Resultaten grootschalig Trendonderzoek binnen financiele functie

  • View
    545

  • Download
    0

Embed Size (px)

DESCRIPTION

De resultaten uit het langlopende trendonderzoek naar de ontwikkelingen binnen de financiele functie door Finext en het HPO Center. Ruim 400 financials gaven hun mening over het belang en effectiviteit van de trends. Waar gaat de financiele functie naar toe? Dit artikel met de belangrijkste conclusies is verschenen in Tijdschrift Controlling.

Transcript

  • 1. 14 oktober 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING oktober 2013 Finance Function 3.0? Het wordt al langer aangekon- digd, maar de financile schan- dalen en de daarop volgende re- cessie gooiden roet in het eten. Maar nu gaat het toch echt ge- beuren: de bright new future is eindelijk aangebroken voor de fi- nancile functie. Blijkt dit echter ook uit grootschalig onderzoek naar de huidige ontwikkelingen? Ontwikkeling financile functie

2. 15oktober 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING oktober 2013 Strategische ondersteuning Strategische ondersteuning Strategische ondersteuning Strategische ondersteuning 1990s Kosten eind 2000s 2010-heden Toekomst Tactische werkzaamheden Tactische werkzaamheden Tactische werkzaamheden Tactische werkzaamheden Transactie- verwerking Transactie- verwerking Transactie- verwerking Transactie- verwerking Uitkomsten uit het trendonderzoek binnen de financile functie S inds het laatste decennium van de vorige eeuw zien we dat de nadruk in werkzaamheden van de financile functie aan het verschuiven is van trans- actieverwerking naar business partnering, en dat dit gebeurt tegen steeds lagere kosten. De tijd die de finan- cile manager besteedt aan de traditionele activiteiten neemt af door de toenemende automatisering, en daarvoor in de plaats wordt meer tijd besteed aan het analyseren van data en het sparren en overleggen met de lijnmana- gers in de organisatie. Weliswaar gooiden de laatste tur- bulente jaren zand in de raderen van dit proces, maar de verschuiving van puur financile administratie naar finan- cial control en vervolgens business control lijkt nu toch onafwendbaar. Figuur 1 laat de verschuiving schematisch zien. Er is binnen organisaties sowieso een sterke behoefte aan wat Nathalie Calle, vp Finance van usg Professionals, tijdens de Nationale Controllersdag 2013 zo mooi de controller 3.0 noemde: weg van de transactie- en rapportagegerichte fi- nancial naar de interactiegerichte financile professional, met als competenties scenariodenken, adviseren, analyse- ren en anticiperen op organisatiegedrag. Hierbij transfor- meert de rol van controller van scheidsrechter naar spelver- deler op strategisch niveau, waarbij controllers een nieuwe taal leren beheersen, die van het durven aanspreken van beslissers in de organisatie als er veranderingen in de stra- tegie nodig zijn. Kortom, de tijd van de finance function 3.0 is daar! Trends Maar wellicht gaan we nu toch iets te snel. De uitkomsten van het recente trendonderzoek in de financile functie wijzen namelijk op een andere ontwikkeling. Omdat dit onderzoek voor de vierde keer werd gehouden (de vorige keren waren in 2003, 2005 en 2007) en er voldoende res- pondenten waren, is het mogelijk om zowel historische als statistisch significante uitspraken te doen. De financile functie blijft het drukker krijgen. Werden er ten tijde van het eerste trendonderzoek van 2003 in de vak- literatuur vijftien trends gedentificeerd, dit aantal liep be- scheiden op naar twintig in 2005 en 33 in 2007, maar sprong in 2013 naar maar liefst vijftig stuks. Echter, het percentage belangrijke trends (wanneer het gemiddeld in een jaar 2.0 of hoger op de 3-puntsschaal scoort) blijft voor alle onder- zoeken tussen de 60 en 65, wat betekent dat er voor de fi- nancile functie veel werkzaamheden bij zijn gekomen die wellicht wel gedaan moeten worden maar die niet als over- matig belangrijk voor de organisatie worden gezien. Daar- bij komt dat de volgorde van de vijftien trends in de belang- rijkheidgrafiek uit 2003 nagenoeg gelijk is aan de volgorde in 2013. De vraag is dus of de toename in het aantal trends het zicht op wat echt belangrijk is wellicht belemmert. Belangrijker In dit kader is het interessant te zien dat acht van de vijf- tien in 2003 gedentificeerde trends statistisch significant belangrijker zijn geworden in de afgelopen tien jaar, en dat de overige zeven trends ongeveer even belangrijk zijn ge- bleven. Het betreft hier de trends (in volgorde van toename in belangrijkheid): 3. budgetteren efficinter maken; 6. voor- uit kijken; 8. gedragsaspecten verbeteren; 9. strategische vaardigheden ontwikkelen; 14. kosten reduceren; 15. infor- matie betrouwbaarder maken; 5. enterprise intelligence ont- wikkelen; en 12. e-finance function creren. Daarbij wor- den trends 5 en 12 door de respondenten niet als echt belangrijke trends gezien qua absolute score (score < 2.0), maar dat zullen ze in de toekomst waarschijnlijk wel gaan worden. Van 2005 naar 2013 worden twee van de vijf extra trends (17. outsourcen; 19. nieuwe wet- en regelgeving doorvoeren) statistisch significant belangrijker alhoewel bei- den niet hoog scoren op belangrijkheidscore; van 2007 naar 2013 zijn dit drie van de dertien extra trends (22. best prac- tices toepassen; 25. standaardisatie doorvoeren; 30. excep- tierapportage invoeren, waarbij deze laatste trend nog niet als echt belangrijk beschouwd wordt). Minder belangrijk Er zijn ook drie trends die statistisch significant minder be- langrijk geworden zijn van 2007 naar 2013: 21. innovativi- Tekst: Tekst: Andr de Waal, Eelco Bilstra, Jelle Kleijn Illustratie: Leon Mussche Dr. Andr de Waal mba is verbonden aan de Maastricht School of Management, academisch directeur van het Center for Organizational Performance (www.hpocenter.nl), en auteur van Hoe Bouw Je Een High Performance Organisatie?, drs. Eelco Bilstra en drs. Jelle Kleijn zijn organisatieadviseur bij Finext (www.finext.nl) Met dank aan dr. Robert Goedegebuure (Maastricht School of Management), drs. Alexander Berkhoff, Viktor Zeelt MScBA en Sander Koppen de Neve QC (allen Finext). Dit artikel is opgedragen aan de gewaardeerde en veel te vroeg overleden Finext-collega Jeroen Hansma Figuur 1. Evolutie van de financile functie (Bron: De Waal, 2012) 3. 16 oktober 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING oktober 2013 teit verhogen; 26. goede mensen aannemen; 29. prestatie- beloning invoeren. Dit zou alles met de recessie te maken kunnen hebben: er is minder geld voor zowel het aanne- men van mensen, als voor het uitkeren van extra belonin- gen, als voor het investeren in innovativiteit (wat versterkt wordt door de Pavlov-reactie bij elke recessie: focussen op kostenverminderen en dus niet meer investeren). Daarnaast is te zien dat ink-model toepassen, rapporteren via xbrl, en het implementeren van de balanced scorecard in belangrijk- heid laag scoren. Verklaringen hiervoor zijn dat het ink-mo- del in de profit sector nauwelijks wordt gebruikt, xbrl voor- al als een hyginefactor gezien wordt waarvan de strategisch toegevoegde waarde nog onduidelijk is, en dat de balanced scorecard gedateerd gevonden wordt. Effectiviteit Elf van de vijftien in 2003 gedentificeerde trends blijken in 2013 nog steeds tot de belangrijkste te behoren. Interessant is dan te zien of de financile functie (en de organisatie) ef- fectiever is geworden in het omgaan met deze trends (zie figuur 2). Aangezien in het onderzoek van 2007 voor het eerst naar de effectiviteit gevraagd werd, kunnen we statis- tische vergelijkingen maken tussen dat jaar en 2013. Hier- uit blijkt dat er, zoals verwacht mocht worden, een statis- tisch significante positieve relatie bestaat tussen belangrijkheid en effectiviteit. Dat wil zeggen, naarmate een trend als belangrijker gezien wordt, krijgt deze meer aan- dacht hetgeen een positieve invloed zou moeten hebben op het effectief omgaan met die trend. Dit laatste blijkt echter in de praktijk niet voor elke trend daadwerkelijk het geval te zijn. Van de 33 trends uit 2007 gaat de financile functie in 2013 met vijftien trends statistisch effectiever om (onder andere niet-financile informatie toevoegen, gedragsaspec- ten verbeteren, ict verbeteren, kosten reduceren, risk management versterken en innovativiteit verhogen), en met twee statistisch minder effectief. Daarbij zijn er zes trends die blijvend ineffectief worden opgepakt, en zes die in 2007 ineffectief werden opgepakt maar waar nu verbete- ring te zien is. Wat vooral opvalt is dat: de trend vooruit kijken een steeds belangrijker wordende trend is met een blijvend slechte effectiviteit; het budgetteren efficinter ma- ken ook een belangrijker wordende trend is waarop echter steeds slechter wordt gescoord; de trends innovativiteit ver- hogen, goede mensen aannemen, talent ontwikkelen en kennismanagement versterken belangrijke trends waren die weliswaar minder belangrijker gevonden worden maar waarvan de effectiviteit toeneemt; en dat de minder belang- rijke trends corporate governance versterken, shared ser- vice center opzetten en multiculturele vaardigheden ont- wikkelen wel een hogere effectiviteit hebben. Gerechtvaardigde vragen Wat kunnen we constateren op basis van deze uitkomsten? De financile functie heeft het de afgelopen tien jaar steeds drukker gekregen en wordt tegenwoordig geacht om zich met veel trends tegelijkertijd bezig te houden. Daarbij zijn er een aantal evergreens te onderscheiden: trends die over het afgelopen decennium blijvertjes zijn gebleken en dus naar alle waarschijnlijkheid de komende jaren ook hun aan- dacht zullen blijven opeisen. Het valt op dat trends die min- der belangrijk zijn geworden niet echt buiten beeld verdwij- nen: slechts acht van de vijftig trends scoren minder dan vijftig procent wat betekent dat de financials 43 trends be- langrijk genoeg vinden om daar tijd aan te (moeten) beste- den. De financile functie is de afgelopen tien jaar niet bo- venmatig effectiever geworden. Met ongeveer de helft van de trends wordt effectiever omgegaan, tegelijkertijd wordt maar van zes trends gezegd dat men de effectiviteit hoger inschat dan zestig procent, oftewel een (magere) voldoen- de geeft. Bovendien is men op sommige trends zelfs inef- fectiever geworden. Deze toch wat teleurstellende consta- tering staat ongetwijfeld in verband met de toegenomen drukte: door dezelfde tijd te moeten verdelen over meer za- ken zal de tijd besteedt per