EXECUTIVE SUMMARY

22. Juni 2011 | 11.00 – 14.00 Uhr | im uniTurm, Universität Zürich

ROUNDTABLE – LEAN OFFICEOFFICE AKADEMIE

«Das Selbst ist im Grunde zu-

ständig für den Erfolg, was zu

einem ungebremsten Streben

nach Verbesserung führt.»

Prof. Dr. Hugo Tschirky

«Die Mitarbeitenden bei Swiss

International Air Lines spüren

den Vorteil durch Kaizen.»

Reto von Atzingen

«Jedes Unternehmen führt in

irgendeiner Art Kaizen-Pro-

zesse durch, aber sie nennen

es nicht so.»

Klaus Bieber

Der erste Roundtable zum Thema «Lean

Office» wurde am Mittwoch, 22. Juni 2011

lanciert. Im Rahmen der OFFICE AKADEMIE

bietet Witzig The Office Company führenden

Fachexperten die Möglichkeit zum gezielten

Fachaustausch.

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OFFICE A K A DEMIE

Reto von Atzigen

Verantwortlicher KVP/Kaizen

Swiss International Air Lines Ltd.

Matthias Weitzel

Mitverantwortlicher Einführung KVP und Lean Office

Gate Gourmet

Prof. Lukas Windlinger

Life Sciences & Facility Management,

zhaw – ZH Hochschule für Angewandte Wissenschaften

Martin Witzig

CEO Witzig The Office Company

Teilgenommen haben daran folgende Experten:

Klaus Bieber

Kaizen, TPM und Lean Management Berater

Pforzheim

Christian Czesla

Czesla Siebeck & Tietgen, Consultant

Stuttgart

Beat Schürpf

Zentrum für ganzheitliche Büroeffizienz/Leiter Lean Office

Witzig The Office Company

Prof. Dr. Hugo Tschirky

Professur für Betriebswissenschaften

Spezialist für KVP

Die OFFICE AKADEMIE bringt Vordenker im Bereich Büro- und Arbeitswelten am ROUNDTABLE

zusammen. Zu verschiedenen, aktuellen Themen treffen sich Wissenschaftler, Anwender und

Experten aus der Praxis, um neue Bedürfnisse von heute und morgen zu diskutieren.

Lean Offi ce ist – nach Lean Production – ein brennendes Thema; gemäss aktuellen Studien liegen

30% Effi zienzreserven in den Büros brach. Der verschärfte Kosten- und Wettbewerbsdruck

verlangt vom Management, die Produktivität, die Durchlaufzeiten sowie Qualität in den admi-

nistrativen Bereichen erheblich zu verbessern. Ein Erfolgsbeispiel dafür ist die Swiss Interna-

tional Airlines. Ihr gelang es, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) erfolgreich zu

verankern, Millionen einzusparen und die Arbeitsprozesse zum Wohl der Mitarbeitenden zu

erleichtern.

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OFFICE A K A DEMIE

Charles Imbacher

Leiter OFFICE AKADEMIEProf. Dr. H. Tschirky: Die Frage ist, wo steht Europa im

Vergleich zu Asien? Bei der Entwicklung des Welthan-

delsanteils geht der Trend der EU nach unten und jener

von Asien nach oben. Eine Erklärung für diese Diskrepanz

kann in der Innovationsfähigkeit gefunden werden. Die

entscheidende Frage ist dementsprechend: Wie gehen die

Unternehmen mit Innovationsprozessen um? In Europa

ging dabei die Qualität der letzten Meile vergessen. Uns

fehlen die treibenden Kräfte. Wir müssen im Bereich Ar-

beitskultur nachrüsten; bei Kaizen, dem Servicebewusst-

sein sowie der Sauberkeit. Kaizen enthält im Japanischen

das Wort Schwert und Reform. Einher damit geht Kaikaku,

was «Self. action» sowie Reform bedeutet. Das Selbst ist

also im Grunde zuständig für den Erfolg, was zu einem

ungebremsten Streben nach Verbesserung führt. Kaizen

ist sowohl Haltung als auch Tool.

M. Witzig: Das Büro ist ein Erfolgsfaktor. Es ist ein grosser

Erfolgsdruck vorhanden und dieser wird noch zunehmen.

Entscheidend sind die Menschen. Je besser die Kommu-

nikation und das Wohlbefi nden der Menschen sind, umso

effektiver ist die gesamte Bürowelt.

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OFFICE A K A DEMIE

M. Weitzel: Wer eine positive Lebenshaltung hat, kann

und will etwas verändern. Die Kaizen-Philosophie und die

positive Einstellung werden bei uns vorgelebt. Dies moti-

viert. Wir werden in den Prozess miteinbezogen. Dieser

ist nie fertig, sondern wird ständig adaptiert.

R. von Atzigen: Wir haben seit fünf Jahren Kaizen ein-

geführt. Der Leidensdruck führt dazu, dass mehr Kai-

zen-Projekte durchgeführt werden. Sie bringen Arbeits-

erleichterungen und reduzieren die Verschwendung. Bei

systematischen Mitarbeiterumfragen nach Kaizen-Work-

shops finden sie über 90% gut bis sehr gut. Interessanter-

weise ist die Bereitschaft zur Veränderung bei denjenigen

sehr hoch, die schon lange dabei sind. Bei neu Eintreten-

den fehlt sie.

K. Bieber: Lethargische Firmen haben Mühe mit Kaizen,

doch jenen, welche einen ökonomischen Druck haben,

nützt es. Kaizen ist die Anpassungsfähigkeit an eine ver-

ändernde Zukunft. Wichtig ist, dass Kaizen zwei bis drei

Manager-Generationen überlebt. Wenn dem so ist, kann

die Kultur nachhaltig verändert werden.

Ch. Imbacher: Was sind die Erfolgsfaktoren? Haben wir

einen zu geringen Leidensdruck?

R. von Atzigen: Ein CEO zeichnet sich oft dadurch aus,

dass er etwas nicht verhindert. Der heutige CEO der

Swiss war ein grosser Kaizen-Skeptiker. Heute ist er da-

von überzeugt.

Prof. Dr. H. Tschirky: Leidensdruck ist ein riskantes

Reizwort. Kaizen bedeutet eine Programmierung auf

kontinuierliche Veränderung. Die Haltung ist also immer

vorhanden, nicht nur bei einem Schock. Bei uns fehlt die

Arbeitsethik, der Stolz auf die Arbeit.

Matthias Weitzel

Gate Gourmet

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OFFICE A K A DEMIE

Prof. L. Windlinger: In Zürich ist ein verbreiteter Gedanke,

dass Arbeit wehtun muss. Diese Haltung steht vielen posi-

tiven Veränderungen im Wege.

K. Bieber: Arbeit schafft Emotionalität. Sie muss Sinn

machen. Vielen geht heute die Sinnhaftigkeit verloren.

Prof. L. Windlinger: Es geht um die Vision eines Unter-

nehmens. Die Kostenoptimierung führt zur Reduktion der

Verschwendung. Die Frage ist, wie die positiven Werte

adressiert und gefördert werden können. Sie können nicht

gemanagt werden, sondern müssen vorgelebt werden.

Ch. Czesla: Es geht darum, Vernunft in die Unternehmen

zu bringen. Mitarbeiter sind Menschen und wir haben ein

Motivationsproblem. Wir kommen nicht über die Norm-

ethik hinaus. Die Menschen werden nicht ernst genom-

men. Dies beginnt bereits schon in der Schulausbildung.

Es wird ein mechanistisches Menschenbild gefördert.

Grossunternehmen sind nicht nachhaltig veränderbar.

Leadership bedeutet, dass eine Investition getätigt wer-

den muss. Die Leute sollen möglichst wenig behindert,

sondern unterstützt werden. Entscheidend ist die Sinn-

haftigkeit, die Verstehbarkeit, d.h. die Transparenz, und

die Teilhabe.

K. Bieber: Eine maximale Transparenz und Beteiligung

sind wichtig. Menschen, die Spass an der Sache haben,

können nicht mit Geld motiviert werden. Wenn die An-

sprüche allerdings wachsen, muss man aufpassen, dass

man diese auch befriedigen kann. Sobald die Unterneh-

menskultur stimmt, folgt auch die positive Kennzahl und

nicht umgekehrt.

M. Witzig: Wie viel hat die ISO-Zertifizierung mit Lean

Office zu tun?

K. Bieber: Die Handbücher sind jeweils vorhanden, doch

niemand hält sich daran. Die Prozesse sollten erst ge-

meinsam erarbeitet, dann beschrieben und standardi-

siert werden. Sie sollten nicht nach einem Handbuch

ausgeführt werden. Mit den Zertifizierungen wird oftmals

etwas getarnt und vorgetäuscht, das in der Realität nicht

so ist.

Martin Witzig

CEO Witzig The Office Company

Prof. Lukas Windlinger

zhaw – ZH Hochschule für Angewandte Wissenschaften

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OFFICE A K A DEMIE

R. von Atzigen: Die Mitarbeitenden bei Swiss spüren den

Vorteil durch Kaizen. 80% derjenigen Dinge, die bereinigt

wurden, störte die Leute.

K. Bieber: Ich glaube an organische Strukturen. Bei der

Standardisierung geht es nicht ums Gleichmachen. Es

geht um die gleichen Zwecke. Aus Stellvertretern kön-

nen so Teams geformt werden, welche beispielsweise die

gleiche Ablagestruktur haben.

R. von Atzigen: Für den Kunden muss das Produkt immer

gleich positiv erlebbar sein.

Ch. Czesla: Die Funktionalität bestimmt den Prozess.

B. Schürpf: Die Frage ist immer, wo es Sinn macht und wo

nicht, d.h. Individualisierung versus Standardisierung.

K. Bieber: Schubladen und Schranktüren sind bei Kaizen

eine Verschwendung, denn wenn ich Schubladen habe,

sind sie immer voll. Die Offenheit und Transparenz sollte

auch in den Möbeln abgebildet werden. Die Leute glauben,

dass mit einem grösseren Schreibtisch und einem beque-

men Stuhl alles besser sei. Die Frage ist jedoch, wie die

Menschen in den Fliessprozess integriert werden können

und diesen als Herausforderung sehen. Es geht um Heraus-

forderungen, die sie nicht überfordern und die glaubhaft

sind. Es benötigt in Unternehmen eine Fliess-Stabilität.

Das heisst, es braucht eine gewisse Fluktuation: Neue

Leute, die reingehen und Bestehende, die rauskommen.

Die Prozesse und die Raumnutzung müssen intelligent und

fl exibel sein. Möbel sollten beispielsweise Rollen haben.

R. von Atzigen: Das Kaizen-Potenzial im Unternehmen ist

unerschöpfl ich. Wenn wir das zweite Mal durch einen Be-

reich gehen, wird es immer noch besser.

Klaus Bieber

Kaizen, TPM und Lean Management Berater

Reto von Atzigen

Swiss International Air Lines Ltd.

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OFFICE A K A DEMIE

K. Bieber: Im ersten Worshop hat man Angst. Deshalb

erreicht man beim zweiten Mal mehr. Es ist wichtig, Ver-

trauen zu stiften und die Angst zu nehmen. Man lernt an

den Dingen, die nicht so gut laufen. Entscheidend ist es,

mit der richtigen Einstellung zu starten und zu Erkenntnis

im Selbsterkennungsprozess zu gelangen. Die Prozesse

müssen nach den Kundenanforderungen gestaltet werden.

R. von Atzigen: Ein wichtiger Punkt ist der Kostendruck.

Wir müssen uns und die Prozesse zusammen mit den

Lieferanten entwickeln. Es geht immer mehr in Richtung

«just in time». Die Business-Menues werden heute bei-

spielsweise 24 Stunden später produziert als früher.

M. Weitzel: Wir merken anhand der Reporte, dass die

Fehlerquote bei den Swiss-Aufträgen sinkt.

K. Bieber: Was Swiss und Gate Gourmet aufgebaut ha-

ben, ist nicht von einem Wettbewerber kopierbar. Wenn

der Prozess stimmt, stimmt auch das Ergebnis. Man wird

dadurch auch immer vertrauenswürdiger und findet noch

mehr zusammen.

Ch. Imbacher: Haben wir einen Kaizen-Hype oder ist es

mehr?

R. von Atzigen: Es kommt auf das Unternehmen an, ob es

ein Hype ist oder nicht.

B. Schürpf: Ich glaube, es ist ein Trend. Der Leidens- und

Kostendruck wird zunehmen.

Ch. Czesla: Neben den Kosten ist auch eine qualitative

Verbesserung notwendig. Die Zukunft liegt in den Netz-

werken: Der Kunde wird in die Wertschöpfungskette in-

tegriert. Die Kostensenkung ist das Ergebnis eines guten

Prozesses. Beim Shareholder-Value ging die Ursache und

Wirkung vergessen. Es geht um den dahinter stehenden

Menschen und das Weltbild. Ein Organismus bringt sich

selbst hervor.

M. Weitzel: Es braucht immer wieder neue Ideen. Die

Anforderungen ändern sich laufend. Neue Leute brin-

gen neue Ideen ein. Veränderungen bringen uns nicht nur

Geld, sondern es findet auch ein Umdenken bei den Mit-

arbeitenden statt.

Beat Schürpf

Zentrum für ganzheitliche Büroeffizienz/Leiter Lean Office

Witzig The Office Company

Christian Czesla

Czesla Siebeck & Tietgen, Consultant

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OFFICE A K A DEMIE

K. Bieber: 1986 hatte ich das erste Kaizen-Buch in der

Hand. 1992 dachte ich zum ersten Mal: Diese Welle ist vor-

bei. Heute macht die ganze Welt Verbesserungsprozesse.

Jedes Unternehmen führt in irgendeiner Art Kaizen-Pro-

zesse durch, aber sie nennen es nicht so. Im Moment

spürt man ein unglaubliches Ausbrennen von Unterneh-

men: Burn-Out-Syndrome auf Organisationsebene.

M. Witzig: Wir haben vermehrt einen Arbeitnehmer-

markt. Das Einbeziehen der Mitarbeitenden wird immer

wichtiger.

Ch. Czesla: Wieviel Bodenbearbeitung braucht es, bis es

Auswirkungen auf die Prozesse hat? Die Fertigkeiten und

Prozesse sind zurzeit nicht auf die innere Werthaltung

ausgerichtet. Eine gute Haltung kann nicht gesetzlich vor-

geschrieben werden. Haltung entsteht durch Verhalten.

N ÄCHS TER LE A N OFFICE-ROUNDTA BLE

November 2011

uniTurm, Universität Zürich

Konklusion

Die erste ROUNDTABLE-Gesprächsrunde

hat das Bedürfnis nach einer Plattform

zum Gedankenaustausch zwischen Wis-

senschaft und Praxis dokumentiert. Neue

Einsichten und Praxiserkenntnisse konnten

gewonnen werden, Erfolgsrezepte wurden

ausgetauscht und Probleme diskutiert.

OFFICE AKADEMIE | Witzig The Office Company | www.witzig.ch