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BEYOND MAINSTREAM RÉINVENTER LE TRAVAIL Comment saisir les opportunités de l’ère digitale ? DÉCEMBRE 2014

Réinventer le travail

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  • BEYOND MAINSTREAM

    RINVENTER LE TRAVAIL Comment saisir les opportunits de lre digitale ?

    DCEMBRE 2014

  • THINK ACTRINVENTER LE TRAVAIL

    2 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

    THE BIG 3

    Des impacts positifs p. 13

    1

    2

    3

    Revoir les frontiresLe digital offre aux entreprises de nouvelles opportunits de dveloppement et defficacit, au risque de brouiller les frontires entre vie professionnelle et vie familiale : trouver un nouvel quilibre est au cur du succs de la transformation digitale de lentreprise.p. 10

    Repenser le managementLes nouveaux modes de travail bousculent les fonctionnements hirarchiques traditionnels et impliquent de renouveler le lien managrial vers la culture du rsultat et la responsabilisation des collaborateurs.p. 11

    Travailler lappartenanceLentreprise digitale nest plus seulement un lieu physique de rassemblement, elle devient un vritable cosystme dont les membres travaillent en rseau. Ce changement implique de repenser la manire de mobiliser, de motiver et dassurer lalignement autour de lentreprise pour une efficacit maximale.p. 12

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    Les nouvelles technologies ne sont plus seulement un levier de productivit mais transforment en profondeur les organisations et leurs modes de management

    Dans le cadre du Think Tank RH anim par Roland Berger Strategy Consultants, quinze directions des ressources humaines de grandes entreprises ont par-tag leur exprience sur les nouveaux modes de travail induits par la transformation digitale : quelles ralits concrtes dans les entreprises ? Quels freins ? Quels objectifs viss ?

    Entre prise de conscience, hsitations et expri-mentations, les directions des ressources humaines se saisissent de lenjeu et leurs retours permettent dj didentifier les facteurs cls de succs de la transformation des modes de travail, lre digitale.

    La maitrise de cette transformation et sa traduction concrte dans la vie quotidienne de lentreprise sont une priorit pour les directions gnrales et les DRH car elles sont un facteur cl de comptitivit et dadaptation au nouveau monde digitalis.

    Les entreprises sont bien conscientes de ces change-ments, et plus encore les directions des ressources humaines, qui doivent au quotidien accompagner au mieux les transformations que les nouvelles technolo-gies suscitent spontanment dune part, et, dautre part, engager les chantiers ncessaires pour que lentreprise bnficie pleinement, moyen et long terme, de la transformation digitale.

    En effet, la numrisation de lconomie et des en-treprises ne peut se rduire un nime changement organisationnel classique. Le digital est une mutation stratgique majeure qui engage toute lentreprise, depuis la relation client ou fournisseur jusquaux processus internes, en passant par les modes dimpli-cation des collaborateurs. Le digital est dj, et sera plus encore demain, au cur de la comptitivit de lentreprise.

    Dans ce contexte, la fonction RH devient un agent de comptitivit, parce quil lui revient daccompagner la transformation digitale.

  • 4 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

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    technologies permettant de produire des rsultats sans avoir besoin dtre physiquement prsent sur le lieu traditionnel de travail.

    Corollaire du dveloppement du travail distan- ce et de linternationalisation des entreprises, la virtualisation des rapports de travail concerne aujourdhui la plupart des salaris. Sa principale manifestation est le remplacement des dplacements physiques par des confrences tlphoniques ou des visioconfrences.

    Lautomatisation et la digitalisation de nombreux processus de lentreprise se dveloppent galement, en particulier pour les fonctions dites support (res-sources humaines, finance, comptabilit, office management, IT). Aujourdhui, les collaborateurs les effectuent eux-mmes : demandes de cong, notes de frais, inscriptions des formations, rservations pour des dplacements ou vnements, etc.

    Enfin apparat la rorganisation des espaces de travail, visant rduire les bureaux attitrs pour favoriser lapproche nomade. Cette tendance est rendue possible par les outils numriques, qui suivent le collaborateur dans ses prgrinations. Elle accom-pagne le dveloppement du travail en mode projet , incluant souvent des collgues distance. A

    Ces trois premires formes sont observes dans la plupart des entreprises, tandis que la quatrime reste encore embryonnaire. En effet, la rorganisation de lespace de travail est souvent la traduction de lvolution des modes de travail. Elle est donc plutt le fait dentreprises digitalement natives ou ayant dj bien engag leur transformation digitale .

    Au-del de lamlioration de lefficacit des processus ou de la rduction des cots, le digital fait figure pour la plupart des responsables RH de formidable oppor-tunit de recrer du sens dans les collectifs de travail et de favoriser linnovation collaborative. Mais parce que le digital est intrinsquement porteur de boulever-sements des hirarchies traditionnelles - partage et abondance dinformation, horizontalit et instanta-nit des rapports de travail - il reprsente aussi un dfi organisationnel et culturel majeur pour lentreprise et pose autant de questions quil en rsout.

    La transformation numrique du travail, entre tendance et ncessit

    Lvolution des modes de travail induits par le numrique est dj une ralit. Les collaborateurs et les clients ont adopt les outils numriques dans la sphre prive de longue date et les importent sur leur lieu de travail. Lentreprise est alors en situation de miroir des volutions de socit. Mais lintroduction des nouvelles technologies relve aussi, dans bien des cas, dun choix dlibr des entreprises pour optimiser les cots et amliorer leur comptitivit et, de plus en plus, revoir leurs modes de fonctionnement.

    Aujourdhui ces nouveaux modes de travail dans les entreprises franaises prennent principalement quatre formes.

    Le dveloppement du travail distance , depuis le domicile ou dautres lieux (bureaux partags, cowor-king), est un des principaux changements que le nu-mrique a introduit dans les entreprises, les nouvelles

    Le lien entre digital et organisation du travail est au cur de la comptitivit de lentreprise

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    NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL4 PRATIQUES

    A

    Confrences tlphoniques,Visioconfrence

    RUNIONS VIRTUELLESTravail la maison,

    Travail mobile

    INITIATIVES DE TLTRAVAIL

    Services des fonctions supports automatissofferts en ligne (RH, notes de frais,

    rservation, etc.)

    PROCESSUS AUTOMATISS RAMNAGEMENT DES ESPACES Open spaces ,

    Flex desking ou bureaux flexibles, non attribus

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    Si lensemble des entreprises participantes la rflexion du Think Tank RH est convaincu de la ncessit de faire voluer les modes de travail, y voyant une tendance de fond laquelle aucune entreprise ne peut chapper, les niveaux dengagement dans la transformation digitale sont trs htrognes. Globalement, les entreprises franaises paraissent encore peu matures sur lutilisation des nouvelles technologies dans les modes de travail 1) et ont encore peu exploit le potentiel quelles offrent pour dployer de nouvelles faons de travailler, de transformer leurs organisations vers des systmes induisant linitiative et linnovation de la part de leurs employs. B

    De la productivit linnovation : des motivations contrastes

    De nombreuses entreprises franaises sont au-jourdhui en transition au regard de lenjeu digital. Elles ont conscience du potentiel offert par les techno-logies numriques et ces dernires sont dj prsentes dans le quotidien de lentreprise. Mais le dveloppe-ment de nouveaux modes de travail, fonds sur les outils numriques, est encore principalement motiv par la rduction des cots et laccroissement de la productivit. Les sujets damlioration du bien tre au travail, de la capacit dinnovation ou du partage des savoirs qui sont au cur de la comptitivit de demain - sont galement prsents, mais avec un horizon plus lointain.

    B

    TAPES DE MATURIT EN TERMES DINTGRATION DES NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL

    > Faible pntration des nouvelles technologies

    > Digitalisation en cours

    > Nouvelles technolo-gies disponibles et principalement lies des gains de productivit (ex: rduction des cots de voyage)

    > Pas de changement majeur au sein de lorganisation

    > Pilotes en cours, bientt lancs (principalement de tltravail)

    > Premire vision des nouveaux modes de travail

    > Projets RH structurs en cours, large chelle

    > volution de la culture dentreprise

    > Premiers impacts sur lorganisation

    > Nouveaux modes de travail couramment adopts dans lentre- prise, avec une forte implication des RH

    > Intgration du digital/nouveaux modes de travail en amlioration continue

    > Transformation de lorganisation

    1) Voir notamment le rapport du cabinet Roland Berger Strategy Consultants sur le sujet : Du rattrapage la transformation. Laventure numrique, une chance pour la France, Roland Berger Strategy Consultants, septembre 2014.

    La majorit des entreprises en France se situent aux tapes 2, 3 ou 4

    PREMIER NIVEAU

    DPLOIEMENT SUR LES

    PROCESSUS

    PREMIERS PILOTES SUR

    LES NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL

    NOUVEAUX MODES

    DE TRAVAIL AVANCS

    INTGRATION COMPLTE

    DES NOUVELLES TECHNOLOGIES

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    Les entreprises interroges dans le cadre du Think Tank RH soulignent en priorit que les nouveaux modes de travail soutenus par le numrique amliorent leffi-cacit et la productivit des employs via des outils plus performants ou des processus dmatrialiss. Ils concourent galement pour une plus grande efficacit grce loptimisation du temps de travail des collabo-rateurs, une plus grande flexibilit de leur organisation et des circuits de dcisions plus courts. Vient ensuite la rduction de diffrents cots associs au dploie-ment de nouveaux modes de travail : cots de transport, cots immobiliers, jusquaux cots de labsentisme, rduits du fait que les collaborateurs puissent travailler distance.

    Amliorer le bien tre au travail en assurant plus dautonomie, plus de flexibilit dans le rapport vie professionnelle / vie personnelle, est souvent men-tionn, ainsi que la possibilit de saligner avec les attentes des nouvelles gnrations. Les nouveaux modes de travail sont alors conus comme des vecteurs dattractivit de lemployeur.

    Le dveloppement du travail collaboratif est le quatrime item le plus cit. En donnant aux collabora-teurs les moyens technologiques et matriels de travailler ensemble, hors des silos fonctionnels et des niveaux rgionaux ou globaux, les outils num-riques augmentent la performance, la fiabilit et la rapidit de communication entre collaborateurs, fonctions et business units.

    En revanche, un meilleur partage des savoirs et une meilleure transmission des connaissances ou la coordination des expertises internes, qui sont pourtant au cur de la culture digitale telle que la vhiculent les grandes entreprises de la Silicon Valley, sont moins souvent cits par les entreprises comme objectifs re-cherchs. De mme, le soutien de la capacit dinnovation des collaborateurs en leur offrant des structures et des outils favorisant leur crativit ou le fait de se moderniser pour rester en ligne avec lvolu-tion march, ne sont pas encore ce jour des motivations de premier plan.

    GDF Suez encourage depuis 2004 la mise en place de Communauts de Pratiques ou rseaux trans-verses, sur des sujets aussi varis que le juridique, lexpertise technique, ou les achats. Ces changes autour de thmes spcifiques ont lieu en dehors des organigrammes , tout en bnficiant dun soutien officiel du Groupe et permettent, grce un esprit collaboratif et dentraide, de dvelopper lintelligence collective, de favoriser la diffusion et le partage des expertises, des savoirs et savoir-faire, de gagner en agilit et dencourager linnovation. ce jour au moins 250 Communauts animes en ligne sont actives au sein du Groupe.

  • 8 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

    THINK ACTRINVENTER LE TRAVAIL

    C

    OBJECTIFS CITS PAR LES ENTREPRISES LIS LA MISE EN UVRE DES NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL, PAR ORDRE DE PERTINENCE

    3,4Efficacit / productivit

    Rduction des cots

    Bien tre au travail, flexibilit

    Travail collaboratif

    Communication, management, changement culturel

    Innovation

    Partage de savoir

    Autre : Egalit homme-femme, RSE

    2,8

    2,4

    2,0

    1,5

    1,1

    1,3

    0,6

    Dautres objectifs sont cits, mais moins frquemment : la manire dont les nouveaux modes de travail pourraient contribuer latteinte dobjectifs de types RSE, tels que lgalit hommes-femmes, lintgration des personnes handicapes ou encore limpact carbone de lactivit. C

    Si les entreprises sont trs conscientes des bn-fices de la transformation numrique sur lefficacit du travail, elles ne peroivent pas toujours les impacts plus profonds que ces outils portent en germe, et qui restent encore au second plan.

    Pourtant, cette prise de conscience des enjeux profonds de la transformation digitale conditionne la capacit dadaptation de lentreprise aux ruptures

    technologiques qui ne manqueront pas de bouleverser son champ dactivit. Par exemple, comment sadapter au paradigme de lindustrie 4.0 si lensemble des col-laborateurs ne pense pas digital ?

    Le dveloppement de nouveaux modes de travail lre digitale a des implications profondes, qui suscitent lgitimement des apprhensions sur les effets non escompts ou non matrisables. Le travail en entreprise se rinvente sous leffet des nouvelles technologies. Les responsables RH doivent aussi avoir une percep-tion trs claire des dfis qui attendent lentreprise sur le chemin de la transformation digitale, aussi bien des risques que des opportunits quelle prsente.

    Note de pertinence moyenne attribue lobjectif par les entreprises participantes, allant de 0 (non pertinent) 4 (trs pertinent), pondr par le nombre de fois o lobjectif est cit

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    Ladoption des nouveaux modes de travail nest pas vidente en pratique. Les entreprises nativement digi-tales (comme Google) rencontrent moins dobstacles que celles nes dans un autre contexte, avec une autre culture.

    Cest pourquoi chaque entreprise doit laborer sa propre feuille de route, qui soit respectueuse de son identit et permette de prendre bras le corps le tour-nant numrique. Cela implique danticiper en amont les risques et de relever trois grands dfis.

    DES NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL QUI SUSCITENT QUELQUES APPRHENSIONS

    Le retour des entreprises du Think Tank RH permet de distinguer quatre principaux risques perus vis--vis des nouveaux modes de travail.

    Le premier concerne le bien-tre des employs. Alors que les entreprises citent souvent les nouveaux modes de travail comme favorables au bien-tre des collaborateurs, grce la flexibilit quils permettent, on voit que cet acquis est encore fragile.

    Les entreprises ont 3 grands dfis relever pour accompagner au mieux leur transformation digitale

    D

    RISQUES PERUS PAR LES ENTREPRISES ASSOCIS AUX NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL, PAR ORDRE DE PERTINENCE

    Note de pertinence moyenne attribue au risque peru par les entreprises participantes, allant de 0 (faible) 4 (important), pondr par le nombre de fois o le risque peru est cit

    Difficults de management / contrle

    Dilution de la culture dentreprise

    Atteinte au bien-tre au travail

    Autres sujets

    Rduction de lefficacit / productivit

    2,5

    2,3

    1,9

    1,3

    1,0

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    ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS10

    Le numrique peut linverse tre facteur de stress du fait de la disparition des limites entre vie personnelle et vie professionnelle : connexion permanente par mail, quipement de smartphones qui rendent les salaris joignables 24h/24h, intrusion des outils de travail dans lespace personnel et familial

    Le second risque peru porte sur les modes de management. Il sagit de trouver le bon quilibre entre contrle et autonomie, les outils numriques remet-tant en cause le modle de management traditionnel : comment organiser le travail dquipe si tous mes collaborateurs ne sont pas mes cts ? Comment contrler leurs rsultats ? Comment les aider et les orienter en cas de difficult ?

    La perte defficacit ou de productivit des colla-borateurs qui travaillent distance figure galement parmi les risques anticips par les entreprises. La crainte est lie la fois aux tentations de loisirs ou de distractions rendues possibles hors du lieu de travail, mais aussi aux dysfonctionnements potentiels des moyens techniques, qui laissent alors le collaborateur coup de lentreprise.

    Quand on est distance, le moindre souci technique devient insurmontable

    Enfin, la crainte dune dilution de la culture dentreprise est voque, bien que moins souvent. La virtualisation des rapports de travail, la rarfaction de la prsence physique dans lentreprise notamment, induiraient une perte du sentiment dappartenance. D

    Pour rpondre aux inquitudes des managers et des responsables des ressources humaines et per-mettre ainsi aux entreprises dengager pleinement la transformation digitale, trois dfis doivent tre relevs.

    VIE PRIVE, MODES DE MANAGE-MENT ET CULTURE DE LENTRE-PRISE : LES TROIS ENJEUX CLS DE LA TRANSFORMATION DIGITALE

    Permettre aux collaborateurs de trouver un nouvel quilibre entre vie personnelle et professionnelle, aux managers de dvelopper de nouveaux modes de gestion des collaborateurs et renouveler la culture de lentreprise : ces trois enjeux sont au cur de la trans-formation digitale.

    1. Redessiner les frontires entre vie professionnelle et vie prive

    Selon la seconde dition annuelle de ltude famille et entreprise ralise par Viavoice pour la Maison Bleue, deux tiers des chefs dentreprises estiment que la conciliation de la vie de famille et du travail repr-sentera un enjeu central pour les entreprises dici trois ans.

    LES OPPORTUNITSAugmentation de la flexibilit pour les collaborateursAugmentation de la satisfaction des collaborateursAmlioration de limage demployeur

    LES RISQUESAugmentation des risques psychosociaux

    LES BONNES IDES EN PRATIQUE Dfinir des rgles de bonnes pratiques sur lutilisation des outils numriques : charte, campagne de sensibili-sation, alertes, droit la dconnexion Suivre lvolution de ladoption des outils et la satis-faction (enqutes, points dtape)

    1

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    Apparition de leaders naturels, grce leurs rseaux et influence

    LES RISQUESInadquation des ressources en place, notamment sur les comptences dexpertise vs. leadershipEffet Big brother : plus de pouvoir de contrle au manager et dresponsabilisation des salaris qui se retrouvent faire des taches trop standardises

    LES BONNES IDES EN PRATIQUEDdier des ressources responsables de laccompa-gnement au changement et de lappropriation des outilsFormer les managers aux outils et au leadership

    L encore, quelques expriences pionnires sont relever. Chez TF1, la mise en place du tltravail a amen redfinir le rle du manager, dornavant davantage orient sur le contrle des rsultats dlivrs par lquipe et non plus sur le contrle des moyens et de la prsence qui prdominait traditionnellement, et reconsidrer les attendus et objectifs fixs aux collaborateurs. La politique RH de Bouygues Telecom favorise un fonctionnement en tandem entre le manager et son interlocuteur RH. Ce mode de fonction-nement a constitu un terreau favorable au dveloppement des managers vers leur nouveau rle de pilotage distance. ADP (Automatic Data Processing) a tabli des rgles claires dligibilit pour mieux slectionner les candidats aptes au changement et viter les risques de fracture avec le management, selon les contraintes du poste et le degr dautonomie.

    La mise en place du tltravail ne cr pas de problme, elle rvle des problmes existants

    Former les managers sur la gestion des risques psychosociaux

    Pour rpondre cet enjeu, les entreprises participant au Think Tank RH ont dvelopp un certain nombre dinitiatives. La direction des ressources humaines de Reydel Automotive a ainsi mis en place une formation aux risques psychosociaux pour les managers. Solvay a men des campagnes de sensibilisation sur les risques psychosociaux et notamment tabli la rgle pas de mail aprs 22h et le week-end sauf situation exceptionnelle.

    2. Remettre en question les modes de management traditionnels

    Les nouveaux modes de travail remettent en question le rle du manager traditionnel, principalement orient sur le contrle des moyens. Lautonomie confre par les outils numriques implique le basculement vers une culture du rsultat, soutenue par la dfinition partage dobjectifs. Dans cette configuration, le manager est moins celui qui sait que celui qui anime. Mais linverse, les outils numriques peuvent accrotre certaines formes de contrle, selon un effet Big Brother . Les ressorts de la confiance et du contrle doivent donc tre rinvents. Indice que cette question prend de limportance, le clbre classement des Great Place to Work fait de la confiance, des collaborateurs envers les managers mais plus largement dans les relations de travail en quipe, un critre central.

    2

    LES OPPORTUNITSRedfinition du rle du manager comme facilita-teur, animateur dune quipe qui cherche remplir ses objectifs

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    Prvoir des espaces de rencontre et runions aux formats adapts selon les besoins : lieux de concen-tration individuels, lieux de rencontre et partage, lieux de rflexion en groupes et dvelopper les outils de partage type e-room

    Dans ce domaine, les initiatives prometteuses sont celles qui allient pragmatisme et inventivit. Reydel Automotive a mis en place des routines de commu-nication entre managers et quipes pour prserver le lien (runion physique hebdomadaire, etc). ADP, qui a pouss trs loin la mise en place du travail distance avec des collaborateurs en tltravail complet dans certaines agences, accorde une attention particulire au maintien du lien physique avec un souci constant doptimiser la frquence des dplacements et de maximiser le temps pass en agence pour ces collabo-rateurs. Bouygues Telecom a repens lorganisation de lespace de travail pour favoriser de nouvelles formes de collaboration plus interactive entre les collabora-teurs, pour une relation lespace de travail plus souple. Quatre formats despace de travail existent dsormais : le Cube pour favoriser les squences de concentration individuelle, le Lounge pour les rencontres et travaux collaboratifs, les Boxes bulles pour la collaboration et linteraction spontane, les Territoires dquipe composs dopen-space disponibles en flex offices.

    Les nouveaux modes de travail nous ont permis de renforcer lautonomie des collabora-teurs en mettant en uvre une plus grande confiance priori de la part des managers. Les liens managers collaborateurs sen sont trouvs renforcs, en complment dune plus grande efficacit. E

    3. Rinventer la culture de lentreprise et le sens de lappartenance

    Une entreprise digitale nest plus seulement un lieu physique qui rassemble des travailleurs organiss de faon hirarchique. Elle est un cosystme, o les talents se dveloppent, o linnovation se fait en rseau, etc. Le renforcement de lappartenance, et dune culture assise sur les valeurs de lentreprise mais adapte aux nouveaux modes de travail, est cl pour que chacun donne le meilleur, au service de la russite collective. Les salaris peu prsents au bureau doivent pouvoir garder des liens rguliers avec le collectif de travail, via notamment des routines de communication, et se sentir intgrs lors de leur pas-sage en entreprise via des lieux qui sadaptent ces nouvelles formes de collaboration.

    LES OPPORTUNITSAugmentation des opportunits de coopration entre les collaborateursMeilleure quation autonomie - responsabilit - qui-libre de vie, qui stimule la motivation et lengagement

    LES RISQUESPerte du lien entre lentreprise et les collaborateurs Perte de cohsion des quipes due lisolement

    LES BONNES IDES EN PRATIQUE viter le 100% virtuel et prserver les interactions physiques Trouver un quilibre entre virtuel et physique en mettant en place des routines de communication entre managers et quipes (virtual caf, point hebdo-madaire physique, etc)

    3

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    POUR LES COLLABORATEURS ET LENTREPRISEDES IMPACTS POSITIFS

    E

    Responsabilisation et prise de confiance des employs, valoriss par leur autonomie, et des managers de proximit, positionns en facilitateurs

    Remise plat des modes de fonctionnement et des hirarchies (organisations matricielles plutt que pyramidales)

    Dveloppement dune culture de pilotage par objectifs et volution vers des valeurs de confiance et de responsabilisation

    Allgement des procdures de la dmatrialisation mais aussi de leur remise plat pour les adapter aux nouveaux modes de travail

    Hausse de limplication et de la productivit des collaborateurs : moins de temps de transport, volont de dmontrer le travail effectu distance

    Amlioration de limage demployeur, qui donne plus de confort et de souplesse aux collaborateurs dans lorganisation de leur temps de travail

    Dveloppement de la collaboration via les espaces de travail et les outils digitaux, partage des savoirs et comptences, internationalisation des quipes, amlioration du know-ledge management

    volution de lorganisation vers plus de flexibilit, de souplesse et dadaptabilit

  • 14 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

    THINK ACTRINVENTER LE TRAVAIL

    1. Dfinir un cadre organisationnel adapt aux volutions des modes de travail

    Le cadre organisationnel doit la fois permettre dac-compagner le dveloppement de nouveaux modes de travail et de soutenir leur diffusion durable dans len-treprise. Ce cadre doit tre souple et adaptatif. Les outils numriques ont ainsi des implications sur les plages horaires, les lieux et espaces de travail, eux-mmes organiss par diffrents accords quil faut alors revoir et aligner en conformit avec le cadre lgal.

    SENTENDRE AVEC LES PARTENAIRES SOCIAUX sur un accord au primtre prcis et revu annuellement, laissant une marge de manuvre toutes les parties prenantes

    DFINIR DES RGLES DLIGIBILIT ces nouveaux modes de travail (impratifs de travail, contenu du poste) et bien valuer les candidats selon leur aptitude sadapter aux nouveaux fonctionnements

    Comme tout changement denvergure, la conduite de la transformation digitale et la mise en uvre des nou-veaux modes de travail associs doit sappuyer sur une forte mobilisation de la fonction RH.

    Mais, la diffrence dautres vecteurs de change-ment, le numrique est une volution globale qui nest pas seulement porte par lentreprise. Elle est associe lvolution des modes de vie en gnral et de ceux des collaborateurs en particulier. Tout lenjeu est de trouver le bon quilibre entre accompagnement et impulsion, adaptation et pro-activit.

    Par ailleurs, on la vu, les nouveaux modes de travail bouleversent les pratiques et les hirarchies traditionnelles et ils sont eux-mmes porteurs dautant dopportunits que de risques. Cest de la gestion de ce fragile quilibre que dpend le succs de la trans-formation digitale.

    La direction des ressources humaines a plusieurs axes de travail prioritaires pour accompagner la trans-formation numrique F : 1. La dfinition dun cadre organisationnel pertinent et en ligne avec la jurisprudence2. Ladaptation des comptences3. Lanticipation et la gestion des risques psychosociaux4. Laccompagnement du changement en cohrence avec la stratgie globale

    Le succs de la transformation digitale repose sur lintgration forte de la fonction ressources humaines au projet de transformation globale

    Les bonnes ides en pratique

  • THINK ACTRINVENTER LE TRAVAIL

    ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 15

    UTILISER LES JEUNES RECRUES de la gnration Y pour aider les collaborateurs plus gs

    CRER UNE COMMUNAUT ddie au tltravail pour change de bonnes pratiques

    3. Anticiper et grer le facteur humain et les risques psychosociaux

    Enfin, parce que les nouveaux modes de travail peuvent fragiliser certains quilibres, notamment entre vie professionnelle et personnelle, les ressources humaines doivent mettre en place les systmes de veille ds que la transformation est initie. Cette veille va du suivi de la satisfaction des collaborateurs, lidentification de risques psychosociaux.

    RESTER FLEXIBLE SUR LES FORMATS (en nombre de jours tltravaills, en dsignation des jours, en options offertes, en rvocation des avenants, etc.)

    2. Adapter les comptences

    Cest une question sur laquelle les ressources humaines doivent se pencher ds maintenant. Elles doivent activement anticiper les crations et suppres-sions demplois que toute mutation technologique implique pour raliser une gestion prospective en matire de lemploi. De cette vision long terme doivent dcouler la revue des modles de comptence et dvaluation, ladaptation du recrutement, ainsi que ladaptation des contenus, formats et organisation de la formation au prisme de la transformation digitale. Lopposition entre deux ges de la vie celui o lon se forme et celui o lon produit a dj vol en clat et cette volution est accrue par les nouvelles technolo-gies. Les collaborateurs de demain devront faire voluer leurs comptences en permanence, face des technologies qui renouvelleront sans cesse leurs capacits.

    Les bonnes ides en pratique

    F

    CHAMPS DINTERVENTION PRINCIPAUX DES RESSOURCES HUMAINES

    ORGANISATION DU TEMPS DE TRAVAIL

    HUMAIN ET RISQUES PSYCHOSOCIAUX

    MTIERS ET COMPTENCES

    DMARCHE STRATGIQUE ET CONDUITE DU CHANGEMENT

    1 2 3 4

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    ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS16

    Cest cette condition que les nouveaux modes de travail et la culture numrique qui les sous-tend pour-ront se diffuser durablement dans le collectif de travail.

    4. Accompagner le changement en tant garant de sa cohrence globale

    Enfin, les ressources humaines sont lacteur le plus pertinent pour mener le dialogue au quotidien avec les directions oprationnelles, pour assurer la cohrence entre les nouveaux processus et les besoins des ma-nagers. Elles doivent notamment veiller ce que les nouveaux processus nimpliquent pas, linverse de leffet recherch, une surcharge pour le management intermdiaire. Plus largement, elles sont les garantes de la cohrence globale et du caractre stratgique de la dmarche dadaptation au digital.

    METTRE EN PLACE DES PILOTES DE NOUVEAUX MO-DES DE MANAGEMENT au sein de la fonction RH elle-mme, afin de tester les dcisions prises, affiner les solutions directement et anticiper au mieux les risques

    Chez Unilever, les ressources humaines ont t un acteur du changement actif, en mettant notamment en place des formations aux e-learning et aux nouvelles technologies, en proposant un coaching aux managers pour les accompagner dans le changement de leur rle, en communiquant sur les nouvelles rgles suivre, et en recrutant les comptences adaptes. Les RH ont notamment mis en place une communication innovante avec des comdiens ( Thtre la carte ) pour ddramati-ser avec humour les sujets tabous lis la mise en place du flexdesk. Par ailleurs, un travail a t ralis sur le suivi et la prvention des risques de sant, de dsaffection et lgaux, notamment en changeant rgulirement avec les reprsentants du personnel et en suivant la satisfaction via des enqutes rgulires.

    RH

    Les bonnes ides en pratique

  • ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 17

    THINK ACTRINVENTER LE TRAVAIL

    Sur un sujet aussi global que celui du numrique, les entreprises et les ressources humaines dcouvrent en marchant leur rle dans ce type de projet et de transformation : coute, partage des bonnes pra-tiques, prvention

    Cependant, la transformation digitale doit faire partie dun projet dentreprise, englobant la vision et la stratgie corporate, et soutenu fortement par le top management qui doit montrer lexemple.

    VITER LA SOLUTION EXTRMELe 100% virtuel na gnralement pas de bons rsultats : viser un modle flexible et en ligne avec lADN de lentreprise et un dploiement progressif, sur la base de volontariat, incluant des tapes de pilote et dajustement.

    DONNER LEXEMPLE PAR LE HAUTMettre le sujet lagenda du Top Management et lint-grer une vision globale pour lentreprise : le Top Ma-nagement est le vritable impulseur du changement.

    PRSERVER LE CONTACTLes changes rels ne doivent pas disparaitre : main-tenir la relation interpersonnelle via une communication orale, directe et managriale.

    ACCOMPAGNERNe pas sous-estimer limportance de laccompagne-ment des employs et du management dans ladoption des nouveaux modes de travail.

    MISER SUR LE MANAGEMENT INTERMDIAIREVritable facilitateur, acteur du changement vers les nouvelles habitudes, le management intermdiaire a un rle cl dans le succs du projet.

    MOBILISER LES PRCURSEURSInclure les personnes enthousiastes et premiers conquis dans les pilotes, les formations, la communi-cation pour participer au changement en amont.

    REPENSER LES LIEUXPrvoir le ramnagement des espaces de bureaux, en support des nouveaux modes de collaboration.

    REVOIR LES VALUATIONSAligner les critres dvaluation sur les nouveaux besoins.

    BIEN SQUIPERFaire le choix de matriel performant, aide plutt que frein, et scuriser le support des quipes IT.

    Les retours dexprience permettent dj de dgager un agenda pour le dploiement des nouveaux modes de travail lre digitale.

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    ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS18

    REMERCIEMENTS

    Nous remercions les entreprises membres du Think Tank RH qui ont contri-bu la ralisation de ces travaux :

    Aroports De Paris ADP (Automatic Data Processing)Airbus AXA France Bouygues Telecom Faurecia GDF Suez Geopost

    MAIF Malakoff Mederic Reydel Automotive SolvayTarkettTF1Unilever

    Nous remercions galement Bernard Chambon, Senior Advisor de Roland Berger Strategy Consultants, qui nous accompagne dans les rflexions du Think Tank RH, et lquipe de vingt consultants et consultantes qui ont particip aux travaux du groupe.

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    Fond en 1967, Roland Berger Strategy Consultants est lun des leaders mondiaux du conseil en Direction Gnrale et le seul dorigine europenne. Le cabinet conseille les Directions Gnrales des plus grandes entreprises franaises et internationales sur lensemble des problmatiques de stratgie, de management, damlioration de la performance des entreprises et sattache proposer des solutions innovantes, avec une attention particulire porte lobtention de rsultats concrets et mesurables. Le cabinet compte 2400 collaborateurs et bnficie dun rseau international constitu de 50 bureaux dans 36 pays en Europe, aux tats-Unis, en Amrique du Sud, en Afrique du Nord, au Moyen-Orient et en Asie. Prsent en France depuis 1990, le bureau de Paris avec 330 collaborateurs dont 250 consultants et 30 Partners, est reconnu comme une rfrence par les plus grands groupes industriels et de services. WWW.ROLANDBERGER.COM

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    POUR EN SAVOIR PLUS

    Roland Berger Strategy Consultants

    THE PROMISES OF AGING En 2050, lge moyen en Europe de lOuest sera de 47 ans, 54 ans au Japon, 46 ans en Chine On parle peu des avantages en termes de productivit et de comptitivit que va crer cette majorit de seniors au sein des entreprises. Contrairement aux ides reues, les seniors sont une opportunit pour les entreprises, qui doivent apprendre mieux les intgrer comme un atout pour leur stratgie globale.

    LES CLASSES MOYENNES FACE LA TRANSFORMA-TION DIGITALE

    lhorizon 2025, le numrique pourrait supprimer jusqu 3 millions demplois. Et pour la premire fois, la production de biens matriels nest plus la seule concerne. Les services le sont aussi : big data, digitalisation, machine apprenante, autant de tendances susceptibles de transformer profondment des activits de service, intellectuelles, quon croyait jusquici protges de lautomatisation.

    DU RATTRAPAGE LA TRANSFORMATION : LAVENTURE NUMRIQUE,UNE CHANCE POUR LA FRANCE De plus en plus connecte, de plus en plus quipe, des smartphones au d- veloppement du e-commerce, de lInternet haut dbit laccs en ligne aux services publics, la France a vu les technologies numriques se diffuser pour faire corps avec la socit, et entraner de nouveaux comportements et de nouvelles attentes.

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