INTE

GRACION

GENERACIONAL

I NV

ES

TI G

AC

I ÓN

US

AL –

AD

CA

20

14

PRACTICA PROFESIONAL TUTORIADA EN SALUD Y EMPRESA - USAL

LIC. NATALIA CASTROLIC. CRISTINA LOPEZ GAY

INFO

RMACIÓN D

E LOS

ENCUESTADOS

A. EXPERIENCIA LABORAL EN EMPRESAS:

B. SEXO:

61%

39%

MASCULINOFEMENINO

C. EDAD:2%

21%

14%

14%15%

6%

7%

5%

6%

1%3%

3%1% 1%

33 AÑOS32 AÑOS31 AÑOS30 AÑOS29 AÑOS28 AÑOS27 AÑOS26 AÑOS25 AÑOS24 AÑOS23 AÑOS22 AÑOS21 AÑOS20 AÑOS

D. ESTUDIOS:

1%

27%

7%64%

PRIMARIOSECUNDARIOUNIVERSITARIO INCOMPLETOUNIVERSITARIO

E. PUESTO ACTUAL:

F. ANTIGÜEDAD EN PUESTO ACTUAL:

Antiguedad en el Puesto Actualmas de 8 años

7%

de 4 a 7 años; 37%

menos de 12 meses; 4%

de 1 a 3 años; 52%

G. CANTIDAD DE PERSONAS A CARGO:

entre 1-9 personas;

70%

entre 10-49 personas ;

27%

mas de 50 personas ;

2%

indeterminado/

depende; 1%

PREGUNTA

S

A. ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS TE DEFINIRÍAN COMO JEFE, EN RELACIÓN AL VÍNCULO CON TU EQUIPO?:

Buen guia15%

Comprensión- con-fianza31%

Responsable y ex-igente26%

Buena comicacion14%

Motivador4%

autonomia - libertad1%

respetuoso - justo5%

conocimiento4%

Chart Title

B. ¿IDENTIFICAS CARACTERÍSTICAS DIFERENTES EN TU ESTILO DE LIDERAZGO EN COMPARACIÓN A LOS JEFES DE GENERACIÓN X (NACIDOS ENTRE EL 1964 Y 1980)?

14%

31%

26%

2%

17%

10%

FlexibilidadComunicaciónTecnologia modernaTratamiento igua-litarioOtrasNo.

C. ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DIFERENTES TIENEN TU ESTILO DE LIDERAZO EN RELACIÓN A LOS JEFES DE GENERACIÓN BABY BOOMERS (NACIDOS ENTRE EL 1946 Y 1960)?

16%

8%

11%

8%

13%

8%

11%

6%

9%

10%

Estilo de liderazgo diferente a los Baby Boomers

trato personal

no muy exigente

comunicación informal

uso de tecnologia

flexibilidad

ns/nc

independencia

innovacion

trabajo en equipo

adaptación al cambio

D. ¿CÓMO APRENDISTE A SER JEFE? ¿QUIÉNES SON TUS MODELOS Y POR QUÉ?

35

24

16

38

16

11

jefes

Familiares

Capacitacion

Experiencia y práctica

Sin modelos.

otros

E. ¿CUÁLES SON TUS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN PARA FORMARTE COMO JEFE O SUPERVISOR?

17%

16%

13%15%

4%

8%

7%

4%

7%

5%

Necesidades de capacitacion

NingunaLiderazgoComunicacionCursosTecnicas de motivacionAprendizaje en gralTecnologicoManejo grupalExperienciasOtrosTrabajo en equipo

22%

22%

22%

33%

OtrosAdminis-tracionPosgradoRRHHCapacitacion externa

F. ¿QUÉ APOYO O RECURSOS ESPERÁS DE RRHH, EN RELACIÓN AL SOPORTE CÓMO JEFE Y EN RELACIÓN A TU DESARROLLO?

G. ¿CUÁLES SON TUS PRÁCTICAS PARA PROMOVER EL TRABAJO EN EQUIPO?

24%

23%

6%

24%

23%Comunicación

Reuniones

Metas y objetivos

Buen clima

Otros

H. ¿DE QUÉ FORMA PROMOVÉS EL EQUILIBRIO ENTRE LA VIDA LABORAL Y LA VIDA PERSONAL?

I. ¿QUÉ SITUACIONES TE RESULTAN DIFÍCILES MANEJAR EN RELACIÓN AL LIDERAZGO DE TU EQUIPO?

9%

12%

21%

22%

12%

24%

Falta de motivación

Ninguno

Falta de responsabil-idad

Problemas per-sonales o entre el-losOtros

Conflicto por diferencia de edad

J.a. ¿QUÉ TIPOS DE DESVÍOS OBSERVAS EN EL DESEMPEÑO DE TU EQUIPO?

23%

38%

29%

10%

C omunic ac ión

Ac titudes P ers onales

F altadeR es pons abilidadNo hay des víos

J.b. ¿QUÉ ACCIONES REALIZASTE PARA TRABAJARLOS?

24%

7%

25%5%

39%

Comunicación

Coaching

Supervisión

Capacitación

No hay respuesta

K. ¿CÓMO MOTIVÁS A TU EQUIPO?

K - ¿ C ómo motivás a tu equipo?

20%

4%

26%

5%

37%

8%

B uen c lima.

R eforz ar la identidad de losempleados .

R ec onoc er los logros .

C apac itac ión.

B enefic ios ec onomic os opremios .

Otros .

EQUIPO DE CAPACITACIÓN1 ¿Cuáles son las necesidades de aprendizaje de la generación Y como líderes?

Las personas de la generación Y ,en este caso lideres, les interesa aprender lo mas posible en el menor tiempo de manera practica antes que teórica y en ambientes amenos. Para este generación, es muy importante la presencia de un referente que los guíe en el aprendizaje y les brinde contención. Se atreven a cuestionar mas a sus lideres y rechazan los estilos de conducción autoritarios, pero también valoran mucho un buen acompañamiento de sus encargados.

2 ¿El estilo de aprendizaje de la generación Y desafía los procesos de capacitación? ¿Por qué?

Esta generación se caracteriza por la actualización permanente, el borramiento de límites espaciales y temporales, debe ser todo en el momento, no hay cosa que dure toda la vida. Busca autonomía en sus conductas laborales.

La capacitación se caracteriza por ser un proceso largo, por lo que es un gran desafío capacitar a esta generación, ya que se corre el riesgo de que una vez finalizada dicha capacitación, los mismos decidan partir hacia otro puesto laboral.

Al ser autónomos en sus conductas, los mismos pueden rechazar la capacitación, por miedo a que le marquen un tipo de conducta diferente al de ellos y los destabilicen.

3 ¿Qué desafíos al psicopedagogo laboral surgen de los jefes de la generación Y?

Los desafíos que surgen de los jefes de la gen y al psp son ,entre otros, las formas de relacionarse y comunicarse con sus empleados, el manejo de situaciones problemáticas y las necesidades de capacitación. Como capacitadores, operamos a través de una disociación instrumental, la que nos permite establecer los momentos de acercamiento y alejamiento necesarios para producir cambios. Como capacitadores somos analizadores del sistema. Nuestro rol esta en sistematizarlo en dos etapas :investigación e intervención. La capacitación incluye la orientación ocupacional, mediante la detección de problemáticas en el aprendizaje del trabajo y su posibilidad de apoyo o re ubicación dentro de la empresa.

EQUIPO DE CAMBIO1. ¿Cómo puede lograrse un proceso de integración generacional, teniendo en cuenta las fortalezas y necesidades de

aprendizaje de la generación Y?

El proceso de integración se puede lograr haciendo uso de la capacidad comunicacional que caracteriza a los jóvenes de la generación Y.  Posicionándolos como mediadores, gracias a su capacidad de utilizar modos comunicacionales efectivos, serían los encargados de acercar las diferencias, y apelando a su inclinación por formas creativas de trabajar, proponer actividades que medien este acercamiento.  Conjuntamente, por sus características ya mencionadas, podrían ser agentes para acercar la tecnología como una nueva herramienta de trabajo que facilite y agilice el trabajo de otra generación.  Esta generación esta acostumbrada a su uso, de manera naturalizada, lo que le da herramientas para lograr distintas posibilidades de llevar adelante las asignaciones.  A su vez, la generación Y se caracteriza como abierta y flexible, lo cual facilitaría la adaptación de las diferentes generaciones.  No obstante, este cualidad de flexibilidad, y modos informales, puede ser un punto de conflicto en la integración, puesto que puede ser interpretada por las otras generaciones como falta de valores y responsabilidad, lo cual intervendría en la confianza, y por tanto, en la integración de lo propuesto  

• 2 ¿El estilo de liderazgo de la generación Y facilita o promueve resistencias en un proceso de cambio? ¿Por qué?

• Puede ocurrir tanto una cosa como la otra. Puede facilitar el proceso de cambio, ya que esta generación suelen ser muy dedicados y optimistas ante situaciones difíciles, lo que les permite generar oportunidades frente a las dificultades que aparezcan. Están constantemente dispuestos a convivir con los cambios y por ende saben manejarlos. Ésta generación nace en momentos en donde la tecnología y las redes de información sufren un cambio significativo, es por eso que tienen una gran facilidad para trabajar en grupos y adaptarse a las trasformaciones.

• Por otro lado, es muy probable que choquen con las primeras generaciones, ya que estas no están acostumbradas a lidiar con tanta tecnología e información y tampoco a trabajar en grupo; es natural que esto ocurra, ya que estas primeras generaciones siempre trabajaron en forma muy estructurada.

• 3 ¿Cuáles de las incumbencias del psicopedagogo laboral pueden facilitar un proceso de cambio laboral?

• Las incumbencias del psicopedagogo para facilitar un proceso de cambio laboral podrían ser las siguientes: realizar una capacitación mostrando aquello que se quiere cambiar y que esta capacitación la realicen todos los miembros de la empresa. También es de gran importancia dar seguridad a las personas para que se permitan probar este nuevo modo de actuar, permitiéndoles equivocarse.

• Sería de gran utilidad, en un principio generar un buen proyecto de acompañamiento pero que ese acompañamiento no sea para permanente, sino generar autonomía en los empleados.

• Finalmente debería mostrarse como esta nueva forma de actuar va a repercutir favorablemente en sus trabajos

EQUIPO DE DESARROLLO1. ¿Cuáles son las características diferenciales de la generación Y como jefe qué pueden ser una fortaleza y

cuáles deben desarrollarse? Las características de la generación Y como fortaleza siendo jefes podrían ser la capacidad de empatía para con los empleados, el crear un buen ambiente laboral, la actualización constante de la información y el conocimiento, el ser flexibles e innovadores, creativos,como también el ser comunicativos; todo esto hace a un buen desempeño de los empleados y a una actualización de la empresa constante.

Las que debería desarrollarse podrían ser en relación al liderazgo, manejo de grupo, y límites mas definidos dentro del ámbito laboral.

2 . En función de las características de la generación Y ¿Cómo promover el desarrollo del liderazgo?

El psicopedagogo laboral debería pesquisar las características mas sobresalientes de la generación Y que trabaja en tal empresa, y fomentar el desarrollo de las mismas, a través de capacitaciones, cursos, estudios. Además las características innatas de la generación aportan para el desarrollo del liderazgo, la comunicación, el buen trato, la innovación y creatividad, la ambición.

Luego usando también como técnica los circuitos de aprendizaje, donde, una vez que se asciende a jefe, esos circuitos ayudan a que los empleados, mas si son de otras generaciones, puedan aceptar a su jefe y ver también el funcionamiento como equipo, sus debilidades y fortalezas, y las soluciones de problemas.

3. ¿Qué desafíos propone esta generación a las psicopedagogas laborales?

Las psicopedagogas laborales deberán trabajar dentro de una misma empresa con la relación entre generaciones, ya que la generación Y logró tener un gran impacto en las empresas, pudiendo invadir a las otras generaciones, tan diferentes. A su vez, la generación Y tiene una alta tendencia al cambio, y si los logros y requisitos esperados no se cumplen por parte de la empresa ellos simplemente renuncian y cambian de trabajo, apuntando siempre a ocupar cargos altos, entonces el psicopedagogo laboral deberá orientar a las empresas para que las propuestas para esta generación sean mas acordes si es que quieren que ellos continúen trabajando, luego también desarrollar las capacidades de esta generación a futuro para que puedan tener un mayor progreso y que ambas partes, joven y empresa, se beneficien.

CONCLUSIO

NES

Conclusiones

La experiencia laboral en empresas de la generación Y esta en un 50% entre 4 a 6 años, siendo las demás un porcentaje menor.

De los 140 entrevistados el 61% son de sexo masculino.

La mayoría de los entrevistados que ocupan cargo jerárquico se encuentran en el rango de 29 a 32 años, conformando este grupo el 65 % del total . De este porcentaje un tercio pertenece a personas de 32 años.

El 65 % de los entrevistados tiene un nivel de estudio universitario

El puesto actual ocupado por este generación se da en mayor porcentaje como jefe, luego siguen como supervisor o encargado

Con respecto a la antigüedad en el puesto actual, las personas que trabajan hace menos de 12 meses son el 4%, personas que trabajan de 1 a 3 años el 52%, personas que trabajan de 4 a 7 años el 37%, y personas que trabajan hace más de 8 años el 7%. Por lo tanto la mayoría trabaja desde un lapso de 1 a 3 años.

Con respecto a la cantidad de personas a cargo, entre 1 y 9 personas el 70%, entre 10 y 49 personas el 27%, más de 50 personas el 2%. Lo cual nos brindaría que la mayoría tiene entre 1 y 9 personas a cargo.

Con respecto a la motivación que los jefes de la generación Y brindan a su equipo, se presentó con un 37% la importancia de otorgar beneficios económicos o premios a los empleados con el fin de promover la actividad laboral eficiente. A su vez, el 26% afirmo que el reconocer los logros es fundamental para esta actividad. Mientras que el 20% asegura que un buen clima laboral es esencial. Por su parte, la capacitación y el reforzar la identidad de los empleados se presentó en menor porcentaje siendo el mismo alrededor del 4% y 5%. Por lo tanto, se puede observar en su mayoría la tendencia a brindar premios o beneficios para lograr y producir la motivación en el equipo.

Casi el 40% de los desvíos son debido a las actitudes personales. Lo que se observa es que también casi el 40% de las personas entrevistadas manifiestan no haber aplicado ningún tipo de acción a dichos desvíos.

Se puede observar que de 140 personas entrevistadas pertenecientes a la generación Y, lo que más esperan de RR.HH es que puedan estar atentos a las necesidades tanto de ellos como de la organización, con un 23% esperan que se le brinden capacitaciones para mejorar en su puesto. Con porcentajes no menores esperan apoyo y otros directamente no los necesitan.

La mayoría de las encuestas reflejan la importancia de la comunicación, el buen clima, y las reuniones. En un menor porcentaje se observan la planificación de metas y objetivos.

El 48% de los encuestados, manifestó intentar generar un equilibrio entre la vida laboral y la personal, es decir, no mezclarlos.

El 16% expreso pasar tiempo con familia y amigos para promover el equilibrio entre ambos ámbitos.El 15% de los encuestados dijo no lograr separar ambos ámbitos.El 15% manfiesto,como forma de promover el equilibrio, la realización de actividades físicas y deportivas.Por ultimo, el 6% de los encuestados expreso cumplir con los horarios para lograr el equilibrio entre la vida personal y laboral.

Las situaciones que resultan difíciles de manejar por la generación, son con el 24% el conflicto por diferencia de edad, el 22% los problemas personales o entre ellos, con el 21%la falta de responsabilidad y compromiso, dejando con un porcentaje menor la falta de motivación y que no exista ninguna situación que no puedan manejar.

• El 31% de las personas encuestados se definieron a sí mismos en relación al vínculo con su equipo, como portadores de comprensión y confianza hacia los mismos. Por lo contrario el 1% consideró que les brindan autonomía y libertad.

• En comparación con la generación x, los encuestados respondieron con un 31% que la comunicación es lo que más los diferencia de ellos. El 28% respondió que la gran diferencia es el uso de la tecnología moderna.

• El 16% de los encuestados de la generación Y consideran que, a diferencia de los Baby Boomers, tienen un trato más personal con sus compañeros de trabajo.

• De los encuestados, el 38% aprendieron a ser jefes por medio de la práctica y la experiencia, mientras que el 35% aprendieron por su modelo de jefes.

• El 17% de los encuestados consideran que no necesitan capacitación para formarse como jefes, que se aprende mediante la experiencia. El 16% considera que el liderazgo es una necesidad de capacitación para formarse como jefes.

ANÁLISIS

I NT

EG

RA

CI Ó

N G

EN

ER

AC

I ON

AL

• A partir de los datos recolectados en las entrevistas pudimos comprobar que la generación Y abre una brecha con las anteriores generaciones, provocada por el entorno en el cual ellos nacieron y crecieron.

• La diferencia en sus formas de pensar y de actuar no son un aspecto negativo para las organizaciones, todo lo contrario. Aportan puntos de vista diferentes, que obligan a las empresas a replantearse modos de trabajar y producir.

• Las personas que ocupan cargos jerárquicos de la generación Y, se manejan con políticas de puertas abiertas, le dan mayor importancia a la comunicación y al trabajo en equipo, fomentando el trabajo colaborativo.

• Ser nativos de la era digital hace que estén constantemente conectados por eso tienden a borrar la línea entre trabajo y diversión. Manifiestan en su mayoría generar un equilibrio entre la vida laboral y la familiar ya que valoran el tiempo en familia, el estar fuera de la oficina, pero se mantienen conectados y atentos a lo que suceda en sus trabajos. Esta disponibilidad surge de la característica que tienen de ser más flexibles con los límites, lo que les genera menos conflictos, aspecto que las generaciones anteriores no manejaron de igual modo, trataron siempre de separar, priorizando el trabajo por sobre la diversión, lo que en muchos casos ha llevado a situaciones de stress.  

• Para la organización actual es necesario aceptar las diferencias y la diversidad. Esto significa no exigirle a un joven Y que se movilice por los mismos mecanismos que las otras generaciones. Hay que correr la barrera de los prejuicios y las descalificaciones que generaciones anteriores han instalado respecto del comportamiento de los jóvenes, y desarrollar contextos para potenciar las habilidades existentes.

• Los jóvenes Y generan cambios, trabajan de diferentes formas que las otras generaciones, con otras herramientas y con otros valores. Esto produce conflictos en los actores de las distintas generaciones que interactúan en los diferentes ámbitos. De hecho en las entrevistas manifiestan que la mayoría de los desvíos en sus equipos de trabajo son debido a las actitudes personales, situación que la mayoría de los entrevistados manifiesta no haber sabido manejar.

• Los jóvenes Y quieren llegar a ser jefes y lo más rápido posible , exigen flexibilidad y calidad de vida laboral. Responden al incentivo del dinero, de hecho consideran principal incentivo motivacional para lograr un trabajo eficaz, los beneficios económicos y premios, según nuestra investigación.

• Buscan oportunidades de aprendizaje y crecimiento, un feedback, comunicación abierta.

•Para las empresas es todo un desafío atraerlos y lograr que se queden. Aman el cambio, y si la empresa no les da la oportunidad de capacitarse, desarrollarse y hacer carrera, buscan otros rumbos que satisfagan su ambición.•Finalmente, para nosotras, como futuras psicopedagogas, esta investigación nos permitió reconocer las características de los nuevos jefes, de sus intereses, sus motivaciones, sus diferencias con generaciones anteriores y nos abre un panorama de intervención en las empresas .

• Para un joven Y liderar implica convertirse en un servidor y facilitador de los procesos del equipo, analizando y otorgando en forma continua la mejor manera de acercarle herramientas para la consecución de los logros.

• Nuestro trabajo desde la integración generacional apuntará a que cada integrante de la empresa pueda desarrollar su potencialidad en función del beneficio de todo el equipo, limando las diferencias a partir del reconocimiento de los valores que cada generación tiene, aprendiendo unos de otros.

• Aportar a la empresa una visión más amplia acerca de las propuestas laborales , que atienda a los intereses de las nuevas generaciones sin descuidar los requerimientos de las generaciones que ya forman parte de la empresa.

• “El trabajo se aprende, como también se aprende a ser trabajadores, por eso la importancia de nuestra intervención a nivel individual, grupal y organizacional.” Nuestra labor no se limita al diagnóstico o la asistencia de las dificultades de aprendizaje sino que se extiende al campo de la psicoprofilaxis, previendo y promoviendo mejores aprendizajes en las personas y en las organizaciones, con el objetivo de lograr un mejor clima laboral y un resultado más eficaz en las producciones de cada organización