Upload
gnijkamp
View
1.377
Download
2
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Kennismaking met dit sturingsinstrument gebaseerd op architecturale aanpak
Citation preview
Sturen met architectuur
Verkenning a.h.v. GEA-methodeGeneral enterprise architecturing
Gerrit Nijkamp
‘Ik vind het knap dat de grondlegger van DYA een boek heeft geschreven met een totaal andere invalshoek. In DYA wordt nog steeds vanuit de technologie geredeneerd, terwijl GEA de vraagkant (de business) als primaire invalshoek heeft. Daarom vind ik als architect GEA een betere benadering dan DYA.In deze tijd van TOGAF-indoctrinatie zou ik wensen dat er meer architectuurboeken verschijnen waarin de business als werkelijk uitgangspunt wordt genomen. Ik zie dan ook GEA als een van de eerste Nederlandse architectuurboeken met een meer volwassen architectuurbenadering dan TOGAF’.
Daan Rijsenbrij (principal architect in de digitale wereld).
GEA recentie n.a.v. boek
Architecten eindelijk aan standaarden (automatiseringsgids)27 maart 2009 door: Erik Proper en Ron Tolido
De rol van architecten is cruciaal voor het succes van IT-projecten. Maar het vakgebied van de architect ontwikkelt zich maar langzaam. De activiteiten van The Open Group, zeggen Erik Proper en Ron Tolido, geven hoop. Twee elkaar aanvullende standaarden – TOGAF en ArchiMate – kunnen het vakgebied flink op weg helpen.
Naast TOGAF en ArchiMate als standaarden van The Open Group bestaan er ook diverse alternatieve architectuuraanpakken ontwikkeld door verschillendedienstverleners. Dragon1, DYA, GEA en IAF zijn in Nederland wel de bekendste aanpakken. Elk van deze benaderingen komt voort uit een eigen school van werken. Deze zullen naar verwachting niet verdwijnen: dienstverleners zullen zich willen differentiëren via hun eigen verworven kennis en inzicht.
GEA in de pers
In ontwikkeling bijklantplatform o.l.v. Ordina
• ANWB • Ministerie van Justitie, Dienst Justitiële Inrichtingen • ICTU • Nederlandse Spoorwegen • PGGM • Politie Nederland • Radboud Universiteit Nijmegen • Rijkswaterstaat • UWV • Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit • Ministerie van Defensie
Strategieals…..
Plannen, meten, bijsturenvia gesloten regelkringen
Plan
Continue afstemmen,en leercycli inbouwen(opportunity driven)
Patroon
Marktpositie, speelveld en spelregels managen
Positie
Visionair, inspirerend management
Perspectief
Balanceren tussen innovatie en consolidatie Bron: Robert Simons
Geen verrassingen, voorspelbaarheid(verengend, gericht op orde)
Kansen ontdekken, ontwikkelen(verbredend, gericht op diversiteit)
Koers en Kaders
Regelkringen
GEA
Zienswijze• Vooraf, permanent en integraal sturen op
samenhang is hard nodig.
• Want: Samenhang staat continu op de tocht!
• Sturen op koers en kaders is mogelijk – koers-/richtinggevende uitspraken– uitwerken naar principes, kernbegrippen, modellen en
relaties per perspectief – dit gebruiken als raamwerk bij uitwerken
bedrijfsvraagstukken
• Wetswijziging
• EU-ontwikkelingen
• Meer MKB
• …….
• Klant in keten
• Aangiften via web
• Sneller op de markt
• …….
impact op organisatie
• Inefficiëncy
• Klachten
• Organisatievormgeving
• …….
• Budgetoverschrijdingen
• Normen/standaarden
• Make or buy
• Afhankelijkheden
…….
strategischmanagement
verander- organisatie
staande- organisatie
programma management
projectmanagement
businessunitmanagement
operationsmanagement
sturingimpact
impact op
omgeving
Bronnen van bedrijfsvraagstukken
Hoofdfunctie
Besturings niveau
Ontwerpen/Voorbereiden
Uitvoeren Ondersteunen/Faciliteren
Innoveren/Verbeteren
Inspecteren/Control/
Strategisch(richten)
-Beleids voorbereiding-OpstellenGEA raamwerk (!)
-Budgetteren-Hoofd productie planning
-Alliantie management
-Stuurgroep-Transitieraad-Opdracht management
-SOX audit-Uitvoereninspectie
Tactisch(inrichten)
-Arbeidsmarkt verkenning-Ex ante toets op wets wijziging-proces & informatie architectuur
-Productie Besturing-Capaciteits management
-Meten resultaten-Relatiebeheer-Informatie planning
-Programma management
-Procesaudit-Financiële control
Operationeel(verrichten)
-Procesbeheer
-OperationelePlanning-Productie overleg-Vrijgeven werk-Incident management
-Afspraken management-Meten KPI’s-Opleiden personeel
-Project management-Wijzigings beheer
-Verant woorden-Rapporteren
Externetrigger =Bedrijfsvraagstuk,Deze triggert een (unieke) keten van besturingsprocessen c.q. overleggenAmbitie van GEA: “vaste schakel worden deze besturingsketens, ter versterkingvan vóóraf sturing op samenhang”
In deze voorbeeld-Besturingsketen is deeerste schakel procesbeheer, zij pikken alseerste het signaal opVervolgens besluit eenander clubje hier een Ex ante toets op uit tevoeren, waarna door deDirectie het besluit valt Een GEA impactanalyseUit te voeren, etc ……
Bedrijfsvraagstuk triggert besturingsketen
GEA-aanpak
• Opstellen GEA-raamwerk (koers en kaders voor een “enterprise”)
• Bedrijfsvraagstukken confronteren met GEA-raamwerk
• Resultaten hiervan:– Oplossingsrichting en aanpakkeuze voor
bedrijfsvraagstuk conform koers en kaders– Samenhang blijft behouden– Alleen investeren in wat bijdraagt aan koers– Tool in handen om binnen kaders te blijven
EnterpriseArchitectuur(landschap)
Missie
Visie
Strategie
Doelstellingen
Klant
Techn.Infra
Informatie
Etc…
Kennis
CultuurOrganiekestructuur
DienstenProducten
ProcessenRelevante
relaties
Kernbegrip
Perspectief
Principe
Kernmodel
GEA-Raamwerk(1)
Richtinggevendeuitspraak
Cultuur
Processen
Klant
Organiekestructuur
Techn.Infra
Etc…
Kennis
Informatie
DienstenProducten
EA
Informatie-architectuur
Functie-gebouw
Producten-en diensten
portfolio
Kennis-taxonomie
Kernwaardenmanifest
Infrastructuur-architectuur
Proces-architectuur
Doelgroepen
Missie
Visie
Strategie
Doelstellingen
GEA-raamwerk (2)
Cultuur
Veiligheid
Sturing
Justiabelen
DienstenProducten
Informatievoorziening
Stakeholders
Processen
Financien
MissieVisie
StrategieDoelstellingen
Medewerkers
Orgstructuur
InvoeringNieuwe VIRegeling
Stap 1:Bepalen
Dominanteperpectieven
Stap 2 en 3:Bepalen(impact)
belangrijksteprincipes
Stap 4:Bepalen
Relevante relaties
Casus 1
Perspectief Omschrijving
perspectief
Kernbegrippen
E
ig
B
e
h
Richtinggevende uitspraken (evt. tussen haakjes
overige relevante perspectieven)
Principes (evt. tussen haakjes de Rationale)
1)
Producten
en
diensten
(P&D)
Alle
voortbrengselen
die DJI binnen
wettelijke kaders
of door het
wettelijke en
bevoegde gezag
met haar
overeengekome
n afspraken tot
stand brengt en
door klanten
worden
afgenomen.
a) klant (politie, etc.) = iemand die van de
diensten van DJI gebruik maakt
b) servicelevel = norm die aan de
dienstverlening van DJI wordt gesteld
c) productiemiddel = datgene wat
gebruikt wordt om de P&D van DJI te
realiseren
d) ontwerp/specificaties = vermelding van
de afzonderlijke onderdelen van een P
of D
e) onderhoud = het in goede staat houden
van zaken
f) wet- en regelgeving = het stelsel van
(rechts)regels waaraan DJI zich dient te
houden
O
n
n
o
,
D
ic
k
2
3
/
4
1. Functionele executie: streven naar meer
doeltreffende, doelmatige en doelgroepgerichte
tenuitvoerlegging van vrijheidsstraffen en
vrijheidsbenemende maatregelen
2. Met minder geld meer produceren (efficiency
maatregel)
3. Reduceren aantal producten
4. Meer standaard producten
5. Reduceren capaciteitsproblematiek
6. Makelaar in detentiecapaciteit (Nieuwe inkoop
functie)
7. P&D zullen in toenemende mate onderdeel
uitmaken van ketensamenwerking (ketenpartners
stellen hieraan eisen)
8. DJI dient haar P&D te allen tijde te leveren
(heenzenden mag niet)
9. Wij stellen ons ten doel een bijdrage te leveren aan
verminderingen van recidive bij justiabelen die ze
onder haar hoede heeft.
10. Tot 2010 blijft de sectorale eigenheid gehandhaafd
m.b.t. P&D, staat op gespannen voet met overige
uitspraken (ook sturing)
1. Wij betrekken onze klanten actief bij het
ontwerp, de levering en het onderhoud
van de door ons geleverde diensten en
producten. (P&D’s leveren die
overeenstemming zijn met de wensen van
klanten, vast te leggen in serviceniveaus)
2. Wij toetsen regelmatig of de
maatschappelijke effecten van onze
producten en diensten overeenkomen met
de gestelde doelen (we willen weten of
kader van functionele executie
doelstellingen worden gehaald, t.w.
veiligheidsbevordering)
3. Wij maken afspraken over de kwaliteit van
al onze dienstverlening en toetsen
regelmatig of wij deze afspraken
(neergelegd in serviceniveaus) ook
nakomen (continue streven naar verhogen
klanttevredenheid en productontwikkeling)
4. Voor celcapaciteit geldt dat wij nooit neen
verkopen (politiek /maatschappelijk
onaanvaardbaar).
Principe 1 leidt tot het inzicht de vertaalslag van beleid naar doelstellingen op te nemen in het projectplan en invoering VI te definiëren als project. Principe 5 leidt tot de aanbeveling voor het vraagstuk, dat de onzekerheid in capaciteitsbehoefte bij VI meegenomen moet worden in de capaciteitsberekening. Tenslotte principe 6, deze onderstreept het inzicht dat alle projecten die te maken hebben met re-integratie moeten worden gebundeld.
Impact op vraagstuk
Sturing principe 1: Wij dragen zorg voor vertaling van het departementale beleid naar tactische en operationele doelstellingen en realiseert deze op een wijze die helder en transparant is naar alle stakeholders.Sturing principe 5: Wij zorgen dat de taakstelling t.a.v. capaciteit zoals vastgelegd in de justitiebegroting en eventuele aanvullingen hierop tijdig, volledig en efficiënt wordt gerealiseerdSturing principe 6: Wij maken maximaal gebruik van de mogelijkheden tot synergie die zich binnen de organisatie voordoen
Relevante principes
SturingDominant perspectief
Dit principe zegt dat bij de ‘nieuwe VI’ de doelstellingen helder moeten zijn, zodat we kunnen toetsen of haar producten en diensten effectief bijdragen aan de doelstellingen van de ‘nieuwe VI”. In het geval van deze regeling worden vraagtekens gezet bij het punt of de veronderstelde beleidsdoelstellingen de investering wel waard zijn.
Impact op vraagstuk
P&D principe 2: Wij toetsen regelmatig of de maatschappelijke effecten van onze producten en diensten overeenkomen met de gestelde doelen (we willen weten of de kaders van functionele executie doelstellingen worden gehaald, t.w. veiligheidsbevordering)
Relevante principes
Producten & DienstenDominant perspectief
Casus 2
ICT Leveranciers
Ketensamenwerking
Wett.regelingen
KlantCultuur
Organiekestructuur
Visie
Missie
Doelen
Strategie
DienstenProducten
Processen
Etc.
Uitvoering compliant aan wettelijke regeling
Professiona-lisering toezicht subsidieregeling
Uitvoering op Nederlands grondgebied
Controles ter plaatseuitvoeren
Op het niveau van alle (business)principes samen gelden er nog extra eisen o.a :• Principes zijn evenwichtig, niet overlappend• Principes zijn onderling consistent, niet tegenstrijdig en niet conflicterend met elkaar. (er zijn specifieke principes over hoe om te gaan met “trade off’s”, zodat bij tegenstrijdigheden duidelijk is hoe hier mee om te gaan)
Eisen te stellen aan een (business) principes o.a.:• Geeft de richting en/of kaders aan, maar geen besluit over de concrete implementatiestappen.• Is vastgesteld door bevoegd gezag.• Is herleidbaar via causaal verband vanuit een omgeving- en organisatieanalyse • Is te vertalen naar principes op lager detailniveau (de werelden achter de perspectieven).• Valideerbaar op juistheid.• Is stabiel over een langere periode, maar wel aanpasbaar.• De reikwijdte beperkt zich tot één perspectief, danwel het principe is perspectiefspecifiekgeformuleerd.• Er zijn redelijke alternatieven, waarvoor expliciet NIET is gekozen (anders betreft het al sneleen principe met een hoog “open deur gehalte”).
Principes
Zie ook Thesus Pieter Buitenhuis: “Fundamenten van het principe”
Blad 1 van x
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxAlternatieven:
3. xxxxx
2. xxxxxxx
1. xxxxxxxImplicaties:(relevante relaties)
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxRationale:
xxxxxxxOmschrijving:
in ontwikkeling/goedgekeurd/vervallenStatus
xxxxxxxxxxxxxGoedgekeurd door:
xx-xx-xxxxDatum laatst bijgewerkt:
xxxxxxxxxxx xxxxx Principenaam:
xxxxxxxxxxxxxxxxxPerspectief:
Dus… GEA-aanpak
• Opstellen GEA-raamwerk (koers en kaders)
• Bedrijfsvraagstukken confronteren met GEA-raamwerk
• Resultaten: – Oplossingsrichting en aanpakkeuze voor
bedrijfsvraagstuk conform koers en kaders– Samenhang blijft behouden
G € A C O M P E T E N T I E P R O F I E L
correlatie 20 dec 2007 (in proc.)
Competenties Enterprise Architect / Taakgebieden Enterprise
Architectuurfunctie
Vak
kenn
is
Bra
nche
kenn
is
Rel
evan
te w
erke
rvar
ing
Aca
dem
isch
den
k- e
n w
erkn
ivea
u
Res
ulta
atge
rich
t
Org
anis
atie
sens
itivi
teit
Fle
xibi
lite
it
Am
bitie
us
Pro
fess
ione
le in
tegr
itei
t
Str
essb
este
ndig
Die
nstv
erle
nend
Vis
ie h
ebbe
n
Pla
nnen
& O
rgan
iser
en
Net
wer
ken
Sam
enw
erke
n
Man
agen
Bes
luit
vaar
dig
Com
mun
icat
ief
vaar
dig
Zel
fsta
ndig
wer
ken
Ove
rtui
ging
skra
cht
Eff
ecti
eve
oord
eels
vorm
ing
Cre
atie
f
Ana
lyti
sch
verm
ogen
Basisscore Enterprise Architect 12.3 2.3 5.9 1.2 2.9 32.7 3.4 15.6 1.0 0.2 4.9 0.0 1.1 6.5 51.2 0.3 6.4 4.1 1.3 5.6 9.5 0.0 9.3 4.2 3.3 7.2 96
Procentuele score 12.8 2.4 6.1 1.2 3.0 34.0 3.5 16.2 1.0 0.2 5.1 0.0 1.1 6.8 53.2 0.3 6.7 4.3 1.4 5.8 9.9 0.0 9.7 4.4 3.4 7.5 100
Initialiserend & mobiliserendOrganiseren sessies 0 0 18 3 10 17 23 10 2 29 18 2 32 32 7 15 3 17 0 10 2 5 0 255 10 32
Inventariseren G€A-elementen 5 15 2 7 2 5 5 3 7 4 0 5 0 13 12 2 5 15 7 0 8 7 10 137 4 15
Opstellen G€A gebouw 12 7 8 10 7 7 11 14 15 4 0 22 0 7 10 2 13 13 10 3 5 25 8 211 8 25
AdviserendIntegrale verbandsanalyses 10 22 5 28 0 19 4 5 10 4 7 13 0 7 15 0 0 8 5 15 12 10 20 218 8 28
Impactanalyses bedrijfsvraagstukken 7 18 8 15 8 14 7 5 7 11 15 18 2 5 10 2 5 12 7 12 15 13 18 233 11 18
Strategie-analyses 7 22 10 17 5 17 7 15 10 9 9 20 0 5 3 2 2 12 7 13 23 12 17 242 10 23
KaderstellendOpstellen PGSA’s 20 3 5 8 22 5 7 7 11 5 9 5 2 7 13 2 15 8 8 13 5 8 12 202 7 22
Opstellen deel-, domein-, aspectarchitecturen 18 7 10 7 7 2 4 3 3 5 7 7 2 3 12 5 2 2 18 10 7 10 8 158 3 18
Uitvoeren programma- en projectevaluaties 2 0 5 0 7 0 4 8 7 7 7 2 2 7 3 2 7 5 13 7 10 0 5 108 1 13
Verlenen vergunningen 2 2 0 0 3 3 4 3 8 5 7 0 2 3 0 5 22 2 0 5 2 0 0 78 1 22
BeherendOnderhouden G€A-gebouw 13 0 5 0 5 2 5 2 2 2 18 0 8 0 7 7 2 0 13 2 2 5 0 99 3 18
SturendG€A-planning 0 5 10 0 12 5 11 19 2 5 0 7 31 3 3 25 7 2 7 3 0 3 2 161 5 31
G€A-toetsing 3 0 5 3 7 0 4 0 7 4 0 0 7 3 2 12 7 3 3 0 8 0 0 77 1 12
G€A-bijsturing 2 0 8 2 7 5 5 5 11 7 2 0 14 5 3 20 12 2 3 7 2 2 0 123 4 20
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
4 4 1 3 2 4 3 4 3 2 3 4 3 2 4 4 4 5 3 4 3 3 4
20 21.7 18.3 28.3 21.7 18.6 23.2 18.6 14.8 28.6 18.2 21.7 32.2 31.7 15 25.4 21.7 16.7 18 15 23.3 25 20
T A
A K
G E
B I
E D
E N
C O M P E T E N T I E S
Ken
nis
& I
nzic
ht
Att
itud
e
Vaa
rdig
hede
n
Aantal maal competentie > 10%
Grootste
Aan
tal m
aal c
ompe
tent
ie >
10%
Gro
otst
e
Competentieprofiel EA’ er
BeheerprocessenEA Beheerder
Toetsing/gebruikProgramma-architect
Initialisatie/mobilisatie
Enterprise-architect Advies/beheer
Bedrijfsadviseur/facilitator
Sturing, budgetDirecteur bedrijfsvoering/ Chief Architect Officer (CAO)
Verantwoordelijk voorRol
Mogelijke invulling
T.W. GEA i.s.m. anderemodellen
• Kwaliteitsmanagement
EFQM van de European Foundation for Quality Management
• Strategie- en beleidsontwikkeling
Vierfasenmode van Hardjono
Ex Ante Uitvoeringsanalyse ontwikkeld binnen Ministerie van Justitie
• Strategie- en beleidsimplementatie
7S-model van McKinsey
• Performance management
Balanced Scorecard van Kaplan & Norton
• Management control
Levers of Control van Simon.
GEA en Ex ante uitvoeringsanalyse justitie
• Voor en door wie? Beleidsdirecties, beleidsmedewerkers en –adviseurs (individueel of in team), evt aangevuld door ketenpartners
• Doel? Onzekerheid over te vormen beleid verminderen: hoe uit te voeren en kan het werken?
• Scope? Beleidsdoelen niet, maar maatregelen wel onderwerp van analyse• Vergelijkbare instrumenten? BET, MET, U&H toets (incl. effecten voor OM en
rechtelijke macht).
• EAUT kent 3 analyse onderdelen:– Risico-inventarisatie en -analyse (risico’s en maatregelen i.k.v. behalen beleidsdoelen)– Beleidslogica (juiste keuze beleidsinstrumenten/-maatregelen)– Praktijkanalyse (haalbaarheid en uitvoerbaarheid van maatregelen: o.a. financieel,
materieel, menselijke capaciteit, niet persé beperkt tot PIOFAH-analyse)
N.B. 1 Werkbaarheidsanalyse is een 4e onderdeel: samenstelling van risico-inventarisatie en beleidslogica
N.B. 2 Keuze voor uitvoeren beleidslogica en of praktijkanalyse hangt mede af van gesignaleerde risico’s uit onderdeel risico-inventarisatie
Kortom, wat biedt GEA?Stuur-, Toets- en Communicatiemiddel
• GEA-raamwerk is stuurinstrument om op samenhang te sturen
• GEA-raamwerk is toetsmiddel voor investeringen, vooronderzoeken etc
• Taal om koers en kaders bedrijf samen te vatten in perspectieven en principes (communicatiemiddel)
Meer informatie
• www.groeiplatformgea.nl (gratis white papers)• Boek sturen op samenhang met GEA, nu ook gratis als pdf te
downloaden, zie www.theopengroupbookshop.nl
• Artikel De Enterprise architect moet inzicht hebben in strategie.,
TIEM, tijdschrift voor informatie en management, mei 2006
Vragen/discussie
Reservesheets
• Relatie met bestaande architectuurproducten (DA, PA, BBM)?
• Wat kan GEA toevoegen?• POC: raamwerk opstellen voor een “enterprise”?• Toepassen op concreet bedrijfsvraagstuk?
Processen: richtinggevende uitspraken
1. Werken aan Standaardisatie, uniformering etc
2. Voor ieder proces één systeem i.p.v. meerdere systemen (ontdubbelen)
3. Standaardiseren van de werkprocessen
4. Nieuwe indeling van onze gedetineerden, patiënten en pupillen op basis van de zorg, het dagprogramma en de noodzakelijke beveiliging, die alle drie afhangen van de noodzaak, de behoefte en de eigenverantwoordelijkheid van een specifieke groep. Mate van zorg bepaalt de doelgroepen. De doelgroepindeling is bepalend criterium voor procesontwerp en- inrichting
5. Verbeteren van de doorstroom
6. Primaire processen worden geïntegreerd (in samenhang, naadloos op elkaar aansluitend) ingericht. Zowel de handmatige bewerkingen als de geautomatiseerde worden daartoe gemodelleerd. De focus is primair gericht op het optimaliseren van de verwerkingsstroom
7. Bedrijfsstrateeg, enterprise architect, Procesanalisten en ICT-experts werken samen aan het modelleren van het primaire proces. Competenties op deze gebieden worden centraal binnen onze organisatie opgebouwd.
8. We streven naar een gemeenschappelijk bedrijfsprocessenmodel
Processen: principes1. Effectiviteit gaat voor efficiency (veiligheid is niet in geld uit te drukken)
2. Processen dienen in samenhang te werken, (voorkomt suboptimalisaties en inconsistenties, geen strijdige doelen nastreven, zowel intern als in externe ketens)
3. Het primaire proces dient maximaal schaalbaar te zijn (we zorgen voor tijdige beschikbaarheid van juiste plaats capaciteit. We moeten altijd voldoen aan de vraag, die onvoorspelbaar is en waarvan de eisen soms niet helder)
4. Outsourcing is onderworpen aan veiligheidscriteria (Commerciële belangen mogen de veiligheid niet negatief beïnvloeden)
5. Processen dienen controleerbaar te zijn, resultaten expliciet (zichtbaar, meetbaar) te kunnen maken en resultaten te leveren conform gewenste specificaties (bijdrage aan organisatiedoelstellingen expliciet te kunnen maken in kader van verantwoording en procesverbetering).
6. Bij procesverbetering en –herinrichting wordt gebruikt gemaakt van het gemeenschappelijke bedrijfsprocessenmodel (allerlei efficiencydoelen, minder ICT, uitwisselbaarheid, standaardisatie,…)
7. Wij streven naar een gemeenschappelijk bedrijfsprocessenmodel
8. De processen dienen helder en actueel beschreven te zijn.
Processen: relevante relaties1. OORZAAK: procesaanpassing/vernieuwing. GEVOLG:
P&D:klant/SH:ketenpartner actief betrekken2. OORZAAK: procesaanpassing/vernieuwing. GEVOLG: SH:kerndep.
vaststelling beoogt maartsch. effect3. OORZAAK: procesaanpassing/vernieuwing. GEVOLG: bijdrage aan
veiligheidsbevordering4. OORZAAK: verzoek celcapaciteit. GEVOLG: adequate levering in
100% van de gevallen5. OORZAAK: ‘Nee’ verkopen is verboden (P4). GEVOLG: nadruk op
betrouwbare prognoses (S.P3/S.P5)
Processen: kernmodellen
Informatie verstrekken
Inw
inn
en
Bezwaar
Effe
ctue
ren
Handhaven
DO
EL
GR
OE
P
DO
EL
GR
OE
P
Reg
istreren
Beo
ord
elen
Beslis
sen
Europese subsidieregeling