Rivalidad entre empresas competidoras La rivalidad entre empresas en competencia es generalmente la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias de cada empresa tendrán éxito sólo en la medida en que representen una ventaja competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales. Algunas estrategias que pueden utilizar las empresas competidoras son la reducción de precios, un aumento en la calidad, nuevas características de los productos, ofrecer servicios, ampliar las garantías, aumentar la publicidad, mayor variedad de productos y sorteos promocionales

Los sitios Web para comparar precios permiten a los consumidores encontrar eficientemente al vendedor que ofrece el precio más bajo en Internet. El libre flujo de información en Internet está haciendo que bajen no sólo los precios, sino también la inflación a nivel mundial. Aunada a Internet, la moneda común europea permite a los consumidores comparar precios entre distintos países con mayor facilidad. La rivalidad entre empresas tiende a aumentar conforme se incrementa el número de competidores y éstos se asemejan en tamaño y capacidad; pero también conforme la demanda por los productos de la industria disminuye y los recortes de precios se vuelven comunes. La rivalidad también se acentúa cuando los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas; cuando las barreras para abandonar el mercado son muchas; cuando los costos fijos son altos; cuando el producto es perecedero; cuando la demanda del consumidor crece lentamente o declina de tal manera que los rivales se quedan con capacidad e inventarios excesivos; cuando los productos que se venden son materias primas (que no se diferencian fácilmente, como la gasolina); cuando las estrategias, los orígenes y la cultura de las empresas rivales son muy diversos, o cuando las fusiones y adquisiciones son comunes en la industria. Conforme se intensifica la rivalidad entre las empresas competidoras, las ganancias de la industria disminuyen, en algunos casos hasta el punto en que ésta se vuelve intrínsecamente poco atractiva.

Ingreso potencial de nuevos competidoresCuando las nuevas empresas pueden entrar fácilmente en una industria en particular, la intensidad de la competencia aumenta. Sin embargo, las barreras para el ingreso incluyen la necesidad de lograr rápidamente economías de escala, la de obtener tecnología y conocimiento especializado, la falta de experiencia, una fuerte lealtad del consumidor, fuertes preferencias por las marcas, grandes necesidades de capital, falta de canales adecuados de distribución, políticas reguladoras gubernamentales, aranceles, falta de acceso a las materias primas, la posesión de patentes, ubicaciones poco deseables, el contraataque por parte de empresas bien afianzadas y la posible saturación del mercado. A pesar de todas las barreras que pudieran existir, algunas veces las empresas logran ingresar en industrias de productos de alta calidad, bajos costos y considerables recursos de marketing. Por eso, el trabajo del estratega consiste en identificar las nuevas empresas que logran entrar al mercado, vigilar las estrategias de los nuevos rivales, contraatacar cuando sea necesario y obtener el mayor provecho de las fortalezas y oportunidades existentes. Cuando la amenaza de que nuevas empresas entren a la industria es fuerte, las

empresas ya establecidas generalmente fortalecen sus posiciones y llevan a cabo acciones como reducir los precios, extender las garantías, agregar características u ofrecer financiamientos especiales para impedir el ingreso de nuevos competidores.

Desarrollo potencial de productos sustitutosEn muchas industrias, las empresas compiten muy de cerca con fabricantes en otras industrias de productos sustitutos. La presencia de productos sustitutos establece un límite al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores cambien al producto sustituto. Estos límites al precio se equiparan con la ganancia máxima y con una competencia más intensa entre rivales. La magnitud de la presión competitiva que se deriva del desarrollo de productos sustitutos generalmente se hace evidente en los planes de los rivales para expandir la capacidad de producción, así como por sus cifras de crecimiento de las ventas y utilidades. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se mide mejor por la participación del mercado que esos productos logran afianzar, así como por los planes de sus empresas para incrementar su capacidad y penetración de mercado.

Capacidad de negociación de los proveedoresLa capacidad de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando existe un gran número de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas o cuando el costo de cambiar la materia prima por otra es especialmente alto. A menudo los proveedores y productores están interesados en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, el desarrollo de nuevos servicios, entregas justo a tiempo y costos de inventario reducidos, con lo que mejoran la rentabilidad a largo plazo de todos los interesados. Algunas empresas siguen una estrategia de integración hacia atrás para controlar o adueñarse de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, implican elevados costos o no son capaces de cumplir con las necesidades de la empresa de manera constante. Cuando la integración hacia atrás es una estrategia común entre empresas rivales de una industria, las compañías, por lo general, están en condiciones de negociar en términos más favorables con sus proveedores. Con todo, en muchas industrias resulta más económico contratar proveedores externos de componentes que fabricar tales componentes. Cada vez es más común que en las industrias los vendedores establezcan alianzas estratégicas con proveedores selectos en un esfuerzo por: 1. reducir el costo de inventarios y logística, 2. acelerar la disponibilidad de componentes de la siguiente generación, 3. mejorar la calidad de las partes y componentes que se proveen, reduciendo así el número de defectos, y 4. lograr importantes ahorros tanto para sí mismos como para sus proveedores.

Capacidad de negociación de los consumidoresCuando los clientes son muchos, están concentrados o compran en volumen, su capacidad de negociación representa una importante fuerza que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales podrán ofrecer garantías extendidas o servicios especiales para conseguir la lealtad de los consumidores siempre que la capacidad de negociación de estos últimos sea considerable. La capacidad de negociación de los consumidores también es mayor cuando los productos que van a comprar son estandarizados o indiferenciados. Cuando éste es el caso, los consumidores a menudo tendrán mayor margen de negociación sobre el precio de venta, la cobertura de la garantía y los paquetes accesorios. La capacidad de negociación de los consumidores podría constituir asimismo la fuerza más importante que afecte la ventaja competitiva. Los consumidores consiguen más capacidad de negociación en las siguientes circunstancias: 1. Si pueden cambiarse a marcas competidoras o a sustitutos a un precio reducido. 2. Si son de particular importancia para el vendedor. 3. Si los vendedores enfrentan una reducción en la demanda por parte de los consumidores. 4. Si están informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores. 5. Si pueden decidir a su antojo si compran o no el producto, y cuándo hacerlo.

Fuentes de información externaEn diversas fuentes tanto publicadas como inéditas se encuentra disponible una gran cantidad de información estratégica para las organizaciones. Las fuentes inéditas incluyen las encuestas a los clientes, las investigaciones de marketing, discursos en reuniones de profesionales y accionistas, programas de televisión, entrevistas y conversaciones con los grupos de interés en las empresas. Las fuentes publicadas de información estratégica incluyen periódicos, revistas especializadas, informes, documentos gubernamentales, resúmenes, libros, directorios y manuales. Asimismo, Internet ha facilitado a las empresas la recopilación, asimilación y evaluación de la información. Internet brinda a los consumidores y empresas una gama cada vez más amplia de servicios y recursos de información de todo el mundo. Los servicios interactivos ofrecen a los usuarios no solamente acceso a la información a nivel mundial, sino también la capacidad de comunicarse con la persona o compañía que generó la información.

Herramientas y técnicas de pronósticoLos pronósticos son suposiciones informadas acerca de las tendencias y los acontecimientos futuros. Pronosticar es una actividad compleja a causa de factores como la innovación tecnológica, cambios culturales, nuevos productos, servicios mejorados, competidores más fuertes, cambios en las prioridades gubernamentales, valores sociales en constante cambio, condiciones económicas inestables y sucesos imprevistos. Los gerentes a menudo deben valerse de pronósticos publicados para identificar eficazmente las oportunidades y amenazas externas clave. La idea del futuro impregna toda acción y subraya cada decisión que toma una persona. ¿Cómo podemos

pronosticar mejor para permitirnos ir más allá de nuestras suposiciones cotidianas inconexas acerca del futuro? ¿Podemos obtener información y después hacer suposiciones informadas para guiar mejor nuestras decisiones actuales y asegurar así una situación futura más deseable? Muchas publicaciones y fuentes que se encuentran en Internet permiten pronosticar variables externas. Tan sólo introduzca las siglas de la empresa y parta de ahí. Algunas veces las organizaciones tienen que desarrollar sus proyecciones. La mayoría de las organizaciones pronostican cada año sus ingresos y utilidades. En ocasiones las organizaciones proyectan su participación de mercado o la lealtad de los clientes en áreas locales. En virtud de la importancia que tiene esta actividad en la administración estratégica y puesto que la capacidad para pronosticar es fundamental. Las herramientas de pronóstico se clasifican en dos grandes grupos: técnicas cuantitativas y técnicas cualitativas. Los pronósticos cuantitativos son los más apropiados cuando los datos históricos se encuentran disponibles y cuando se espera que las relaciones entre las variables clave sigan siendo las mismas en el futuro. Conforme las relaciones históricas se vuelven menos estables, los pronósticos cuantitativos resultan menos precisos. Ningún pronóstico es perfecto, e incluso algunos son totalmente incorrectos. Este hecho acentúa la necesidad de estrategias para dedicar el tiempo y esfuerzos suficientes al estudio de las bases subyacentes para los pronósticos que se publican y para que una empresa desarrolle pronósticos internos. Las oportunidades y amenazas externas clave sólo se pueden identificar de manera eficaz por medio de pronósticos. Los pronósticos acertados brindan una mayor ventaja competitiva a las organizaciones. Los pronósticos son vitales para el proceso de la administración estratégica y para el éxito de las organizaciones.

Hacer suposicionesLa planeación sería imposible sin las suposiciones. McConkey define las suposiciones como “las mejores estimaciones presentes en torno al efecto de factores externos importantes sobre los que el gerente tiene escaso control ,pero que pueden ejercer un efecto significativo en el desempeño y en la capacidad para lograr los resultados deseados”. Los estrategas enfrentan un sinnúmero de variables y factores imponderables que escapan a su control y que no son predecibles. Al identificar los futuros acontecimientos que podrían tener un efecto importante en la empresa y al hacer suposiciones razonables acerca de estos factores, los estrategas logran sacar adelante el proceso de administración estratégica. Las suposiciones sólo se necesitan para las tendencias y acontecimientos futuros que tengan mayor probabilidad de ejercer un efecto significativo en la actividad comercial de la empresa. Si los acontecimientos futuros se desvían significativamente de las suposiciones, el proceso de formulación de la estrategia no procederá eficazmente.

El desafío globalLos competidores extranjeros están golpeando a las empresas estadounidenses en muchas industrias. En su sentido más simple, el desafío internacional que enfrentan las empresas estadounidenses es doble: 1. cómo conseguir y mantener las exportaciones a otras naciones y 2. cómo defender los mercados nacionales de los bienes importados. Pocas empresas pueden darse el lujo de ignorar la presencia de la competencia internacional. La economía estadounidense se está volviendo menos estadounidense. Actualmente están surgiendo una economía y un sistema monetario mundiales. Las corporaciones de cada rincón del planeta aprovechan la oportunidad de compartir los beneficios de un desarrollo económico mundial. Los mercados cambian rápidamente y en muchos casos convergen en gustos, tendencias y precios. Los sistemas de transporte innovadores aceleran la transferencia de tecnología. Los cambios en la naturaleza y ubicación de los sistemas de producción, en especial hacia China e India, reducen el tiempo de respuesta ante las dinámicas condiciones del mercado. Cada vez más países de todo el mundo dan la bienvenida a la inversión y al capital extranjeros. Como resultado, los mercados de mano de obra se vuelven más internacionales. Los países del este de Asia se han convertido en líderes de mercado en industrias que requieren mucha mano de obra, mientras Brasil ofrece abundantes recursos naturales y mercados en rápido desarrollo, y Alemania ofrece mano de obra capacitada y tecnología. El impulso para mejorar la eficiencia de las operaciones comerciales internacionales está generando una mayor especialización funcional. Esto no se limita a la búsqueda de la ya conocida y económica mano de obra de América Latina o Asia. Otras consideraciones incluyen el costo de la energía, la disponibilidad de recursos, las tasas de inflación, las tasas de impuestos existentes y la naturaleza de las regulaciones comerciales.

Corporaciones multinacionalesLas corporaciones multinacionales (CMN) enfrentan varios riesgos únicos, como la expropiación de activos, pérdidas monetarias por las fluctuaciones en las tasas de cambio, interpretaciones desfavorables en los tribunales extranjeros sobre contratos y acuerdos, disturbios sociales y políticos, restricciones a las importaciones y exportaciones, aranceles y barreras comerciales. Los estrategas de las CMN a menudo enfrentan la necesidad de ser competitivos a nivel internacional sin dejar de responder a las necesidades nacionales. Con el alza del comercio mundial, los gobiernos y organismos reguladores vigilan más de cerca las prácticas comerciales extranjeras. Una cuestión sensible es que ciertas CMN violan algunas veces las normas legales y éticas del país de origen, pero no del país anfitrión. Antes de entrar en los mercados internacionales, las empresas deben analizar detalladamente publicaciones e informes referentes a las patentes, buscar el consejo de organizaciones académicas y de investigación, participar en ferias comerciales internacionales, formar sociedades y llevar a cabo una exhaustiva investigación para ampliar sus contactos y disminuir el riesgo de hacer negocios en nuevos mercados.

GlobalizaciónLa globalización es un proceso de integración a nivel mundial de las actividades de formulación, implementación y evaluación. Las decisiones estratégicas se toman con base en el efecto que causan en la rentabilidad global de la empresa, y no sólo en consideraciones nacionales o de otro país. Una estrategia global busca cumplir con las necesidades de los clientes a nivel mundial, dando el valor más alto al menor costo. Esto puede significar ubicar la producción en países con los costos de mano de obra más bajos o abundantes recursos naturales, ubicar los centros de investigación e ingeniería compleja donde se disponga de científicos e ingenieros capacitados, y realizar las actividades de marketing cerca de los mercados a los que se busca atender. Una estrategia global incluye diseñar, producir y comercializar los productos teniendo siempre las necesidades globales en mente, en vez de sólo considerar a los países de manera individual. Una estrategia global integra las acciones contra los competidores dentro de un plan de carácter mundial. La globalización de las industrias ocurre por muchas razones, incluyendo una tendencia mundial hacia patrones de consumo similares, el surgimiento de compradores y vendedores internacionales, y el comercio electrónico y la transmisión instantánea de dinero e información entre los continentes. La Comunidad Económica Europea (CEE), las religiones, los Juegos Olímpicos, el Banco Mundial, los centros de comercio mundial, la Cruz Roja, Internet, las conferencias ambientales, las telecomunicaciones y las cumbres económicas contribuyen a la interdependencia y al surgimiento de un mercado global. Hacer un seguimiento de la globalización en la propia industria es una importante actividad de la administración estratégica, y saber cómo usar esa información para la propia ventaja competitiva es aún más importante.

China: oportunidades y amenazasLas empresas estadounidenses hacen cada vez más negocios en China conforme las reformas del mercado en aquel país crean diariamente un escenario más empresarial. Mientras China se prepara para unirse a la Organización Mundial de Comercio en 2007, su gobierno se apresura a modernizar los sistemas de cómputo y las redes de telecomunicaciones, así como a renovar su sistema legal con el fin de que cumpla con las normas internacionales. China sigue siendo la economía de más rápido crecimiento en el mundo, sin embargo, el producto interno bruto de la vecina India crece anualmente alrededor del 7% y muchos analistas piensan que, a la hora de realizar negocios con empresas occidentales, el gobierno democrático de India y su gran población de habla inglesa le darán una ventaja sobre China. Entre los riesgos que aún disuaden a las empresas de iniciar negocios en China se encuentran los siguientes:

• Infraestructura deficiente.

• Indiferencia hacia los asuntos ambientales.

• Ausencia de un sistema legal.

• Corrupción desenfrenada.

• Falta de libertad de prensa, de expresión y de religión.

• Graves violaciones a los derechos humanos.

• Poco respeto para las patentes, derechos de autor, marcas y logotipos.

• Falsificación, fraude y piratería de productos.

• Poco respeto por los contratos legales.

• Principios de contabilidad no aceptados de manera general.

Análisis industrial: matriz de evaluación de factores externos (EFE)Una matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Una matriz EFE se desarrolla en cinco pasos:

1. Elabore una lista de factores externos clave como se identifican en el proceso de auditoría externa, para obtener un total de 10 a 20 factores, incluyendo tanto las oportunidades como las amenazas que afectan a la empresa y su industria.

2. Asigne una ponderación a cada factor que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante). La ponderación indica la importancia relativa de ese factor para tener éxito en la industria de la empresa.

3. Asigne a cada factor externo clave una clasificación entre 1 y 4 que indique qué tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde 4 la respuesta es superior, 3 la respuesta es mayor al promedio, 2 la respuesta es el promedio y 1 la respuesta es deficiente. 4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una puntuación ponderada.

5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de obtener la puntuación ponderada total para la organización. Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave que se incluyan en una matriz EFE, la puntuación ponderada total más alta posible para una organización es de 4.0 y la más baja de 1.0

La matriz de perfil competitivo (MPC)La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de una compañía, así como sus fortalezas y debilidades principales en relación con la posición estratégica de una empresa que se toma como muestra. Las ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales de ambas matrices (MPC y EFE) tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores críticos de éxito en una MPC incluyen cuestiones tanto internas como externas; por consiguiente, las clasificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4 fortaleza principal, 3 fortaleza menor, 2 debilidad menor y 1 debilidad principal.

Hay algunas diferencias importantes entre la matriz MPC y la EFE. La primera es que los factores críticos de éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o fácticos e incluso pueden enfocarse en cuestiones internas. Los factores críticos de éxito en una MPC tampoco están agrupados en oportunidades y amenazas como lo están en una EFE.