Der Weg zur Standort- und

Hotelbeurteilung und einer realistischen

Wirtschaftlichkeitssprognose.

Hotel Ratskeller Salzgitter Bad

Sichern Sie Investitionen in neue oder bestehende Hotel – und

Touristikprojekte sorgfältig ab.

Durch professionelle Recherche und marktgerechte Planungen.

Mit dem besten Wissen aus der privaten und aus der

Konzernhotellerie.

10 häufige Fehler bei der Planung von

Hotel Neu – oder Umbauten

Die Planungen erfolgen ohne professionelle Analysen. Der künftige Aufenthaltszweck und die daraus resultierenden Anforderungen der verschiedenen Gäste ist nicht bekannt.

Die Bauplanung erfolgt durch Architekten, die Hotels nur aus Gastsicht kennen. Persönliche Vorlieben werden stark berücksichtigt, Wünsche internationaler Gäste gar nicht. Operative Abläufe werden zu wenig berücksichtigt.

Die Architekten planen Kosten ohne die hoteltypischen Kapazitäts- und Flächen – Kennzahlen oder den künftigen Aufenthaltszweck und daraus resultierend die Gastanforderungen zu kennen.

Die Wirtschaftlichkeitsprognose „vergisst“ die Voreröffnungskosten.

Die Planung erfolgt ohne Kenntnis der künftigen Vertriebs- und Preisstrategie. Hochwertige Zimmerkategorien werden in mittelguter Lage geplant. Leistungsunterschiede in den Zimmerkategorien sind aus Sicht der künftigen Gäste nicht relevant, Preisunterschiede werden nicht akzeptiert.

In Wirtschaftlichkeitsprognosen werden Umsätze ohne Kenntnis der pro Segment erzielbaren Zimmerpreise geplant. Vertriebsprovisionen und Geschäftspraktiken bei Wholesalern, Reiseveranstaltern, Buchungsportalen sind unbekannt und die Vertriebskosten werden unterschätzt.

Trends in der Hotellerie und Gastanforderungen werden zu wenig berücksichtigt. Beispiel: Es werden in Hotelneubauten immer noch 90 cm breite Betten und Zimmer ohne Klimatisierung geplant…

Mögliche Anforderungen von Marken – oder Franchisegebern werden zu spät erkannt und führen zu teuren Nachbesserungen.

Technologie als Serviceunterstützer wird zu spät geplant. Insellösungen, die untereinander nicht kommunizieren führen zu mangelnder Transparenz und hohem Personalaufwand (die Schnittstelle „Nachtportier“ lebt).

Sicherheitsanforderungen als Servicefaktor werden nicht ausreichend berücksichtigt. Beispielsweise Datenschutzanforderungen der Industrieunternehmen, wie im Restaurant, Tagungsraum oder Zimmer mobile Endgeräte der Gäste gesichert werden können.

Die Hotelkonzeption bedarfsgerecht auf die zu erwartenden Gastgruppen abzustimmen.

Banken und möglichen Investoren aktuelle und verlässliche Markt-, Nachfrage und Planungsdaten vorzulegen.

Die Basis für eine professionelle Ausschreibung und Steuerung Ihrer Architekten zu legen.

Eine realistische Preis- und Produktstrategie zu entwickeln und auch die Pre – Opening - Kosten für die Betriebsführung – und Operative sowie Vertrieb – und

Marketing korrekt einzuschätzen und in der Liquiditätsplanung zu berücksichtigen

Eine fundierte Risikobewertung des Vorhabens für den Investor und seine Finanzierungspartner.

Ziele der Standort-, Markt-, Nachfrageanalyse:

Analyse und Bewertung des geplanten Standorts

Mikrolage Mikrolage

Erreichbarkeit, Zentralität

Image, Bekanntheit

Nachfrage-generatoren

Umgebung

Makrolage Makrolage

Verkehrs-anbindung

Wirtschaftsstärke der Region

Rechtliche Rahmen-

bedingungen

Soziodemo-grafische

Strukturen

Angebot Angebot

Aktuelles Zimmer-/ Bettenangebot

Kennzahlen Wettbewerb

Fluktuation, Marktdynamik,

Eintrittsbarrieren

Entwicklungs-tätigkeit

Nachfrage Nachfrage

Fremdenverkehrs-intensität,

Gästeankünfte

Saisonalität, Auslastung,

Zimmerpreise

Entwicklung der Nachfrager Gruppen

Wechselkurse, Konsumneigung,

etc.

Methoden

Auswertungen

statistisches Bundesamt

• Auswertungen

Verbände

• Experteninterviews

(Wirtschaftsförderung,

IHK, Messe- und

Kongresshallen,

Vermarkter,

Hoteleinkäufer)

• Veranstaltungen

• Reiseanlässe

• Interviews mit

möglichen

Produzenten

Wettbewerbsanalyse

und die Nische suchen

Identifikation der

Wettbewerber (nach

Segment, Qualität und

Entfernung).

Analyse Qualität,

Auslastung. Preise

und

Kundenzufriedenheit

Betriebskonzeption & Betreiberkonzepte

Beschreibung der wichtigen

Merkmale des künftigen Betriebes

für beste Wirtschaftlichkeit und

Erfüllung der Gastanforderungen.

• Qualität

• Kapazitäten

• Flächen

• Outlets

• Service

• Vertriebskonzept

• Zimmertypen für

Kategorienverkauf optimieren

• Schaffung von einzigartigen

Verkaufsvorteilen

Reale Zahlen sind besser als Schätzungen.

Beispiel: Das Personalbudget

Stellengenaues

Mitarbeiterbudget

auf Tariflohnbasis

und Kennzahlen

der Branche

Erst wenn Marktforschung, Branchentrends und

Betriebskonzeption zusammengeführt wurden,

plant der Architekt und errechnet die Investitionen.

Ein hotelerfahrener

Architekt plant auf Basis

von Gastanforderung

und Betriebstypen-

konzeption.

Raumprogramm und

Kostenschätzung nach

DIN 276.

Eine gute Grundlage

späterer

Ausschreibungen

Kosten

Euro

2

2.21Kanalanschluss verstärken nicht erforderlich

(Annahme)0,00 €

2.21Kanalbaubeitrag in öffentlicher Erschließung

enthalten0,00 €

2.22 Wasseranschluss verstärken 3.000,00 €

2.23Gasanschluss verstärken nicht erforderlich

(Annahme)0,00 €

2.25 Eltanschluss verstärken auf 200 kVA 20.000,00 €

2.25 Trafo 200 kVA versorgerseits 0,00 €

Total 23.000,00 €

2.14/ 19 Herrichten 0,00 €

Herrichten und Erschließen

Kosten-

gruppe DIN

276

Bezeichnung der Kostengruppe KostenEuro

2

2.21Kanalanschluss verstärken nicht erforderlich

(Annahme)0,00 €

2.21Kanalbaubeitrag in öffentlicher Erschließung

enthalten0,00 €

2.22 Wasseranschluss verstärken 3.000,00 €

2.23Gasanschluss verstärken nicht erforderlich

(Annahme)0,00 €

2.25 Eltanschluss verstärken auf 200 kVA 20.000,00 €

2.25 Trafo 200 kVA versorgerseits 0,00 €

Total 23.000,00 €

2.14/ 19 Herrichten 0,00 €

Herrichten und Erschließen

Kosten-

gruppe DIN

276

Bezeichnung der Kostengruppe

Cross-Check mit Branchen – Kennzahlen

Basierend auf Nachfrage in der Region, Stärken –

Schwächen des Wettbewerbs, Veranstaltungen der

Region, Experten – Interviews und Prognose der

wirtschaftlichen Entwicklungen werden Segmente,

erzielbare Preise pro Segment und tagesgenaue

Auslastung geplant.

Prognose Segmente, Preise und Nachfrage

Doppel-

bele-

gungs-

faktor

HauptsaisonMittel- und

Niedrigsaison

Individualreisende

Kurzurlauber,

Wochenendgäste und

Urlauber

50% 80% 80,00 60,00

Touristische

Gruppenreisende30% 80% 50,00 30,00

Geschäftsreisende durch

Großveranstaltungen in z.B.

Wiesbaden oder

Rüdesheim, die ausweichen

müssen.

5% 0% 70,00 50,00

Veranstaltungsteilnehmer

(im Weingut Altenkirch, ggf.

auch Kolpinghaus)

15% 5% 80,00 60,00

Durchschnittlich erzielbarer

Zimmerpreis (in EUR inkl.

Vertriebs-provisionen, ohne

Frühstück)AnteilSegment

Doppel-

bele-

gungs-

faktor

HauptsaisonMittel- und

Niedrigsaison

Individualreisende

Kurzurlauber,

Wochenendgäste und

Urlauber

50% 80% 80,00 60,00

Touristische

Gruppenreisende30% 80% 50,00 30,00

Geschäftsreisende durch

Großveranstaltungen in z.B.

Wiesbaden oder

Rüdesheim, die ausweichen

müssen.

5% 0% 70,00 50,00

Veranstaltungsteilnehmer

(im Weingut Altenkirch, ggf.

auch Kolpinghaus)

15% 5% 80,00 60,00

Durchschnittlich erzielbarer

Zimmerpreis (in EUR inkl.

Vertriebs-provisionen, ohne

Frühstück)AnteilSegment

Die Prognose auf festem Untergrund

Ohne Transparenz geht es nicht (Das ist die RHC)

Wir verstehen Controlling als Synonym für Steuerung.

Für uns als Dienstleister rund um das Hotel steht dabei die

erfolgreiche Steuerung aller betrieblichen Abläufe des

Unternehmens im Mittelpunkt.

Hierzu stellen wir Transparenz über Umsatz- und

Kostenparameter her, optimieren Prozesse in allen

operativen und administrativen Betriebsbereichen und

stellen bedarfsgerechte Steuerungssysteme."

Die Geschäftsführung

Accounting Services Projekte & Beratung

Controlling & kauf-männische Projekte

Accounting Services

Analysen, Akquisition & Entwicklung

Management & Operations

Interims Management & Controlling

Projektmanagement & Programmierung

Verkauf, Marketing, Vertrieb, Internet

EDV intern & techno- logische Entwicklung

Tillmann Liedtke Marcus Becks

Analysen, Akquisition & Entwicklung

Eckdaten RHC

Mit einem Team von 10 festangestellten und einem Pool freier

Mitarbeiter erzielt RHC derzeit einen jährlichen Dienstleistungsumsatz

von ca. € 1 Million netto in folgenden Bereichen:

Buchhaltung

33 Betriebe 14 Hotels 4 Hotels

Lohn-buchhaltung

Management

16 Hotels

Controlling & Consulting

RHC Tochterunternehmen

RHC Real Hotel Controlling GmbH

RHO Real Hotel Operations GmbH

Hotel Ratskeller Salzgitter (40 Zimmer, 30

Mitarbeiter)

Hotel an der Multifunktionsarena

Düsseldorf Betriebs GmbH

Tulip Inn Düsseldorf Arena (288 Zimmer, 50

Mitarbeiter)

Betriebs-

stätten

Warum RHC?

In den Leistungsansätzen der RHC verschmelzen Kompetenzen aus drei

Dienstleistungs-bereichen zu einer ganzheitlich

ausgerichteten Leistung zusammen:

Die Kompetenz im Bereich Buchhaltung & Controlling

liefert Transparenz und ertragsorientierte

Entscheidungshilfen.

Langjährige Erfahrung in der Beratung steuert die

Kompetenz zur Analysierung

unterschiedlichster Situationen, Betriebstypen, Konzepten und Standorten

sowie das Erstellen nachvollziehbarer

Dokumentationen und Prozessbeschreibungen.

Die Erfahrung als Management-Gesellschaft

in unterschiedlichen Betrieben, rundet die

Kompetenzfelder der RHC ab. Führung,

Veränderungsmanagement, Qualitätsmanagement

und Umsatzoptimierung – aus der Praxis für die

Praxis.

Weitere Informationen über:

Tillmann Liedtke

(0 22 03) 96 555 - 0 (0 22 03) 96 555 -2229 t.liedtke@rhc.de

RHC Real Hotel Controlling GmbH Frankfurter Str. 720-726, D-51145 Köln Geschäftsführer: Tillmann Liedtke, Marcus Becks Handelsregister: HRB 54734 Umsatzsteuer-ID: DE240392186 Steuernummer: 216/5884/0597 Tel: +49 2203-96 555-0 Email: info@rhc.de, Internet: www.rhc.de