Processus de gestion de projets «agile» et émergents

1Claude Émond et

QualiScope 2010

Processus de gestion de projets « Agile » et émergents

Présenté aux participants des cohortes du Mastère spécialisé en management par

projets du CESI Rouen, Lyon, Aix en Provence. Nancy et St-Nazaire

Automne-Hiver 2010-2011

Claude Émond, ing., MEng, MBA, rmc, CD, PMPLes Entreprises Quali•Scope Inc.

Claude Émond et

QualiScope 2010

2Claude Émond et

QualiScope 2010

Biographie de Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP

• Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce

• Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College,

Kingston , Maîtrise McGill

• MBA Queen’s/Ottawa

• Project Management Professional du PMI et Project Management

Master de Brainbench.

• Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal

(ancien membre du CA) et co-leader international pour le

développement de la nouvelle norme du PMI pour la gestion des

portefeuilles de projets

• Concepteur et promoteur de « La Gestion de projets sur deux

cordes » MC

• Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres

GP 2C MCGP 2C MC

3Claude Émond et

QualiScope 2010

• Ce cours propose aux participants une approche efficace pour comprendre et

pouvoir mettre en œuvre les nouvelles approches émergentes en management par

projets, notamment, la gestion de projets Agile.

• Le cours situe d’abord la gestion de projets et sa nature en relation avec les

changements continuels qui caractérisent ce début de 21e siècle.

• Le cours présente les enjeux et les avantages de ces modes de

fonctionnement encore émergents, ainsi que leurs principaux processus et

outils.

• Après cette formation, les participants seront en mesure d’implanter des

processus de gestion de projets Agile et de les piloter, ainsi que d’adapter et

d’utiliser les approches les plus performantes sur des projets de toute

nature.

• Ils auront aussi une meilleure compréhension des tendances planétaires en

gestion de projets et en production et seront en mesure de mieux apprécier le

rôle fondamental du management par projet comme outil de changement

organisationnel et sociétal

Objectifs de la formation

4Claude Émond et

QualiScope 2010

Contenu du cours jour 1

Module 1 – INTRODUCTION

1.1 Contexte, définitions et concepts de base

1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de projets au début de ce 21e

siècle

Module 2 – ORGANISATION DE LA TÂCHE

2.1 Principes généraux d’accélération du travail multidisciplinaire

2.2 Organisation des tâches : enchaînement, mise en parallèle,

couplage, standardisation, intégration et optimisation.

2.3 Utilité, structure, mise en place et utilisation d’un

processus de gestion des portes (gating)

Module 3 – ORGANISATION DES PERSONNES

3.1 Enjeux de la mobilisation et de la gestion d’équipes multidisciplinaires

3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers intérêts individuels et de groupe

3.3 Le modèle de Tuckman et le développement des équipes

3.4 Le dynamisme des équipes performantes et son maintien

3.5 Accélération de la prise de décision : équipes autonomes et semi-autonome

3.6 Les équipes virtuelles

3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les parties prenantes)

5Claude Émond et

QualiScope 2010


Module 4 – La gestion de projet Agile ou LEAN – Principes et outils

4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles

4.2 La gestion de projet agile et la responsabilisation des parties prenantes

4.3 La gestion de projet agile et l’adaptation à la nature et à l’environnement évolutifs

des projets

4.4 Les outils agiles pour:

4.4.1 gérer le CONTENU du projet

4.4.2 suivre et s’adapter aux nouvelles conditions émergentes en cours de projet

4.4.3 améliorer les performances individuelles en mode multi-projet/multi-tâches

Module 5 – DE LA GESTION DE PROJET CLASSIQUE À LA PRODUCTION AGILE

5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de projet agile

5.2 De la gestion de projet agile aux avantages compétitifs de la production agile

Module 6 – CONCLUSIONS

De l’interdépendance commerciale à l’interdépendance humaine

6Claude Émond et

QualiScope 2010

Ce que j’aimerais le plus retirer de

ma participation à cette formation

en une phrase

Mes attentes

Voir la feuille

Apprendre tout en écoutant

7Claude Émond et

QualiScope 2010

Module 1

Introduction

Chercher le buffle

Voir les traces

Lire « Les tableaux de la quête du bœuf »

www.buddhaline.net/spip.php?article248

http://www.buddhaline.net/spip.php?article248

8Claude Émond et

QualiScope 2010





siècle















9Claude Émond et

QualiScope 2010

Tableau 1: Chercher

Tiré et adapté de

« Les tableaux de la quête du bœuf »


La recherche du buffle :

L’être humain (le bouvier) cherche

en fait le buffle sur lequel il est

juché sans le savoir, c’est-à-dire

qu’il cohabite à son insu avec une

partie de lui même qui lui est

cachée : c’est elle que l’on peut

appeler sa nature propre.


10Claude Émond et

QualiScope 2010

Qu'est ce qu’une opération? Un projet ?

Caractéristique Opération Projet

Originalité Faible Élevée

Fréquence Répétitive Unique

Variables influentes Rares et endogènes Nombreuses et exogènes

Perturbations Identifiables et rectifiables Difficiles à déceler et coûteuses à corriger

Impacts futurs Effets prévisibles et mesurables

Effets estimés a priori et mesurés a posteriori

Marge de liberté Faible

Standardisation élevée

Élevée en phases initiales

Créativité nécessaire

Source: http://webeleves.emse.fr/~fgrouset/Gestion%20de%20projet/1-%20Des%20projets%20et%20des%20hommes.ppt


http://webeleves.emse.fr/~fgrouset/Gestion de projet/1- Des projets et des hommes.ppt

11Claude Émond et

QualiScope 2010

Vision

Mission

Orientations et plan stratégiques

Planifications sectorielles

des opérations

Gestion en continu des opérations

(activités répétitives)«Produire la valeur»

Gestion en continu des projets autorisés

(activités non-répétitives)«Augmenter la capacité à

produire la valeur»

ProjetsOpérations courantes

LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION

ORIENTATION

DÉCISION

GESTION

Planification du portefeuille de

projets

Processus d’affaires de l’organisation face à ses projets


12Claude Émond et

QualiScope 2010

S’organiser en groupes de 4 à 5 personnes

Faire cinq cercles sur une feuille – un au milieu de la feuille et un à chaque coin de la feuille (relié au cercle du centre par une ligne)

«Dessiner» dans le cercle du centre POURQUOI les humains font des projets

«Dessiner» dans chacun des cercles de coin un élément pouvant supporter le management de l’enjeu identifié dans le cercle du centre

Présenter aux autres groupes et discuter en plénière

Atelier – Dessiner le management par projet


13Claude Émond et

QualiScope 2010

Projets, opérations récurrentes et enjeux contextuelsN

ou

ve

lles e

t m

eill

eu

res o

pé

ratio

ns

Temps

Opérations courantes

État stable

Opérations futures

Nouveau et « meilleur » état stable

Succès de projet = ??

Qualité de projet = ??


14Claude Émond et

QualiScope 2010

14

Processus de gestion de projets du PMI *

•* Project Management Institute

** Initiate, Plan, Execute, Control, Close

Planification

Exécution

ClôtureDémarrage

Suivi & Contrôle

• PROCESSUS CONTINUS

(IPECC**)

• Sur le .… projet

• Sur l’…. étape

• Sur le …. lot de travail

• Sur le …. livrable

• Sur la …. tâche


15Claude Émond et

QualiScope 2010

15

Gestion des attentes des parties prenantes

Organisation du travail

pour optimiser

l’utilisation des

ressources … et

atteindre les objectifs

Utilisation d’un

processus pratique de

gestion . . .

avec un but

clairement défini

Communication continue

Gestionde projet

Meilleurs comportements

Meilleures pratiques


16Claude Émond et

QualiScope 2010

Les constats du Rapport «Chaos» du Standish Group

* «C

hao

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ort

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Étu

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traduit e

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par

C.

Ém

ond

74% des projets sont insatisfaisants, 95% sont révisés et

près de 40% sont annulés en cours de réalisation!

Les 10 facteurs de succès/d’échec en projet *

Implication des usagers 20 %Support de la haute direction 15 %Objectifs d’affaires clairs et partagés 15 %Le gestionnaire de projet 15 %Petits jalons 10 %Besoins de départ fermes et bien compris 5 %Personnel compétent 5 %Planification réaliste 5 %Acceptation de la responsabilité individuelle pour le travail

5 %

Autres facteurs 5 %


Gérer les humainsL’enjeu No 1 de la gestion de projets

17Claude Émond et

QualiScope 2010

Les «pertes» d'efficacité en projet selon le «Lean Project Management»

Les 7 pertes en production * Les 10 pertes en projet **

(gestion d’un flux matériel) (+ gestion d’un flux humain)1. Surproduction 1. Sous-utilisation des talents

2. Attente 2. Attente «d’intrants»

3. Transfert des matières 3. Transfert de l’information (communication du quoi et comment)

4. Manutention superflue 4. Information superflue

5. Inventaire déficient 5. Comportements déficients (ne pas

écouter, ne pas parler)

6. Mouvement excessif (perte de flux) 6. «Perte des bonnes idées»

7. Produit défectueux 7. Livraison d’ouvrages non appréciés

par le client (perception)

8. S’arranger avec les moyens du bord («Making do»)

9. Résistance au changement (Bodek)

10. Non-gestion des perceptions (Emond)

* Taiichi Ohno ** Howell, Koskela, Macomber

(traduit et adapté par C. Emond)

Gérer les humainsL’enjeu No 1 de la gestion de projets


LIRE article de C.Emond sur

la gestion de projets LEAN

18Claude Émond et

QualiScope 2010

Les 3 piliers d’une gestion de projets efficace

• Meilleures pratiques (savoir faire)

• Meilleurs comportements(savoir être)

• Contexte(s’adapter)


19Claude Émond et

QualiScope 2010

Tableau 2: Voir

Tiré et adapté de



La vision d’empreintes :

parti à la quête du buffle, il rencontre

différents personnages qui lui dispensent

des enseignements, qui répondent à

certaines interrogations, qui lui proposent

certaines lectures qui lui font cerner la

direction à prendre pour parvenir à sa

quête. Muni de ces bagages intermédiaires,

il croit comprendre quelque chose sans en

avoir une réelle connaissance, c’est pour

cela qu’on ne trouve ici que des empreintes

ou des traces du buffle et non de l’animal

lui-même.


20Claude Émond et

QualiScope 2010

Les origines ?

Après 1945

Les années 60 et 70

Les années 80

Les années 90

© Tous droits réservés, IFGP 2003

1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de projets au début de ce 21e siècle

21Claude Émond et

QualiScope 2010

21e siècle: La naissance de l’Ère des projets


22Claude Émond et

QualiScope 2010

Innover de plus en plus et

de plus en plus vite (F)

Le contexte : BFC*

Être capable de voir clair

dans tous ces projets

Les défis :

Plus souvent qu’autrement

faire plus avec moins (C)

Faire de plus en plus de

projets «payants» (B)

S’assurer de choisir les

bons projets et de bien

les faire

Bien faire les projets en

utilisant nos ressources

de façon de plus en plus

efficace* Faster, Better, Cheaper


23Claude Émond et

QualiScope 2010

Les principaux objectifs des méthodes de

travail à l’Ère des projets :

Réduction du temps requis pour développer un nouveau produit et le mettre en production (BFC)

Réduction du temps de mise en marché (time-to-market) (BFC)

Amélioration substantielle de la qualité des produits (BFC)

Accélération de la réponse aux nouvelles exigences des clients (BFC)

Réduction des coûts (BFC)

Augmentation de la profitabilité (BFC)


24Claude Émond et

QualiScope 2010

Vision

Mission

Orientations et plan stratégiques

Planifications sectorielles

des opérations

Gestion en continu des opérations

(activités répétitives)«Produire la valeur»

Gestion en continu des projets autorisés

(activités non-répétitives)«Augmenter la capacité à

produire la valeur»

ProjetsOpérations courantes

LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION

ORIENTATION

DÉCISION

GESTION

Planification du portefeuille de

projets

Notre environnement dynamique, complexe et en changement perpétuel

Le «Project Age» Value Model

Gérer le

présent

S’adapter et évoluer

Préparer la

croissance

(le futur)


25Claude Émond et

QualiScope 2010

Les bénéfices de l’ingénierie simultanée ….et autres approches Agile

Temps de développement de produit réduit de 30% à 70%

De 65% à 90% moins de changements d’ingénierie

Réduction du «time-to-market» de 20% à 90%

200% à 600% d’amélioration de la qualité (rejets)

Augmentation de la productivité des cols blancs de 20% à 110%

[Rapports du National Institute of Standards &

Technology, Thomas Group Inc., et du Institute for Defense

Analyses dans le Business Week du 30 avril, 1990]


26Claude Émond et

QualiScope 2010

Plénière:

Expérience des

participants


27Claude Émond et

QualiScope 2010

Module 2

ORGANISATION DE

LA TÂCHE

Découvrir le buffle

Tenir le buffle

28Claude Émond et

QualiScope 2010





siècle















29Claude Émond et

QualiScope 2010

Nécessité d’avoir une vision commune de l’ensemble du travail à faire

Clarté des rôles, responsabilités et limites d’imputabilité

Maximisation du chevauchement et travail en multitâchespour éliminer les attentes

Élimination des goulots

Rationalisation-normalisation-standardisation d’un maximum d’éléments («modularisation»)

Communication constante et intégration des interfaces en continu

… alignement des intérêts individuels, du groupe et de l’entreprise (couvert dans le module 3)


30Claude Émond et

QualiScope 2010

Tableau 3: Dé - couvrir

Tiré et adapté de



Le bouvier trouve son chemin grâce au

son, à la voix:

De la voix ou du cri, on remonte

intuitivement à la source, à savoir à

l’homme qui parle, à l’animal qui le pousse.

Il a entendu un meuglement, il sait que le

buffle est tout proche. La causalité du son

et de sa source font l’unité des choses, il en

va de même pour le sel et la mer, qu’on ne

distingue pas séparément même si sa

présence est bien réelle et distincte.


31Claude Émond et

QualiScope 2010

2.2 Organisation des tâches

Possibilités :• enchaînement,

• mise en parallèle,

• couplage,

• standardisation,

• intégration et

• optimisation.

A (4)

B(6)

C(2)

E(4)

D (8)

32Claude Émond et

QualiScope 2010

• enchaînement,


• couplage,


• intégration et

• optimisation.

A (4)

B(6)

C(2)

E(4)

D (8)

1

3

2

5

4

A (4)

B(6)

C(2)

E(4)

D (8)

Durée = 24 jours


33Claude Émond et

QualiScope 2010

• Enchaînement (24),


• couplage,


• intégration et

• optimisation.

A (4)

B(6)

C(2)

E(4)

D (8)

Durée = 22 jours

A (4)

B(6)

C(2)

E(4)

D (8)


34Claude Émond et

QualiScope 2010


• mise en parallèle (22),

• couplage,


• intégration et

• optimisation.

Durée = 20 jours

A (4)

B(6)

C(2)

E(4)

D (8)

A (4)

B(6)

C(2)

D (10)


35Claude Émond et

QualiScope 2010



• Couplage (20),


• intégration et

• optimisation.

Durée = 18 jours

A (4)

B(6)

C(2)

D (10)A (4)

B(6)

C(2)

D (8)


36Claude Émond et

QualiScope 2010



• Couplage (20),

• Standardisation (18),

• intégration et

• optimisation.

Durée = 21 jours

A (4)

B(6)

C(2)

D (8)

A (4)

B(6)

C(2)

D (8)

(1)

(2)


37Claude Émond et

QualiScope 2010



• Couplage (20),


• Intégration (21) et

• Optimisation (19).

Durée = 19 jours

A (4)

B(6)

C(2)

D (8)

(1)

(2)

A (4)

B(6)

C(2)

D (8)

(1)

(2)


38Claude Émond et

QualiScope 2010



• Couplage (20),


• Intégration (21) et

• Optimisation (19).

Durée = 12 jours

A (4)

B(6)

C(2)

D (8)

(1)

(2)

A (4)

B(6)

C(2)

D (8)

INGÉNIERIE SIMULTANÉE(de 24 à 12 jours – réduction de 50%)


39Claude Émond et

QualiScope 2010

Plénière:

Expérience des

participants


40Claude Émond et

QualiScope 2010

Tableau 4: Tenir

Tiré et adapté de



Capture du buffle :

Cette fois-ci, il voit le buffle paissant dans le

pré à l’image de l’harmonie passagèrement

trouvée, éphémère qu’elle est à ce stade.

Alors s’approchant furtivement de lui, il

arrive à lui passer le licol. Voulant

l’entraîner à sa suite, il rencontre les

difficultés les plus grandes à lui faire

prendre le chemin qu’il désire, bien au

contraire. Ces difficultés qu’il ne prévoyait

pas, sont en fait les pressions du monde

extérieur sur son esprit indocile.


41Claude Émond et

QualiScope 2010

2.3 Utilité, structure, mise en place et utilisation d’un processus de gestion des portes (gating)

Processus étape porte (phase/stage-gate)

IDÉES DE

PROJET

IDÉES DE

PROJET

Validation de

l’idée de projet

et de son aligne-

ment avec la

stratégie

Étude de

faisabilité

«business case»

Porte 0

Conception

fonctionnelle

des livrables de

projet

Développement

des livrables de

projet

Transfert et

intégration des

livrables aux

opérations

courantes

CRÉATION DE LA NOUVELLE VALEUR

Initiation et

définitionPlanifica-

tionRéalisation

contrôleClôture

Porte 1

Porte 2

Porte 3

Porte 4 Porte 5

Porte 6 Porte 7Porte 7

Production de valeur

supplémentaire de façon

récurrente

Porte 9Porte 9Porte 8Porte 8

risques

Moyens de

réaliser les

bénéfices

stratégiques

Réalisation

des bénéfices

stratégiques

42Claude Émond et

QualiScope 2010

Exercice en sous-groupe:

1. Compte tenu du fait que l’on veut maximiser le chevauchement des

activités et des étapes lorsqu’on fonctionne en gestion de projet

accéléré (fast track, ingénierie simultanée), un processus étape-

porte est-il toujours requis ? Si oui ou si non, pourquoi?

2. Si on vous demandait de mettre en place un processus d’étape-

porte dans un contexte d’ingénierie simultanée, comment vous y

prendriez-vous ? (enjeux et contraintes à considérer, fréquence et

nature des étapes-portes, processus utilisé pour en accélérer le

déroulement afin de ne pas ralentir le développement du produit

outre mesure, etc..)

Discussion en sous-groupe de 25 minutes et en plénière

de 15 minutes


43Claude Émond et

QualiScope 2010


Plénière:

Expérience des

participants

44Claude Émond et

QualiScope 2010

Module 3

ORGANISATION

DES PERSONNES

Apprivoiser le buffle

Sur le chemin du retour

Sur le dos du buffle

45Claude Émond et

QualiScope 2010





siècle















46Claude Émond et

QualiScope 2010


Quelques enjeux…..

Comment sont choisis les membres de l’équipe

Comment l’équipe est mise en place et éventuellement démobilisée

L’alignement des parties prenantes à l’intérieur et à l’extérieur de l’équipe formelle

Le dynamisme de l’équipe et son maintien

Les liens matriciels et fonctionnels en place/requis

Le départage et le partage des rôles, responsabilités et de l’imputabilité pour les performances individuelles et collectives

L’impact de la co-localisation sur la diversité et l’expertise spécialisée

L’existence d’équipes/sous-équipes virtuelles

Les habiletés individuelles vs les habiletés interpersonnelles et collectives

47Claude Émond et

QualiScope 2010

Approche utilisant comme analogie les deux cordes du erhu (violon chinois) et leur utilisation

Dans un environnement de gestion ou dans une action, il y a toujours un élément très apparent (la corde extérieure)

Mais la maîtrise de cet élément dépend immanquablement d’un autre facteur moins apparent mais essentiel au succès de nos actions (la corde intérieure)

Considérer et mettre en perspective ces deux éléments complémentaires dans nos réflexions et nos actions permet une meilleure compréhension des grands enjeux, facilite la communication de ces enjeux, garantit une action plus cohérente et augmente nos chances de réussir

Qu’est-ce que…GP 2C MCGP 2C MC

La gestion de projets sur deux cordes MC

48Claude Émond et

QualiScope 2010


Haute direction

Haute direction

ChargChargéés s de de projet

projet

Bureau de

Bureau de projetsprojetstechniciens

techniciensChercheurs

ChercheursNoyaux op

Noyaux opéérationnelsrationnels

Chefs Expertise

Chefs Expertise

49Claude Émond et

QualiScope 2010

La nécessité d’aligner les différents intérêts !!

ALIGNEMENT DES OBJECTIFS

INDIVIDUELS AVEC LES OBJECTIFS DE

L’ÉQUIPE DE PROJET

ALIG

NEM

ENT D

ES O

BJE

CTIFS

DE

L’ÉQ

UIP

E D

E P

RO

JET A

VEC

LES O

BJE

CTIFS

ENTR

EPRIS

E

ALIG

NEM

ENT D

ES OBJE

CTIF

S

INDIV

IDUELS A

VEC

LES OBJE

CTIF

S ENTR

EPRIS

E

Connaître

l’Origine du besoin

Comprendre

l’Aboutissement du projet

Considérer

les Obstacles/Occasions

Livrer

l’Alignement des parties prenantes


50Claude Émond et

QualiScope 2010

Les multiples rôles des chargés de projet

▪ Rassembler le personnel du projet et mobiliserl’équipe

▪ Prendre en charge et coordonner la planification du projet

▪ Gérer les risques, enjeux et changements au projet

▪ Gérer les communications avec les parties prenantes

▪ Réaliser le projet à l’intérieur des objectifs du référentiel approuvé (baseline)

▪ Assurer une mise à jour périodique du projet et en faire rapport du début à la fin

▪ Présenter toutes recommandations pour les décisions hors de son autorité

▪ - - -


51Claude Émond et

QualiScope 2010

Les multiples rôles des chargés de projet

Meneur/leader

Modèle

Agent de

changement

Agent Marketing

Coach et mentor

Facilitateur

Meneur de claque

Délégateur

Entrepreneur

Traducteur

Architecte de système

Gestionnaire/administrateur

Organisateur

Agent de conformité

Acheteur

Formateur


52Claude Émond et

QualiScope 2010

Connaître

l’Origine du besoin (situation actuelle)

Comprendre

l’Aboutissement du projet (la destination = situation désirée et bénéfices)

Considérer

les Obstacles/Occasions (le voyage = risques et stratégie de réalisation)

Livrer

l’Alignement des parties prenantes (mobiliser et développer l’équipe du projet)

Définition du projetOutils - Mandat du projet

- SDP

Stratégie de réalisationOutils - Identification des

enjeux et risques- «Référenciel»- Valeur acquise

Mobilisation des participantsOutils - SDP (Définition)

- «Last Planner»- Plan de communication- «Monnaies d’échange»

La nécessité d’aligner les différents intérêts !!


53Claude Émond et

QualiScope 2010





siècle















54Claude Émond et

QualiScope 2010


les membres de la

nouvelle équipe se

rencontrent et

déterminent entre

eux les règles de

fonctionnement

1

les tensions et les conflits font surface

dans l’équipe (crise de leadership). Un

haut niveau de conflits au cours de

cette étape permet souvent de réduire

le nombre et l’impact des conflits plus

tard dans le projet

2

Les participants deviennent des

« membres de l’équipe » et la

performance de l’équipe devient

plus efficiente et constante

3

La performance est à son

maximum grâce à l’efficience

et la cohésion de l’équipe.

L’équipe a appris à travailler

ensemble pour atteindre une

performance optimale.

L’emphase est maintenant

tournée vers la réalisation

d’activités spécifiques

4

Le projet achève ou

est terminé et l’équipe

met fin à ses

opérations

5

55Claude Émond et

QualiScope 2010

Tableau 5: Apprivoiser

Tiré et adapté de



Le dressage du buffle :

Notre esprit est envahi de pensées instinctives,

lorsqu’une pensée surgit, une autre la suit déjà,

voire même la précède dans l’affolement de

notre mental…Mais pour cela, comme le

bouvier, nous devons tenir ferme les rênes

contrôlant sa marche…. C’est par le fouet et les

rênes que le buffle se dresse, c’est par les

antidotes et la maîtrise de nos agrégats

mentaux, sensations, perceptions, volitions et

conscience que nous parviendrons à

domestiquer notre esprit…Il faudra la patience et

la persévérance pour en venir à bout.


56Claude Émond et

QualiScope 2010

Les 8 principaux attributs des équipes dynamiques

Un leadership participatif• Création d’un environnement d’interdépendance (suite à ceux de

dépendance et d’indépendance)

Des responsabilités partagées• Chaque membre de l’équipe se sent aussi responsable du succès du

projet que le chargé de projet

Un alignement sur une vision commune et des objectifs individuels et de groupe convergents

• Une compréhension commune de la raison d’être de l’équipe et du projet – ne pas confondre avec les objectifs du projet

D’excellentes communications• Création d’un climat de confiance et de communications ouvertes et

franches

Un changement vu comme une occasion de croissance

Des actions axées sur des résultats

Des talents regroupés et créatifs

Des réactions rapides face à de nouvelles occasions


57Claude Émond et

QualiScope 2010

Membres d’une équipe de projet

Le succès d’une équipe repose sur des membres d’équipe solides, c’est-à-dire des individus qui :

• Ont à cœur le succès de l’équipe

• Savent comment présenter leurs idées

• Sont capables d’écouter les autres

• Sont ouverts à de nouvelles idées

• Sont prêts à identifier et régler les problèmes


58Claude Émond et

QualiScope 2010

Obstacles à la collaboration au sein d’une équipe

Manque de cohérence• Différences de points de vue, d’intérêts et de priorités

• Conflit au niveau des responsabilités

• Objectifs de projet imprécis ou incohérents

• Expertise ou connaissance déficiente

Manque d’esprit d’équipe• Compétition pour la direction du projet

• Absence de définition

• Choix des membres

Manque de leadership• Crédibilité du gestionnaire de projet

Cadres supérieurs

Équipe

Manque d’engagement Cadres supérieurs

Équipe


59Claude Émond et

QualiScope 2010

Problèmes de communication

• attention aux barrières causées par :

Juger (versus décrire), supériorité (versus égalité), certitude

(versus ouverture), contrôle (versus discussion),

manipulation (versus intention franche), indifférence (versus

empathie)

Milieu de travail

• Manque d’appui de la direction

• Objectifs clairement irréalistes (parfois les objectifs des

ateliers PVA peuvent sembler irréalistes)

• Aspects politiques

• Culture de travail (ex.: individualisme)

• Structure organisationnelle (silos versus équipe naturelle)

• Ressources insuffisantes

Obstacles à la collaboration au sein d’une équipe (suite)


60Claude Émond et

QualiScope 2010

Gestion des savoirs en mode collaboratif

• apprendre à se connaître en tant qu’individus• apprendre à se connaître en tant que professionnels• apprendre à connaître les compétences spécifiques de chaque membre

d’équipe• apprendre à connaître les intérêts de chacun en terme d’acquisition de

nouveaux savoirs• définir les principaux concepts et objectifs de l’activité matricielle en

terme d’acquisition de nouveaux savoirs• définir les critères et les méthodes d’évaluation des acquis de nouveaux

savoirs• se mettre d’accord sur la façon de partager les savoirs• permettre la rotation des rôles et des équipes• reconnaître et partager les compétences individuelles• encourager les personnes réservées• consacrer, si possible, du temps aux échanges en dehors des heures de

travail• encourager la reconnaissance mutuelle• encourager les occasions d’acquérir de nouveaux savoirs autant

techniques que de gestion

Les comportements à privilégier:


61Claude Émond et

QualiScope 2010

1. D’abord, discuter en groupe des problèmes d’équipe les plus fréquents

2. Utiliser le document sur les équipes dynamiques pour évaluer une de ses équipes de projet

3. Revenir sur les éléments de l’évaluation les plus utiles d’après vous

Exercice individuel – Évaluer si une équipe de projet est dynamique


62Claude Émond et

QualiScope 2010

3.5 Accélération de la prise de décision : équipes autonomes et semi-autonomes

Équipe semi-autonome (Self-Managed Team):

• Un groupe de personnes travaillant ensemble, selon leurs propres

façons de faire, pour atteindre un but commun qui a été défini

par quelqu’un d’autre.

• Fait sa propre planification, sa propre formation, a mis en place

son propre système de reconnaissance et d’incitation à la tâche,

etc.

Équipe autonome (Self-Directed Team):

• Un groupe de personnes travaillant ensemble, selon leurs propres

façons de faire, pour atteindre un but commun que le groupe a

lui-même défini et choisi.

• Peut aller jusqu’à gérer les compensations monétaires, la

discipline et définir son propre futur.

63Claude Émond et

QualiScope 2010

3.5 Accélération de la prise de décision : équipes autonomes et semi-autonomes

Plénière:

Expérience des

participants

64Claude Émond et

QualiScope 2010

Ex: Ingénierie simultanée

Approche traditionnelle

Approche co-localisation


65Claude Émond et

QualiScope 2010

Exemples de co-localisation


66Claude Émond et

QualiScope 2010

Expérience des participants

Discussion en plénière du pour,

du contre et des limites de la co-

localisation.

Qu’arrive-t-il lorsqu’on doit créer

des espaces virtuels

/multiculturels ?


67Claude Émond et

QualiScope 2010

« Notre entreprise est globalement très

diversifiée, avec plus de 100 usines et 20

centres de design, (…). Ce que nous pouvons

enfin faire pour la première fois grâce au WEB,

c’est de mettre sur pied des équipes globales

travaillant ensemble sur les mêmes projets à

partir simultanément de l’Asie, de l’Europe, de

l’Amérique du sud et des États-Unis. »

Eric Reed, leader des systèmes d’ingénierie chez

GE Industrial Systems

LE QUOTIDIEN DE L’ENTREPRISE D’AUJOURD’HUI


68Claude Émond et

QualiScope 2010

Airbus | Système de productionAIRBUS-France

AIRBUS-Deutschland

AIRBUS-UK

Belairbus

AIRBUS-España

Production distribuée pas centres de compétences

Les réalités de la globalisation et l’émergence des espaces de travail virtuels


69Claude Émond et

QualiScope 2010

* Chiffres approximatifs, juillet 2004

Main d’oeuvre d’Airbus en Europe *

Quartiers gén.: 6/7% des employés

Airbus France: 33 % des employés

Airbus Allemagne: 37 % des employés

Airbus UK: 18 % des employés

Airbus Espagne: 5/6 % des employés

50,000 people

50,000 employés distribués dans 16 centres de compétences

Sites de production

Sites d’ingénierie simultanée

St St NazaireNazaire

ToulouseToulouse

BroughtonBroughton

NantesNantes

FiltonFilton

MadridMadrid

MMééaulteaulte

IllescasIllescas

Puerto RealPuerto Real

LaupheimLaupheim

StadeStade

HamburgHamburgBremenBremen

VarelVarelBuxtehudeBuxtehudeNordenhamNordenham



70Claude Émond et

QualiScope 2010

• Co-développement client.

• Co-développement fournisseurs.

• Co-entreprises (joint venture).

• Projets multi-sites/multicultures.

• Chaque développement de partenariat devient

un projet.

• La gestion par projet s’ancre dans les

organisations.

Projet de télécommunication

des données à haute vitesse

de

LE QUOTIDIEN DE L’ENTREPRISE D’AUJOURD’HUI



/

http://www.mitsubishielectric.com/

http://www.trium.net/cebit/ph_e_01.asp

http://www.blackberry.net/

http://www.cmac.com/index.html

71Claude Émond et

QualiScope 2010

VOIR article de Beth Ouellette,

«Communication and Virtual teams »


Plénière:

Expérience des

participants

72Claude Émond et

QualiScope 2010

Les avantages du développement en mode virtuel

• Les talents disponibles ne sont pas limités à un seul endroit.

• Extension de la source de talents avec des travailleurs pouvant être

dispersés à travers le monde

• Augmentation de la productivité.

• Plus de flexibilité personnelle

• Réduction du temps de transport

• Travail possible 7 jours semaine, 24 heures par jour (réduit le «time-

to-market» de manière significative)

• Accès à des occasions d’affaires plus variées.

• Accès à plusieurs marchés en simultané

• Réduction importante des coûts de voyages

• Satisfaction au travail accrue

• Plus de contrôle sur l’horaire personnel de travail


73Claude Émond et

QualiScope 2010

Richesse des communications Continuum de l’interactivité psychologique

– Rencontre face-à-face

– Conférence vidéo point-à-point >112 kps

– Conférence vidéo point-à-point <56 kps

– Tableau électronique avec audio point-à-point

– Appel téléphonique

– Vidéo courriel

– Annotation audio des fichiers

– Clavardage (CHAT)

– Messagerie vocale

– Télécopie (fax)

– Tableau d’affichage

– Courriel

– Poste ordinaire

Plus basse

Plus haute

Source : Verifone


VOIR article de Beth Ouellette,

«Communication and Virtual teams »

74Claude Émond et

QualiScope 2010

Les défis du développement en mode virtuel

• Les problèmes de communication peuvent devenir important.

• Interaction en face-à-face limitée, sinon inexistante

• Environnement multiculturel et multilinguistique dispersé

• La vision et l’intention du projet peuvent manquer de visibilité

soutenue.

• Problème de la Fable des poseurs de briques

• Les problèmes de logistique peuvent être importants.

• Problème du travail en décalage horaire


75Claude Émond et

QualiScope 2010

Discussion en plénière:

• Voyez-vous d’autres avantages

que ceux listés précédemment ?

• Voyez-vous d’autres défis que

ceux listés précédemment ?


76Claude Émond et

QualiScope 2010


77Claude Émond et

QualiScope 2010

Tableau 6: Retrouver

Tiré et adapté de



Retour sur le dos du buffle :

le bouvier, juché sur le dos du buffle, joue

sur sa flûte ou son pipeau un air de paix, de

jubilation, comblé qu’il est d’avoir réussi

dans son entreprise. La conquête est

achevée, la bataille est terminée, il n’y a

plus de contrainte, fouet et rênes sont

abandonnés … Il n’y a plus de temps, le

passé est oublié, le futur ne crée nulle

angoisse, l’esprit est libéré de cette vision

subjective des choses…Le buffle sans

contraintes sait où il va, où il doit aller,

ramenant le bouvier dans sa maison, c’est

à dire sa nature propre.


78Claude Émond et

QualiScope 2010

Pouvoir, autorité et influence

Pouvoir : … position de commandement ou

contrôle sur les autres …

Autorité : … pouvoir lié à la position

hiérarchique …

Influence : … production d’effets sur les

autres par des moyens intangibles ou indirects

…


79Claude Émond et

QualiScope 2010

Les 6 sources de pouvoir les plus fréquentes

PO

UV

OIR

Adapté de Vijay K. Verma

Émulation

- Basé sur l’identification

- Montre habiletés de leadership

- Aimé et respecté

Expert

- Connaissance, expérience

et expertise

- Montre le degré de confiance

Information

- Information que vous contrôlez

- Important lien d’information

- Connaissance du fonctionnement de

l’organisation

Contacts/Réseau

- Contacts personnels et d’affaires

- À qui on peut recourir

- Donner et recevoir des faveurs

Persuasion

- Habiletés interpersonnelles

- Habiletés en gestion de projet

- Gagner la coopération d’autrui

- Capacité d’améliorer la

confiance et le consensus

Légitime- Droit perçu d’influencer le comportement- Dirige, supervise & contrôle

- Statut de pouvoir hiérarchique

-Récompense

-Punition (cœrcition)

Formel

Informel

Informel

Informel

Informel

Formel & Informel


80Claude Émond et

QualiScope 2010

Sommaire

Pouvoir de la position

• Pouvoir légitime

Pouvoir individuel

Pouvoir personnel

• Pouvoir d’expert

• Pouvoir de référence

(émulation)

• Pouvoir de persuasion

• Pouvoir de l’information

• Pouvoir du réseauTypes de pouvoir individuel


81Claude Émond et

QualiScope 2010

Les conséquences du pouvoir

Les sources du pouvoir

Les conséquences du pouvoir

Engagement

Légitimité

Coercition

Expertise

Émulation

RésistanceRésistance

Conformité

Réseau

Information

Récompense

Légitimité

Persuasion


82Claude Émond et

QualiScope 2010

(Vroom’s Expectancy Theory)

« On travaille pour un futur, parce qu’on en attend un retour personnel »

Attentes sur les

réalisations

associées aux

Efforts

(ma capacité)

Attentes sur

les résultats

associés aux

Réalisations

(les possibilités

de retour)

Valence ou

valeur du

Résultat

(ce que ça

représente

pour moi)

Niveau de

motivationX X =

La formule de motivation de Vroom

Monnaie d’échange


83Claude Émond et

QualiScope 2010

Les «monnaies d’échange»

Reliées à l’inspiration

▪ Vision

▪ Excellence

▪ Éthique et moralité

Reliées à la tâche

▪ Ressources▪ Assistance▪ Coopération▪ Information

Reliées à la position

▪ Avancement▪ Reconnaissance▪ Visibilité▪ Réputation▪ Réseau / contacts

Reliées aux relations

▪ Acceptation / Inclusion

▪ Support personnel

▪ Compréhension

Reliées aux choses personnelles

▪ Concepts liés à soi-même▪ Défis / apprentissage▪ Possession / Implication▪ Gratitude

Source: A. R. Cohen, and David L.

Bradford, Influence without Authority

New York: John Wiley and sons, 1990


84Claude Émond et

QualiScope 2010

Exercice collectif Simulation: Les créatifs et leurs agents

Se diviser en 2 groupes égaux selon les instructions du formateur

Former 2 cercles concentriques• Les créatifs au centre

• Leurs agents en périphérie

Pour les agents – lire vos instructions

Pour le groupe de créatifs – écouter les consignes du formateur

Les créatifs ont 20 minutes pour s’entendre sur un «nouveau produit» qui peut améliorer le sort de notre planète • Décider du produit par consensus (ses caractéristiques)

• Lui trouver un nom

• Lui trouver un slogan

Les agents ont chacun 3 minutes pour «vendre leur client»

Discussion de groupe par la suite


85Claude Émond et

QualiScope 2010


Plénière:

Expérience des

participants

Lire pour demain

« De l’isolement…à la communication…à

l’innovation…à la normalisation »

86Claude Émond et

QualiScope 2010

Le buffle transcendé

Le buffle et le bouvier

transcendés:

Le vide

Module 4

La gestion de projets

« Agile » ou LEAN –

Principes et outils

Voir document

« La gestion de projet eXtrême»

87Claude Émond et

QualiScope 2010






des projets





Module 5 – DE LA GESTION DE PROJET CLASSIQUE À LA PRODUCTION AGILE


5.2 De la gestion de projet agile aux avantages compétitifs de la production agile



88Claude Émond et

QualiScope 2010

Tableau 7: Transcender

Tiré et adapté de



Le buffle transcendé:

tout encore dans son bonheur et ses rêves,

le bouvier a oublié le combat, le dressage

et même l’existence du buffle…Il réalise

alors que son esprit est maintenant pareil à

l’or tamisé, extrait des impuretés et des

souillures du monde extérieur, du

conditionnement latent. Et sous un clair de

lune, sortant des nuages qui

l’obscurcissaient, il se repose ; il s’est enfin

échappé des vues erronées, des

perturbations qui l’assaillaient le retenant

dans le filet-piège du temps.


89Claude Émond et

QualiScope 2010

Deux visions d’un même monde

La stabilité est la norme

Les prévisions précises sont possibles

……………………………. L’important c’est de maintenir le cap

Plus de rigueur et de contrôle augmente le

niveau de sécurité et la probabilité de réussir

Adapté de «Getting a grip on Chaos» de Doug DeCarlo

Cartésienne/Newtonienne……………

……………….


90Claude Émond et

QualiScope 2010


Le changement est la norme

L’incertitude et la complexité taxent la précision de nos prévisions

Il faut saisir les opportunités et encourager le changement …

Plus de flexibilité augmente le niveau d’adaptation aux changements et la probabilité de réussir et de se dépasser


* Chaos + ordre

Quantique/Chaordique *


91Claude Émond et

QualiScope 2010


Newtonienne La stabilité est la norme

Les prévisions précises sont possibles …………………………….

L’important c’est de maintenir le cap

Plus de rigueur et de contrôle

augmente le niveau de sécurité

et la probabilité de réussir

Le changement est la norme

L’incertitude et la complexité taxent la précision de nos prévisions

Il faut saisir les opportunités et encourager le changement …

Plus de flexibilité augmente le niveau d’adaptation aux changements et la probabilité de réussir et de se dépasser


Chaordique=

Chaos + ordre

Quantique

L’imprévisible


92Claude Émond et

QualiScope 2010

Impact sur la gestion des projets

Le projet «newtonien»

Résultat tel

que PLANIFIÉ

Approche «prédictive»

Début

CIBLE FIXELe chemin de l’ERREUR EXTRÊME selon

Christian Morel , citant comme exemple la

tragédie de la navette Challenger

(Christian Morel, Les Décisions Absurdes, Gallimard, 2002)


93Claude Émond et

QualiScope 2010

Le projet «chaordique=eXtrême»

Résultat tel

que DÉSIRÉ

+

+

Début

CIBLE originale: zone

de «satisfaction»

Nouvelle méthode d’assemblage «LEAN»

Acquisition d’une technologie de

substitution pour certaines

fonctionalités



94Claude Émond et

QualiScope 2010

Le projet «chaordique=eXtrême»

Début

Approche «adaptative»

CIBLE originale: zone

de «satisfaction»

Résultat tel

que DÉSIRÉ

+

+

A Gantt chart is more a reflection of what

happened last week, and what someone

hopes will happen next week.

Managing Project Uncertainty: From Variation to Chaos



95Claude Émond et

QualiScope 2010

Terminologie de base

eXtreme project management =

Radical project management =>

Lean methodologies =>

Light methodologies =>

Agile processes =>

«MÉTHODES AGILES» =

«MÉTHODES ADAPTATIVES»


96Claude Émond et

QualiScope 2010

Principaux utilisateurs pour l’instant = le monde du

développement logiciel (milieu des années 90).

Un début en développement de produit (extension de

l’ingénierie simultanée – début des années 2000)

Une exception :

le LastPlanner System® = le monde de la

construction (1992)

Principaux utilisateurs


97Claude Émond et

QualiScope 2010

Plusieurs méthodologies…

ne visant pas les mêmes types de projets


Taille des projets

CRYSTAL

XP

SCRUM

FDD

DSDM

Source : Business Interactif (2001)

ETC.

Équipe = 12 (Importance de la communication informelle et de l’autonomie de l’équipe)

Équipe = 6 (Mise sur les pratiques les moins contraignantes -> méthode très peu formalisée)

Nombreux processus empiriques et définis implicitement

Équipe = 20

Extensible grâce aux rôles et aux responsabilités bien définis (facilitateur, etc.)

98Claude Émond et

QualiScope 2010

Les quatre valeurs fondamentales Agiles sont:

Davantage l’interaction avec les personnes que

les processus et les outils.

Davantage un produit opérationnel qu’une

documentation pléthorique.

Davantage la collaboration avec le client que la

négociation de contrat.

Davantage la réactivité face au changement que

le suivi d'un plan.

Le manifeste Agile


The Agile Alliance -- http://www.agilealliance.org/home

http://www.agilealliance.org/home

99Claude Émond et

QualiScope 2010

Recherche de bénéfices

satisfaisants

Temps et coûts sont des

contraintes

Livraison de livrables

fixes

Temps et coûts sont des

objectifs

Collaboration

libre et étroite

Confrontation contractuelle

Collaboration négociée

Ouverture au changement

et aux occasions

Innovation

Planification rigide

Maintien de la cible (T,C,P)

Appui sur processus

et outils rigides

Appui sur les personnes

et les communications

La gestion de projets « Agile »


100Claude Émond et

QualiScope 2010

Les clés de l'agilité organisationnelle

«Le changement est dérangeant lorsqu’on le subit, excitant lorsqu’on l’initie»

Rosabeth Moss Kanter (Harvard Business School)

1.La «prévision» de l'imprévisible par:

La valorisation du partage de l'information et des connaissances

Partager… offre plus de valeur que de garder pour soi et est récompensé


101Claude Émond et

QualiScope 2010

«Le changement est dérangeant lorsqu’on le subit, excitant lorsqu’on l’initie»

Rosabeth Moss Kanter

2. La mise en place d'un environnement «collaboratif» favorisant ce partage d'information et de connaissances• culture favorisant l'imputation collective plutôt qu'individuelle

• structures «variables» favorisant le travail d'équipes autonomes

• processus d'échange favorisant le transfert des connaissances (dont 50% + sont tacites, i.e. non structurables dans des bases de données)

• outils TI collaboratifs favorisant les interactions autant structurées que spontanées

3. La maîtrise du changement perpétuel par: • La mitigation en temps réel des risques à la source

(l'environnement d'affaires en changement)

• La saisie des nouvelles occasions

• La promotion et la maîtrise de l'innovation

Les clés de l'agilité organisationnelle


102Claude Émond et

QualiScope 2010

Les facteurs clés de succès de la gestion de projet agile

Face au changement permanent, il faut favoriser :

l’auto-organisation d’équipes autonomes

l’émergence de processus correcteurs au niveau local

l’évolution des équipes, de leur structure et de leur

processus face aux nouveaux changements dans leur

environnement


103Claude Émond et

QualiScope 2010

Les pratiques de la gestion de projet agile

Auto organisation

Les petites équipes polyvalentesPlanification «participative» Pilotage par les enjeux et les risquesGestion/intégration des changements

Émergence

Recherche d'excellence technique de la conception. Réalisation en jalons par prototypage actif, itératif et incrémental.Architecture à base de composants (modulaire)Normes «raisonnables» de qualité (métrique).Documentation «suffisante».

Évolution

Recherche continue d'optimisation et d'amélioration des pratiques


104Claude Émond et

QualiScope 2010

© 2004 C.Émond- CJasmin

Le modèle en 3 temps

de Émond-Jasmin


Figure extraite et adaptée de

Culture and Complexity de Richard Seel

105Claude Émond et

QualiScope 2010

Les promesses de la gestion de projet agile

• La satisfaction des parties prenantes a

augmenté

• Le mode collaboratif a augmenté la motivation

des individus et accéléré la mobilisation des

équipes de réalisation

• Le niveau de responsabilisation et de prise en

charge par les individus a augmenté

• Il y a moins de réclamations – collaboration

étroite plutôt que confrontation contractuelle

• La durée d’exécution pour obtenir les

bénéfices satisfaisants est plus courte (20%)

• Il y a moins d’erreurs et d’omissions

• Les coûts de réalisation sont moindres (10%)

• Zéro erreur sur plusieurs projets (qualité

perçue)

• La capacité compétitive des firmes

exécutantes a augmenté

© 2001 NIRAS-MTHS – Lean Construction Institute,

traduit et adapté par C. Émond

Temps

Forces

motrices

Contraintes

État

désiré

Statu

quo

Cible

originale

?

?

?

?

?

?

Stimuler l’émergence

de résultats supérieurs

OBLIGATION DE

PERFORMANCE

IMMÉDIATE


106Claude Émond et

QualiScope 2010

Autres résultats de la gestion de la construction «Lean»

De «Accelerating Change:

A report by the Strategic Forum for Construction»

http://www.strategicforum.org.uk/pdf/report_sept02.pdf


http://www.strategicforum.org.uk/pdf/report_sept02.pdf

107Claude Émond et

QualiScope 2010

Tableau 8: Vivre serein

Tiré et adapté de



Le buffle et le bouvier

transcendés:

Ce cercle vide représente, après la félicité

suprême du tableau précédent, la

disparition totale du moi, du buffle, de la

corde, du fouet, des traces, de la quête...

Toute confusion est écartée et seule règne

la sérénité cosmique.


108Claude Émond et

QualiScope 2010

Principes pour responsabiliser les parties prenantes

1. Le dernier planificateur

2. Le principe de capacité

3. Le principe de « désirabilité »

4. Le management par « promesses »

5. Les équipes de projet intégrées/étendues

6. L’accélération de la matérialisation des bénéfices


109Claude Émond et

QualiScope 2010

1. Le principe du dernier planificateurLa planification et le suivi collaboratif par le «Last Planner System»™

™ du Lean Construction Institute

• Qui est le dernier planificateur ?– Celui qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, sous-traitant,

installateur, «utilisateur»)

• Principes de base:− Planification participative – celui qui fait le travail est celui qui fait les

promesses

− Définition collaborative des intrants requis pour chaque lot de travail et

des extrants livrés par chaque responsable de lot (éviter les attentes

inutiles dues à une mauvaise compréhension)

− Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le contrôle

de son travail

− Partage du «reste-à-faire» en temps réel et adaptation aux

changements en mode collaboratif (impact sur intrants et extrants

connus de tous)


110Claude Émond et

QualiScope 2010

«CAPACITÉ»



Attentes sur les

réalisations

associées aux

Efforts

(ma capacité)

Attentes sur

les résultats

associés aux

Réalisations

(les possibilités

de retour)

Valence ou

valeur du

Résultat

(ce que ça

représente

pour moi)

Niveau de

motivationX X =


Monnaie d’échange

111Claude Émond et

QualiScope 2010

«DÉSIRABILITÉ»

3. Le principe de « désirabilité»


Attentes sur les

réalisations

associées aux

Efforts

(ma capacité)

Attentes sur

les résultats

associés aux

Réalisations

(les possibilités

de retour)

Valence ou

valeur du

Résultat

(ce que ça

représente

pour moi)

Niveau de

motivationX X =


112Claude Émond et

QualiScope 2010

Livrables à très court terme (une semaine

maximum)

Les promesses des derniers planificateurs,

pas celles du gestionnaire de projet ou du

commenditaire

La capacité à prédire augmente de 50% à

80% de «promesses complétées» après 10

à 12 semaines

4. Le management par promesses


113Claude Émond et

QualiScope 2010

L’équipe inclut toutes les

parties prenantes, y compris

les utilisateurs ultimes des

livrables, autant que possible

5. Les équipes de projet intégrées/étendues


114Claude Émond et

QualiScope 2010

À travers l’utilisation de «timeboxes» avec valeur

acquise effective - EVR (Earned value running)

Le résultat d’un timebox : un livrable (prototype

pouvant être amélioré ou enrichi par de nouvelles

fonctionnalités) utilisable dès maintenant pour

récupérer une partie des bénéfices attendus du

projet

Principe de la «nouvelle version (new release)»

en développement logiciel.

6. L’accélération de la récupération des bénéfices


115Claude Émond et

QualiScope 2010

Principes pour manager l’évolution du projet

1. Principe de proximité

2. Principe du « pas de surprises »

4.3 La gestion de projet agile et l’adaptation à lanature et à l’environnement évolutifs des projets

116Claude Émond et

QualiScope 2010

1. Le principe de proximité: Le client-acheteur, les spécialistes, les

fournisseurs, les entrepreneurs et les sous-traitants, ainsi que les

usagers ultimes font partie de l’équipe de projet

2. Le principe du «pas de surprises»: Le but ultime est d’éviter les

surprises à un groupe spécifique de parties prenantes, pour ainsi

consacrer l’énergie de l’équipe à s’adapter plutôt qu’à résister

Pas ça…Mais ça…

Les «clients» du projet

La qualité et les bénéfices «perçus»

Les risques «perçus»

Adapté de «Agility for Executives», par Scott W. Ambler Software Development Magazine, Sept. 2003


117Claude Émond et

QualiScope 2010

• Le principe des équipes intégrées et de la proximité a cependant ses inconvénients,

des inconvénients importants pour les équipes de projets de développement de produits,

selon Jan Kratzer et son équipe de recherche *.

• Lire l’article «De l’isolement…à la communication …à l’innovation…à la normalisation».

Soyez prêts à en discuter le contenu en sous-groupe et à répondre aux questions

suivantes:

* Jan Kratzer, Roger Th. A. J. Leenders and Jo M. L. van Engelen “Stimulating the Potential: Creative Performance and Communication in Innovation Teams", Creativity and Innovation Management, March 2004.

Exercice en sous-groupe


• Discussion en sous-groupe (25 min)

• Pourquoi en vient-on à perdre la diversité (que pourtant nous recherchons en

travail multidisciplinaire) par une proximité trop grande et trop longue ?

• Si ce n’est pas nos connaissances «contenu» (techniques) qui se tarissent, alors

de quelle perte de diversité est-il question ?

• Comment pourrait-on assurer la proximité nécessaire à la collaboration tout en

maintenant la diversité requise pour rester créatif et innover sans cesse ?

• Bilan en plénière (15 min)

118Claude Émond et

QualiScope 2010

4.3 Les outils agiles

4.3.1 Outils pour développer et gérer le CONTENU évolutif d’un projet

• Structure et découpage détaillé du projet pour le court terme

• Développement d’un référenciel évolutif « commun »

4.4.2 Outils pour suivre et s’adapter aux nouvelles conditions

émergentes en cours de projet • Timeboxing

• Scrum

• Pourcent des « promesses complétées »

4.4.3 Outils pour améliorer les performances individuelles en mode multi-projet/multi-tâches

• La théorie des contraintes et les environnements agiles

Gestion des « marges »

Gestion des comportements et mode multi-tâches

119Claude Émond et

QualiScope 2010

119

Planification dynamique

http://www.pugetsoundpmi.org/annual/05-06/mbrmtg_051114/ApplyingLeanConcepts.pdf

Modifications effectuéesen cours de route lorsque

requis

Limite desphares d’auto

PLANIFICATION DÉTAILLÉE

DU «COURT TERME»

Définition de points de vérification pourrester sur la route

PLANIFICATION SOMMAIRE

DU MOYEN ET LONG TERME

Connaissance dela destination

désirée (le pourquoi)

CIBLE - DESTINATION

(LE PRODUIT)


Structure et découpage détaillé du projet pour le court terme

120Claude Émond et

QualiScope 2010

120

Le principe de la «vague déferlante»

Début du projet

5e période

Planification finale Source: http://www.ambysoft.com/essays/agileProjectPlanning.html


Structure et découpage détaillé du projet pour le court terme

http://www.ambysoft.com/essays/agileProjectPlanning.html

121Claude Émond et

QualiScope 2010

121

Durée (projet/phase) – mois

LOT 2 - 600H

LOT 3 - 700H

LOT 4 - 200H

LOT 1- 300H

10

mois Durée (projet/phase) – mois

Eff

ort

s c

um

ula

tifs

-h

eu

res

2000 H

10

mois

300H – 4,2 mois

900H - 5,2 mois

1600H – 6,5 mois

1800 H

9,2 mois

La courbe en «S» (efforts cumulatifs dans le temps)


Développement d’un référentiel évolutif « commun »

122Claude Émond et

QualiScope 2010

122

600H

700H


300H

200H

Eff

ort

s c

um

ula

tifs

-h

eu

res

2000 H

10

mois

(1800 H

9,2 mois)

La courbe en «S» (efforts cumulatifs «H» dans le temps)


Développement d’un référentiel évolutif « commun »

123Claude Émond et

QualiScope 2010







• Scrum






124Claude Émond et

QualiScope 2010

Le «Timeboxing»

C’est quoi :

• blocs de travail courts et «gelés»

• ensemble pré-négocié de fonctionnalités obligatoires

• fonctionnalités priorisées par le client-utilisateur

• équivalent des «releases» (versions)

DébutRésultat tel

que DÉSIRÉPourquoi :

• Forcer une revalidation et une renégociation fréquentes et «à temps» des objectifs à

rechercher pour la suite du projet sur la base des changements vécus dans son environnement


125Claude Émond et

QualiScope 2010

Principes de l’Agile couverts pas le timeboxing





5. Équipes de projet intégrées/étendues





126Claude Émond et

QualiScope 2010

Le «Scrum»

C’est quoi :

• Échanges fréquents sur les conditions du projet et les changements anticipés pour

informer les parties prenantes affectées et de renouveler «ses promesses» – L’évolution

du projet vu à travers une série de conversations

• Partage du «reste-à-faire» en temps réel et adaptation aux changements en mode

collaboratif (impact sur intrants et extrants connus de tous)

DébutRésultat tel

que DDÉÉSIRSIRÉÉDébut

Résultat tel

que DDÉÉSIRSIRÉÉ

Résultat tel


Résultat tel


SCRUM:…UN CYCLE QUOTIDIEN DE

RENCONTRES DE 30 MIN POUR

MISE EN COMMUN DES ACTIVITÉS

ET AJUSTEMENTS

TIMEBOX:SPRINTS DE 30 JOURS

AVEC …


127Claude Émond et

QualiScope 2010

Principes de l’Agile couverts pas le Scrum










128Claude Émond et

QualiScope 2010

128


22 L

25 L

24 L

23 LLiv

rab

les c

um

ula

tifs

-L

100 L

10

mois

La courbe en «S» (Livrables cumulatifs dans le temps)

5

14

23

38

56

76

86

89 94


Pourcent des « promesses complétées »

129Claude Émond et

QualiScope 2010

Principes de l’Agile couverts pas le PPC










130Claude Émond et

QualiScope 2010







• Scrum






131Claude Émond et

QualiScope 2010

Le multitâche – L’ampleur des lots de tâches à accomplir

Temps de cycle en fonction de l’utilisation et de l’ampleur des lots de tâches

Tem

ps

de

cycl

e (h

eure

s)

% d’utilisation de la ressource

Gros lots

Lots moyens

Petits lots

Extrait et traduit de «Managing de pipeline», http://www.poppendieck.com/publications.htm

Gestion par goulot d'étranglement et optimisation de la gestion «multitâche»


La théorie des contraintes et les environnements agiles

http://www.poppendieck.com/publications.htm

132Claude Émond et

QualiScope 2010

Fig

ure

extr

aite

de

:

htt

p:/

/me

mb

res.lyco

s.f

r/h

co

nlin

e/t

oc/t

oc.h

tm

Contraintes comportementales à surveiller

• Le poids des habitudes et la résistance au changement

• Le vieux réflexe de toujours occuper les ressources, afin

d'éviter le «gaspillage»

• Le cherry-picking, consistant à choisir les tâches par

préférence plutôt que selon un ordonnancement déterminé

• La Loi de Parkinson : "La réalisation d'un travail occupe

entièrement le temps alloué pour celui-ci".

• Le syndrome de l'étudiant : Commençant au dernier moment

possible, il ne lui est plus possible de réagir en cas d'aléa qui,

selon la loi de Murphy, ne manquera pas de se produire

Figure extraite de

http://christian-harm.chez.tiscali.fr/toc.htm




http://membres.lycos.fr/hconline/toc/toc.htm

http://christian-harm.chez.tiscali.fr/toc.htm

133Claude Émond et

QualiScope 2010

Le multitâche – En parallèle ou en série ?

Ça ?

Ou ça ?

A fini B fini C fini

A fini B fini (?)C fini (?)




134Claude Émond et

QualiScope 2010

Optimisation de la gestion «multitâche»

Les effets du travail en mode MULTI-TÂCHES

A EXÉCUTER EN PARALLÈLEA EXECUTER EN SÉRIE

Projet A(1 à 10)

Projet B(a à j)

Projet C(I à X)

Projet A(1 à 10)

Projet B(a à j)

Projet C(I à X)

Temps : secondes Temps : secondes



135Claude Émond et

QualiScope 2010


Plénière:

Expérience des

participants

Voir document

« Théorie des contraintes »

136Claude Émond et

QualiScope 2010

Module 5

De la gestion de projets

classique à la

production agile

Atteindre la source

137Claude Émond et

QualiScope 2010

Tableau 9: Revenir à l’essentiel

Tiré et adapté de



Atteindre la source :

retourné à l’origine, à sa première

naissance, l’homme pur et non-altéré

examine sereinement la formation et la

disparition des choses douées de formes,

tout en demeurant dans l’équanimité

parfaite, celle où le moi n’existant plus, n’a

plus besoin de s’affirmer…Après avoir

cherché toujours à l’extérieur, les

manifestations de la richesse intérieure

….maintenant, face à l’eau limpide, on

retourne à sa propre source, à sa véritable

nature.


138Claude Émond et

QualiScope 2010






des projets





Module 5 – DE LA GESTION DE PROJET CLASSIQUE À LA PRODUCTION AGI

5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de projet Agile

5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages compétitifs de la production agile



139Claude Émond et

QualiScope 2010

L’évolution des méthodes de travail

Production de masse

Production de masse

flexible

Production assistée

par ordinateur

«Lean» Manufacturing

Juste-à-temps

Ingénierie

simultanée

Lignes de production

& automation

Équipes multi-disciplinairesrobotique

CAD/CAM& robotique ++

TQM &

Chaîne de valeur

TQM, MRP II &Outillage spécialisé

Équipes semi autonomes

Outillage spécialisé

Développement intégré

valorisée

Technologie de production

Vers 2020Début du 20e siècle aux années 70s

Années 80s

Années 90s

Tiré et adapté de «e-Manufacturing: Fundamentals, Applications and Potentials» de K.Cheng et R. Bateman (ppt),par Claude Emond

Approches

“Agile”

Changements continuels

Des attentes et contenus


140Claude Émond et

QualiScope 2010

La gestion de projet «agile» démontre déjà :

• La nécessité et l’efficacité d’un mode de gestion

collaboratif ÉVOLUTIF face au changement permanent

• La nécessité de stimuler l’auto-organisation et

l’émergence de nouveaux processus plus performants

MAIS PAS CONNUS

Elle représente une «poche de futur», en illustrant à petite

échelle, et à travers ses succès, ce que sera l’organisation

agile de demain

Elle nous offre donc, dès maintenant, un MODE D’EMPLOI

UNIQUE POUR ÉVOLUER RAPIDEMENT VERS UNE

ORGANISATION AGILE, APPRENANTE, AUX

PERFORMANCES INÉGALÉES… ET INÉGALABLES

5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de projets Agile

141Claude Émond et

QualiScope 2010


L’évolution des méthodes de travail

Production de masse

Production de masse

flexible

Production assistée

par ordinateur

«Lean» Manufacturing

Juste-à-temps

Ingénierie

simultanée

Lignes de production

& automation

Équipes multi-disciplinairesrobotique

CAD/CAM& robotique ++

TQM &

Chaîne de valeur

TQM, MRP II &Outillage spécialisé

Équipes semi autonomes

Outillage spécialisé

Développement intégré

valorisée

Technologie de production

Vers 2020Début du 20e siècle aux années 70s

Années 80s

Années 90s


Approches

“Agile”

Changements continuels

Des attentes et contenus

Production “Agile”

142Claude Émond et

QualiScope 2010

Pourquoi la production agile:

Les clients s’attendent à obtenir:• Un produit en quantité réduite

• Un produit de très grande qualité

• Un produit adapté à leurs besoins individuels («customisé»)

On doit donc viser:• Des cycles de vie de produit très courts

Les clients s’attendent à un traitement individuel et intime (besoin de proximité)

• Ils font eux aussi partie de l’équipe de projet

Tiré et adapté de «Agile Manufacturing» de Jimeel Ferris (ppt), par Claude Emond


143Claude Émond et

QualiScope 2010

Traditionnel Lean Agile

Le voyage

Lean Agile

Fait pour inventaireVariété faible

Production de masse“minimisation des coûts”

Production selon projectionsde ventes

Fait à la demande Grande variété et

accent sur le service“innovation constante”

“maximiser proximité client”Production à la demande

«e-Manufacturing»

L’évolution de l’intention

Ingénierie simultanée

Accent surl’offre

Accent surles coûts

Accent surles délais

Accent surla demande


144Claude Émond et

QualiScope 2010

C’est l’intégration électronique (systèmes informatiques et réseaux internet) de toutes les composantes opérationnelles d’une usine. Tous les employés en sont les utilisateurs, des opérateurs, aux techniciens, aux ingénieurs, au gestionnaires à tous les niveaux, peu importe l’endroit et l’heure.

Qu’est ce que le «e-Manufacturing»

Tiré et adapté de «e-Manufacturing: Fundamentals, Applications and Potentials» de K.Cheng et R. Bateman (ppt), par Claude Emond


145Claude Émond et

QualiScope 2010

Encore plus loin avec le «e-Manufacturing»


PRODUCTION

DE MASSE

«CUSTOMISATION»

DE MASSE

«INDIVIDUALISATION»

DE MASSE

Résultat de la révolution industrielle

Contrôlée par les besoins et les coûts de production

Concept développé dans les années 80

Accroît la plage de produits en permettant aux clients de choisir certaines options

Requiert une préparation minutieuse pour éviter les coûts associés à la variété de produits demandés et réduire les délais

Le but ultime de la

production agile


146Claude Émond et

QualiScope 2010

Les clés de la production agile

Déterminer les besoins du client rapidement et

repositionner en continu l’entreprise face à ces besoins

sans cesse changeants et à ses compétiteurs.

Faire le design en accéléré de nouveaux produits basés

sur les besoins individuels des clients.

Mettre rapidement ces produits en production selon la

qualité attendue.

Répondre aux changements de volume et de contenu

rapidement

Répondre à tout type de crise très rapidementTiré et adapté de «Agile Manufacturing» de Jimeel Ferris (ppt), par Claude Emond


147Claude Émond et

QualiScope 2010

L’avantage de la production agile

Les entreprises qui pratiqueront la production agile seront capables de s’adapter sans problème aux attentes changeantes des clients.

Elles n’auront plus à gérer le changement, elles seront le changement.

Elles seront en mesure de saisir toute nouvelle occasion qui se présentera

Elles développeront de nouveaux moyens d’interagir avec les clients et l’ensemble de la «Supply Chain»

Les clients pourront facilement avoir accès à leurs produits et services et pourront même exploiter directement les compétences offertes par ces entreprises pour obtenir rapidement les nouveaux produits et services qu’ils veulent

Ces entreprises vivront en mode projet perpétuel, seront agiles et excelleront à trouver leur ordre dans le Chaos

Elles ne seront plus en mode de survie, elles prospèreront au delà de tout ce qu’elles peuvent imaginer !

Tiré et adapté de «Agile Manufacturing» de Jimeel Ferris (ppt), par Claude Emond


148Claude Émond et

QualiScope 2010

Exercice:

Trouvez des exemples dans votre vie quotidienne qui confirment cette tendance vers la production et les services d’«individualisation» de masse ?

Qu’est-ce que cette tendance implique pour les entreprises productrices de biens et de services et leur relation avec leurs clients individuels ?

• Discussion en sous groupe : 20 minutes

• Discussion en plénière : 10 minutes


149Claude Émond et

QualiScope 2010

Voir aussi article

«La physique du changement»


150Claude Émond et

QualiScope 2010

Module 6

CONCLUSIONS


Pleinement éveillé

“Dans le monde”

151Claude Émond et

QualiScope 2010

Tableau 10: Être ici maintenant

Tiré et adapté de



Pleinement éveillé - “Dans le monde”:

le bouvier s’en retourne au village, parmi ceux

avec qui il peut partager son expérience...Il va à

la rencontre des autres, se mêler aux gens du

monde. Bienheureux à tout jamais...il s’assied

avec le patron dans son auberge en compagnie

des bouchers et vide gaillardement son canon

avec eux. Entre eux et lui nulle différence, il

connaît la nature profonde dont chacun est

porteur.


152Claude Émond et

QualiScope 2010






des projets





Module 5 – DE LA GESTION DE PROJET CLASSIQUE À LA PRODUCTION AGI

5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de projet Agile




153Claude Émond et

QualiScope 2010

6 Conclusions – De l’interdépendancecommerciale à l’interdépendance humaine

«Ma passion constante est d’entrouvrir

un rideau, cette ombre invisible qui s’est

mise entre les personnes, ce voile

d’indifférence à la présence de l’autre, à

la merveille qu’est l’autre, à la quête

humaine de l’autre !»

Eudora Welty

154Claude Émond et

QualiScope 2010

La « Déclaration d’interdépendance » 2005(gestion de projets et de produits de tous types)

« Nous accroissons le retour sur l’investissement en ciblant un flux de valeur continu.

Nous fournissons des résulats fiables en conviant les clients dans des interactions fréquentes et de la propriété partagée.

Nous nous attendons à l’incertitude et gérons en conséquence par itérations, anticipation, et adaptation.

Nous libérons la créativité et l’innovation en reconnaissant que les individus sont la source ultime de valeur, et en créant un environnement où ils peuvent faire une différence.

Nous augmentons la performance par l’imputabilité de groupepour les résultats et la responsabilité partagée pour l’efficacité d’équipe.

Nous améliorons l’efficacité et la fiabilité par des processus, des pratiques et des stratégies adaptées à la situation.”

©Alistair Cockburn 2005, traduit et adapté par C.Emond et C. Goudreault

“Agile Project Leadership Network”Connecting, developing, and supporting great project leaders

http://APLN.org


155Claude Émond et

QualiScope 2010

©Alistair Cockburn 2005, traduit et adapté par C.Emond et C. Goudreault

“Agile Project Leadership Network”Connecting, developing, and supporting great project leaders

http://APLN.org

La Déclaration d’interdépendanceStratégie de réalisation

Mettre l’accent sur la valeur créée (et non l’effort). Faire, idéalement, de l’unité de valeur dans le flux une unité simple. Conviez les clients à une interaction fréquente. Efforcez-vous d’obtenir une propriété partagée. Reconnaissez que les individus sont la source ultime de valeur. Créez un environnement où ils peuvent faire une différence. Construisez progressivement (découpage par petits livrables). Prévoyez ce que vous pouvez (utilisez l’information que vous avez

déjà, voyons!). Adaptez-vous aux surprises inévitables en utilisant des boucles de

réaction locales et globales dans le temps et l’espace. Utilisez des stratégies adaptées à la situation (pas de recette tout

usage). Tous sont ensemble dans la situation, créez une imputabilité

commune des résultats (et oubliez le « c’est la faute de… »). Aidez chacun à sentir sa responsabilité partagée pour l’efficacité

de l’équipe.


156Claude Émond et

QualiScope 2010

Exercice:

Trouvez des exemples dans votre vie quotidienne qui confirment cette tendance vers une interdépendance plus grande entre les individus d’où qu’ils proviennent.

Quel rôle l’internet joue-t-il dans cette tendance ?

Qu’est ce que cette tendance implique pour les Français en temps que société ?

Est-ce que le management par projets a un rôle à jouer dans ces grands mouvements de société ?

• Discussion en sous groupe : 20 minutes• Discussion en plénière : 10 minutes


157Claude Émond et

QualiScope 2010

Dans le cyberespace, l’inconscient collectif devient

conscient, c’est-à-dire qu’il s’unit

à lui-même, s’interconnecte, se défragmente et se

déploie dans la lumière intégrale du monde

virtuel…

Le cyberespace est un moyen, pour la

conscience dispersée, de se réunir à elle-même.

Et cela non seulement en reliant les

habitants de la planète dans une sorte de ville

universelle où tout le monde devient

voisin, mais encore en faisant converger toutes les

entreprises humaines…..


Voir «La montée vers la noosphère» de Pierre Levy, en tiré à part

158Claude Émond et

QualiScope 2010

Dans l’espace de communication universelle

convergent toutes les paroles, toutes les langues,

tous les récits, toutes les oeuvres d’arts, comme ils

convergent en chacun de nous, nous parvenant du

fond de longues lignées de chanteurs, de

danseurs, de comédiens et d’artistes. Nous

sommes les fils et les filles de tous les poètes.

Tous les efforts humains pour élargir notre

conscience convergent dans une noosphère qui,

désormais, nous habite, parce qu’elle est

l’objectivation de la conscience et de l’intelligence

collective de l’humanité.


Voir «La montée vers la noosphère» de Pierre Levy, en tiré à part

159Claude Émond et

QualiScope 2010


«Aho Mitakuye Oyas’in !»*

Prière Lakota

* J’honore toutes mes relations