.

1. INTRODUCCIÓN SOBRE LA EVALUACIÓN DE BENEFICIOS DEL PROYECTO

La evaluación de beneficios de éste proyecto “NO” comprende una evaluación económica “NI” financiera rigurosa; sino una evaluación de beneficios esperados, valiéndose de los métodos más usuales para la elaboración de flujos de caja, estados de pérdidas y ganancias y análisis de retorno de la inversión.

En una primera etapa se determinará la magnitud de las inversiones, costos y beneficios; para posteriormente en una segunda etapa evaluar al medir la rentabilidad de la inversión del proyecto.

2. FLUJO DE CAJA

• Definición

El flujo de caja consiste en la proyección de las entradas y salidas de efectivo que se espera realizar en un período determinado. Se puede definir también como un estado financiero básico que presenta la información acerca de los cambios históricos en el efectivo y sus equivalentes de una empresa.

1. IMPORTANCIA DE LA ELABORACIÓN DE LOS FLUJOS DE CAJA

La elaboración de los flujos de caja es importante por las siguientes razones:

- Permite planificar adecuadamente las necesidades de financiamiento y la colocación de eventuales excedentes, para controlar la liquidez de la empresa, facilitando el desarrollo normal de las actividades operacionales.

- La información de las entradas de flujos de efectivo reducen la incertidumbre y respalda el proceso de toma de decisiones.

6.2.2 TIPOS DE FLUJOS DE CAJA

Los tipos de flujos de caja se pueden clasificar de la siguiente manera:

• Por Actividades Operativas: Permiten medir el grado en que las operaciones de la empresa han generado suficientes flujos de efectivo para liquidar los préstamos, mantener la capacidad operativa de la empresa, pagar dividendos y hacer nuevas inversiones sin recurrir a fuentes externas de financiamiento.

• Por Actividades de Inversión: Éstos flujos indican el nivel de erogaciones para los recursos que tienen intención de generar ingresos y flujos de efectivo en el futuro.

• Por Actividades de Financiamiento: Son útiles para proyectar las necesidades de flujos de efectivo en el futuro por pagar a los proveedores de capital de la empresa.

6.2.3 ELABORACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS FLUJOS DE CAJA MENSUALES PROYECTADOS

Los flujos de caja de CALINCEN se han elaborado teniendo en cuenta tres aspectos que se presentan a continuación:

1. De acuerdo a lo que tenga planeado la empresa y sin la aplicación del proyecto: Analizando la evolución de las ventas en los años 2000,2001 y 2002 se puede observar que existen variaciones y una drástica disminución de las ventas (14%) para el año 2002; por lo que la empresa estima que para el año 2004 se pueda incrementar el nivel de ventas en un 8% en relación al año base 2002; es decir que las ventas sean de 2.082.683,55 dólares.

Las ventas se estiman constantes para los meses del año 2004 debido a que no existe un nivel de estacionalidad marcado.

Cuadro 6.01

|CALZADOS INDUSTRIALES "CALINCEN S.A." |

|FLUJO DE CAJA AÑO 2004 |

|SIN APLICACIÓN DEL PROYECTO |

|INGRESOS |ENERO |

|Presupuesto de Marketing |74.300 |

|Presupuesto Tesis |2.887 |

|5% Imprevistos |3.859 |

|TOTAL INVERSIÓN |81.046 |

El total de la inversión será financiada mediante un préstamo concedido por la matriz del Holding DINE con un plazo de tres años y una tasa de interés inferior a la del mercado, que será del 14% anual; la tasa de interés a pagar después de deducir impuestos es la siguiente:

[pic]

Para efectuar los cálculos de pagos de capital e interés se realizará una tabla de amortización como se presenta a continuación:

[pic]

[pic]

Cuadro 6.03

|TABLA DE AMORTIZACIÓN PARA EL PRIMER AÑO |

| Periodo | Deuda inicial | Interés | Cuota | Capital vencido| Deuda final |

|Mensual | |vencido | | |período |

|1 | 81.046,00 | 605,14 | 2.575,73 | 1.970,59 | 79.075,41 |

|2 | 79.075,41 | 590,43 | 2.575,73 | 1.985,30 | 77.090,11 |

|3 | 77.090,11 | 575,61 | 2.575,73 | 2.000,13 | 75.089,98 |

|4 | 75.089,98 | 560,67 | 2.575,73 | 2.015,06 | 73.074,92 |

|5 | 73.074,92 | 545,63 | 2.575,73 | 2.030,11 | 71.044,82 |

|6 | 71.044,82 | 530,47 | 2.575,73 | 2.045,26 | 68.999,56 |

|7 | 68.999,56 | 515,20 | 2.575,73 | 2.060,53 | 66.939,02 |

|8 | 66.939,02 | 499,81 | 2.575,73 | 2.075,92 | 64.863,10 |

|9 | 64.863,10 | 484,31 | 2.575,73 | 2.091,42 | 62.771,68 |

|10 | 62.771,68 | 468,70 | 2.575,73 | 2.107,04 | 60.664,64 |

|11 | 60.664,64 | 452,96 | 2.575,73 | 2.122,77 | 58.541,87 |

|12 | 58.541,87 | 437,11 | 2.575,73 | 2.138,62 | 56.403,26 |


El flujo de caja mensual para la empresa se presenta a continuación:

Cuadro 6.04



|CON APLICACIÓN DEL PROYECTO |

|INGRESOS |

|Concepto |Sin proyecto |Con proyecto |Diferencia |Incremento |

|Ingreso Ventas |2.082.683,55 |2.249.811,67 |167.128,12 |8.02% |

|Gastos ventas |276.454,32 |350.754,32 |74.300 |26.87% |

|Flujo de caja anual |79.086,18 |132.241,89 |53.155,71 |67.21% |


← Los ingresos del flujo de caja se mantienen constantes para el año 2004 en la alternativa sin aplicar el proyecto debido a que las ventas son constantes todo el año ya que no existen períodos de estacionalidad.

← Los egresos del 2004 igualmente se mantienen constantes.

← Al aplicar el proyecto se obtiene un incremento del ingreso por ventas del 8.02%.

← Con la aplicación del proyecto existe un incremento de los flujos de efectivo para el año 2004 del 67.21%.

← La inversión en el plan de mercadotecnia eleva los gastos de ventas en un 26.87%.

← Al evaluar los flujos de caja se puede concluir que se recomienda la aplicación del proyecto ya que significa mayores flujos para la empresa permitiendo a CALINCEN planear de mejor manera sus actividades e invertir excedentes; a pesar del pago del capital e intereses adeudados con el Holding.

6.3 ESTADO DE RESULTADOS

• Definición

Es aquel que mide la situación de las utilidades que arrojan las empresas en un período que generalmente es de un año. Considera los egresos(costo de la mercancía vendida, costo de la mano de obra y otros gastos considerados de administración o de ventas) e ingresos(ventas, ingresos no operacionales) causados en el período.

Toma en consideración amortizaciones y depreciaciones para su construcción considerando como gastos de la compañía aunque no impliquen desembolso de dinero.

6.3.1 IMPORTANCIA DEL ESTADO DE RESULTADOS

El estado de resultados es muy importante ya que muestra de manera contable la utilidad de un período de actividad de la compañía y permite ubicar cuanto rinde la empresa a sus accionistas y empleados.

Además los organismos de control lo usan como herramienta de control y valoración de la tributación de las compañías.

6.3.2 DIFERENCIAS ENTRE FLUJO DE CAJA Y ESTADO DE RESULTADOS

El estado de resultados informa el resultado de las operaciones, pero no muestra cuál es la corriente del efectivo, mientras que el flujo de caja selecciona, clasifica y resume toda la información que permita analizar en función de liquidez.

En ocasiones, se tiende a confundir el estado de resultados con el estado de flujo de caja, éste último resume las operaciones de la empresa que abarca ingresos y egresos de caja, es decir, las fuentes y los usos del efectivo son, en tanto que las ventas o ingresos devengados y el costo – gasto devengados durante el período contable constituyen la materia del estado de resultados.

3. IMPORTANCIA DE LA ELABORACIÓN DE LOS ESTADOS DE RESULTADOS PROYECTADOS

Es muy importante la elaboración de los estados de resultados proyectados ya que permiten observar la forma en se cumplen las ventas propuestas para un período contable. Además con la proyección de estados la empresa se puede colocar en diferentes escenarios con los que puede jugar para establecer estrategias preventivas y correctivas.

4. ELABORACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS ESTADOS DE RESULTADOS PROYECTADOS

Igualmente que con los flujos de caja se elaborará y evaluará el estado de resultados proyectado de CALINCEN en los siguientes aspectos:

1. De acuerdo a lo que tenga planeado la empresa y sin la aplicación del proyecto: La empresa estima que para el año 2004 se pueda incrementar el nivel de ventas en un 8% en relación al año base 2002; es decir que las ventas sean de 2.082.683,55 dólares.

Cuadro 6.06


|ESTADO DE RESULTADOS SIN PROYECTO |

|Año 2004 |

| | | |

|Ventas netas | | 2.082.683,55 |

|Costo de ventas | | -1.341.123,37 |

|Utilidad bruta en ventas | | 741.560,18 |

|Gastos de Operación | | |

|Administrativos | | -411.406,95 |

|Sueldos administración | 163.946,17 | |

|Beneficios de ley | 37.181,87 | |

|Otros beneficios | 52.768,09 | |

|Servicios básicos | 11.791,59 | |

|Utiles de oficina | 14.100,58 | |

|Combustible y lubricantes | 7.691,67 | |

|Refrigerios | 7.808,68 | |

|Mantenimiento | 5.372,17 | |

|Otros | 95.375,86 | |

|Depreciaciones | 15.370,27 | |

|Ventas | | -283.778,84 |

|Sueldos y salarios | 75,888,70 | |







|Comisiones y viáticos | 87.436,37 | |

|Marketing | 34.204,32 | |

|Capacitacion | 4.345,00 | |


|Otros | 57.687,00 | |

|Fletes y transportes | 5.232,33 | |


|Utilidad operacional | | 46.374,39 |

|Ingresos no operacionales | | 10.017,00 |

|Utilidad antes de part e impto. | | 56.391,39 |

|15% Participaciones | | -8.458,71 |

|Utilidad antes de impto renta | | 47.932,68 |

|25% Impuesto a la renta | | -11.983,17 |

|UTILIDAD NETA | | 35.949,51 |


2. Con la aplicación del proyecto en un escenario esperado: De acuerdo al objetivo planteado se espera mediante la implementación del proyecto incrementar el nivel de ventas en el año 2004 en un 16.7%, es decir que sean de 2.249.812 dólares.

Cuadro 6.07


|ESTADO DE RESULTADOS CON PROYECTO |

|Año 2004 |

| | | |

|Ventas netas | | 2.249.811,67 |

|Costo de ventas | | -1.349.887,00 |

|Utilidad bruta en ventas | | 899.924,67 |

|Gastos de Operación | | |

|Administrativos | | -411.406,95 |

|Sueldos administración | 163.946,17 | |








|Otros | 95.375,86 | |


|Ventas | | -323.874,52 |

|Sueldos y salarios | 75,888,70 | |







|Comisiones y viáticos | 87.436,37 | |

|Marketing | 74.300,00 | |

|Capacitacion | 4.345,00 | |


|Otros | 57.687,00 | |

|Fletes y transportes | 5.232,33 | |


|Utilidad operacional | | 164.643,20 |

|Ingresos no operacionales | | 10.017,00 |

|Egresos no operacionales | | -30.908,78 |

|Utilidad antes de part e impto. | | 143.751,42 |

|15% Participaciones | | -21.562,71 |

|Utilidad antes de impto renta | | 122.188,70 |

|25% Impuesto a la renta | | -30.547,18 |

|UTILIDAD NETA | | 91.641,53 |


3. Evaluación y Análisis de resultados

Los resultados de los estados de pérdidas y ganancias proyectados se resumen en el siguiente cuadro:

Cuadro 6.08

|ANÁLISIS DE RESULTADOS |

|Concepto |Sin proyecto |Con proyecto |Incremento |

|Utilidad neta |35.949,51 |91.641,53 |55.665,02 |


Analizando los resultados de los balances se considera importante la aplicación del proyecto ya que, el invertir en las actividades del plan de marketing mix permite incrementar las utilidades de la empresa en 55.665,02 dólares; es decir, un incremento del 154.84% en las utilidades lo que ofrece mayores rendimientos a los accionistas por su capital invertido y a los empleados en el reparto de utilidades.

6.4 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

• Definición

El análisis de sensibilidad es un método utilizado para establecer la sensatez de una decisión basada en estimaciones; permite medir cuan sensible es la evaluación realizada a las variaciones de uno o más parámetros decisorios.

La evaluación del proyecto será sensible a las variaciones de uno o más parámetros si, al incluir estas variaciones en el criterio de evaluación la decisión inicial cambia. El análisis de sensibilidad

revela el efecto que tienen las variaciones sobre la rentabilidad en los pronósticos de las variables relevantes.

Visualizar qué variable tienen mayor efecto en el resultado frente a distintos grados de error en su estimación permite decidir acerca de la necesidad de realizar estudios más profundos de esas variables, para mejorar las estimaciones y reducir el grado de riesgo por error.

1. CONCEPTO DE ESCENARIO

El escenario se refiere al lugar, las relaciones que en él se dan, las personas involucradas y en general todo el contexto implicado.

La planeación por escenarios es una metodología para crear historias posibles acerca del futuro. Los planeadores de escenarios se concentra en imaginar las múltiples alternativas futuras que se pueden dar.

6.4.2 IMPORTANCIA DE FINARSE ESCENARIOS

La metodología de fijarse diferentes escenarios es importante por las siguientes razones:

- Integra el conocimiento de un grupo de personas y construye una estructura que comparte sus iniciativas, convirtiéndose en un recurso valioso e innovador.

- Crea nuevos planteamientos para una organización, sacando a la gente de su visión de túnel creada por la rutina laboral.

- Resalta interrelaciones entre las fuerzas y eventos del entorno exterior, que no serían evidentes usando otros métodos de análisis.

6.4.3 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE ESCENARIOS PARA LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO

Los diferentes escenarios de marketing con los que se evaluará el proyecto son:

• Escenario Pesimista

Es aquel donde las variables del entorno influyen de manera negativa para la empresa, creando una situación adversa.

• Escenario Optimista

Es aquel donde las variables del entorno influyen de manera positiva para la empresa, por lo que se desarrolla una situación favorable para ésta.

• Escenario Esperado

Es aquel donde las variables del entorno no influyen en el desarrollo de las actividades de la empresa pudiendo obtenerse los resultados según lo planeado.

6.4.4 ELABORACIÓN DE LOS ESTADOS DE RESULTADOS PARA LOS ESCENARIOS: OPTIMISTA Y PESIMISTA

A continuación se presentan los estados de resultados para CALINCEN con la implementación del proyecto en los escenarios optimista y pesimista definidos por la variación de las ventas.

← Escenario Optimista[57]

Éste escenario para el 2004 contempla que exista un incremento en la producción del petróleo de 180 millones de barriles con un precio de $15 p.b. por la operatividad del OCP, lo que significa urgencia de nuevas inversiones en el sector petrolero; y una inflación entre el 4% y 5% anual, ofreciendo mayores ingresos para el país y precios estables que aumentarían el consumo y la demanda.

También se contaría con el financiamiento del Acuerdo del FMI negociado en el 2003, y tasas de interés pasiva entre el 5% a 7% y activa del 11% al 19%; lo que significa mayor inversión y reactivación del sistema financiero.

En cuanto al PIB crecería en un 3.5%, disminuyendo así el valor negativo de la balanza comercial, se controlaría el contrabando lo que ayuda a que se incrementen las ventas de las empresas nacionales.

Adicionalmente se contempla una estabilidad económica y política lo que ofrece tranquilidad y seguridad a nivel nacional.

En la ejecución del proyecto dentro de éste escenario se esperaría un incremento de las ventas del 20% sobre el objetivo planteado.

← Escenario Pesimista[58]

El pesimismo de éste escenario radica en la falta de financiamiento y apoyo político por parte de los EE.UU., como consecuencia de las presiones políticas del país que bloquean las reformas del gobierno y elevan la masa salarial, destituyen el equipo económico y rompen el acuerdo con el FMI.

Las presionen políticas influyen en que se interrumpan los ajusten en las tarifas de los servicios, bajan los ingresos y aumentas el gasto, lo que significaría una menor demanda y una inflación baja.

Por la pérdida de financiamiento se ahuyenta la inversión, frenando el crecimiento, consumo, importaciones y conllevando a la salida de capitales. Se tendría en éste escenario un PIB con incremento del 1%, se elevarían las tasas de interés por la restricción de dólares y habría mayor riesgo de deterioro de cartera.

Además el contrabando se incrementaría significando menores ventas para las empresas nacionales y obligando a la quiebra o cierre de muchas de ellas.

Para CALINCEN en éste escenario se tendría una disminución del 10% sobre el objetivo de ventas planeado, debido a los factores señalados anteriormente.

Los estados de resultados en los escenarios optimista y pesimista se presentan a continuación:

Cuadro 6.09


|ESTADO DE RESULTADOS |

|Año 2004 |

| | |ESCENARIOS |

| | | ESPERADO |OPTIMISTA (+20%) | PESIMISTA (-10%) |

|Ventas netas | | 2.249.811,67 | | 2.024.830,50|

| | | |2.699.774,00 | |

|Costo de ventas | | -1.349.887,00 | | -1.214.898,30 |

| | | |-1.619.864,40 | |

|Utilidad bruta en ventas | | 899.924,67 | | |

| | | |1.079.909,60 |809.932,20 |

|Gastos de Operación | | | | |

|Administrativos | | -411.406,95 | | -411.406,95|

| | | |-411.406,95 | |

|Sueldos administración | 163.946,17 | | | |

|Beneficios de ley | 37.181,87 | | | |

|Otros beneficios | 52.768,09 | | | |

|Servicios básicos | 11.791,59 | | | |

|Utiles de oficina | 14.100,58 | | | |

|Combustible y lubricantes | 7.691,67| | | |

|Refrigerios | 7.808,68| | | |

|Mantenimiento | 5.372,17| | | |

|Otros | 95.375,86 | | | |

|Depreciaciones | 15.370,27 | | | |

|Ventas | | -323.874,52 | | -291.487,07|

| | | |-388.649,42 | |

|Sueldos y salarios | 75,888,70 | | | |

|Beneficios de ley | 27.591,44 | | | |

|Otros beneficios | 32.939,14 | | | |

|Servicios básicos | 7.013,74| | | |

|Refrigerios | 4.845,37| | | |

|Utiles de oficina | 3.795,14| | | |

|Combustible y lubricantes | 8.141,29| | | |

|Comisiones y viáticos | 87.436,37 | | | |

|Marketing | 74.300,00 | | | |

|Capacitacion | 4.345,00| | | |

|Mantenimiento | 3.223,18| | | |

|Otros | 57.687,00 | | | |

|Fletes y transportes | 5.232,33| | | |

|Depreciaciones | 7.324,52| | | |

|Utilidad operacional | | 164.643,20 | | |

| | | |279.853,23 |107.038,18 |

|Ingresos no operacionales | | 10.017,00| | |

| | | |10.017,00 |10.017,00 |

|Egresos no operacionales | | -30.908,78 | | |

| | | |-37.090,54 |-27.817,90 |

|Utilidad antes de part e impto. | | 143.751,42 | | |

| | | |252.779,69 |89.237,28 |

|15% Participaciones | | -21.562,71 | | |

| | | |-37.916,95 |-13.385,59 |

|Utilidad antes de impto renta | | 122.188,71 | | |

| | | |214.862,74 |75.851,69 |

|25% Impuesto a la renta | | -30.547,18 | | |

| | | |-53.715,68 |-18.962,92 |

|UTILIDAD NETA | | 91.641,53| | |

| | | |161.147,05 |56.888,77 |

Elaborado por: Soraya Hinojosa L.

6.4.5 EVALUACIÓN ECONOMICA DEL ESTADO DE RESULTADOS

Para efectuar éste análisis se consideró evaluar los resultados de la ejecución del proyecto para los escenarios esperado, optimista y pesimista, y sin su ejecución como se presenta en la siguiente tabla:

Cuadro 6.10

| | |Incrementos con respecto a la | |

|Concepto |Utilidad neta |utilidad sin aplicar el proyecto|% |

| | | |incremento |

|Sin aplicación del proyecto |35.949,51 | | |

|Con aplicación del proyecto | | | |

|Escenario esperado |91.641,53 |55.665,02 |154,84% |

|Escenario optimista |161.147,05 |125.197,54 |348,25% |

|Escenario pesimista |56.888,77 |20.939,26 |58.25% |


Se puede concluir que la aplicación del proyecto es importante para que CALINCEN incremente sus utilidades ya que permite que aún en el escenario pesimista se obtenga una utilidad del 58.25% sobre la utilidad neta obtenida sin la aplicación del proyecto.

6.5 RETORNO DE LA INVERSIÓN

• Definición

Para tomar la decisión de colocar dinero se debe exigir que la inversión rinda una buena rentabilidad; ésto desemboca en que el beneficio debe ser mayor que la unidad permitiendo así recuperar la inversión.

El análisis del retorno de la inversión es la evaluación del tiempo en el que se va a recuperar la misma y los beneficios que se van a obtener, así como también el riesgo en el que se va a incurrir.

6.5.1 IMPORTANCIA DE EVALUAR EL RETORNO DE LA INVERSIÓN

La importancia radica en que se permite estimar cuál será el beneficio a obtener, así como el riesgo en el que se va a incurrir.

6.5.2 MÉTODOS PARA EVALUAR EL RETORNO DE LA INVERSIÓN

Los métodos más comunes para evaluar el retorno de la inversión son:

1. Período real de recuperación o Payback

Se refiere al tiempo que tarda exactamente en ser recuperada la inversión inicial basándose en los flujos que genera en cada período de su vida útil. La fórmula para su cálculo es la siguiente:

Dónde:

PRR = Período Real de Recuperación

N = tiempo

FNC = Flujos netos de caja

2. Criterio del valor actual neto

Toda inversión que se realiza presenta una inversión hoy y unos ingresos de dinero en el futuro, para evaluar que tan conveniente es invertir es necesario traer todos los flujos al tiempo presente. Indica la mejor rentabilidad.

La fórmula para su cálculo es:

Dónde:

FCN = Flujo de caja neto

Io = Inversión inicial

r = Tasa de actualización

n = períodos

3. Criterio de la tasa interna de retorno

Es la tasa de descuento que hace que el valor presente neto sea cero, esto quiere decir que el valor presente de los flujos de caja que genere el proyecto sea exactamente igual a la inversión neta realizada. La TIR muestra el beneficio conseguido en función al capital invertido.

La TIR puede ser calculada con las siguientes fórmulas:

Dónde:

FCN = Flujo de caja neto

Io = Inversión

r = Tasa de actualización

n = períodos

Se calcula utilizando un sistema de aproximaciones sucesiva, partiendo de una tasa de descuento inicial que se establece en forma subjetiva la misma que se va ajustando hasta obtener dos tasas consecutivas que den un VAN positivo y otro negativo y luego por interpolación se calcula la TIR de la inversión.

4. Criterio de la razón beneficio /costo

Este modelo utiliza los mismo flujos descontados y la inversión utilizados en el cálculo de la tasa interna de retorno y el valor actual neto. La estimación de la razón se la obtiene sumando los flujos y luego divide para la inversión.

Esta razón representa el rendimiento en términos de valor actual neto, que genera la inversión por unidad monetaria invertida, esta razón debe ser mayor a la unidad para aceptar la inversión. La fórmula de cálculo es:

6.5.3 INDICADORES DE EVALUACIÓN PARA EL PROYECTO

Los indicadores que se utilizarán son el VAN, la relación costo beneficio y la tasa interna de retorno; debido a que el VAN permite medir el valor de los flujos netos de fondos traídos a la moneda del período base, tomando en cuenta el costo del capital prestado por el Holding Dine que es del 8.96%.

En cuanto a la relación costo beneficio se utilizará porque permitirá medir el rendimiento de la inversión en el presupuesto de marketing por unidad monetaria invertida.

La tasa interna de retorno permitirá medir el beneficio conseguido en función del capital invertido.

El cuadro que presenta los indicados es el siguiente:

Cuadro 6.11



|CON APLICACIÓN DEL PROYECTO |

|INGRESOS |ENERO |

|Febrero | 8.511,82 |

|Marzo | 6.611,82 |

|Abril | 10.371,82 |

|Mayo | 8.901,82 |

|Junio | 12.086,82 |

|Julio | 4.211,82 |

|Agosto | 6.586,82 |

|Septiembre | 9.611,82 |

|TOTAL | 80.606,42 |

PRR = 9 meses y 0.51 días

[pic]

|Tasa de i |60,00% |65% |

|VAN |$ 1.605,18 |$ -899,40 |

[pic]

TIR = 63.20%

6.5.4 INFORME DE EVALUACIÓN DE BENEFICIOS DEL PROYECTO

Con la aplicación del proyecto, y mediante los parámetros de evaluación de beneficios se obtuvo los siguientes resultados:

Cuadro 6.12

|CONCEPTO |VALOR |

|Valor Actual Neto |40.321,37 |

|Relación beneficio - costo |1.63 |

|Tasa interna de retorno |63.20% |


← El resultado del valor actual neto significa que la inversión en el proyecto llega a pagar el 8.96% del costo de capital y además genera 40.321,37 dólares a valor actual.

← La relación beneficio-costo señala que existe un rendimiento de 1,63 dólares por cada dólar que se invierta en los programas de acción de marketing mix.

← La tasa interna de retorno del 63.20% significa la tasa de rendimiento con la que los beneficios actualizados igualan a la inversión realizada expresados en moneda actual, es decir; la tasa que hace que los flujos de caja sean exactamente igual a la inversión realizada.

← También se puede interpretar como la tasa máxima que CALINCEN estaría dispuesta a pagar a quién desee financiar el proyecto, considerando el hecho de que permite recuperar la inversión en un año.

← La TIR al ser superior a nuestra TMAR del 9.86% no indica que el proyecto es rentable ya que sobrepasa la tasa mínima que se aceptaría como rendimiento para la inversión.

← En síntesis el análisis de éstos parámetros permite concluir que se recomienda la aplicación del proyecto ya que se obtiene un rendimiento sobre la inversión realizada justificando además el costo de oportunidad de invertir en otro lugar.

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Las conclusiones y recomendaciones constituyen la parte final de un proyecto donde se señalan aquellos aspectos considerados como relevantes e importantes a la hora de aplicar el proyecto propuesto.

Las conclusiones y recomendaciones formuladas para la ejecución del presente proyecto son las siguientes:

CONCLUSIÓN 1:

La participación del 60% de las ventas de CALINCEN en el mercado militar significa problemas de dependencia y liquidez debido a que el mercado militar es constante y no presenta posibilidades de vender más; es por ésta razón que, una gran oportunidad de negocios es el mercado civil, el cuál es amplio y atractivo para que la empresa revierta las proporciones de participación de sus ventas.

RECOMENDACIÓN:

Incrementar el nivel de ventas en el mercado civil mediante la aplicación de las estrategias de marketing propuestas en el capítulo V.

CONCLUSIÓN 2:

La situación interna de la empresa presenta debilidades que se deben principalmente a la reorganización estructural y los cambios que se están efectuando internamente.

RECOMENDACIÓN:

Se debe concentrar en la ejecución de los proyectos conforme se plantean en el capítulo IV para contrarrestar las debilidades de la organización.

CONCLUSIÓN 3:

Se seleccionó como segmentos de mercado civil atractivo a: empresas de servicios, comerciales e instituciones financieras y colegios de tamaño grande, empresas industriales, agroindustriales y manufactura de tamaño grande y mediano; las que requieren un calzado que ofrezca resistencia, durabilidad, adherencia y comodidad; características determinadas como importantes para las actividades que realizan.

RECOMENDACIÓN:

Aplicar el proyecto propuesto para que mediante las estrategias de marketing mix diseñadas se pueda dar a conocer a los clientes que el producto está acorde a sus necesidades y requerimientos.

CONCLUSIÓN 4:

Si la empresa desea obtener una mayor rentabilidad, debe invertir las proporciones de participación de mercado civil y militar al 60% y 40% respectivamente (sin disminuir sus ventas del sector militar); es decir vender un total de 2.249.812 dólares en el 2004, 2.571.213 en el 2005 y 2.892.615 en el 2006 como se propone en el objetivo de incremento de ventas.

RECOMENDACIÓN:

La empresa debe desarrollar e implementar las estrategias diseñadas para éste proyecto a fin de que se cumpla el objetivo principal que es incrementar las ventas en el mercado civil, mediante mejoras en los aspectos de posicionamiento, productividad e innovación que se lograrán con la aplicación del proyecto de marketing diseñado.

CONCLUSIÓN 5:

Existe un problema de falta de posicionamiento de la marca MAGNO y de la empresa en el mercado civil.

RECOMENDACIÓN:

Aplicar el plan operativo de marketing para posicionar la marca MAGNO, trabajando en las actividades de producto, precio, distribución y promoción diseñas.

CONCLUSIÓN 6:

La ejecución del proyecto es rentable ya que a más de incrementar considerablemente las utilidades de la empresa permite obtener el retorno de la inversión; un rendimiento de 40.321,37 dólares a valor actual y una rentabilidad de 1.63 por dólar invertido.

RECOMENDACIÓN:

Aplicar el plan de marketing mix y efectuar un seguimiento y control de las actividades diseñadas a fin de evitar cualquier tipo de eventualidades que pueda influir en los resultados esperados del proyecto.

GLOSARIO

• Cadena de Valor: Disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

• CIIU: Clasificación Ampliada de las Actividades Económicas de Acuerdo a la Clasificación Internacional Industrial Uniforme.

• Competitividad: Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. El concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

• Ventaja comparativa: Consiste en la habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone una empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

• [59]Eficiencia: Del latín efficientia que significa acción, fuerza. Es la capacidad administrativa de producir el máximo de los resultados con el mínimo de recursos, energía y tiempo.

• [60]Eficacia: Del latín efficax que significa poder de producir el efecto deseado. Es el criterio que revela la capacidad administrativa para alcanzar las metas o resultados propuestos.

• [61]Efectividad: Del verbo latino efficere que significa ejecutar, llevar a cabo, obtener como resultado. Es el criterio que refleja la capacidad administrativa de satisfacer las demandas

planteadas por la comunidad externa reflejando la capacidad de respuesta a las exigencias de la sociedad.

• Esquema de Competencias: El concepto de competencia hace referencia a la capacidad real del individuo para dominar el conjunto de tareas que configuran la función en concreto, los cambios tecnológicos y organizativos, así como la modernización de las condiciones de vida en el trabajo, obliga a centrarse más en las posibilidades del individuo, en su capacidad para movilizar y desarrollar esas posibilidades en situaciones de trabajo concretas y evolutivas, lo que aleja de las descripciones clásicas de puestos de trabajo. Para identificar la competencia se parte de los resultados y / o objetivos deseados de la organización en su conjunto que derivan en tareas y estos en conocimientos, habilidades y destrezas requeridas. En este caso las tareas son concebidas como un medio cambiante entre el resultado y la dotación de conocimientos y habilidades del individuo.

• Frecuencia: Número de veces en una unidad de tiempo

• ISO 9001:2000: Es un documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que provee reglas, directrices o características para actividades o, sus resultados dirigido a alcanzar el nivel optimo de orden en un concepto dado. En las normas se pueden encontrar especificaciones técnicas o criterios precisos para ser utilizados de tal forma que se asegure que los materiales, productos procesos y servicios son adecuados para su uso.

La norma ISO 9001 consiste en Sistemas de la calidad y es un Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio posventa. Esta norma determina los requisitos que se plantean cuando es necesario demostrar la capacidad de un proveedor al asumir toda la responsabilidad, desde el diseño hasta el servicio posventa, de tal modo que se prevenga del suministro en todas las etapas de producción no conformes.

• Método de los Mínimos Cuadrados: Método para calcular la regresión lineal que permite representar la relación promedio para estimar los valores aproximados de la variable Y.

• Optimización: Buscar la mejor manera de realizar una actividad.

• Período: Tiempo que demora cada vez que se efectúa un evento determinado.

• Plan de Acción: Conjunto de actividades a desarrollar para alcanzar estrategias y objetivos planteados.

• Producción de artículos para la venta: Son aquellos productos terminados que surgen del proceso productivo del establecimiento. Este rubro hace relación a bienes producidos con insumos del establecimiento.

• Producción total: La cuantificación de la producción bruta del establecimiento. Se obtiene mediante la agregación de los siguientes rubros: producción de artículos para la venta, venta de artículos sin transformación, ingreso por servicios, otros ingresos, construcciones en activos fijos, aumentos de existencias de productos en proceso y menos el costo de los artículos vendidos sin transformación valorados al precio del productor.

• [62]Productividad: Refleja que tan bien son utilizados los recursos para crear salidas a otros procesos o generar productos terminados (outputs). Más específicamente, esto mide la relación entre outputs y uno o más insumos (inputs). Se puede mejorar la productividad:

← Aumentando los productos con los mismos insumos,

← Disminuyendo los insumos, pero manteniendo los mismos productos, ó

← Aumentando los productos y disminuyendo los insumos para cambiar favorablemente la relación.

La Fórmula:

Productividad = productos / insumos (dentro de un periodo de tiempo considerando la calidad)

• Rendimiento: Producto o utilidad que da una cosa.

BIBLIOGRAFÍA

• “MÉTODOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN PARA ADMINISTRACIÓN E INGENIERÍA”; MÜNCH Lourdes y Ernesto Angeles; Segunda Edición; Trillas; México; 1.999

• “METODOS DE INVESTIGACIÓN”; SALKIND Neil J.; Octava Edición; Prentice Hall Hispanoamérica; México; 1999

• “MARKETING ESTRATÉGICO”; LAMBIN Jean Jacques; Tercera Edición; Mc Graw Hill; España; 1995

• “EL PROCESO ESTRATÉGICO CONCEPTOS, CONTEXTOS Y CASOS”; MINTZBERG Henry; Segunda Edición; Prentice Hall Hispanoamérica; México; 1999

• “GERENCIA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”; SALLENAVE Jean Paul; Norma; Bogotá

• “ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.” UN ENFOQUE INTEGRADO; HILL Charles & JONES Gareth; Editorial McGraw Hill; Bogotá – Colombia; Tercera Edición.

• “FUNDAMENTOS DE MARKETING”; STANTON William; ETZEL Michael; WALKER Bruce; Décima Edición; Mc Graw Hill; México

• “ADMINISTRACIÓN UN ENFOQUE GLOBAL”; KOONTZ Harold; weihrich Heinz; Décima Edición; Mc Graw Hill; México

• “ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS I ”; SALAZAR Raúl; ESPE; Instituto de Educación a Distancia

• “PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS”; SAPAG CHAIN Nassir; Tercera Edición; Mc Graw Hill; Bogotá; 1997

• Boletines de la Cámara de Comercio de Quito

• www.cueronet.com

• www.portaldelcuero.com

• www.bid.com

• www.sicagov.ec

• www.hipermarketing.com

• www.samaritana.com/mkdeo/estrategias.com

ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX

ANEXO A1

ESTRATEGIA DE PRODUCTO:

“Posicionar la marca MAGNO en el mercado meta como: Calidad y Seguridad.”

ACCIONES:

• Definir conceptos de calidad y seguridad que permitirán dar posicionamiento e imagen a la marca MAGNO.

COSTOS:

Asesor 800

Papelería/materiales 200

TOTAL $ 1.000

ANEXO A2


“Desarrollar un nuevo logo de la marca MAGNO.”

ACCIONES:

• Diseñar un nuevo logo que ofrezca una nueva imagen a la marca MAGNO.

COSTOS:

Diseñador Gráfico 1.000

Materiales/otros 500

TOTAL $ 1.500

ANEXO A3


“Elaborar un pequeño catálogo que se entregue junto al producto y que ofrezca información sobre características, marca y garantía.”

ACCIONES:

• Diseñar un catálogo con información del producto y la marca permitiendo así diferenciarlo de la competencia.

COSTOS:

Materiales 500

4.000 catálogos 1.000

TOTAL $ 1.500

ANEXO A4


“Diseño de un eslogan para la marca MAGNO.”

ACCIONES:

• Elaborar un eslogan que sea creativo y fácil de recordar; para que cliente se familiarice e identifique la marca MAGNO.

COSTOS:

Asesoría 800

Materiales/papelería 200

TOTAL $ 1.000

ANEXO B1

ESTRATEGIA DE PRECIO:

“Ofrecer descuentos por fechas especiales o temporadas.”

ACCIONES:

• Diseñar una política de descuentos a otorgarse de acuerdo a un cronograma de fechas u ocasiones.

COSTOS:

Personal 100

Publicidad impresa 500

TOTAL $ 600

ANEXO B2


“Otorgar descuentos por pagos en efectivo o grandes volúmenes de compra.”

ACCIONES:

• Establecer una política de descuentos para aquellos clientes que realizan pagos en efectivo o que adquieren grandes volúmenes de mercadería.

COSTOS:


TOTAL $ 500

ANEXO B3


“Ofrecer formas de financiamiento mediante instituciones financieras para aquellos clientes que realizan grandes volúmenes de compra.”

ACCIONES:

• Asociarse con una entidad financiera para que ofrezca facilidades de financiamiento para aquellos clientes que compran en grandes volúmenes.

COSTOS:

Papelería 300

Asesoría 400


TOTAL $ 1.200

ANEXO B4


“Diseñar un catálogo con diferentes alternativas de productos y precios.”

ACCIONES:

• Elaborar un listado de los productos que la empresa produce en sus diferentes características y precios para ofrecer información al cliente.

COSTOS:

Materiales/papelería 200

Personal 100


TOTAL $ 800

ANEXO B5


“Analizar y estandarizar costos de producción para ofrecer precios competitivos.”

ACCIONES:

• Desarrollar un sistema de costeo que permita estandarizar costos de producción y controlar stocks de inventarios.

COSTOS:

Software 2.000

Materiales 200

Personal 100

TOTAL $ 2.300

ANEXO C1

ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN:

“Distribución a través de Dinecom’s que es la comercializadora oficial del Holding DINE.”

ACCIONES:

• Efectuar la comercialización del producto mediante un canal sin intermediarios, contando únicamente con Dinecom’s.

COSTOS:

Personal 500

Estudio de logística 1.500

TOTAL $ 2.000

ANEXO C2


“Trabajar con la comercializadora Dinecom’s utilizando el esquema de agentes de ventas.”

ACCIONES:

• Diseñar manuales que permitan delimitar el grado de responsabilidad y autoridad que poseen los agentes de ventas en el proceso de comercialización.

COSTOS:

Manual del vendedor 500

Capacitación 300

Material Didáctico 300

TOTAL $ 1.100

ANEXO C3


“Apertura estratégica de puntos de venta a cargo de Dinecom’s.”

ACCIONES:

• Inaugurar puntos de venta ubicados estratégicamente a cargo de la comercializadora Dinecom’s para ofrecer mayor facilidad al cliente.

COSTOS:

Investigación de logística 400

Equipos de oficina 6.000

Muebles de oficina 10.000

Publicidad al aire libre 3.000

Promotoras 600

Transporte 300

TOTAL $20.300

ANEXO D1

ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD:

“Desarrollar una base de datos con información de clientes.”

ACCIONES:

• Elaborar una base de datos que ofrezca información sobre cliente actuales y potenciales.

COSTOS:

Personal 100

Materiales 400

TOTAL $ 500

ANEXO D2


“Marketing objetivo mediante catálogos, trípticos, folletos que contengan información sobre los productos.”

ACCIONES:

• Diseñar publicidad impresa que ofrezca a los clientes información sobre los productos.

COSTOS:

Catálogos, Folletos, Trípticos 1.200

TOTAL $ 1.200

ANEXO D3


“Participar en ferias y exposiciones a fin de incrementar la venta del producto.”

ACCIONES:

• Realizar un calendario de ferias o eventos a los que puede asistir la empresa a fin de ofrecer y vender sus productos.

COSTOS:

Stands 10.000

Promotoras 1.100

Publicidad al aire libre 3.500

Transporte 500

TOTAL $15.100

ANEXO D4


“Realizar anuncios en medios e impresos como revistas o periódicos relacionados con el target.”

ACCIONES:

• Desarrollar publicidad en radio, revistas, prensa para posicionar y vender los productos.

COSTOS:

Creativo 2.000

Radio 2.000

Revistas 2.500

Prensa 2.000

TOTAL $ 8.500

ANEXO E1

ESTRATEGIA DE VENTA PERSONAL:

“Capacitar a la fuerza de ventas sobre el producto, mercado, competencia y servicio al cliente.”

ACCIONES:

• Efectuar programas de capacitación para la fuerza de ventas.

COSTOS:

Material didáctico 300

Capacitador 400

Otros gastos 300

TOTAL $ 1.100

ANEXO E2


“Proporcionar material secundario a la fuerza de ventas como: cuero y plantas.”

ACCIONES:

• Desarrollar un catálogo de los materiales y sus variedades par apoyar el trabajo de los agentes de ventas.

COSTOS:

2.000 catálogos 800

Muestras 200

TOTAL $ 1.000

ANEXO E3


“Desarrollar ventas mediante Telemercadeo.”

ACCIONES:

• Implementación de una central telefónica que permita realizan las ventas mediante el telemercadeo.

COSTOS:

Equipos 5.000

Capacitación 500

TOTAL $ 5.500

ANEXO F1

ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN:

“Bonos de compra, descuentos en efectivo o por volumen de compra.”

ACCIONES:

• Diseñar alternativas de promoción como: bonos de compra y descuentos que atraigan a clientes.

COSTOS:

2.000 Bonos 800


TOTAL $ 1.000

ANEXO F2

ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN:

“Obsequios con el nombre o logotipo de la marca para lograr acercamiento con los clientes.”

ACCIONES:

• Ofrecer obsequios como: bolígrafos, llaveros, agendas entre otros que permitan acercar al cliente con la empresa y el producto.

COSTOS:

2.000 Obsequios 3.200

TOTAL $ 3.200

ANEXO G1

ESTRATEGIA DE RELACIONES PÚBLICAS:

“Programas de patrocinio para diferentes actividades de la comunidad.”

ACCIONES:

• Patrocinar actividades sociales que se desarrollan en la comunidad.

COSTOS:

Monto para patrocinio 3.000

TOTAL $ 3.000

ANEXO G2

ESTRATEGIA DE RELACIONES PÚBLICAS:

“Donar materiales o equipos que aún puedan ser utilizados.”

ACCIONES:

• Donar equipos y materiales dados de baja a instituciones u otras entidades que los necesiten.

COSTOS:

Papelería 200

Personal 100

Transporte 100

TOTAL $ 500

|MATRIZ SÍNTESIS DE ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA |

|Estrategia |Clasificación |Sub clasificación |Definición |Cuando usarla |Cuando no usarla |Ventajas |Desventajas |

|ESTRATEGIAS DE |BASICA |LIDERAZGO EN COSTOS |Implica el superar el |Cuando la empresa cuenta |En economías inestables o|Excelente barrera de entrada|Por reducir costos se puede |

|VENTAJA | | |desempeño de los |con un elevado grado de |cuando la empresa no |para nuevos competidores |perder las perspectivas y |

|COMPETITIVA | | |competidores generando |productividad y un |dispone de una adecuada |La empresa puede resistir |preferencias de los |

|(DESARROLLO) | | |bienes y/o servicios a un |riguroso control de |estructura productiva |mejor la guerra de precios |consumidores en cuanto a |

| | | |costo inferior. |costos. | | |calidad |

| | |DIFERENCIACION |Tiene por objetivo dar al |Cuando el producto |Cuando el mercado no está|Reduce el carácter de |Se concentra en la capacidad|

| | | |producto cualidades |ofrecido tenga una |orientado hacia el |sustituible a los productos |de la empresa para mantener |

| | | |distintivas importantes para|característica importante|aseguramiento de la |Genera fidelidad en el |la diferenciación en largo |

| | | |el consumidor y que le |que le diferencie de los |calidad, sino que se rige|cliente |plazo |

| | | |diferencien de la |otros. |por precios bajos. |Hace difícil la entrada de |Gran facilidad de imitar |

| | | |competencia. | | |nuevos competidores |productos. |

| | |CONCENTRACIÓN |Se concentra en satisfacer |Cuando el segmento de |Cuando el segmento de |Permite obtener cuotas de |Las diferencias entre |

| | | |las necesidades de un grupo |mercado escogido es |mercado no tenga |participación altas dentro |segmentos y el mercado |

| | | |o segmento de mercado en |rentable y la competencia|perspectivas de |del segmento escogido |global puede disiparse |

| | | |particular |no lo haya explotado |crecimiento o las |La empresa puede |fácilmente |

| | | | | |necesidades de los |posicionarse fácilmente. |El segmento puede |

| | | | | |consumidores cambian | |subdividirse a su vez en |

| | | | | |fácilmente | |segmentos especializados y |

| | | | | | | |poco rentables |

|MATRIZ SÍNTESIS DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO |


|ESTRATEGIAS DE |CRECIMIENTO INTENSIVO |PENETRACION |Consiste en intentar |Cuando la empresa tiene |Cuando la empresa intenta|Puede incrementar las |Es utilizada ampliamente lo |

|CRECIMIENTO | | |aumentar las ventas de |una posición reconocida |ingresar en un mercado |ventas, cuota de |que origina competencia |

| | | |productos actuales en |dentro del mercado y |nuevo que conoce muy poco|participación de mercado o |extrema |

| | | |mercados actuales |puede influir en los | |nivel de beneficios de la | |

| | | | |compradores o mejorar los| |empresa | |

| | | | |productos ofertados | | | |

| | |DESARROLLO DE MERCADO |Tiene por objetivo |Cuando se puede |Cuando las empresas no |Distribución y marketing |Cuando los segmentos que se |

| | | |desarrollar ventas |aprovechar la experiencia|tienen bien definido el |propio de la empresa |desea presentan barreras de |

| | | |introduciendo los productos |de la empresa en mercados|perfil de segmento de | |entrada difíciles de superar|

| | | |actuales de la empresa en |similares o parecidos |mercad que quieren atacar| | |

| | | |nuevos mercados. | | | | |

| | |DESARROLLO DE PRODUCTO |Consiste en aumentar las |Cuando la empresa tenga |Cuando la I&D de nuevos |Satisface las expectativas |Los recursos para I&D de |

| | | |ventas desarrollando |una estructura financiera|productos hacen que la |cambiantes de los |productos son limitados |

| | | |productos mejorados o nuevos|que le permita invertir |empresa pierda la |consumidores |Existe una gran facilidad |

| | | |destinados a los mercados ya|en I&D de nuevos |dirección o giro de su |Permite descubrir usos |para imitar productos |

| | | |atendidos por la empresa |productos |negocio |alternativos para productos | |

| | | | | | |existentes. | |



|ESTRATEGIAS DE |CRECIMIENTO INTEGRADO|INTEGRACIÓN HACIA |Generalmente guiada por la |Cuando los proveedores no |Si los proveedores de la |Se estrechan las relaciones de|La empresa debe poseer |

|CRECIMIENTO | |ARRIBA |preocupación de estabilizar |disponen de recursos o |empresa aseguran la calidad |la empresa con sus proveedores|un elevado poder de |

| | | |o de proteger una fuente de |conocimiento tecnológico |de insumo que distribuyen. |La calidad, entrega oportuna y |negociación frente a sus|

| | | |aprovisionamiento de |para fabricar componentes o | |cantidad de los insumos están |proveedores. |

| | | |importancia estratégica |insumos indispensables para | |completamente aseguradas. | |

| | | | |la actividad de la empresa. | | | |

| | |INTEGRACIÓN HACIA |Es una integración hacia el |Cuando se tiene por |Cuando la empresa no cuenta |Busca satisfacer plenamente las|Puede descuidarse la |

| | |ABAJO |consumidor que tiene como |finalidad comprender mejor |con una red de distribución |necesidades de los |función principal al |

| | | |motivación básica asegurar |las necesidades de los |propia. |consumidores. |implementar plenamente |

| | | |el control de la salida de |usuarios de los productos | |Las relaciones entre la empresa|la estrategia. |

| | | |productos sin los cuáles la |fabricados. | |y sus clientes se fortalecen | |

| | | |empresa está asfixiada. | | | | |

| | |INTEGRACIÓN HORIZONTAL|El objetivo es reforzar la |Cuando se tenga una fuerte |Cuando no se tiene poder |Puede neutralizarse la |Requiere elevados |

| | | |posición competitiva |estructura que permita |dentro del mercado o frente a|competencia con facilidad. |recursos financieros. |

| | | |absorbiendo o controlando a |influir en redes de |sus competidores. |Se puede aprovechar las redes | |

| | | |algunos competidores |distribución o en sus | |de distribución ya | |

| | | | |competidores. | |estructuradas. | |

| | | | | | |Se asegura el ingreso a nuevos | |

| | | | | | |segmentos de mercado. | |



|ESTRATEGIAS DE |CRECIMIENTO | |La empresa sale de su sector|Si el mercado en el que |Si la empresa se |La empresa se beneficia de |La empresa pierde el |

|CRECIMIENTO |DIVERSIFICADO | |industrial y comercial para |se encuentra la empresa |desenvuelve dentro de un|los efectos de la sinergia |posicionamiento que había |

| | | |buscar añadir nuevas |presenta muy pocas |mercado normal, con |que se consiguen gracias a |conseguido dentro del |

| | | |actividades o |oportunidades de |posibilidades reales de |la complementación de |mercado y adicionalmente |

| | | |complementarias de las ya |crecimiento y de |crecimiento y desarrollo.|actividades. |genera confusión entre los |

| | | |existentes en el plano |rentabilidad. | | |consumidores. |

| | |DIVERSIFICACIÓN |tecnológico comercial. | | | | |

| | |CONCÉNTRICA | | | | | |

| | | |La empresa entra en |Cuando el mercado se |Si la empresa se |Se puede generar una nueva |El riesgo que corre la |

| | | |actividades nuevas sin |encuentra totalmente |desenvuelve dentro de un|fuente de ingresos |empresa es muy grande, ya |

| | | |relación con sus actividades|saturado y no existe |mercado normal, con |apartándose de un mercado |que se ésta estrategia |

| | | |tradicionales. |posibilidad alguna de |posibilidades reales de |que se encuentra en declive.|consiste en lanzarse hacia |

| | |DIVERSIFICACIÓN | |crecimiento. |crecimiento y desarrollo.| |lo desconocido; la empresa |

| | |PURA | | | | |realiza funciones para las |

| | | | | | | |que no fue creada y |

| | | | | | | |estructurada. |

|MATRIZ SÍNTESIS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS |

|Estrategia |Clasificación |Definición |Cuando usarla |Cuando no usarla |Ventajas |Desventajas |

|ESTRATEGIAS |DEL LÍDER |Aquella empresa que ocupa |Si la empresa que la aplica | |Permite desarrollar la demanda |Es necesaria una innovación constante |

|COMPETITIVAS | |la posición dominante y es|es realmente el líder del | |global. |par mantener la posición. |

| | |reconocida como tal por sus|mercado con una participación| |Posibilita estar a la vanguardia |Se debe vigilar estrechamente el |

| | |competidores. |dominante dentro del mismo. | |del mercado. |desarrollo de la competencia y el |

| | | | | | |mercado. |

| |DEL SEGUIDOR |Empresa que adopta un |Cuando se persigue una cuota|Para empresas que buscan abarcar|Se pueden adaptar las decisiones |Generalmente las empresas pequeñas no |

| | |comportamiento adaptativo |de participación reducida de|segmentos amplios de mercado. |tomadas por el líder del mercado. |pueden adoptar las mismas medidas que la|

| | |alineando sus decisiones |mercado. | |La competencia no presta atención|competencia debido a su estructura. |

| | |sobre las que ha tomada la | | |a los seguidores lo que redunda en| |

| | |competencia. | | |su beneficio. | |

| |DEL RETADOR |A la empresa que elige |Cuando el retador tiene los |Cuando las diferencias con |Son estrategias agresivas que |Hay que evaluar correctamente la |

| | |atacar la líder a pesar de |recursos necesarias |respecto al líder difícilmente |pueden generar resultados a corto |capacidad de reacción y de defensa del |

| | |que su posición dentro del |(tecnología, calidad, etc) |pueden superarse. |plazo. |líder. |

| | |mercado no es dominante. |para combatir al líder | |Se pueden implementar sin que el | |

| | | | | |líder se percate de la situación.| |

| |DEL ESPECIALISTA |La empresa se especializa |Si se descubren nichos de |Cuando los nichos son |La empresa enfoca sus esfuerzos en|El mayor problema es que estos nichos de|

| | |por uno o varios segmentos |mercado rentables y duraderos|vulnerables a cambios |segmentos pequeños que no han sido|mercado pueden desaparecer con |

| | |y no por la totalidad del |que la competencia no haya |inesperados. |explotados. |facilidad. |

| | |mercado. |considerado. | |El posicionamiento de la empresa | |

| | | | | |se facilita en nichos pequeños. | |

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[1] FUENTE: Informe de Ventas del año 2002

[2] “DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA” KOTLER, Philip.

[3] “MÉTODOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN PARA ADMINISTRACIÓN E INGENIERÍA” MÜNCH, Lourdes y Ernesto Angeles. pág. 83

[4]Valor de las ventas año 2002

[5] Manual de Gestión de la Calidad, pág. 4

[6] Información certificación BVQi

[7]“ PLANEACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA”; SERNA Humberto; pág. 8

[8] “ PLANEACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA”; SERNA Humberto; pág. 17-21

[9] “ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA”, SALAZAR Francis

[10] “ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL”; KOONTZ Harold & WEIHRICH Heinz

[11] “GRAN DICCIONARIO ENCICLOPÉDICO OCÉANO”; Tomo 16

[12] “PLANEACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA”; SERNA Humberto, pág. 10-11;160-163

[13] “ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN”; KOONTZ Harold & WEIHRICH Heinz

[14] “ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS I ”; SALAZAR Raúl; ESPE; Instituto de Educación a Distancia

[15] “ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.” UN ENFOQUE INTEGRADO; HILL Charles & JONES Gareth.

[16] “ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS I”; SALAZAR Raúl; ESPE; Instituto de Educación a Distancia

[17] “PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA”; SERNA Humberto; Editorial Legis; Colombia .

[18] “ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.” UN ENFOQUE INTEGRADO; HILL Charles & JONES Gareth.

[19] DIARIO “EL COMERCIO”; 22 de Enero del 2001; Sección B2

[20]http://www.peacelink.it/tematiche/latina/Proyecto%20del%20presupuesto%20de%20Ecuador%20asciende%20a%20$6_700%20millones.txt

[21] SIISE; Sistema Integral de Indicadores Sociales del Ecuador. Ministerio del Frente Social.

[22] www.opinamos.net/país.php?país=ed; Fuente CIA

[23] Diario “Últimas Noticias”; pág. 3; Martes 13 de Mayo del 2003

[24] http://www.siise.gov.ec/fichas/empl63hr.htm

[25] Cámara de Comercio de Quito, boletín Nº 60 y 63 correspondientes a los meses de Enero y Abril del 2003

[26] http://www.offnews.info/articulos/frente/ecuador.htm

[27] Diario “Últimas Noticias”, pag. 2; Martes 13 de Mayo del 2003

[28] http://mensual.prensa.com/mensual/contenido/2002/03/22/hoy/negocios/493357.html

[29] http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc063.htm

[30] http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/calidad/exp_inst/int_iso.htm

[31] http://www.eumed.net/cursecon/dic/M.htm#monopsonio

[32] http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/segmdos.htm

[33]http://www.unamosapuntes.com/code3/ceneval/mkt/unamos2.html


[35] http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/segmdos.htm



[38] www.elrinconuniversitario.com

[39] Encuesta Anual de Manufactura y Minería, INEC, años 2000 y 2001

[40] Encuesta Anual de Manufactura y Minería , Año 2001 ; INEC

[41] “Nociones de Metodología de Investigación Científica”; LEIVA Zea Francisco.

[42] “Curso Básico de Estadística”; PORTUS Lyncon; Editorial Mac Graw Hill; Año 2000

[43] http://www.tecnun.es/asignaturas/Marketing1/mix.htm

2 y 3 KINNEAR/ TAYLOR INVESTIGACIÓN DE MERCADOS, Edit. Mc Graw Hill, quinta edición Pág: 11-15

[44] http://www.tecnun.es/asignaturas/Marketing1/mix.htm

[45] y 6 LAMBIN, Jacques MARKETING ESTRATÉGICO, Edit. Mc. Graw Hill, Tercera Edición 1997 Pág: 414-415

[46] SEGLIN, Jeffrey CURSO DE MERCADOTECNIA 36 HORAS, Edit. Mc. Graw Hill, 1990 Pág: 171-182

[47] BURBANO, Jorge. Presupuestos. P.20

[48] Costos que no están incorporados en el presupuesto de la empresa.






[54] y 2 “Proyecciones Económicas 2003-2004”; Revista Gestión; Mayo del 2003.

[55], 2 , 3 BENO, Sander; “Educación, administración y calidad de vida”; Editorial Santillana; Aula XXI; págs: 151-153

[56] FUENTE: Administración en las Organizaciones;Fremont E. Kast y James E Rosenzweig

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Entorno Específico o

Micro ambiente

Entorno General o

Ma

Microambiente

Líderes en el mercado nacional de calzado de uso militar, industrial y de camping y reconocidos internacionalmente por la calidad y competitividad en nuestros productos, distinguiéndose por una mística hacia la satisfacción total del cliente, el mejoramiento continuo y que nuestros empleados se sientan responsables por su desempeño y excelencia de la empresa.

Producir y comercializar calzado de calidad para los sectores militar, industrial y de camping, dando prioridad a las FF.AA. Alcanzar la excelencia empresarial y contribuir con el cumplimiento de la misión de DINE.

Empresa o Ambiente Interno

- Factores económicos

- Factores culturales

- Factores sociales

- Factores políticos

- Factores internacionales

- Factores tecnológicos

- Factores ecológicos

COMPONENTES

DEL

MACRO AMBIENTE

COMPONENTES DEL

MICRO AMBIENTE

- Clientes

- Proveedores

- Competidores

- Relaciones con los Entes del

Sector

Bota Tiwinza

Bota Selva

[pic]

Calzado Rebajado

Magno

Botín Tractor

[pic]

Bota OCP

Corcel Charol

Cobra Charol

[pic]

Botín Camping

ASPECTOS DEL

AMBIENTE INTERNO

- Aspectos organizacionales

- Procesos Internos principales

- Capacidad administrativa y de recursos humanos

- Capacidad financiera

- Capacidad productiva

- Capacidad competitiva

3.

[pic]

CALZADOS

INDUSTRIALES S.A.

CONVENCIONES:

Nivel Directivo

Nivel Ejecutivo

Nivel Operativo

Nivel Operativo

Salida

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

Entrada

Recursos

Requisitos

Controles

[pic]

[pic]

[pic]

F O D A

Amenazas

Oportunidades

Debilidades

Fortalezas

POR EL TIPO DE BIENES

POR SU ESTRUCTURA

POR EL USO DE LOS BIENES

▪ Mercado de Productos

▪ Mercado de Servicios

▪ Mercado de competencia Perfecta

▪ Mercado de Competencia Imperfecta

▪ Monopolio

▪ Monopsomio

▪ Oligopolio

▪ Oligopsomio

▪ Mercado de Bienes de Consumo

▪ Mercado de Bienes Industriales

▪ Bienes de consumo inmediato

▪ Bienes de consumo duradero

CALZADOS INDUSTRIALES S.A.

CALINCEN

La Empresa Calzados Industriales S.A ha elaborado la presente encuesta para conocer sus requerimientos de calzado a fin de poder servirle de una mejor manera.

La información proporcionada por usted es estrictamente confidencial y de uso interno de la empresa para fines estadísticos.

Estrategias

Corporativas

Ventaja

Competitiva

- Liderazgo en Costos

- Diferenciación

- Especialización

Crecimiento

- Intensivo

- Integrado

- Diversificado

- Penetración de mercados

- Desarrollo de mercados

- Desarrollo de productos

- Integración hacia arriba

- Integración hacia abajo

- Integración horizontal

- Diversificación concéntrica

- Diversificación pura

Competitivas

- Estrategias del Líder

- Estrategias del Retador

-

- Estrategias del Seguidor

-

- Estrategias del Especialista

Variables independientes

(causas)

Variables dependientes

(efectos)

Mezcla de marketing (controlables)

1. Decisiones de precio

2. Decisiones de promoción

3. Decisiones de distribución

4. Decisiones de producto

Respuesta de comportamiento

1. Conocimiento

2. Comprensión

3. Gusto

4. Preferencia

5. Intención de compra

6. Compra

Factores situacionales

(no controlables)

1. Demanda

2. Competencia

3. Legales / políticos

4. Clima económico

5. Tecnológicos

6. Regulación gubernamental

7. Recursos internos de la organización

Medidas de desempeño

1. Ventas

2. Participación del mercado

3. Costo

4. Utilidad

5. Rendimiento sobre la inversión

6. Flujo de caja

7. Ganancias/ participación

8. Imagen

- Bienes duraderos

- Bienes Perecibles

- Servicios

- Bienes de uso común

- Bienes de comparación

- Bienes de especialidad

- Bienes no buscados

- Materiales y partes

- Bienes de capital

- Suministros y servicios

Según su durabilidad o tangibilidad

Bienes de Consumo

Bienes Industriales

- Marca

- Empaque

- Diseño del producto

- Calidad

- Garantía

- Servicios de apoyo

ATRIBUTOS DEL

PRODUCTO

- Publicidad

- Venta personal

- Promoción de ventas

- Relaciones publicas

- Posicionamiento

MEZCLA

PROMOCIONAL

Necesidades

Deseos

Productos y Servicios encantadores

CLIENTE

FELIZ

1. Según la flexibilidad

2. Según el período que cubran

3. Según el campo de aplicación

de la empresa

4. Según el sector en el cual se

utilicen

- Rígidos, estáticos o asignados

- Flexibles o variables

- A corto plazo

- A Largo plazo

- De operación o económicos

- Financieros (tesorería y capital)

- Público

- Privado

Clasificación

del

Presupuesto

- Por actividades operativas

- Por actividades de inversión

- Por actividades de financiamiento

TIPOS DE FLUJOS

DE CAJA

1. Período real de recuperación o Payback

2. Criterio de la razón beneficio /costo

3. Criterio del valor actual neto

4. Criterio de la tasa interna de retorno

MÉTODOS DE

EVALUACIÓN

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROYECTO DE GRADO PREVIO LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO COMERCIAL

Elaborado por:

SORAYA ALEXANDRA HINOJOSA LEÒN

DIRECTOR: Ing. Raúl Salazar MBA.

CODIRECTO: Ing. Gustavo Pico MBA.

Sangolquí, Septiembre del 2003

“PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO PARA LA EMPRESA CALZADOS INDUSTRIALES CALINCEN S.A. DEL COMPLEJO INDUSTRIAL HOLDING DINE”

Business

Planes calzado