ОТДЕЛ ПРОДАЖ

и компания

Эффективное взаимодействие

ПОЧЕМУ НА ЛУНЕ НЕТ ВОЗДУХА?

• Гениальные продавцы?• Процессы?• Продукт?• Рынок?

Что определяет уровень продаж?

• Опережают ли продажи рынок?• Теряются ли рыночные позиции?

Растет ли компания вместе с рынком?

• Финансы?• Кадровая служба?• Производство?• Поддержка?• Маркетинг?• CEO?

Какие подразделения компании влияют на продажи?

ИНЬ, ЯН И …

Продажи никогда не будут «отдельно» от остальной фирмы.Ни одна динамическая система не может находиться в устойчивом равновесии без противодействующих сил.Конфликт – основа стабильности.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ

Машины и масло

КЛАССИКА

• Агенты действуют рационально• Внутренние процессы – «черный ящик»• Поведение фирмы определяется внешней средой• Ресурсы ограничены• Трансакции бесплатны

Затраты Продукция

НА САМОМ ДЕЛЕ

Затраты Продукция

• Агенты действуют оппортунистически• Внутренние процессы определяются

отношениями• Ресурсы ограничены• Трансакции стоят денег

ОППОРТУНИЗМ И КАК С НИМ БОРОТЬСЯ

•Эффект безбилетника•Неразумность организации•Эффект «бункера»•Коррупция•Монополизм предоставляемой услуги – цена возрастает до уровня полезности заменителя•Принятие более удобных решений по сравнению с более выгодными

Поступать не как рационально фирме, а как удобнее тебе

•Продажа с максимальной скидкой•«Охота на слонов»•Продажа ходового товара, а не маржинального•Схематоз, особенно при авансировании комиссии•Саботаж стимулирующих акций•«Оптимизация» работы по требуемым показателям

Оппортунизм продавца

•…•…

Оппортунизм финансиста

•…•…

Оппортунизм маркетолога

Оппортунизм СЕО, закупщика, юриста

ТРАНСАКЦИОННЫЕ ИЗДЕРЖКИ

• о потенциальных поставщиках, покупателях, товарах, ценах и т. д.

Затраты, связанные с поиском информации

Затраты, связанные с заключением контрактов

Издержки по контролю за реализацией контрактной сделки

Затраты, связанные с юридической защитой контракта (судебные и др).

РЫНОК ИЛИ ИЕРАРХИЯ?

Цена «за спиной продавца»Отсутствие контроляОтсутствие транзакционных издержек

Цена до производстваПолный контрольВысокие транзакционные издержки

Рыно

кИ

ерархия

ЗАТРАТЫ

Рыночная трансакция

Затраты равны 0, рыночные трансакции

бесплатны.

Контрактная система

издержки по поиску информации,

издержки, связанные с заключением контракта,

издержки по контролю за реализацией контракта,

издержки по юридической защите контракта.

Внутрифирменная иерархия

дополнительные затраты на внутрифирменное

управление,

дополнительные затраты по координации,

возникающие в связи с включением данной

трансакции во внутрифирменную

иерархию.

РЕЗУЛЬТАТ

Рыночная трансакция

Возможен положительный

(определение цены за спиной производителя, но фирма верно “угадывает”

и получает прибыль, результат больше затрат),

Возможен отрицательный (фирма ошибается и

терпит убытки, результат меньше затрат).

Контрактная система

Растет защищенность трансакции (правовые

гарантии цены, количества

реализованной продукции).

Однако отсутствуют полные гарантии, так как существует возможность одностороннего разрыва контракта партнером по

трансакции.

Внутрифирменная иерархия

Полная гарантия трансакции, которая

отныне становится частью внутрифирменной

структуры.

НЕ БЫВАЕТ «ЧИСТЫХ» СОСТОЯНИЙ

Продавец хочет защитить себя и предлагает контракт

Контракт – уже не рыночная форма взаимодействия

Продавец выбирает форму взаимодействия на шкале от чистого рынка, через контракт к иерархии.

КЕЙС

Компания – Издатель красивых детских книг

Хозяин компании жалуется на книготорговцев, что они выкручивают ему руки

Ключевого торговца нет – все не берут по предоплате, диктуют цены, а потом по полгода не возвращают деньги или того хуже, возвращают книги назад. Растет дебиторка.

Невыгодно делать красивые и яркие книги, так как книготорговцев интересует цена/количество страниц/формат.

Издательство на грани банкротства

• Что не так в этой компании?• Что нужно поменять в компании, чтобы ситуация изменилась к лучшему?

ИЕРАРХИЯ = РЫНОК

Компания

Рынок

Продающая структура

• Дистрибутор интереснее собственного отдела продаж

• Что отдел продаж дает компании?

КЕЙС

Компания – известный хозяин «наружки»

Свой отдел продаж

Микро-зарплата, хорошие комиссионные

Жесткий контроль продавцов. Штрафы за фейсбуки, штрафы за опоздания. Перекуры по очереди и т.п.

Обязывание продавцов делать специфические заказы

Начальник постоянно критикует директора по продажам. Директор каждый день на планерке устраивает разнос продавцам за низкие показатели продаж

• Почему продажи «не блещут»?• Что нужно поменять в компании, чтобы ситуация изменилась к лучшему?• Какие подразделения компании будут задействованы?

ФИНАЛЬНЫЙ ШТРИХ

• Глобализация или децентрализация?

ЧАСТЬ ВТОРАЯ

Клиенты и патроны

КТО КОМУ КЛИЕНТ?

• Что такое клиент-ориентированность?

КЕЙС

Компания – мед.учреждение

Хозяин компании жалуется, что «нашим врачам» не объяснить, что деньги им платят клиенты, а не «добрый папа»

Приходится вводить систему штрафов, иначе «люди не понимают»

• Что не так в этой компании?• Что нужно поменять в компании, чтобы ситуация изменилась к лучшему?

КОШМАРЫ НА УЛИЦЕ ВЯЗОВ

Лояльный бухгалтер

Лояльный бекофис

Лояльный продавец

Назначить третейского судью.

•Это должен быть Директор компании. Хорошо бы, чтобы он был из продажников, а не из бек-офиса.

•Но - не суть важно. главное, чтобы был договор - нерешаемые вещи решать с ним и чтобы это не было "кто раньше настучал, тот и прав".

•Спокойно выносить описание проблемы, составленное вместе и мирно, на обсуждение с участием судьи.

Договориться не говорить "нет", а говорить "да, при условии".

•Пусть условия будут невыполнимы. •Пусть требуется время, чтобы объяснить, почему "нет". Пока люди не поверят, что вторая сторона говорит "нет" корпоративно-искренне, а не в виду своих комплексов - надо договориться разъяснять.

• Очень часто разъяснение наталкивает на другое решение той же проблемы, которое удовлетворило бы всех.

•Разумеется, отказывающая сторона должна "купить" у вопрошающей стороны важность решения этой проблемы и думать "вместе", а не "против". Вот, почему, примирителями часто становятся продавцы.

Поговорить главному примирителю с другими отделами и объяснить простые

вещи:

•Что он(а) понимает интересы и стремления вашего отдела и что они подчас направлены против желаний моего отдела.

•однако, это - хорошо, так как ведет нас к общей цели и иначе было бы просто опасно, спасибо, что вы существуете!

Попросить о помощи:

• "Вы знаете, ввиду того, что мы преследуем разные локальные цели, запросы моих людей к вашим могут быть неадекватны с точки зрения компании в целом.

• Я очень прошу Вас, вежливо останавливать моих людей и, по возможности, объяснять мне причины отказа. Своим людям я расскажу что не так и покажу, что они были не правы."

Попросить о взаимности

• "И, конечно, я также буду помогать Вам" (то есть мы берем себе право щелкать по носу другие отделы, однако а) аргументированно (делаем все так, как будто присутствует директор), б) по-доброму и в) с общей целью.

Договориться об обмене информацией и о создании

"рабочих групп" - людей, которые часто работают сообща, однако в

разных отделах.

• Пусть они встречаются раз в неделю и пишут протоколы встреч, пока не перейдут на неформальный режим согласования.

•Например, если у вас часто открываются новые офисы, то это и финансисты и бухгалтера и юристы и продавцы.

Чаще встречаться и обсуждать все, что творится в компании.

•Дарить подарки и оказывать знаки внимания. Правда!

РЕШАЕМ КОНФЛИКТЫ

БУХГАЛТЕР И ПРОДАВЕЦ

Какие услуги бухгалтер оказывает продавцу?

Какие услуги продавец оказывает бухгалтеру?

Что нужно бухгалтеру? Что нужно продавцу?

Какие методы защиты транзакций можно предложить?

ВСЯ НАША ЖИЗНЬ – ПРОДАЖА!

• Потребности первого, второго… восьмого уровня• Страхи клиента, его проблемы и боль• Озвучить альтернативы

Понимать, что нужно клиенту

• Бухгалтер говорит о счетах и платежах• Финансист о P&L, MA и бюджете.• Кадровик говорит о штатном расписании• Производственник – о себестоимости• Директор о EBITDA

Говорить языком клиента

• Разумеется открытые• Разумеется извлекающие и направляющие

Задавать вопросы

• Предлагать приемлемый прогресс• Закреплять сделку письменно• Алгоритмизировать взаимодействие в будущем

Закрывать сделку

КЕЙС

Начальник отдела продаж страховой компании попросил денег на аренду нового офиса в другом регионе, где развитие компании не было запланировано.

Аргументом было: «там офис с готовой командой»

Просьба была высказана на собрании правления компании и адресовалась к бухгалтеру. В случае отказа бухгалтера продажник планировал обвинить его в том, что он никогда не поддерживает продажи, но ждет от них роста, как по волшебству.

В ходе дискуссии на заседании директор принял сторону бухгалтера.

• Что было не так?• Как надо было поступить продажнику?

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ

На рынок и с рынка

ПОНИМАНИЕ РЫНКА - КЛЮЧ

То, как выстраиваются продажи, зависит от рынка

Структура продаж тесно связана с процессами внутри компании

Часто непонимание рынка вызвано непониманием продукта, который продается

Нельзя односторонне развить продажи без поддержки с тыла.

Нельзя также развивать производство или маркетинговые усилия без понимания стратегии сбыта

БОЛЬШОЙ КЕЙС

Большая регионально развитая страховая компания.

Основной канал продаж – через отделения ключевого банка-партнера. Также есть другие банки, дающие доход от банкострахования.

Наступает 2008 год. Принято решение развивать розницу. Банкострахование умирает.

Розница развита слабо. Для этого приняты на работу в каждом отделении специальные люди – заместители региональных директоров по развитию сети, которые должны эту сеть и строить. Часто «замы» - свои люди директоров.

И директор и заместитель в регионе – на зарплате. Юнит-менеджеры – на ставке и небольшой комиссии. Агенты на комиссии без зарплаты.

Полномочий у региональных подразделений на местах нет. Печать – в главном офисе и там должна оставаться.

Нужно быстро развить в течение полугода розничную агентскую сеть.

• Какие шаги нужно предпринять для достижения цели?• Какова стратегия проведения перемен?• Какие департаменты будут задействованы?• Где нужно поменять процессы?• Какие документы необходимо согласовать, как и с кем?