Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmy

Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej Firmy – przykład podejścia Warszawa, 2012

2

Tło projektu - diagnoza istniejącej sytuacji

• Firma dystrybucyjna o zasięgu ogólnopolskim • Oferta detaliczna i hurtowa – kanał tradycyjny i internetowy • Własna sieć kilkudziesięciu sklepów • Zatrudnienie(1): 100 – 500 osób

• Wynikająca z Księgi Jakości strukturą organizacyjną nie odpowiada rzeczywistemu przebiegowi procesów biznesowych

• Brakuje aktualnych i funkcjonujących zakresów odpowiedzialności • Brak jasnego określenia hierarchii w organizacji • Brak możliwości ustalenia kto jest bezpośrednim przełożonym • Pracownicy otrzymują równoważne zadania od różnych osób w tym samym czasie lub

nie otrzymują ich wcale • Realizacja postanowień i zapisów wynikająca z istniejących zakresów i obowiązków nie

jest w pełni nadzorowana • Brak komunikacji lub generowania sprzecznych komunikatów

Problem(2)

Firma

(1) – Według przyjmowanych w analizach przedziałów. Nie pokazuje faktycznego poziomu zatrudnienia (2) - Określony w wyniku wstępnej analizy sytuacji przeprowadzonej przez konsultantów MDDP

• Kompleksowy przegląd istniejącej struktury organizacyjnej • Opracowanie docelowej struktury wraz ze wskazaniem zakresów obowiązków,

umieszczeniem poszczególnych osób w strukturze i jasnym wskazaniem relacji przełożony – podwładny

• Wzmocnienie struktury o działy/stanowiska obecnie nie istniejące a konieczne dla utrzymania pozycji i rozwoju firmy

Rozwiązanie

3

Wykorzystane przez MDDP podejście do optymalizacji struktury organizacyjnej (1/4)

Zaproponowana struktura organizacyjna była wynikiem kilkuetapowego procesu, którego celem było optymalne dopasowanie przyszłej struktury do prowadzonych obecnie i w najbliższej przyszłości przez Firmę operacji. Poszczególne etapy prac obejmowały:

Analiza obecnych zakresów obowiązków, istniejących kart stanowisk pracy oraz rozmowy z pracownikami w celu określenia kluczowych obszarów działalności Firmy i podstawowych czynności niezbędnych do ich realizacji.

ETAP 1

4


Wyszczególnienie, w luźnej formie, wszystkich kluczowych obszarów i aktywności zidentyfikowanych w Etapie 1

Wstępne pogrupowanie obszarów i aktywności w piony funkcjonalne oraz, w istniejących przypadkach, w procesy realizowane poziomo w strukturze.

ETAP 2

ETAP 3

5


Pogrupowanie obszarów i aktywności zgodnie z ustalonym przypisaniem, przy uwzględnieniu zarówno pionowych, jak i poziomych przebiegów odpowiedzialności. Uwzględnienie optymalnego przyporządkowania poszczególnych działań z punktu widzenia wpływu na przebieg i realizację procesów biznesowych.

Przypisanie poszczególnych obszarów i aktywności do kluczowych zakresów odpowiedzialności takich jak Sprzedaż czy Zakupy. Uporządkowanie działań z tych samych obszarów, rozrzuconych obecnie po całej strukturze. Poszczególne zakresy są oznaczone różnymi kolorami.

ETAP 4

ETAP 5

6


Przełożenie zakresów odpowiedzialności na formę struktury organizacyjnej – określenie docelowych departamentów, które będą grupować wcześniej zidentyfikowane działania. Jasne wskazanie relacji i podległości (przełożony i podwładny)

ETAP 6

Dodatkowy przegląd zrealizowanych etapów, wprowadzenie ewentualnych zmian zakończone opracowaniem docelowej struktury organizacyjnej

ETAP 7

Firma

Dostarczone przez MDDP produkty prac

7

Określenie brakujących kompetencji

Docelowa struktura organizacyjna

Skrócone karty stanowisk pracy

Szczegółowy harmonogram wdrożenia zmian

W ramach projektu(1) konsultanci MDDP dostarczyli pakiet produktów, który pozwalał Firmie na samodzielnie wdrożenie najbardziej istotnych zmian w obszarze optymalizacji struktury organizacyjnej.

(1) Projekt miał uproszczony charakter i nie uwzględniał opracowania przez MDDP wszystkich wskazanych rekomendacji. Obejmowały one m.in.: etatyzację, opracowanie i wdrożenie systemu MBO dla kadry kierowniczej czy przegląd i zmiany w systemach premiowych dla pracowników (przede wszystkim Działu Handlowego).

• Wskazanie brakujących w organizacji kompetencji niezbędnych do rozwoju Firmy

• Propozycja docelowej struktury organizacyjnej uwzględniająca stworzenie nowych działów i korekty w istniejących (zmiany zakresu obowiązków lub uporządkowanie struktury)

• Opisanie, w postaci skróconych kart stanowisk pracy, zakresów odpowiedzialności i relacji dla wszystkich elementów nowej struktury Firmy

• Przygotowanie planu wdrożenia zmian, wraz z głównymi działaniami koniecznymi do przeprowadzenia oraz czasami realizacji

8

Określenie brakujących kompetencji

Zmiany w strukturze organizacyjnej Firmy dotyczyły przede wszystkim uporządkowania struktury pod kątem funkcjonalno-organizacyjnym. Natomiast zidentyfikowaliśmy także brakujące kompetencje i obszary, które powinny się w Firmie pojawić, tak aby umożliwić jej dalszy rozwój oraz zaadresować problemy wskazane w etapie analizy. Obszarami tymi były:

Kompetencje z obszaru marketingu, kształtowania oferty handlowej i asortymentowej, zarządzania relacjami z klientami, zarządzania bazą danych klientów oraz analizy i wyciągania wniosków z

danych sprzedażowych i rynkowych

Kompetencje z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, koordynowania polityki szkoleniowej i rozwoju pracowników

Zarządzanie sprzedażą i zespołem sprzedażowym, w skali całego kraju, i poszczególnych kanałów sprzedaży

Wskazane obszary brakujących kompetencji zostały przydzielone do zaproponowanych, nowych działów Firmy lub przypisane do istniejących działów (jako wymagające dodatkowego rozwoju w ramach danego działu).

9

Zaproponowane zmiany w strukturze organizacyjnej

Działy nowe

• Dział Marketingu i Rozwoju Rynku

• Bazy Danych i CRM

• HR

Działy o skorygowanym zakresie obowiązków

• Prezes Zarządu

• Vice Prezes Zarządu

• Dział Logistyki

• Dział Importu

• Dział Zarządzania Siecią Detaliczną

• Dział Przetargów

Działy nie istniejące w takiej formie wcześniej

• Dział Administracji i Utrzymania Sieci

• Dział Zakupów

• Dział IT

• Dział Administracji Biurem Zarządu

• Dział Handlowy

Działy bez zmian

• Sekretariat Zarządu

• Dział Serwisu

• Magazyn

• Finanse i Księgowość

• Radca Prawny

• Przedstawiciele Handlowi

• Sieć Detaliczna

• Sklep Internetowy

• Dział Rozliczeń z NFZ

10

Skrócona karta stanowiska pracy - legenda

Stanowisko/Funkcja W sytuacji gdy obecny zakres obowiązków nie wystarcza do utworzenia pełnoetatowego stanowiska pracy a kompletność struktury wymaga wskazania danego działu (np. zadania związane z zarządzaniem jakością i Koordynator Jakości) pokazujemy to jako funkcję. Pełne etaty są stanowiskami.

Poglądowe miejsce w strukturze organizacyjnej firmy

Podstawowe zadania i obowiązki Przewidywany podstawowy zakres obowiązków dla danego działu.

Możliwe działania i obowiązki Możliwy lub opcjonalne zakresy obowiązków, które mogą się pojawić wraz wzrostem skali działania organizacji.

Proponowana osoba Osoba z obecnej struktury firmy, która jest wg MDDP odpowiednia na dane stanowisko/funkcję.

Podległość służbowa Określenie podległości służbowej zgodnie z umiejscowieniem w strukturze firmy

11

Skrócona karta stanowiska pracy Dział Marketingu i Rozwoju Rynku - Kierownik

Podstawowe zadania i obowiązki

• Bieżący nadzór nad pracą podległego działu

• Planowanie i realizowanie działań marketingowych w tym: materiały reklamowe, kampanie reklamowe w mediach, działania promocyjne i PR, targi i wystawy

• Poszukiwanie możliwości rozwoju ofert produktowej firmy

• Analizowanie rynku, działań konkurencji, trendów, zmian w ustawodawstwie pod kątem poszukiwania możliwości rozwoju dla firmy

• Przygotowywanie i optymalizowanie oferty produktowej dedykowanej dla poszczególnych kanałów z uwzględnieniem ich specyfiki, w tym programy lojalnościowe i rabatowe

• Pozyskiwanie i analizowanie informacji ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych, przetwarzanie, nadzór i zarządzanie tymi informacjami

• Przetwarzanie danych sprzedażowych na potrzeby Działu Handlowego

Możliwe działania i obowiązki

Stanowisko Funkcja

Miejsce w strukturze organizacyjnej

Proponowana osoba

Xxx Xxx

Podległość służbowa

Podlega

Prezes

Podlegają

• Analityk Baz Danych i CRM

• Pracownicy Działu (jeżeli zakres obowiązków będzie wymagał powiększenia zespołu)

Uwagi

Firma

Podejście do wdrożenia zaproponowanych przez MDDP zmian

12

W ramach projektu konsultanci MDDP zaproponowali, możliwe do realizacji własnymi zasobami Firmy, podejście do wdrożenia zaproponowanych zmian. Zarekomendowano projektowy charakter podejścia do wdrożenia i przygotowano kartę projektu.

Skrócona karta projektu

„Struktura organizacyjna”

13

Kontakt:

Michał Safita

Starszy Konsultant

Specjalizuje się w projektowaniu i wdrażaniu rozwiązań służących poprawie efektywności firm

E-mail: [email protected]

Tel.:(+48) 22 322 68 88

Business

Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmy