Proces ciągłego doskonalenia w tworzeniu innowacji: Zastosowanie teorii ograniczeń Goldatta

MANDARINE Project Partners

Proces ciągłego doskonalenia w tworzeniu innowacji Zastosowanie TOC Marek Kowalczyk

http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 2

Tym, co determinuje przerób organizacji jest jej ograniczenie

“

— Eliyahu Goldratt

http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.

Plan pracy

1. Teoria ograniczeń jako innowacyjny paradygmat zarządzania

2. Czas jako czynnik innowacyjności

3. Warsztat: Technika chmury w generowaniu innowacji

3


Kilka pytań na początek

1. Jakie możesz podać przykłady innowacji? 2. Czy są jakieś grupy lub rodzaje innowacji? 3. Po co nam innowacje? 4. Co jest CELEM firmy komercyjnej?

4


© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.

http://mandarine.co

Proces ciągłego doskonalenia (POOGI) wg Goldratta

6

0. Ustal CEL i sposób pomiaru

1.Zidentyfikuj ograniczenie(a) systemu

2.Zdecyduj, jak wyzyskać ograniczenie(a) systemu

3.Podporządkuj wszystko powyższej decyzji

4.Wywinduj ograniczenie(a) systemu

5.Uwaga!!!! Jeśli w którymś z poprzednich kroków ograniczenie zostało, wróć do kroku 1; nie pozwól, by ograniczeniem systemu stała się inercja


Chupchik

Inicjatywa, która przynosi jedynie marginalną lub pozorną poprawę Chupchików należy unikać, ponieważ powodują złe wyzyskanie ograniczenia (tj. uwagi managementu)

7


100 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Czas

Wynik

i

Wzrost

Stabilność


Prawie zawsze ludzie, którzy dokonali fundamentalnego odkrycia nowego paradygmatu byli albo bardzo młodzi lub zupełnie nowi w dziedzinie, której paradygmat zmienili

“

— Thomas Kuhn


1 Rentowny wzrost firmy

CEL Co chcemy osiągnąć?

Firma jest Ciągle Rozkwitającą Firmą; stale i znacząco zwiększa wartość dla interesariuszy — pracowników, klientów i akcjonariuszy.

Założenia zmiany Co uwzględnić szukając sposobu realizacji celu?

• Wprowadzenie w życie Realnej Wizji (VV) — skok rentowności przy jednoczesnym wykładniczym zwiększaniu sprzedaży rok po roku — zamienia spółkę w Ciągle Rozkwitającą Firmę.

• Aby spółka osiągnęła VV, jej Przerób* musi (ciągle) rosnąć znacznie szybciej niż Nakłady Operacyjne.

• Wyczerpanie zasobów Spółki i/lub podejmowanie zbyt wysokiego ryzyka poważnie zagraża szansie osiągnięcia VV.

*Przerób = (Przychody Ze Sprzedaży – Koszty Całkowicie Zmienne) CZYLI tempo, w jakim system generuje pieniądze.

SPOSÓB Jak osiągnąć postawiony cel,

uwzględniając założenia?

Zbudowanie decydującej przewagi konkurencyjnej i zdolności jej wykorzystania, na wystarczająco dużych rynkach, nie wyczerpując zasobów Spółki i bez podejmowania rzeczywistego ryzyka.

Ostrzeżenie Co może zagrozić osiągnięciu

postawionego celu?

Ponieważ ograniczeniem jest uwaga zarządzających, system musi działać według skutecznych, solidnych i trwałych procedur (zegar).

10


http://mandarine.co

W jaki sposób uzyskać decydującą przewagę

konkurencyjną?

11


Sprzedaż odbywa się w bólu

“— David Sandler


Branża Ból Potrzeba

Handel detaliczny

Produkcja MTS/MTA

Produkcja sprzętu

Projekty, produkcja MTO


2:1. Przewaga konkurencyjna wynikająca z niezawodności

• Sposobem na uzyskanie decydującej przewagi konkurencyjnej jest zadowolenie znaczącej potrzeby klienta w takim stopniu, jak nie potrafi żaden znaczący konkurent.

• Jeżeli terminowość dostawców jest notorycznie zła i spóźnione dostawy mają poważne konsekwencje dla klienta, to niezawodność jest istotną potrzebą klientów

Decydującą przewagę konkurencyjną uzyskuje się, gdy rynek wie, że obietnice spółki są wyjątkowo niezawodne, gdy wszystkie inne parametry pozostają takie same. W świecie wieloprojektowym bardzo wysoką terminowość określa się jako realizację znacznie ponad 95% projektów na (lub przed) pierwotnie obiecanym czasem, zaś w przypadku ewentualnych opóźnień są one znacznie mniejsze niż dotychczas obserwowane w branży.

• Obietnice są tanie. • Wyłożenie pieniędzy, aby uwiarygodnić obietnice (zwłaszcza, gdy nikt inny nie odważy się zrobić tego

samego) jest przekonujące.

Spółka jest wyjątkowo dobra w realizacji swoich obietnic i oferuje sowite kary za każdy przedział czasowy opóźnienia. Sowite kary oznaczają kary wystarczające, by zniechęcić konkurenta do ich oferowania (lub nawet od ulegania presji, by to zrobić).

Zbudowanie decydującej przewagi konkurencyjnej nie jest łatwe; zbudowanie zdolności do jej wykorzystania jest nie mniej trudne. Ale prawdziwym wyzwaniem jest utrzymanie tych dwóch elementów.

14


2:2. Przewaga konkurencyjna wynikająca z szybkiej realizacji

• Aby szybko osiągnąć VV, pomoże Spółce posiadanie możliwości zyskiwania znacznych premii na wielu projektach.

• W przypadku wielu projektów (a tym bardziej, podprojektów) nie ma prawie żadnego zysku z wcześniejszej dostawy.

• MIMO TO, niemal w każdym środowisku są duże kategorie projektów (mniej podprojektów), w których wcześniejsza realizacja przynosi znaczne zyski (czasem zyski z wcześniejszej dostawy znacznie przewyższają cenę projektu).

Na znacznej części projektów uzyskuje się premie.

• Spółka może zmniejszyć swój czas realizacji tak, że będzie on znacznie krótszy, niż rynkowe. • Dział sprzedaży może nauczyć się rozpoznawać odpowiednie okazje.

Spółka buduje zdolności do: – Skutecznej identyfikacja projektów, w których wczesne zakończenie ma wysoką wartość; – Zamykania umów opartych o premie; – Pomyślnej ich realizacji.

Gdy ten, kto ma pilną potrzebę jest świadomy tego, że ktoś jest w stanie ją zaspokoić, prawdopodobne jest dojście do sprzedaży.

15


1. Rentowny wzrost firmy projektowej

3:2.1. Przejście na zlecenia premiowe

3:2.2. Szybkie kończenie projektów

3:1.1. Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w

projektach

3:1.2. Sprzedawanie niezawodności

3:1.3. Powiększanie bazy klientów

3:1.4. Kontrola obłożenia

Autor: Dr Eliyahu Goldratt Tłumaczenie: Marek Kowalczyk

3:1.5. Zwiększanie mocy przerobowych

2:1. Przewaga konkurencyjna wynikająca

z niezawodności

2:2. Przewaga konkurencyjna wynikająca

z szybkiej realizacji

Zbuduj

Wyzyskaj

Utrzymaj

Wyzyskaj

Zbuduj


Plan pracy


2. Czas jako czynnik innowacyjności 3. Warsztat: Technika chmury w generowaniu

innowacji

17


Wszystko co robimy, to przyglądanie się czasowi od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu, gdy odbieramy gotówkę, i skracanie tego czasu

“

— Taiichi Ohno


http://mandarine.co

Horyzont prognozy

19

Czas

Wiarygodność prognozy

Dzisiaj t1 t2


http://mandarine.co

0. Głównym celem operacji jest poprawa przepływu

20

1. Ustanów praktyczny mechanizm zapobiegający nadprodukcji

2. Zaprzestań poszukiwania lokalnej wydajności

3. Uruchom proces skupiania uwagi dla poprawy przepływu


Kto System Zapobieganie nadprodukcji

Skupianie uwagi

Warunki zastosowania

Henry Ford Linia produkcyjna Przestrzeń między

stanowiskamiBezpośrednia obserwacja

Środowiska bardzo stabilne

Taiichi Ohno

Toyota Production System (Lean)

Liczba pojemników i części

Stopniowe zmniejszanie liczby pojemników i części

Środowiska stosunkowo

stabilne

Eliyahu Goldratt

Werbel-bufor-lina (DBR) Czas zwalniania Zużycie bufora

czasowego

Środowiska stosunkowo niestabilneTT<10% LT

Eliyahu Goldratt

Łańcuch krytyczny (CCPM) Czas zwalniania

Zużycie bufora czasowego do

realizacji łańcucha krytycznego

Środowiska stosunkowo niestabilneTT>10% LT


Plan pracy


2. Czas jako czynnik innowacyjności

3. Warsztat: Technika chmury w generowaniu innowacji

22


Wybrane założenia dotyczące rzeczywistości1. Ludzie są dobrzy 2. Każdy konflikt można usunąć 3. Każda sytuacja, niezależnie od tego jak

początkowo wydaje się skomplikowana, jest niezwykle prosta

4. Każdą sytuację można znacząco poprawić; nawet niebo nie jest kresem możliwości

— Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947-2011), twórca teorii ograniczeń

23


http://mandarine.co

Który system jest prostszy?

24

BA


http://mandarine.co

Znajdź ukryty porządek…

25

4 cztery2 dwa

10 dziesięć9 dziewięć1 jeden8 osiem5 pięć7 siedem6 sześć3 trzy

© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.

http://mandarine.pl

Chmura

Na wejściu jest niezadowolenie z funkcjonowania obszaru rzeczywistości, o którym masz intuicję

1. Identyfikacja głównego NPSa

2. Budowanie chmury

3. Identyfikacja założeń

4. Formułowanie zastrzyków

5. Wybór zastrzyków

6. Sprawdzenie win-win

Na wyjściu jest wybrany kierunek rozwiązania

26


http://mandarine.pl

Sformułuj główny NPS (niepożądany skutek)

Który z głównych celów analizowanego systemu lub kluczowych czynników sukcesu nie jest w pełni realizowany?

Zjawisko poważne i chroniczne Zapisz jednym zdaniem prostym

Nikogo nie wini

Nie jest brakiem preferowanego rozwiązania Nie jest hipotezą co do przyczyny

Jeśli jest trudność w ustaleniu, można zastosować drzewo celów, na następnie drzewo stanu obecnego

27


http://mandarine.pl

Przykład: Sytuacja firmy Światło Sp. z o.o.

Firma Światło Sp. z o.o. do tej pory odnosiła duże sukcesy jako producent systemów oświetleniowych do użytku domowego.

Głównym kanałem dystrybucji są supermarkety i duże sklepy sieciowe z artykułami do domu i majsterkowania.

W miarę nasycania się rynku użytkowników domowych, znacznie spada łączna wartość otrzymywanych przez firmę zamówień.

Dyrektor handlowy domaga się obniżki cen wyrobów dla użytkowników domowych, ale wszyscy boją się wojny cenowej z Chinami.

28


http://mandarine.co© 2013 MANDARINE Sp. z o.o.

Przykład: Główny NPS firmy Światło Sp. z o.o.

29

[NPS] Wartość zamówień spada


http://mandarine.pl

Chmura



2. Budowanie chmury 3. Identyfikacja założeń





30


http://mandarine.pl

Zbuduj chmurę konfliktuWychodząc od NPSa zapytaj:

1. [B]: W realizacji jakiej ważnej potrzeby (celu, warunku koniecznego sukcesu, KPI) przeszkadza występowanie NPSa?

2. [D]: Jakie działanie wydaje się konieczne, aby w pełni uzyskać [B], w sytuacji gdy występuje NPS?

3. [C]: Jaka inna ważna potrzeba (cel, warunek konieczny sukcesu, KPI) uniemożliwia pełne wdrożenie [D]?

4. [D’]: Jakie działanie wydaje się konieczne, aby w pełni uzyskać [C]?

5. [A]: Ze względu na jaki nadrzędny cel systemu zarówno [B], jak i [C] są ważne?

Zweryfikuj chmurę na głos

31


http://mandarine.co

Przykład: Chmura firmy Światło Sp. z o.o.

32


[B] Wzrost/utrzymanie

wartości sprzedaży

Przeszkadza osiągnąć

[C] Wzrost/utrzymanie

marży

Wyklucza

[D’] Podnieść ceny

Jest konieczne

[D] Obniżyć cenyJest konieczne

[A] Zarabiać pieniądze teraz i

w przyszłości

Jest konieczne

Jest konieczne

0

1 2

3 4

5


http://mandarine.co

Przykład: Chmura pracownika w projekcie

33

[NPS] W projekcie są

problemy

[B] Uznanie w oczach

kierownika projektu


[D] Skupiać się na zadaniach z

projektu

[C] Uznanie w oczach

przełożonego

[D’] Skupiać się na zadaniach

bieżących

[A] Odnosić sukces

zawodowyWyklucza

Jest konieczne

Jest konieczne

Jest konieczne

Jest konieczne


http://mandarine.co

Przykład: Chmura osobista

34

[NPS] Nudzę się

[B] Odczuwanie ekscytacji


[D] Ciągle podróżować

[C] Zarabianie pieniędzy

[D’] Ciągle pracować

[A] Mieć udane życie Wyklucza

Jest konieczne

Jest konieczne

Jest konieczne

Jest konieczne


http://mandarine.co

Dylematy zarządzania

35

Dobrze rotujący towar jest

zablokowany

Lepsze warunki handlowe od

dostawcy (np. niskie koszty zakupu)

Wyższe obroty Nie blokować towaru

Blokować towar

Sukces sklepu


http://mandarine.co


36

Zdarza się nietrafiony asortyment

Lepsze warunki handlowe od

dostawcy (np. niskie koszty zakupu)

Wyższe obroty

Kontrola asortymentu na poziomie sklepu

Globalna kontrola asortymentu

Sukces sklepu


http://mandarine.co


37

Zdarzają się braki towaru

Niskie koszty (kapitał,

magazynowanie, obsolety)

Wyższe obroty

Utrzymywać wysokie stany na sklepie

Utrzymywać niskie stany na sklepie

Sukces sklepu


[B] [D] Ciągle poszukiwać innowacji

[C] [D’] Trzymać się sprawdzonych

rozwiązań

[A]

Wyklucza

Jest konieczne

Jest konieczne

Jest konieczne

Jest konieczne


http://mandarine.pl

Chmura



2. Budowanie chmury

3. Identyfikacja założeń 4. Formułowanie zastrzyków




39


http://mandarine.pl

Zidentyfikuj założenia (1/3)Każda strzałka opiera się na nieuświadamianych założeniach („muszę, ponieważ…”, „nie da się, ponieważ…”) Te założenia mogą być prawdziwe lub fałszywe

Jeśli są fałszywe, to chmura zawsze była pozorna Jeśli są prawdziwe, to zwykle można coś zrobić

Są dwie grupy strzałek:

Taktyczne (B←D, C←D’, D�D’) — ich zmiana oznacza poszukanie lepszego sposobu realizacji warunków efektywności systemu (zastrzyki łatwiejsze do wdrożenia)

Strategiczne (A←B, A←C) — ich zmiana oznacza redefinicję rozumienia funkcjonowania systemu

40


http://mandarine.pl

Zidentyfikuj założenia (2/3)Dla każdej ze strzałek „muszę” (A←B, A←C, B←D, C←D’)

Dokończ zdanie: „Aby… muszę…, ponieważ …”

Spróbuj techniki odwrócenia z wyolbrzymianiem

„Jest absolutnie niemożliwe, żeby mieć… inaczej niż dzięki… ponieważ…” Śmiało używaj słów „każdy”, „zawsze”, „wszyscy”, „tylko i wyłącznie”…

Znajdź 1-3 założeń dla każdej ze strzałek Możesz mieć psychiczny opór przed zapisaniem fałszywych założeń — ale to przecież ich właśnie szukasz!

Nie bój się zdań kontrfaktualnych

Zapisz je i wykorzystaj w następnym kroku

Możesz zacząć od najbardziej podejrzanej strzałki, ale nie zaniedbuj pozostałych: pod każdą z nich kryją się założenia!

41


http://mandarine.pl

Zidentyfikuj założenia (3/3)Dla strzałki D�D’

Dokończ zdanie: „Nie da się jednocześnie… i…, ponieważ…” Znajdź 1-3 założeń Znajdowanie założeń do tej strzałki przychodzi ludziom najtrudniej, ale zastrzyki są zwykle bardzo dobre: to trud warty poniesienia

Odpowiedzi w stylu: „Ponieważ się to wyklucza”, „Jest to logicznie sprzeczne” nie są sformułowaniami założeń, lecz powtórzeniem strzałki konfliktu

Szukaj: ukrytych dużych kwantyfikatorów założonej jedności czasoprzestrzennej założonego braku zasobów

Może się zdarzyć, że podczas identyfikacji założeń nasuną Ci się rozwiązania. To bardzo dobrze; zapisz je na boku i nie ustawaj w poszukiwaniu założeń; dzięki temu znajdziesz jeszcze wiele innych rozwiązań.

42


http://mandarine.co

Przykład: Identyfikacja założeń dla chmury firmy Światło Sp. z o.o.

43





marży[D’] Podnieść

ceny

[D] Obniżyć ceny


w przyszłości

Dla wszystkich naszych klientów liczy się tylko cena

Nie jest możliwe obniżenie kosztów materiałów

Wszyscy klienci zawsze muszą mieć taką samą cenę

Marże muszą być bardzo niskie, a

koszty ogólne bardzo wysokie

Nie jest możliwe obniżenie kosztów

ogólnych


http://mandarine.co

Przykład: Identyfikacja założeń

44

Strzałka Założenia P/F Założenia zweryfikowane Zastrzyki

Aby zarabiać pieniądze tiwp, jest konieczne, aby był Wzrost/utrzymanie wartości sprzedaży, ponieważ…

… marże muszą być bardzo niskie, a koszty ogólne bardzo wysokie

Aby zarabiać pieniądze tiwp, jest konieczne aby rosły marże, ponieważ…

… nie jest możliwe obniżenie kosztów ogólnych

Aby mieć Wzrost/utrzymanie wartości sprzedaży, konieczne jest aby obniżyć ceny, ponieważ…

… dla wszystkich naszych klientów liczy się tylko cena

Aby rosły marże, konieczne jest aby podnieść ceny, ponieważ…

… nie jest możliwe obniżenie kosztów materiałów

Nie jest możliwe, aby jednocześnie obniżać ceny i je podnosić, ponieważ…

… wszyscy klienci muszą zawsze dostać taką samą cenę


http://mandarine.pl

Chmura



2. Budowanie chmury






45


http://mandarine.pl

Formułowanie zastrzykówSprawdź i zanotuj prawdziwość każdego z założeń; zapisz założenia zweryfikowane Dla każdego z założeń zapytaj:

Fałszywe „Co jest możliwe, skoro wiem, że… jest nieprawdą?”

Prawdziwe „Co mogę zrobić, żeby… przestało być prawdą?”

„Co mogę zrobić, żeby obejść…?”

Zapisz odpowiedzi Zupełnie nie przejmuj się praktycznością/wdrażalnością itd. zidentyfikowanych zastrzyków

Często rozwiązania będą dość ogólne („Mamy sposób, żeby…”)

Są to dopiero zalążki, z których hoduje się pełne rozwiązania

46


http://mandarine.co

Przykład: Formułowanie zastrzyków

47

Strzałka Założenia P/F Założenia zweryfikowane Zastrzyki

Aby zarabiać pieniądze tiwp, jest konieczne, aby był Wzrost/utrzymanie wartości sprzedaży, ponieważ…

… marże muszą być bardzo niskie, a koszty ogólne bardzo wysokie F

Marże mogą być wysokie, a koszty ogólne niskie

Podejmujemy działania dla zwiększenia marży Podejmujemy działania dla obniżenia kosztów ogólnych

Aby zarabiać pieniądze tiwp, jest konieczne aby rosły marże, ponieważ…

… nie jest możliwe obniżenie kosztów ogólnych

F

Obniżenie kosztów ogólnych jest możliwe

Podejmujemy działania dla obniżenia kosztów ogólnych

Aby mieć Wzrost/utrzymanie wartości sprzedaży, konieczne jest aby obniżyć ceny, ponieważ…

… dla wszystkich naszych klientów liczy się tylko cena

P

Są klienci, dla których cena nie jest najważniejsza Klienci kupują takie produkty, przy których cena nie jest najważniejsza

Szukamy klientów, dla których liczą się inne parametry oferty Opracowujemy produkt kierowany do naszych klientów, dla którego cena nie jest najważniejsza

Aby rosły marże, konieczne jest aby podnieść ceny, ponieważ…

… nie jest możliwe obniżenie kosztów materiałów F

Można obniżyć koszty materiałów

Wprowadzamy tańszych dostawców i podwykonawców i obniżamy ceny dla klientów

Nie jest możliwe, aby jednocześnie obniżać ceny i je podnosić, ponieważ…

… wszyscy klienci muszą zawsze dostać taką samą cenę F

Różni klienci mogą mieć różne ceny; ceny mogą być różne w różnym czasie

Wprowadzamy segmentację klientów wg wrażliwości na cenę Oferujemy czasowo inne ceny


http://mandarine.pl

Chmura



2. Budowanie chmury






48


http://mandarine.pl

Wybór zastrzykówDobry zastrzyk jest:

Skuteczny Bezpieczny Szybki

Tani …?

Zmodyfikuj listę kryteriów wg potrzeb Zrób listę zastrzyków (niektóre możesz połączyć) w lewej kolumnie tabeli; w górnym wierszu wymień kryteria

Oceniaj zastrzyk po zastrzyku wg każdego z kryteriów

Ranguj zastrzyki: najlepiej spełniający dane kryterium otrzymuje 1, następny 2, itd. Oblicz średnią rangę każdego z zastrzyków (czym mniej punktów, tym lepiej) Wybierz zastrzyk(i) do dalszej obróbki

49


http://mandarine.co

Przykład: Wybór zastrzyków

50

Zastrzyk Skuteczny Bezpieczny Szybki Tani Ocena

Podejmujemy działania dla obniżenia kosztów ogólnych 4 1 4 2 2,75

Szukamy klientów, dla których liczą się inne parametry oferty, niż cena 1 3 6 5 3,75

Opracowujemy produkt kierowany do naszych klientów, dla którego cena nie jest najważniejsza

2 4 6 6 4,50

Wprowadzamy tańszych dostawców i podwykonawców i obniżamy ceny 5 2 1 1 2,25

Wprowadzamy segmentację klientów wg wrażliwości na cenę 3 5 3 4 3,75

Oferujemy czasowo inne ceny 6 6 2 3 4,25


http://mandarine.pl

Chmura



2. Budowanie chmury






51


http://mandarine.pl

Sprawdzenie win-win

Zapisz zastrzyk [E] i podaj założenia, przy których daje on zarówno [B], jak i [C]

Sprawdź, czy te założenia są prawdziwe w obecnej rzeczywistości; jeśli nie — zastrzyk nie zadziała!

52


http://mandarine.co

Przykład: Zastrzyk i założenia

53




marżyIstnieją wystarczająco tani dostawcy

[E] Wprowadzamy tańszych dostawców i podwykonawców i

obniżamy ceny


w przyszłości

Spadek cen istotnie zwiększy atrakcyjność naszej oferty


http://mandarine.pl

Chmura


1. Identyfikacja głównego NPSa 2. Budowanie chmury 3. Identyfikacja założeń 4. Formułowanie zastrzyków




54


Plan pracy


2. Czas jako czynnik innowacyjności 3. Warsztat: Technika chmury w generowaniu

innowacji

55


http://mintbooks.pl


[email protected] +48 501 670 625

57

Business

Proces ciągłego doskonalenia w tworzeniu innowacji: Zastosowanie teorii ograniczeń Goldatta