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Edita:Metal, construcción y Afi nes de UGT, Federación de Industria (MCA-UGT)Av. de América, 25. 5ª y 6ª plantas28002 Madridhttp://mca.ugt.org
Ilustraciones:Ramón Martín Cano
Diseño Gráfi co y Maquetación:Formación 2020
El contenido de este producto no podrá ser reproducido, ni total ni parcialmente, sin el previo permiso escrito del editor. Todos los derechos reservados.
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Los personajes
Los personajes
ÁREA RECURSOS HUMANOS Carmen Sánchez
Cargo: Administrativa Edad: 33 años
ÁREA RECURSOS HUMANOS Alfredo Ramírez
Cargo: Director de Recursos Humanos Edad: 56 años
ÁREA DIRECCIÓN GENERAL Sofi a del Valle Cargo: Directora general Edad: 50 años
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Los personajes
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Juan Gutiérrez
Cargo: Administrativo Edad: 53 años
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Ramón Pérez Cargo: Responsable de administración Edad: 36 años
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Jorge Toral Cargo: Director de administración Edad: 46 años
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Los personajes
ÁREA COMERCIAL Rafael Blanco Cargo: Director comercial Edad: 47 años
ÁREA COMERCIAL Daniel Garrido
Cargo: Responsable comercial Edad: 47 años
ÁREA COMERCIAL Mónica Caro Cargo: Técnico/Responsable sindical Edad: 30 años
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Los personajes
ÁREA DE PRODUCCIÓN Oscar Fernández Cargo: Director de producción Edad: 48 años
ÁREA DE PRODUCCIÓN Sonia Cifuentes
Cargo: Técnico Edad: 27 años
ÁREA DE PRODUCCIÓN Andrés Escudero Cargo: Responsable de producción Edad: 34 años
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ÁREA DE PRODUCCIÓN Cristian Stoica Cargo: Operario/Responsable sindical Edad: 37 años
ÁREA DE PRODUCCIÓN Ángela Jiménez Cargo: Operaria
Edad: 25 años
ÁREA DE PRODUCCIÓN Said Eljall Cargo: Operario Edad: 39 años
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La historia1/ El diagnóstico...2/ Los directivos informan...3/ La asamblea de trabajadores...4/ La mecanismos de participación...5/ La aplicación de los instrumentos...6/ Las propuestas de innovación...7/ La evaluación de los resultados...
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In-novauto es una empresa dedicada a la fabricación de equipos y componentes para automoción, con una experiencia de más de veinte años en el mercado. En este tiempo ha conseguido una buena
posición competitiva que le ha permitido ir creciendo, pero mantener-la resulta cada vez más difícil.
El proceso de cambio en el que se encuentra el sector, derivado de la aparición de nuevos competidores y el endurecimiento de las exi-gencias de los fabricantes de vehículos, obliga a In-novauto a tomar medidas para mejorar sus ventas y benefi cios.
Para tratar este tema, se reúne el consejo de dirección e invita a la representación sindical.
El diagnóstico
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Conceptos y definicionesEstá generalmente reconocido que la innovación es un proceso fundamental para mejorar la productividad y la competitividad de las empresas, sobre todo en un sector como el de la automoción, donde la innovación es una condición necesaria para competir y mantenerse en el mercado.
Los cambios en los sistemas de fabricación y en las relaciones entre fabricantes de automóviles y de componentes han hecho que buena parte de la responsabi-lidad en materia de innovación recaiga sobre el proveedor.
En este complejo sector, en el que las empresas se vinculan en función del clien-te al que suministran y no del bien que producen, se observan realidades muy distintas:
empresas de diferentes tamaños, con claro predominio de las pymes; especialización productiva desigual; posiciones diferentes ante los procesos de producción; diversidad en las condiciones de trabajo y diferentes modelos de rela-
ciones laborales.
En cualquiera de estas situaciones, la innovación es una variable estratégica fundamental para obtener ventajas competitivas en el entorno difícil e inestable en el que se mueven actualmente las empresas.
A pesar de ello, y debido a la complejidad y diversidad del sector de componen-tes, muchas empresas, especialmente las pymes, no tienen una concepción muy acertada sobre la innovación y la aportación de los trabajadores.
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INNOVAR, en el ámbito empresarial, es introducir un nuevo, o signifi cativamente mejorado, producto, proceso, método de comercialización o sistema organizativo en las prácticas internas de la empresa.
La innovación no consiste únicamente en la incorporación de tecnología, sino que va más allá.
Las siglas I+D+I corresponden a los conceptos de investigación, desa-rrollo e innovación.
Aunque las siglas unen los tres térmi-nos, es un error interpretarlos como sinónimos o deducir que un proceso de innovación siempre lleva asociados la investigación y el desarrollo.
LAS SIGLAS I+D+I SEDEBEN ENTENDER COMO:
I - Investigación: estudios o trabajos, experimentales o teó-ricos, que persiguen descubrir nuevos conocimientos científi -cos y tecnológicos.
D - Desarrollo: utilización de los conocimientos adquiridos en la investigación, o de cualquier tipo de conocimiento científi co, para la fabricación de nuevos ma-teriales o bienes, para el diseño de nuevos procesos o sistemas de producción, así como para la mejora tecnológica sustancial de materiales, productos, procesos o sistemas preexistentes.
I - Innovación: actividad que supone un avance en la obten-ción de nuevos productos, pro-cesos, sistemas de comercializa-ción y métodos de organización, o mejoras signifi cativas de los existentes. Se consideran nuevos si las características o aplicacio-nes son sustancialmente diferen-tes de los que ya existen.
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La innovación se identifi ca con los cambios: en los productos (bienes o servicios); en los procesos (producción y distribución); en la organización del trabajo (administración, organiza-
ción y gestión); y en los mercados (comercialización y marketing).
Los cambios pueden estar impulsados por la investigación cien-tífi ca, el desarrollo tecnológico o la adquisición de maquinaria y software, sin olvidar las pequeñas variaciones que permiten mejo-rar algunos indicadores de rendimiento, y en las que la implicación de los trabajadores resulta fundamental para alcanzar el éxito de la innovación.
Las empresas de componentes de automoción pueden llevar a cabo numerosas actividades que no incluyen I+D, pero sí se consideran innovadoras. Estos traba-jos pueden dirigirse a generar innovación en la empresa o bien absorber los que han desarrollado otras empresas.
La innovaciónes una variableestratégicafundamentalpara obtenerventajascompetitivas
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Siguiendo las indicaciones de Sofía, los directores de área se re-únen con sus responsables. Jorge explica a Ramón las decisio-nes adoptadas en la última reunión del consejo de dirección y
le traslada la necesidad de ir pensando en las medidas que se pueden adoptar para aligerar las tareas administrativas. Al mismo tiempo, Ós-car comenta con Andrés lo ocurrido en la reunión y manifi esta sus reticencias con el proyecto.
Al día siguiente, Rafael llama a Daniel para comunicarle la línea estra-tégica establecida por la empresa y se muestra emocionado con la posibilidad de modifi car la política comercial.
Los directivosinforman
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Existen muchas tipologías de innovación que siguen diferentes criterios de clasifi cación. En función del objeto de la innovación, se pueden clasifi car en:
Producto. Proceso. Mercado. Organización.
INNOVACIÓN DE PRODUCTO
Es la creación de nuevos productos o la mejora de los existentes, que difi eren signifi cativamente en sus características o uso al que se destinan.
Puede basarse en nuevos conocimientos o tecnologías, o bien en nuevas aplicaciones de conocimientos o tecnologías en uso.
Las mejoras signifi cativas en los productos se consiguen mediante cambios en los materiales, componentes u otras características que incrementan el rendimiento.
Tipologíasde innovación
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INNOVACIÓN DE PROCESO
Es la adopción de nuevos, o claramente mejorados, procesos de producción o de distri-bución. Los métodos de producción incluyen técnicas, equipos y programas informáticos utilizados para obtener bienes.
Los métodos de distribución están vinculados a la logística de la empresa y engloban los equipos, los programas informáticos y las técnicas para el abastecimiento de materias primas, la asignación de suministros en la empresa o la distribución de productos fi nales.
INNOVACIÓN DE MERCADO
Trata de satisfacer mejor las necesidades de los clientes, de abrir nuevos mercados o de posicionar un producto de una nueva manera con el fi n de aumentar las ventas.
Por tanto, es la aplicación de un nuevo método de comercialización que implique:
Cambios de forma y aspecto de un producto que no modifi can sus caracterís-ticas funcionales. Creación de nuevos canales de venta, entendidos como recursos para vender a
los clientes y no como métodos logísticos. Utilización de nuevos conceptos para promocionar los productos. Utilización de nuevas estrategias de precios para comercializar los productos.
INNOVACIÓN DE ORGANIZACIÓN
Es la introducción de nuevos métodos organizativos, que no han sido utilizados anterior-mente en la empresa, relacionados con:
la organización de las rutinas y los procedimientos de gestión de los trabajos; la atribución de responsabilidades y nuevos conceptos de estructuración; la organización de las relaciones con otras empresas o instituciones.
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Se debe tener en cuenta que los benefi cios de las innovaciones, salvo excepciones, no son inmediatos y, además, muchas de ellas no se producen de manera drástica, sino a través de pequeños cambios en los productos, en los procesos, en el mercado y en la organización de las empresas.
POR TIPO DE INNOVACIÓN
TecnológicasNo tecnológicas
Las tipologías anteriores, a su vez, pueden clasifi carse en función de dos parámetros:
GRADO DE TECNOLOGÍA INCORPORADA
Si la innovación está asociada a la introducción de novedades tecnológicas en la empresa, se considera «innovación tecnológica». En caso contrario, se denomina «innovación no tecnológica».
Por regla general, la implantación de innovaciones tecnológicas conlleva el desarrollo de innovaciones de carácter no tecnológico.
GRADO DE NOVEDAD
Cuando la innovación hace referencia a productos, procesos, métodos de comercialización y sistemas organizativos totalmente nuevos se denomina «innovación radical». Si se re-fi ere a mejoras que implican menor novedad, se considera «innovación incremental».
POR TIPO DE INNOVACIÓN
POR INCORPORACIÓN
DE TECNOLOGÍA
POR GRADO DE NOVEDAD
Producto ProcesoMercadoOrganización
TecnológicasNo tecnológicas
RadicalesIncrementales
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Mónica y Cristian convocan una asamblea para informar sobre las decisiones de introducir cambios en la empresa y solicitar la participación de los trabajadores.
Ambas cuestiones crean división de opiniones entre los empleados. Unos manifi estan su preocupación por las consecuencias y otros, en cambio, muestran su entusiasmo ante la posibilidad de participar en el proceso.
Los responsables sindicales despejan las dudas planteadas por los tra-bajadores y animan a aportar sugerencias.
La asamblea de trabajadores
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Participación en la innovación
La capacidad de innovar de una empresa no depende únicamente de sus líneas estratégicas, de sus procesos y tecnologías o de sus recursos técnicos y eco-nómicos; también se debe basar en la forma de gestionar el conocimiento de los trabajadores, por lo que se hace necesario fomentar su participación en las actividades de innovación.
Está generalmente aceptado que la innovación requiere de la participación de to-dos los integrantes de la empresa –dirección y trabajadores–, pero en la mayoría de los casos los trabajadores quedan excluidos, pues se considera que carecen de la capacitación necesaria y que el proceso innovador es de exclusiva competencia de la empresa.
El concepto de participación de los trabajadores no tiene una defi nición precisa, sino que existen múltiples signifi cados y connotaciones. Aunque se suelen utilizar como sinónimos, la implicación o el compromiso no conllevan, necesariamente, mayores niveles de participación.
La participación de los trabajadores en los procesos de in-novación se entenderá como su nivel de incidencia en las decisiones sobre la actividad innovadora que se lleva a cabo en la empresa.
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TIPOLOGÍAS DE PARTICIPACIÓN
La participación de los trabajadores en los procesos de innovación se puede llevar a cabo siguiendo dos fórmulas.
Participación colectiva o grupal
A través de la representación de los trabajadores. En grupos de trabajadores. Para alcanzar los fi nes y objetivos se pueden crear
grupos que defi nen, formulan y desarrollan las principales áreas y líneas de ac-ción.
Participación individual
Formal. Tiene lugar dentro de los mecanismos creados y reconocidos por la empresa. Informal. Se basa en la relación personal entre mandos y trabajadores cuando no
existen mecanismos formales.
NIVELES DE PARTICIPACIÓN
En una escala progresiva los grados de participación de los trabajadores en la empresa pueden ser los siguientes:
Sin participación
Se caracteriza por que los trabajadores deben seguir de forma rígida las instruc-ciones y las órdenes de la dirección y únicamente reciben la información necesaria para desarrollar su trabajo.
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Información
La empresa informa previamente a los trabajadores sobre las decisiones que impliquen transformaciones o cambios organizativos.
La información se transmite de forma unilateral, directa o indirectamente a través de los representantes de los trabajadores, y no se facilita la opción de responder o presentar alegaciones.
Consulta
Los representantes de los trabajadores además de recibir información por parte de la dirección de la empresa son consultados para recabar su opinión sobre las decisiones, aunque en ocasiones no se tienen en cuenta.
Negociación
Entre la empresa y los representantes de los trabajadores se establece un proceso de ne-gociación con respecto a aspectos relacionados con la organización y el funcionamiento, que puede dar lugar a acuerdos vinculantes.
Codeterminación
Es el nivel máximo de participación de los trabajadores, ya que el proceso de negociación se vincula directamente a las estructuras de decisión de la empresa.
Colectiva o grupal Individual
Sin participación Información Consulta Negociación Codeterminación
TIPOS DE PARTICIPACIÓN
TIPOS DE PARTICIPACIÓN
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La dirección de Recursos Humanos se reúne con la representa-ción sindical para valorar los diferentes instrumentos de partici-pación que se podrían aplicar.
Tras analizar las ventajas y los inconvenientes de cada uno, seleccionan los que se adaptan mejor a las características de la empresa.
Alfredo comunica a los directores de área los instrumentos que se van a poner en marcha para facilitar la aportación de sugerencias.
Los mecanismos de participación
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Para llevar a la práctica la participación de los trabajadores en los procesos de innova-ción en la empresa se pueden utilizar diferentes programas o instrumentos de carácter colectivo e individual, o sus posibles combinaciones.
Instrumentos de participación
COLECTIVA
INDIVIDUAL FORMAL
INDIVIDUAL INFORMAL
Círculos de calidad
Grupos de sugerencias
Equipos de mejora
Comunicación con el superior directo
Grupos de trabajo en equipo autónomos / dirigidos
Equipos de proyectos
Jornadas de creatividad
Premios a la creatividad
Sistemas de sugerencias individuales
Encuestas de opinión
INSTRUMENTOS DE PARTICIPACIÓN
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1) Círculos de calidad
Programas de gestión participativa basados en la creación de pequeños grupos, formados por trabajadores voluntarios de un departa-mento o área concreta entre los que no sue-len incluirse los mandos, que:
identifi can, analizan y resuelven proble-mas relacionados con la mejora de la ca-lidad de los productos o los procesos en los que intervienen directamente; en algunos casos, tratan la mejora de la
productividad o la reducción de costes.
Pueden discutir, sugerir y evaluar mejoras de los métodos de trabajo, pero no deciden su aplicación.
2) Grupos de sugerencias
Estos grupos están más extendidos en Espa-ña que los círculos de calidad. Tienen carac-terísticas similares pero no cumplen todas las condiciones del modelo original. Normal-mente incluyen trabajadores de diferentes áreas y niveles jerárquicos y el mando opera-tivo actúa como coordinador.
Pueden recibir distintos nombres: equipos de innovación, grupos de progreso, grupos de desarrollo, grupos de expresión, reuniones de equipos para la solución de problemas, grupos de creatividad, etc.
3) Equipos de mejora
Son programas de gestión participativa para la mejora continua en la resolución de pro-blemas. En cada proyecto la empresa elige a las personas más capacitadas para lograr una solución óptima. Pueden pertenecer a dife-rentes áreas de trabajo y tienen como fun-ción identifi car, analizar y proponer solucio-nes a los problemas detectados.
Plantean las ventajas e inconvenientes de cada solución, pero no deciden su aplicación.
4) Grupos de trabajo en equipo autónomos / diri-gidos
Los grupos de trabajo en equipo tienen po-der formal para tomar decisiones dentro de los límites que se negocian con la dirección. Existen dos tipos:
Grupos de trabajo en equipo autóno-mo: sin supervisor, los trabajadores llevan a cabo las tareas técnicas de producción y las funciones del supervisor (planifi car, organizar, dirigir y controlar). Grupo de trabajo en equipo dirigido:
se incorpora la rotación de tareas y un enriquecimiento horizontal del trabajo, pero el mando planifi ca y gestiona las ac-tividades.
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5) Equipos de proyectos
Se ocupan de actividades nuevas para la empresa. Su composición es muy heterogénea y tienen una duración de-terminada.
La dirección de la empresa elige los proyectos; defi ne la fecha límite para su fi nalización; asigna los recursos y designa al responsable de proyecto, quien selecciona a los componentes del grupo y se encarga de su forma-ción. El grupo tiene gran autonomía, dentro de los límites defi nidos en el proyecto, y mucha capacidad para in-fl uir en las decisiones.
6) Jornadasde creatividad
Se lleva a cabo en grupos multidiscipli-nares reducidos, formados por traba-jadores designados por la empresa que pertenecen al área afectada.
Su misión es sugerir propuestas, de-tectar problemas y descubrir puntos potencialmente mejorables sobre el tema tratado, pero no disponen de au-toridad para implantar las sugerencias. Su infl uencia es limitada.
7) Premios a la creatividad
Concursos de ideas que se desarrollan de forma regular o se convocan para mejorar algún aspecto de la produc-ción. Pueden participar todos los tra-bajadores que lo deseen, aunque nor-malmente se excluye a los mandos.
Se utilizan para proponer ideas y pro-puestas, detectar problemas y puntos mejorables de la actividad laboral. La infl uencia de los trabajadores es limi-tada porque no tienen autoridad para implantar las sugerencias.
8) Sistemas de sugerencias individuales
Están basados en la implantación de métodos para recoger ideas de los trabajadores. El modelo más frecuen-te es el buzón de sugerencias en sus diferentes versiones. Pueden participar todos los trabajadores, pero se suelen excluir los mandos.
Normalmente se dirigen a la captación de ideas sobre la modifi cación de mé-todos de fabricación o de procesos administrativos que puedan generar un ahorro para la empresa. La infl uen-cia del trabajador en las decisiones es mínima.
9) Encuestas de opinión
Recogen las opiniones de los traba-jadores mediante un cuestionario es-tructurado. Pueden participar todos los trabajadores de forma anónima e individual.
Se utilizan para obtener información sobre temas relacionados con el am-biente laboral y las actitudes ante ciertas políticas de empresa. También se pueden utilizar como método de evaluación de los procedimientos apli-cados. La infl uencia del trabajador en las decisiones es mínima.
10) Comunicacióncon el superior directo
Es un tipo de participación informal que se ejerce a través de la relación entre el trabajador y su superior di-recto. Generalmente los temas trata-dos se centran en las tareas diarias.
La infl uencia del trabajador en las deci-siones es mínima.
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Una vez que se han establecido los instrumentos de partici-pación, se toman las medidas para su aplicación. Se ha ins-talado un buzón de sugerencias en una zona de fácil acceso
y los trabajadores van haciendo sus aportaciones. El Departamento de Recursos Humanos se encarga de hacer una encuesta y Carmen reparte un cuestionario entre todos los trabajadores para que ex-presen sus opiniones.
La aportación de sugerencias directamente al superior también se considera una forma de participación de los trabajadores. Los direc-tores de área se plantean la posibilidad de ir implantando equipos de mejora.
La aplicación de los instrumentos
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Estímulos de participación
La participación de los trabajadores en los procesos de innovación puede verseafectada por diferentes factores que la facilitan o la difi cultan.
Cultura empresarialEstilo directivoLiderazgo de los mandosComunicaciónFormaciónCompetencias sociolaboralesSituación sociolaboral
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Cultura empresarial
El tipo de organización o el modelo de gestión empresarial infl uyen directa-mente en el grado de participación de los trabajadores.
Pueden distinguirse varios modelos gerenciales que van desde los más autoritarios, donde los trabajadores no tienen posibilidad de hacer apor-taciones o propuestas, hasta los más democráticos, cuyas relaciones están basadas en la mutua confi anza y las de-cisiones importantes se toman entre las dos partes.
La participación en los procesos de innovación se verá favorecida o difi -cultada según la gestión de la empre-sa se aproxime o se aleje del modelo democrático.
Estilos directivos
Los estilos directivos afectan a la red de comunicación y la condicionan, res-tringiéndola o ampliándola.
Cuando el estilo es individualista y je-rarquizado, los trabajadores se limitan a cumplir con lo que les piden, sin con-tribuir a la participación. Este estilo ha primado durante muchos años, difi cul-tando la innovación.
Actualmente se tiende a integrar a las personas en un proyecto, lo que favo-rece la participación y mejora el fun-cionamiento de las organizaciones.
El proceso innovador se promueve cuando los directivos y los mandos intermedios incorporan estilos más participativos.
Liderazgode los mandos
La capacidad de los mandos interme-dios para relacionarse con los trabaja-dores es también un factor que condi-ciona la participación. La dirección de las empresas valora mucho la capaci-dad de liderazgo, ya que un buen líder puede fomentar el compromiso con las líneas estratégicas de la empresa.
Un liderazgo fl exible, que ofrece un trato a la medida de cada trabajador, genera un clima de trabajo positivo, que fomenta la participación. Sin em-bargo, un liderazgo autoritario la difi -culta y entorpece el desarrollo de la creatividad.
Comunicación
Los canales de comunicación inter-na establecidos entre la dirección, los mandos y los trabajadores tienen tam-bién una infl uencia clara en el desarro-llo de los procesos de innovación.
La participación se verá más o me-nos facilitada en la medida en que la comunicación se produzca de manera permanente, de forma tanto vertical como horizontal, manteniendo canales abiertos para informar, promover, es-timular y dar a conocer los objetivos y acciones, así como para conocer e informarse sobre las opiniones y suge-rencias de los trabajadores.
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Otro factor que contribuye a mejorar y fomentar la participación es el reco-nocimiento de las aportaciones de los trabajadores, tanto si se aceptan o se desestiman, explicando los motivos que determinan la decisión.
Formación
Trabajadores más formados podrán contribuir más y en mejores condi-ciones, ya que estarán preparados para detectar problemas y aportar sugerencias.
Por ello, si la formación llega a todos los trabajadores, en especial a los que tienen menor cualifi cación profesional, se estará fomentando la participación en los procesos de innovación.
Competenciassociolaborales
Las competencias, entendidas como conocimientos, habilidades y destrezas, de los trabajadores son también ele-mentos que infl uyen en la predisposi-ción a participar en la innovación.
Las competencias más valoradas en este ámbito son: capacidad de trabajo en equipo, creatividad, adaptabilidad, visión de futuro, autoconfi anza, afán de logro, e iniciativa.
Situaciónsociolaboral
Unas relaciones laborales normaliza-das y un buen clima laboral que reco-
nozcan y motiven al trabajador, favore-cerán su predisposición a participar en los procesos de innovación.
Los factores sociolaborales que fomen-tan la participación son: estabilidad en el empleo; transparencia en la promo-ción económica y laboral; participación en procesos de formación; benefi cios sociales tendentes a mejorar la situa-ción del trabajador y de su familia; en-torno laboral seguro; independencia o grado de autonomía de las personas en la ejecución de sus actividades habitua-les; condiciones salariales; caracterís-ticas medioambientales en las que se desarrolla el trabajo; etc.
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El consejo de dirección, con la presencia de Mónica, se reúne para valorar el proceso de participación de los trabajadores y decidir qué innovaciones se van a introducir.
Los asistentes han evaluado todas las propuestas y han seleccionado las más oportunas para este momento.
Los representantes sindicales informan a los trabajadores de las valo-raciones del consejo y analizan el nivel de participación alcanzado.
En cada área se empiezan a aplicar las innovaciones y se realiza el se-guimiento de su ejecución.
Las propuestas de innovación
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La gestión de la innovación conlleva la orientación de los recursos disponibles (humanos, técnicos y económicos) hacia el objetivo de generar nuevos, o signifi cativamente mejora-dos, productos, procesos, métodos de organización del trabajo y mercados.
Una adecuada gestión de la innovación debe cumplir una serie de funciones básicas:
Gestión de la innovación
FUNCIÓN
Inventariar Conocimiento de las capacidades que se dominan.
VigilarAlerta sobre la evolución de los productos, procesos, mercados y métodos organizativos. Control de los competidores.
EvaluarDeterminación de la competitividad y el potencial innovador propio. Estudio de las posibles estrategias.
EnriquecerAumento de la capacidad innovadora de la empresa mediante inversión en innovación propia, ajena o mixta.
Optimizar Uso de los recursos de la mejor manera posible.
ProtegerProtección de las innovaciones propias y actualización constante delos conocimientos.
DESCRIPCIÓN
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En la gestión de la innovación se pueden diferenciar las siguientes etapas:
Diagnóstico de la situación actual de la empresa. Es importante iniciar la gestión de la innovación analizando determinados factores: capacidad de innovar, líneas estratégicas de la empresa, sensibilidad hacia la introducción de cambios, fl ujo de la comunicación, grado de defi nición de las normas y fl exibilidad en su aplicación, áreas de mejora, predisposición a asumir riesgos y aceptar errores, iniciativas, limitaciones, etc.
Generación de iniciativas innovadoras. Se puede alcanzar por dos vías: internas y externas.
Internas: a través de la aplicación en la empresa de instrumentos de parti-cipación (equipos de mejora, premios a la creatividad, sistemas de sugerencias individuales, etc.).
Externas: mediante la colaboración con otras empresas o entidades, como centros de investigación, universidades, etc.
Selección de iniciativas innovadoras. Se determinan las ideas más interesantes para convertirlas en iniciativas de innovación y asignarlas a equipos de trabajo concretos. El proceso de selección debe ser objetivo, riguroso y sistemático. Las iniciativas se tienen que vincular a los objetivos estratégicos de la empresa, a la distribución de recursos hu-manos, técnicos y económicos, así como a las áreas en las que se concretarán. También es importante analizar el coste-benefi cio de la innovación antes de pasar a su desarrollo.
Desarrollo de proyectos de innovación. Las iniciativas seleccionadas se convierten en proyectos de innovación. Es indispensable defi nir y planifi car cada proyecto para ase-gurar la calidad en su ejecución. Las especifi caciones deben recoger aspectos tales como: identifi cación, objetivos, responsables, componentes del equipo, memoria descriptiva, al-cance, plan de actividades, recursos humanos, técnicos y económicos, y criterios para su evaluación.
Ejecución de proyectos de innovación. Es la puesta en marcha efectiva de los proyectos de innovación. Se lleva a cabo un seguimiento por fases del grado de consecu-ción de objetivos y del desarrollo de las actividades, de forma que se puedan introducir acciones correctoras.
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FASES EN EL PROCESO DE INNOVACIÓN
Diagnóstico de la situación actual dela empresa
Generaciónde iniciativas innovadoras
Selecciónde iniciativas innovadoras
Evaluación Ejecuciónde proyectosde innovación
Desarrollode proyectosde innovación
Evaluación. Se desarrolla un sistema de evaluación continua y permanente en todas las fases del proyecto. Las funciones principales de la evaluación serán las siguientes:
Conocer en qué medida se cumplen los objetivos prefi jados. Informar sobre el desarrollo y los resultados obtenidos. Detectar los posibles errores e intentar subsanarlos. Facilitar la toma de decisiones. Verifi car la marcha del proyecto.
La calidad de la iniciativa innovadora se evaluará posteriormente en función de su repercu-sión sobre la competitividad y la mejora de la empresa.
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Pasado el tiempo, en una nueva reunión del consejo de direc-ción, a la que también se ha invitado a Mónica, se constata el éxito de la implantación de las diferentes innovaciones.
La empresa decide continuar con las líneas estratégicas emprendidas, que pasan por seguir invirtiendo en innovación y dar mayor partici-pación a los trabajadores en estos procesos.
La evaluaciónde los resultados
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Cultura de la innovación y de la participación
La innovación es un factor necesario, aunque no sufi ciente, para aumentar la competitividad de las empresas.
Cada empresa debe crear unas con-diciones favorables y desarrollar e implementar un modelo propio, de-fi niendo metodologías y estrategias para innovar.
El sector de equipos y componentes de automoción es consciente de la ne-cesidad de innovar para hacer frente a su supervivencia, pero aún quedan muchos retos que afrontar.
Para conseguir que una empresa sea innovadora es necesario implantar una orientación permanente hacia la inno-vación, una «cultura de la innova-ción», concepto complejo por la di-versidad de aspectos que abarca.
Se podría defi nir la cultura de la innovación como ‘el conjunto de valores, principios, normas, percepciones y conocimientos de una empresa que fomentan la planifi cación, el diseño, la implantación y la evaluación de iniciativas de innovación’.
El éxito de la actividad innovadora de-penderá de la importancia que se le otorgue, de la planifi cación y la regu-laridad, así como de los mecanismos empleados para gestionarla. Se conse-guirán mejores resultados en las em-presas donde la cultura innovadora se introduzca más profundamente, parti-cipando directivos y trabajadores.
La participación en la innovación debe contemplarse como un proceso de aprendizaje que necesita ser fomen-tado constantemente. Las empresas han de establecer una política en la que participen todos y cada uno de los trabajadores sin excepción, una «cultura de la participación».
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Se puede entender la cultura de la participación como ‘el conjun-to de valores, principios, normas y mecanismos de una empresa que facilitan la incidencia de los trabajadores en la actividad inno-vadora que se lleve a cabo’.
Con mucha frecuencia se proclama que el principal activo que tiene una organización es el conjunto de cono-cimientos acumulados por sus traba-jadores, por lo que la capacidad de innovar de una empresa se tiene que sustentar en cómo se gestiona ese co-nocimiento (cómo se apoya, cómo se promueve y cómo se recompensa), de forma que el papel activo que jueguen los trabajadores facilitará o no que una empresa sea innovadora.
Una organización comprometida con la innovación debería ser, pues, una organización comprometida con los trabajadores. Esto da lugar a un liderazgo reconocido que facilita la continua generación de novedades (la mayor difi cultad en el aprendizaje está en desaprender lo que ya se sabe y que además ha funcionado, y sus-tituirlo por algo que potencialmente es mejor, pero que todavía no está demostrado).
Innovación y participación de los traba-jadores son aspectos que deben cons-tituir un binomio inseparable, como procesos que se integran en lugar de discurrir en paralelo, favoreciendo el éxito de las actividades innovadoras que se acometan.
El Observatorio Industrial del Sector de Fabricantes de Equipos y Compo-nentes del Automoción recomienda:
Procurar que empresarios y tra-bajadores asuman una visión más amplia de la innovación, teniendo en cuenta los distintos ámbitos en los que pueden actuar y las fuentes de donde puede provenir.
Incidir en la necesidad de promo-ver una cultura de la innovación, ligada a una mayor participación de los trabajadores, como elemen-to que contribuye al éxito de las innovaciones.
