Systeme management qualite

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 1

La Qualité en 7 chapitres (ou 200 transparents)

Chapitre 1 : sensibilisation


Sommaire

1. Eléments d’appréciation

2. Définitions


Notre histoire (1/2)

Un

peu

d’hi

stoi

re

Technique

Métier Méthode

Nos compétences

Qualité


Compétence technique il s’agit des fondamentaux de notre métier d’informaticien : l’algorithmique,

la programmation, la veille technologique pratiquée sur les réseaux, les systèmes d’exploitation, les protocoles, … .

Compétence métier représente la connaissance applicative, sectorielle, plus simplement celle de

l ’entreprise dans laquelle nous exerçons notre fonction … et de notre capacité d ’apprendre le métier.

Compétence méthode recouvre tous les aspects relatifs à la méthode, au savoir-faire, aux aspects

procéduraux, à la déclinaison de processus dûment définis.

==> la qualité relève du cadre méthodologique.

Un

peu

d’hi

stoi

reNotre histoire (2/2)


De 1664 à 2006

Que s’est-il passé le 3 août 1664 ?

Passage de l’artisanat à l’ère industrielle

L’après-guerre

La situation économique et sociale en 2006

Un

peu

d’hi

stoi

re


Que s’est-il passé le 3 août 1664 ?

« Si nos fabriques imposent à force de soin la qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans le Royaume. »

Colbert - 3 août 1664

Un

peu

d’hi

stoi

re

Constitue le point de départ retenu pour le présent exposé


Artisanat Industrie Le producteur est Le client est Les relations sont fondées sur La qualification des opérateurs est Les tâches sont La qualité est

De l’Artisanat à l’IndustrieU

n pe

u d’

hist

oire

L’évolution de la relation client-fournisseur, de l’Artisanat à l’Industrie,

a conditionné l’histoire de la Qualité.


Un

peu

d’hi

stoi

reL’après-guerre (1/2)

Le plan Marshall et le miracle japonais Parallèlement au plan Marshall en Europe, plan destiné à assurer le

redressement du vieux continent, les Etats-Unis envoient leurs « gourous » de la Qualité au Japon.

FEIGENBAUM, DEMING, JURAN et d’autres vont ainsi inculquer les concepts de la qualité aux dirigeants japonais : bon nombre de spécialistes expliqueront le miracle japonais par cet apport.

Les trente glorieuses En Europe après la libération « on manque de tout » : il suffit de produire pour

vendre. On produit en faisant fi de bon nombre de critères qualitatifs, les grands ensembles urbains érigés dans les années 60 constituant un exemple probant.

Le choc pétrolier Le premier choc pétrolier de 1973 (qui coïncide quasiment avec l ’atteinte de

l ’équilibre « Offre-Demande ») va obliger les entreprises à mieux contrôler leurs coûts de production. Il va falloir désormais « produire différemment ».


Artisanat Contrôle de la Qualité

Assurance de la Qualité

Prévoir

Management par la Qualité

Améliorer

Vérifier

1970 1990

Faire Faire Vérifier

Faire

Prévoir

VérifierFaire

1950

La Conformité L’Efficacité La Performance

L’après-guerre (2/2)


Un

peu

d’hi

stoi

re

La situation économique et sociale en 2006

Les facteurs ci-dessous sont fortement incitatifs à la mise en place d’une démarche Qualité

Le consumérisme Les nouveaux droits des consommateurs Les innovations technologiques La complexité des projets L’approche par les risques La médiatisation extrême Le contrôle par les organismes internationaux L’extension du référentiel normatif …


La non qualité des systèmes informatiques a desconséquences qui peuvent être très graves.

Les erreurs involontaires de conception et de codagereprésentent 40% du coût des sinistresinformatiques

La malveillance quant à elle cause 60% de ce coût.

Exemples

Mission Vénus : passage à 5 000 000 de Km de laplanète, au lieu de 5 000 Km prévus.

Cause : remplacement d'une virgule par un point (auformat US des nombres).

Y2K Le bogue de l'an 2 000

La lutte contre le bogue de l'an 2000 a coûté à la France500 milliards de francs.

Cause : la donnée "année" était codée sur deuxcaractères, pour gagner un peu de place.

Quelques « bogues » … (1/3)U

ne p

etite

dém

onst

ratio

n


La carte bleue: Algorithme publié sur un newsgroup !

Terminaux. Le 22 décembre 2001 les 750 000 terminaux de payement chez les commerçants ne

répondaient plus, ce qui entraîné de longues files d'attente en cette période d'achats de Noël.

Cause : saturation des serveurs de la société Atos chargés des autorisation de paiementsdépassant 600F. Les autorisation de débit prennent habituellement quelques dizaines de secondes, l'attente a frôlé la demi-heure.

Conséquence : des clients abandonnent leurs chariots pleins.

Le groupe Leclerc a chiffré son préjudice à

2 millions d'euros.

Echec du premier lancement d'Ariane V.

Au premier lancement de la fusée Ariane V, celle ci a explosé en vol.La cause : logiciel de plate forme inertielle repris tel quel d'Ariane IV sans nouvelle validation.

Ariane V ayant des moteurs plus puissants s'incline plus rapidement que Ariane IV, pour récupérer l'accélération due à la rotation de la Terre.

Les capteurs ont bien détecté cette inclinaison d'Ariane V, mais le logiciel l'a jugée non conformeau plan de tir (d'Ariane IV), et a provoqué l'ordre d'auto destruction.

En fait tout se passait bien…

Coût du programme d'étude d'Ariane V : 38 milliards de Francs.


ne p

etite

dém

onst

ratio

n


Perte de Mars Climate Orbiter, le 23 septembre 1999, après 9 mois de voyage.

Coût : 120 M$Cause : confusion entre pieds et mètres!!!


ne p

etite

dém

onst

ratio

n


Réalisation

Besoins

Exigences

5

1

2

4

7

3

6

Ce qu’il faut (ou qu’il faudra) au clientpour effectuer la tâche

Ce que le client demande =L’expression des besoins = spécifications

= exigences(exemple : cahier des charges)

Ce que le client obtient = produit ou service livré

Une

pet

ite d

émon

stra

tion

Besoins - Exigences - Réalisation

Représentations graphiques 1/4


Modèle conceptuel des activités interdépendantes qui influent sur la qualité lors des différentes phases s'échelonnant de l'identification des besoins à l'évaluation de leur satisfaction. Plus simplement, la qualité se construit tout au long de l'élaboration du produit (service) fourni au client.

Une

pet

ite d

émon

stra

tion


La boucle de la Qualité


Qualité voulue

Qualité attendue

Qualité offerte

Qualité perçue

Indicateurs internes

Indicateurs externes

FournisseurClient

Les indicateurs de Qualité

Une

pet

ite d

émon

stra

tion


Le concept de « Mesure » est omniprésent en Qualité : il sera exposé ultérieurement de façon précise


Pro

cess

us

Besoin

Produit ou service

Diffusable

Marché

Organisation

Consultable

Savoir-faire

Auditable

Outils

de RéférenceModes opératoiresFormulaires

Guides

Procédures

MQ

Engagementsde service

Enregistrementsqualité

Représentations graphiques 4/4U

ne p

etite

dém

onst

ratio

n

La documentation associée


Perfectionnisme

un système parfait

... sur le papier

Bureaucratie

une cathédrale documentaire

Taylorisme

des documents décrivant lesmoindres détails

Nombrilisme

oubli du client

Sur protection

une assurance tous risques

Monopole

supporté par mes seulsreprésentants de la qualité

Bachotage

un seul objectif, la certification

...

Les

ris

ques

Les vieux griefs ...


Sommaire

1. Eléments d’appréciation

2. Définitions

Def

initi

ons


J. JURAN« La Qualité, c’est l’aptitude à l’emploi. »

P. CROSBY« La Qualité, c’est la conformité aux spécifications. »

C. HERSAN« La Qualité, c’est la conformité aux besoins. »

P. LYONNET« La Qualité, c’est la satisfaction du besoin apprécié par le

client ou l ’utilisateur. »

H. SERIEYX« La Qualité, c’est zéro défaut, zéro panne, zéro stock, zéro

délai, zéro papier, zéro accident, zéro mépris. »

Def

initi

ons

Quelques propositions


Def

initi

ons

La définition de la QUALITE

Ensemble des caractéristiques etpropriétés d’un produit ou servicequi lui confèrent l’aptitude àsatisfaire des besoins exprimés etimplicites.

Bien décomposer l ’ensemble des concepts contenus dans cette définition• Caractéristiques et propriétés• produit ou service• aptitude à satisfaire• besoins exprimés et implicites


Processus Norme Certification Essai Contrôle Audit Système de management de la Qualité Assurance Qualité Manuel Qualité Plan Qualité Développement durable

Def

initi

ons

Définitions « en vrac »


Processus

Ensemble de moyens et d ’activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants.Ces moyens peuvent inclure le personnel, les installations, les équipements, les techniques et les méthodes.

Def

initi

ons


Norme

Document établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu qui fournit, pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques pour des activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d ’ordre optimal dans le contexte donné.

Def

initi

ons


Certification

Procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu’un produit, un processus, un service ou une entreprise est conforme aux exigences spécifiées.

Def

initi

ons


Essai

Opération technique qui consiste à déterminer ou à vérifier une ou plusieurs caractéristiques d’un produit, d’un processus ou d’un service, selon un mode opératoire spécifié.Généralement le mode opératoire met en jeu l’application de diverses contraintes.

Def

initi

ons


Contrôle

Action de mesurer, examiner, essayer, passer au calibre une ou plusieurs caractéristiques d ’un produit, processus ou service et de comparer les résultats aux exigences spécifiés en vue de vérifier leur conformité.

Def

initi

ons


Audit

Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et les résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies, et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et apte à atteindre les objectifs.

Def

initi

ons


Système de management de la qualité

Système de management permettant d ’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité.D

efin

ition

s

Il s’agit de l’ensemble des structures, des dispositions et des moyens nécessaires pour mettre en œuvre le management de la Qualité.


Assurance qualité

Ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires pour donner la confiance appropriée en ce qu’un produit ou service satisfera aux exigences données, relatives à la qualité.

Def

initi

ons


Manuel Qualité

Document énonçant la politique qualité de l’entreprise et décrivant les dispositions générales prises pour obtenir la qualité de ses produits ou services.

Def

initi

ons


Plan Qualité

Document énonçant les modes opératoires, les ressources et la séquence des activités liées à la qualité, se rapportant à un produit, service, contrat ou projet particulier.

Def

initi

ons


Développement durable

Développement qui permet aux générations présentes de satisfaire leurs besoins sans remettre en cause la capacité des générations futures à satisfaire les leurs.

Le terme « durable » est défini comme la « capacité d’être poursuivi selon un futur à long terme ».

Def

initi

ons

34Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE

Approche processus

Chapitre 2 - Les processus -


Sommaire

1. A propos de processus ...

2. Les processus en questions


Le marché

Entreprise

Offre

L’entreprise existe pour couvrir un besoin du marché.


L’organisation

Organisation

Compétences

Le client fait appel à cette entreprise pour son organisation et ses compétences sur son offre.

EntrepriseOffre


Le savoir faire

OrganisationCompétences

Savoir Faire

L’entreprise exploite ses méthodes et son savoir faire afin de réaliser les produits et services.

EntrepriseOffre

Méthodes


Les outils


Savoir FaireMéthodes

L’entreprise met en œuvre ses outils au travers de ses méthodes et de son savoir-faire.

EntrepriseOffre

Outils


Questions ?



EntrepriseOffre

Outils

Quand

Pourquoi

Quoi

Qui

Comment

Avec quoi

Combien

Où


Processus

EntrepriseOffre



Outils

Pour conduire ses activités et réaliser les produits et services, l ’entreprise met en œuvre des processus intégrant de façon cohérente :

l ’organisation et les compétences le savoir faire et les méthodes les outils


Processus

Événementenclenchant

les processus

Produit ouservice

clôturantles processus

Processus : système d ’activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments d ’entrée en élément de sortie.


Étude d ’un exemple

Un bouquet personnalisé pour le

premier anniversaire de mariage avec ma 13ème épouse, pour vendredi.

C ’est possible ?


Processus de l’entreprise artisanale

Cdeclient

BLclient

StockFleurs

Composer

Décorer

Emballer

Bouquet


Les non-conformités ou anomalies

Cdeclient

BLclient

StockFleurs

Composer

Décorer

Emballer

Bouquet

RECOMMENCER

RECOMMENCER

RECOMMENCER


Toujours plus

Cdeclient

BLclient

StockFleurs

Composer

Décorer

Emballer

Bouquet

RECOMMENCER

RECOMMENCER

RECOMMENCER

Rupture

Refus

Retard

Réclamat°


...

Cdeclient

BLclient

StockFleurs

Composer

Décorer

Emballer

Bouquet

RECOMMENCER

RECOMMENCER

RECOMMENCER

Rupture

Refus

Retard

Réclamat°


Du contrôle

Faire.

Vérifier que ce que l ’on a fait est satisfaisant.


À l ’assurance

Faire ce que l ’on a prévu.

Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.

Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire.


Et à la maîtrise

Chercher à s ’ améliorer.


Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.

Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire.


Prévoir - Faire - Vérifier - Améliorer

L ’entreprise cherche à améliorer la qualité des processus enaméliorant l ’organisation, les compétences, les méthodes, les outils.

L ’entreprise effectue des contrôles sur les produits et les servicesà différents niveaux des processus.

L ’entreprise planifie la mise en œuvre des processuspour assurer la qualité des produits et services.



La roue de Deming

Prévoir Faire

VérifierAméliorer

Ensembledes acteursSQ

Le responsable qualité est non seulement garant de l’application des dispositions du système qualité, mais également de son suivi et de son perfectionnement.


Sécurisation du processus

Cdeclient

BLclient

CdeCompo

BLCompo

StockFleurs

Composer

Décorer

Emballer

Bouquet

F

F

FÉvénementenclenchant

Produitclôturant


Sécurisation du processus

Cdeclient

BLclient

CdeCompo BL

Compo

StockFleurs

Composer

Décorer

EmballerBouquetFiche

suiveuse

Vérif livraison

Vérif. finale

F

F

F

Fichecontrôle

Vérif. compo

Préparersupportfleursdécor

Ordonnancement

Vérif. décor

V

VV

V

P


Sommaire




Qu’est-ce que le management par processus ?

Man

agem

ent p

ar le

s pr

oces

sus

Le management par les processus consiste pour l’entreprise à :

identifier les processus et les activités qui les composent à les décrire à préciser les acteurs à désigner leur propriétaire (pilote) à définir les dispositifs de pilotage à améliorer en permanence les processus et leurs activités

Le management par les processus distingue :

l’efficacité ou l’atteinte des résultats l’efficience ou la performance du triplet

« fonctionnement-productivité-rendement »


Comment intégrer l’approche processus dans l ’organisation traditionnelle ? (1/2)

Inté

grat

ion

de l’

appr

oche

pro

cess

us

Direction générale

Engagements Titres Contentieux Informatique

OBJECTIFS

OBJECTIFS

Vision dite traditionnelle ou pyramidale


Comment intégrer l’approche processus dans l ’organisation traditionnelle ? (2/2)

Inté

grat

ion

de l’

appr

oche

pro

cess

us

Direction

Vision transverse et verticale

Objectifs Objectifs

Exigences clients Satisfaction clients

Concevoir et développer un produit financierQualifier le produit financier

Assurer le service après-vente


Quelles avantages offre une démarche de management par processus ?

Les

ava

ntag

es

En mettant en œuvre une telle démarche, l’entreprise à :

intègre les besoins de ses clients, optimise et diminue ses coûts de fonctionnement, améliore sa productivité interne, pilote de bout en bout selon une véritable stratégie, formalise ses procédures, ses modes opératoires, fait de l ’amélioration continue un principe de fonctionnement, entre dans une démarche améliorant le professionnalisme, limite les problèmes liés aux interfaces, améliore sa réactivité dans le traitement des anomalies, permet à tous de se situer au sein de l ’entreprise et de mieux

appréhender les finalités de ses activités.


Processus de Réalisation

Processus Support

Processus de

DirectionLa

typo

logi

eExiste-t-il différents types de processus ?

Déterminent la politique et le déploiement des objectifs dans l’organisme

Contribuent directement à la réalisation du produit ou du service

Contribuent au bon déroulement de la réalisation en leur apportant les

ressources nécessaires


Que recouvrent les termes « Processus », « Procédures » et « Modes opératoires » ?

Ter

min

olog

ie

Processus

Procédure

ModeOpératoir

e

Démarche transformant des éléments entrants en éléments sortants

Document qui décrit de façon formalisée les tâches à accomplir pour mettre en œuvre le processus : c’est le mode d ’emploi opérationnel

Document qui décrit au niveau le plus fin les différentes opérations qui permettent de réaliser la procédure


Qu’est-ce qu’un indicateur de résultat, un indicateur de fonctionnement ? (1/2)

Indi

cate

urs

Résultat

Fonctionnement

Indicateur permettant de mesurer l ’écart entre l ’objectif fixé et le résultat attendu

Indicateur permettant de contrôler le bon déroulement du processus

Efficacité

Efficience


Indi

cate

urs

Qu’est-ce qu’un indicateur de résultat, un indicateur de fonctionnement ? (2/2)

Processus 1

Processus 2

Importance de la représentation graphique : exemple du KIVIAT


Comment représenter schématiquement le processus ?R

epré

sent

atio

n

SORTIES

CLIENTSFOURNISSEURS

ENTREES

EXIGENCES

EXIGENCES

Produit

Service

Matières

Données4 Domaines

internes

1

2365

4

ENTREPRISE


Sommaire



3. Le modèle CMM


" Sans processus, pas de véritable travail d'équipe, donc pas

d'efficacité "

" La mise en place d'un processus augmente la capacité de l'équipe et améliore la qualité en

renforçant la cohérence des activités des uns et des autres, et en les focalisant sur la réalisation

des objectifs du projet "

" La généralisation d'un processus au niveau de l'organisation en facilite

l'adoption par chacun et rend sa mise en œuvre naturelle "

Le

mod

èle

CM

MSensibilisation


Objet

Permettre de visualiser simplement l’état courant de l ’organisation etcontribuer à faire prendre conscience au personnel des dimensions de laQualité.

C’est l’objet du modèle CMM

Capability Maturity Model for software

Le

mod

èle

CM

M


Processusstructuré

Processusstandard,cohérent

Processusprédictible

Processus enaméliorationcontinue

Géré(4)

Défini(3)

Initial(1)

Répétable(2)

Optimisé(5)

Le

mod

èle

CM

MLes 5 niveaux du modèle


Niveau 1 : INITIAL

è Quelques processus sont définis, le succès dépend essentiellement desefforts individuels.

è Les plannings, les budgets, la qualité du produit sont généralement nonrespectés.

$ Illustration : gestion de projet rarement formalisé (sous forme de plan dedéveloppement) et opérationnelle, pas d ’estimation de coût.

Le

mod

èle

CM

M


Niveau 2 : REPETABLE

è Il y a un suivi de coût, une planification pour chaque projet, une définitiondes exigences.

è Un management de projet est mis en place, il est fondé sur la réussite deprojets antérieurs.

$ Illustration : existence de mécanisme de suivi de projet,mais difficulté de faire face à des changements importants de personnelou de technologie.

Le

mod

èle

CM

M


Niveau 3 : DEFINI

è Les processus de réalisation du logiciel sont institutionnalisés au niveaude l’entreprise, c’est-à-dire documentés et appliqués au niveau du projet.

$ Illustration : bonne visibilité de l ’encadrement sur les projets, car lesprocessus, activités et livrables sont conformes aux plans définis au niveaude l’entreprise.

Le

mod

èle

CM

M


Niveau 4 : GERE

è Des métriques ou indicateurs sont mis en place pour contrôler le bondéroulement des projets et le respect des objectifs qualité.

$ Illustration : identification des écarts par rapport aux plans établis à l ’aidede mesures, et de leur cause (d ’origine structurelle ou accidentelle).

Le

mod

èle

CM

M


Niveau 5 : OPTIMISE

è L’entreprise a mis en place une action d’améliorationcontinue pour optimiser les processus de réalisation dansle but de prévenir des défauts.

$ Illustration : maîtrise optimisée des coûts, des délais et dela qualité.

Le

mod

èle

CM

M


Zoom « Référentiel normatif »

Chapitre 3

LE REFERENTIEL NORMATIF


Sommaire

1. Sensibilisation

2. Présentation ISO 9001 Version 2000


1. Les organismes internationaux

2. Les organismes de normalisation européens

3. L’organisme français

Principaux organismes


Créé en 1946 118 pays, siège à Genève FRANCE représentée par l ’AFNOR Couvre tous les secteurs à l ’exception de l ’électricité et de l ’électronique Plus de 10000 normes S ’appuie sur 3000 instances

Les

org

anis

mes

in

tern

atio

naux

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION


Créée en 1906 47 pays, siège à Genève FRANCE représentée par l ’UTE

(Union Technique de l ’Electricité) Plus de 3000 normes S’appuie sur 80 comités techniques

COMMISSION ELECTRONIQUE

INTERNATIONALE

Les

org

anis

mes

in

tern

atio

naux


Créé en 1961 25 pays de l ’Union Européenne

+ Islande, Norvège, Suisse, siège à Bruxelles FRANCE représentée par l ’AFNOR Plusieurs milliers de normes S ’appuie sur 280 comités techniques

COMITE EUROPEEN DE NORMALISATIONL

es o

rgan

ism

es e

urop

éens


Comité Européen de Normalisation Electronique

L’Association Européenne des Constructeurs de Matériel Aérospatial

L’Europan Workshop for Open Systems (Réseaux informatiques)

L’European Telecom Standards Institute (Télécommunications)

Les

org

anis

mes

eur

opée

ns

LES ORGANISMES SPECIALSES


Décret du 26.01.84 : statut officiel de normalisation

Association 1901 d ’intérêt publique, sous contrôle du Ministère de l’Industrie

16000 références, enrichissement de 1000 normes par an

Organisée en Comités d’Orientation Stratégique spécialisés par secteur

21 GPN : Grands Programmes de Normalisation

(Exemple : GP2 = Technologie de l ’information et applications)

ASSOCIATION FRANCAISE DE NORMALISATION

L’o

rgan

ism

e fr

ança

is


On peut certifier un produit, un service, tout ou partie d’une entreprise

Certification de produit &Certification d’entreprise

CERTIFICATION De produit D’EntrepriseLa certification porte surElle est réalisée parrapport àElle est effectuée parSelon une méthodologiefondée sur

Les

cer

tific

atio

ns


Sommaire

1. Sensibilisation

2. Présentation ISO 9001 Version 2000


Le Système de Management de la Qualité

Les FONDAMENTAUX (1/2)L

a no

rme

ISO

900

1 ve

rsio

n 20

00

Ensemble des dispositions prises par l’organisme en matière de qualité.

« Remplace » le concept d’assurance qualité de la

précédente version.

3 principes de management déterminants : l’orientation client l’approche processus l’amélioration continue


Pour qu’un organisme soit certifié, celui-ci doit apporter la preuve formelle que les activités décrites au travers des processus tiennent compte des trois principes déterminants fondant les principes de management de la Qualité.

De plus, les acteurs de l’organisme doivent démontrer leur maturité à suivre lesdits processus et apporter la preuve du respect de leur déroulement moyennant la production d’enregistrements et la gestion d’indicateurs représentatifs de l’activité.

Ceux-ci servent les instances de décisions dans la quête d’une amélioration continue du service rendu aux clients en s’appuyant sur une gestion optimale des ressources.

Les FONDAMENTAUX (2/2)L

a no

rme

ISO

900

1 ve

rsio

n 20

00


$ ISO 9000-1 Concepts, Sélection

$ ISO 9003

$ ISO 9001 Assurance de la qualité

$ ISO 9002

$ -4

$ -2

$ -3

$ ISO 9004-1 Management de la qualité : lignes directrices

$ -3

$ ISO 10011-1 Audit qualité

$ -2

$ ISO 8402 Terminologie

$ ISO 9000Systèmes de management de la qualité -Conceps et vocabulaire

$ ISO 9004Systèmes de management de la qualité -Lignes directrices

$ ISO 9001Systèmes de management de la qualité -Exigences

$ ISO 19011Audit du système de la qualité et de l’environnement

$

ISO 14012

Audit du système de management

environnemental$

ISO 14010

$

ISO 14011

Sys

tèm

e Q

ua

lité

20

00

Sys

tèm

e Q

ua

lité

19

94

En

viro

nn

em

en

t

Cartographie des normes


Responsabilité de la direction

Management des ressources

Réalisation du produit

Mesures, analyses et amélioration

Les 4 domaines de la norme ISO 9001 version 2000

La

norm

e IS

O 9

001

vers

ion

2000


Schéma général L

’app

roch

e IS

O 9

001

C

L

I

E

N

T

C

L

I

E

N

T

Exigences

Satisfaction

Responsabilitéde la direction

Managementdes ressources

ProduitProduitServiceService

Système de Management de la QualitéAmélioration continue

Réalisationdu produit

et/ou service

Donnéesd’entrée

Donnéesde sortie

Mesure, analyseet amélioration


Zoom Risques

Chapitre 4

LES RISQUES D’UN PROJET


Sommaire

1. Sensibilisation

2. Démarche


Quelques définitions « Qualité » (1/2)

$ Non-conformitéNon-satisfaction à un exigence spécifiée.

$ DéfautNon-satisfaction à une exigence ou à une attenteraisonnable liées à une utilisation prévue, y compris celles qui ont trait à la sécurité.

Sen

sibi

lisat

ion


Quelques définitions « Qualité » (2/2)

$ Action préventiveAction entreprise pour éliminer les causes d’unenon-conformité, d’un défaut ou de tout autreévénement indésirable potentiels, pour empêcherqu’ils ne se produisent .

$ Action correctiveAction entreprise pour éliminer les causes d’unenon-conformité, d’un défaut ou de tout autreévénement indésirable existants, pour empêcherleur renouvellement .

Sen

sibi

lisat

ion


Les concepts

$ Risque - Un risque est un événement indésirable potentiel

pouvant, s’il n’est pas anticipé et maîtrisé, empêcher ouentraver de manière significative la marche d’un projetou le déroulement d ’une activité vers ses objectifs.

- Un risque est une éventualité qu’un événementprovoque un sinistre sur un objet.

Sen

sibi

lisat

ion


Les concepts

$ Risque et difficulté- Il convient de ne pas confondre difficulté et risque,la difficulté étant déjà présente, contrairementau risque qui appartient encore au domaine de laprobabilité.

- Risque et difficulté doivent être identifiés et maîtrisés.

Sen

sibi

lisat

ion


Les concepts

$ Probabilité - Gravité - Indétectabilité- Le risque étant du domaine de l’éventualité, on

lui affecte une probabilité.- Le concept de gravité est à rapprocher de

celui de l’impact : à l’impact est associé une quantification, le niveau de gravité, qui est calculéen fonction de l’empêchement ou de l’entrave àl’atteinte des objectifs.

- L’indétectabilité : c’est l ’absence de signesprécurseurs de l ’apparition du risque.

Sen

sibi

lisat

ion


Les concepts

$ Niveau de risque- Le niveau de risque (ou le niveau de criticité

du risque) est la combinaison des deux facteurs Probabilité et Gravité.

- Certaines « écoles » préconisent d’y ajouterle facteur d’indétectabilité.

Sen

sibi

lisat

ion


Sommaire

1. Sensibilisation

2. Démarche


Les quatre temps

$ Identification des risques

$ Analyse des risques

$ Détermination des actions préventives

$ Suivi des risques

Dém

arch

e


Identification des risques

$ Détecter les risques

$ Partir de la typologie

$ Être le plus exhaustif (pessimiste)

Dém

arch

e


Analyse des risques

$ Déterminer la probabilité

$ Déterminer les impacts et leur gravité

$ En déduire le niveau de risque

Dém

arch

e


Détermination des actions préventives

$ Identifier les actions préventives

$ Étudier leur coût et leur mise en œuvre

$ Décider

Dém

arch

e


$ Suivre la survenance

$ Mesurer les actions préventives

$ Étudier l’évolution dans le temps

Dém

arch

eSuivi des risques


Outils de la Qualité

Chapitre 5

QUELQUES OUTILS DE LA QUALITE


Sommaire

1. Remue-Méninges

2. Les 5 « S »

3. Diagramme Causes-Effet

4. Outils statistiques


Qu’est-ce que c’est ?Le

Rem

ue-M

énin

ges

Le brainstorming est un moyen pour les groupes de

générer très rapidement un maximum d’idées en mettant

à profit la dynamique du groupe et la créativité des participants.

Cette méthode a été élaborée par A.F. OSBORNE dans les

années 30.


Quand l’utiliser ?Le

Rem

ue-M

énin

ges

Le brainstorming est particulièrement utile lorsque l’on essaye

de générer des idées au sujet de problèmes, de secteurs

susceptibles d’être améliorés, de causes possibles, d’autres

solutions et des résistances au changement.

Elle permet aux idées de se développer en symbiose.

En dégageant de nombreuses idées originales en peu de

temps et en encourageant tous les membres du groupe à

participer, cet outil utile donne des idées nouvelles aux

participants et leur permet d’élargir leurs horizons.


Comment l’utiliser (1/4) ? Le

Rem

ue-M

énin

ges

1ère étape : présentez le sujet

Ecrivez la question ou le point à examiner par le « brainstorming » sur un tableau-papier ou à tout autre endroit qui pourra être vu de tout le monde.

Assurez-vous que tout le monde a bien saisi le sujet à traiter.



Rem

ue-M

énin

ges

2ème étape : rappelez les règles du jeu

Passez en revue les règles du brainstorming

• Ne débattez pas d’idées lors du brainstorming.

• Ne passez pas de jugement: il n’est pas permis de critiquer les idées d’autres participants.

• Toute idée est acceptable : libérez-vous des carcans!

• Développez les idées d’autrui.

• La qualité des idées compte.



Rem

ue-M

énin

ges

Mode structuré ou non structuré

Le brainstorming peut être structuré ou non structuré.

Dans le deuxième cas, chaque personne exprime les idées qui lui viennent à l’esprit.

Cette méthode donne de bons résultats si les participants sont expansifs et sont à l’aise les uns avec les autres.

Lorsque le brainstorming est structuré, chaque participant émet une idée à tour de rôle [une personne peut demander à ce que l’on passe à la suivante si elle n’a pas d’idée quand vient son tour].

Le brainstorming structuré marche bien lorsque les gens ne se connaissent pas bien ou ne sont pas bavards : chacun à une occasion de parler.

Donnez aux gens le temps de réfléchir à quelques idées avant de commencer.



Rem

ue-M

énin

ges

3ème étape : déroulez le remue-méninges

Ecrivez toutes les idées sur un tableau-papier.

Lorsque toutes les idées ont été formulées (généralement au bout de 30’), revenez sur chacune d’entre elles pour qu’elles soient claires et associez les idées connexes sur la liste.

Entendez-vous sur la manière dont les idées seront jugées et utilisez la collecte de données, la mise aux voix, les matrices ou les courbes de Pareto pour faire un choix entre les diverses options.


Derniers conseils … Le

Rem

ue-M

énin

ges

Attention !

Le brainstorming est une technique pour générer des idées, mais chaque idée devra être ensuite validée.

La discussion ou l’évaluation d’idées pendant le brainstorming ralentira le processus et entravera l’apport d’idées originales.

Ne débattre des idées qu’à la fin.

Au cas où quelques personnes domineraient le débat, l’animateur peut décider de revenir à un format de brainstorming structuré .


Les Opérations

Traduction littérale Action à réaliser

Seiri Débarras Supprimer l'inutile

Seiton Rangement Situer les choses

Seiso Nettoyage Scintiller

Seiketsu Ordre Standardiser

Shitsuke Rigueur Suivre et évoluer

Les

« 5

S »


Seiri - Supprimer l'inutile - Trier sur le poste de travail ce qui est strictement nécessaire.

Se débarrasser du reste.

Système de classification du type ABC (voir Pareto)

A = usage quotidien,

B = usage hebdomadaire ou mensuel,

C = usage rarissime

Touche à la fois aux objets matériels et immatériels qui

« environnent » ou conditionnent les méthodes de travail

(normes, règles, documentation...).

Lutte contre le penchant bien naturel qui consiste à accumuler !

Les

« 5

S »


Seiton - Situer

Aménager au mieux les moyens nécessaires en réduisant les gestes inutiles et les pertes de temps

Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place !

Exemples industriels

- grouper et repérer les indicateurs

(cadrans, jauges,manomètres...)

- peindre en couleur voyante les leviers, manivelles, … .

Les

« 5

S »


Seiso - Scintiller

Inspecter l’environnement et les outils.

Détecter les anomalies au plus tôt et les corriger.

Exemples

- Diviser l’atelier en zones avec un responsable pour chacune d’elles

- Identifier et si possible éliminer les causes d’erreur

Les

« 5

S »


Seiketsu - Standardiser

Formaliser les règles et définir des standards avec la participation de chacun

Vaincre la résistance au changement

Garantir l´appropriation du projet

Faciliter l'adhésion au projet

Faire appliquer et respecter les règles établies

Les

« 5

S »


Shitsuke - Suivre

Surveiller régulièrement l'application des règles

Corriger les dérives

Réaliser des autoévaluations (indicateurs)

Promouvoir l’esprit d’équipe

Instituer des règles de comportement

Mettre en place une bonne communication

Valoriser les résultats obtenus

Les

« 5

S »


Conclusion

Les améliorations doivent conduire à la mise à jour du standard et des référentiels de suivi.

Le cycle des 5S est évolutif, il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Le premier (grand) nettoyage sert à établir l'état des lieux.

Cette phase concrète peut être exploitée pour planifier les actions, fixer les objectifs (Plan), avec les acteurs.

Les actions sont menées (Do) et le résultat vérifié (Check).

On évalue alors l'écart entre ce que l'on constate et les objectifs (re-Act).

On redéfinit (Plan) de nouvelles actions, … et on recommence.

Les

« 5

S »


Objectif et Origine

Objectif Représentation graphique simple des causes, des facteurs, …

produisant un effet donné

Origine

Premiers diagrammes développés par le professeur Kaoru Ishikawaen été 1943, à l’université de Tokyo

Diagramme appelé également Diagramme d’Ishikawa Diagramme en arêtes de poisson (fishbone diagram)

Dia

gram

me

Cau

ses-

Effe

t


Utilité

Analyser un défaut, une non-conformité

Représenter les causes d’un problème

Servir de support de formation

Servir de guide de discussion

Spécifier une base de connaissances

…

Comprendre un phénomène, un processus

Dia

gram

me

Cau

ses-

Effe

t


Construction

effet

-1-Définir l’effet à analyser

-2-Tracer une large

flèche, de gauche à droite,

en direction de l’effet

-3-Décrire les facteurs

principaux qui peuvent être cause de l’effet et tracer

une flèche en direction de la flèche principale

-4-Décrire sur chaque

« arête » les facteurs détaillés qui peuvent causer

l’effet

-5-Et

ainsi de

suite


Méthodes (1/2)

Méthode analytique de recherche des causes

les 4 « M » MATIEREMATERIELMAIN-D’ŒUVREMETHODES

ou 5 « M » avec MILIEU

ou 7 « M » avecMOYENS FINANCIERSMANAGEMENT

Dia

gram

me

Cau

ses-

Effe

t


Méthode « libre »

RECENSEMENT EXHAUSTIF

« BRAINSTORMING »

CHOIX DU REDACTEUR

…

Dia

gram

me

Cau

ses-

Effe

t Méthodes (2/2)


Diagramme causes-effet

Exemple

Mauvais café

MATIEREMATERIEL

METHODESMILIEUMAIN-D’OEUVRE

sucremarque

Eau calcaire javelliséeprésentatio

n

dosage

Système déréglé

Température eau

Entretien de la machine

implantation

Poussière

réglage

Température eau

Dia

gram

me

Cau

ses-

Effe

t


Les cinq pourquoi (1/3)D

iagr

amm

e C

ause

s-E

ffet

Objectif Remonter jusqu’aux causes premières via la méthode des

CINQ POURQUOI, qui consiste à poser la question « pourquoi » après chaque réponse et ce cinq fois de suite.

Utilisation On peut utiliser cette technique seule ou en liaison avec

n’importe quel diagrammes causes-effet.



iagr

amm

e C

ause

s-E

ffet

Exemple

Question 1 : pourquoi a-t-on donné au patient un médicament

ne convenant pas?

Réponse 1 : parce qu’il y avait une erreur dans l’ordonnance.

Question 2 : pourquoi y avait-il une erreur dans l’ordonnance?

Réponse 2 : parce que le médecin a pris une mauvaise décision.

Question 3 : pourquoi le médecin a-t-il pris une mauvaise décision?

Réponse 3 : parce que les renseignements dans le dossier du patient

n’étaient pas complets.



iagr

amm

e C

ause

s-E

ffet

Exemple (suite et fin)

Question 4: pourquoi le dossier du patient n’était-il pas complet ?

Réponse 4: parce que l’assistant du médecin n’avait pas inscrit dans

le dossier les derniers résultats du laboratoire.

Question 5: pourquoi l’assistant du médecin n’avait-il pas inscrit les

derniers résultats du laboratoire ?

Réponse 5: parce que le laborantin a téléphoné les résultats à la

réceptionniste qui a oublié de les communiquer à l’assistant.

Action à mener : mettre au point un système pour suivre

les comptes rendus du laboratoire.


Typologie (1/2)O

utils

sta

tistiq

ues

Plusieurs types d’outils statistiques et de présentation des données :

Les graphiques qui représentent des fréquences : Diagramme en bâtons Diagrammes à secteurs Courbe de Pareto

Les graphiques qui représentent des tendances : Graphiques de fréquence-temps

Les graphiques qui représentent des distributions : Histogrammes

Les graphiques qui représentent des associations : Graphiques de dispersion


Typologie (2/2)O

utils

sta

tistiq

ues

Il existe deux types de données :

Les données catégorielles : Il s’agit de données que l’on peut compter ou de données

qui peuvent être classées par catégories, par exemple

le nombre de réclamations, le pourcentage d’une population

qui veut du bleu/le pourcentage qui veut du rouge / le

pourcentage qui veut du jaune.

Les données variables : Il s’agit de données de mesure, basées sur une échelle

continue, par exemple la durée, le temps, le coût.


Choix de l’outil

Recommandations pour choisir l’outil approprié

Out

ils s

tatis

tique

s

Pour montrer

Utiliser

Données nécessaires

La fréquence de la manifestation : pourcentages simples ou comparaisons d’ordres de grandeur

Diagramme en bâtons Diagramme à secteurs Courbe de Pareto

Classement par catégorie

Des tendances dans le temps

Graphique fréquence-temps

Des mesures prises par ordre chronologique, des données catégorielles ou des données variables

La distribution : variation non liée au temps

Histogramme

Des données variables

Des liens : recherche d’une corrélation entre deux choses

Graphique de dispersion

Des données variables des deux éléments qui nous intéressent


Diagramme en bâtons (1/2)

Objet Le diagramme en bâtons comparent au moyen de figures des

dimensions, des montants, des quantités ou des proportionspour divers types d’éléments ou groupe d’éléments.

Out

ils s

tatis

tique

s

Quand l’utiliser ? Le diagramme facilite la compréhension par la synthèse

effectuée et la comparaison aisée issue de leur lecture.

Comment l’utiliser ? Choix entre trois types de diagrammes en bâtons :

Bâtons simples Bâtons groupés Bâtons superposés


Diagramme en bâtons (2/2)

Représentation

Out

ils s

tatis

tique

s

Bâtons simples

Bâtons groupés

Bâtons superposés


Diagramme à secteurs (1/2)

Objet Le diagramme à secteurs est souvent connu sous le nom de

« camembert » : il reprend, comme le diagramme en bâtons,des proportions pour divers types d’éléments.

Out

ils s

tatis

tique

s

Quand l’utiliser ? Le diagramme facilite la compréhension par la synthèse

effectuée et la comparaison aisée issue de leur lecture.

Comment l’utiliser ? Calculez la contribution en pourcentage de chaque catégorie

dûment identifiée.


Diagramme à secteurs (2/2)

Représentation

Out

ils s

tatis

tique

s


Courbe de Pareto (1/2)

Objet Une courbe de Pareto met en évidence des faits qui sont

nécessaires pour établir des priorités (Loi des 80-20) .

Out

ils s

tatis

tique

s

Quand l’utiliser ? Une courbe de Pareto aide à se concentrer sur les causes

d’un problème.En plaçant les éléments par ordre de fréquence décroissant, il est facile de discerner les efforts à fournir.

Comment l’utiliser ? Suivre la démarche suivante :

Elaborez la liste des problèmes, éléments, causes à comparer. Déterminez une mesure standard pour comparer ces éléments. Choisissez une période. Recueillez les résultats et établissez les pourcentages.


Courbe de Pareto (2/2)

Représentation

Out

ils s

tatis

tique

s


Graphique de fréquence-temps (1/2)

Objet Le graphique de fréquence-temps illustre la variation d’un

certain processus dans le temps et il aide à détecter les causes de cette variation.

Out

ils s

tatis

tique

s

Quand l’utiliser ? Le graphique permet de prendre en considération le facteur

temps et évite ainsi de passer à côté de problèmes qu’une vision générale risque de masquer.

Comment l’utiliser ? Effectuez les mesures permettant de déterminer une série

de points qui se situeront au-dessous ou en-dessous de la moyenne.


Graphique de fréquence-temps (2/2)

Représentation

Out

ils s

tatis

tique

s


Objet L’histogramme est un graphique qui indique la fréquence

qu’on peut attendre d’un certain événement en illustrant le profil de la variation des données.

Out

ils s

tatis

tique

s

Quand l’utiliser ? Toutes les données présentent une variation : l’histogramme

sert à interpréter cette variation en clarifiant les profils de variation.

Comment l’utiliser ? A partir des données, déterminez les valeurs les plus

élevées, les plus faibles et déterminez l’amplitude.Fixez le nombre de barres à utiliser dans l’histogramme.

Histogramme (1/2)


Histogramme (2/2)

Représentation

Out

ils s

tatis

tique

s


Objet Un graphique de dispersion fournit une représentation

schématique d’une association entre deux variables. Il peut indiquer une relation causale, mais n’en apporte

pas nécessairement la preuve.Out

ils s

tatis

tique

s

Quand l’utiliser ? Pour établir une relation de cause à effet.

Graphique de dispersion (1/2)

Comment l’utiliser ? Suivre la démarche suivante :

Recueillez un nombre significatif de mesures. Tracez les deux axes : cause en abscisse, effet en ordonnée. Portez les points Interprétez (voir représentations page suivante).


Graphique de dispersion (2/2)

Représentations

Out

ils s

tatis

tique

s


Chapitre 6

Mesure & Non-conformités

De la mesure …


Sommaire

1. Problématique

2. Démarche

3. Zéro défaut

4. Résolution des non-conformités


La « nouvelle » questionP

robl

émat

ique

Question à se poser : le faisons-nous correctement ?

Se positionner par rapport aux exigences • Celles exprimées par nos clients• Celles exprimées envers nos fournisseurs

Pour y répondre, il faut mesurer

L’objectif est de « visualiser » les non-conformités pour

les éliminer définitivement.


Les 4 étapes de la mesureLa

dém

arch

e

IDENTIFIER LA MESURE

SAISIR LES VALEURS

METTRE SOUS FORME GRAPHIQUE

COMMUNIQUER


1ère étapeLa

dém

arch

e

IDENTIFIER LA MESURE Processus : _____________________________________________________ 1. Lister les caractéristiques mesurables du processus

2. Citer la caractéristique la plus significative

3. Nommer l’indicateur de mesure choisi


La d

émar

che

SAISIR LES VALEURS Processus : _____________________________________________________ 1. Nommer pour la saisie des valeurs : Le responsable Les interlocuteurs

2. Choisir les supports à utiliser : Fiches de relevés Formulaires Autres

3. Définir, mettre en œuvre la procédure de saisie : Quand, Combien, Où

2ème étape


La d

émar

che

METTRE SOUS FORME GRAPHIQUE

Entité Service

Processus Indicateur

Responsable Date de mesure

3ème étape


La d

émar

che

COMMUNIQUER

Processus : _____________________________________________________ 1. Qui diffuse ?

2. Sous quelle forme ?

3. A qui ?

4. Qui agit ?

4ème étape


Objectif et Principes

Objectif Conduire le processus sur la voie du zéro défaut

Principes

La mesure permet de visualiser les non-conformités pour leséliminer définitivement afin d’améliorer en permanence.

L’amélioration requiert de chacun l’attitude de vouloir« le faire bien dès la 1ère fois et à chaque fois ».

Le critère de réalisation est le « Zéro défaut ».

Le z

éro

défa

ut


Les coûts de non-conformité (1/2)

Principe

Chaque fois que dans une activité « nous ne le faisons pas bien dès la première fois », il faut refaire, corriger, remplacer, réparer, … .

Tout cela coûte et peut s’exprimer en euros moyennant quelques estimations et coûts préalables

è il s’agit du COUT de NON-CONFORMITE,en abrégé CONC

Le z

éro

défa

ut


Origines

Ces coûts peuvent avoir des origines diverses telles que :

Temps passé à refaire, à réparer, … Matériel ou matière gâchés, à rebuter, … Frais financiers, frais généraux, … …

Prenons l’exemple du service expédition qui vient de commettre une erreur d’adresse sur un colis. Que se passe-t-il ?

Le colis se perdra peut être … au mieux il reviendra, il faudra alors le refaire, modifier l’adresse et le réexpédier.

Cela coûte en temps et en matériel, en frais de réexpédition et peut finalement s’exprimer en euros.

Le z

éro

défa

utLes coûts de non-conformité (2/2)


Les coûts de conformité

Principe Poursuivons notre exemple : si le service expédition avait mis

dans son processus un dispositif assurant la conformité de l’adresse, l’erreur aurait été évitée.C’est un acte de prévention, mais cela coûte aussi !

è il s’agit d’un COUT de CONFORMITE,en abrégé COC, moins élevé que la correction des erreurs.

Le COC est le coût à payer en PREVENTION et en EVALUATION pour assurer la conformité aux exigences.

Et ce contrairement au CONC qu’il faudra payer après (en REPARATION), si cette prévention n’a pas été correctement en place.

Le z

éro

défa

ut


Le coût total de la Qualité

Détermination

La somme des 2 coûts, respectivement des coûts de conformité et des coûts de non-conformité, effectuée au niveau d’un service, d’une entité … d’une entreprise donnée est appelée

Coût total de la Qualité

En résumé, CTQ = COC + CONC

Le z

éro

défa

ut


Objectif et Principes

Objectif Répondre à la question

« Comment éliminer les non-conformités ? »

Principes

Utiliser une méthode : la méthode CRIME.

Utiliser des outils.

Appliquer, le cas échéant, le processus « d’escalade ».

Elim

iner

les

non-

conf

orm

ités


Les 5 étapes de la méthodeLa

Mét

hode

CR

IME

Caractériser la situation

Réparer la non-conformité

Identifier la cause origine

Mener l’action corrective

Evaluer le résultat


Caractériser la situation (1/5)La

Mét

hode

CR

IME

Définir la non-conformité

Obtenir toutes les informations

Evaluer le coût et l’importance

Estimer les contraintes, les délais et les compétences

Définir la mesure du résultat


Réparer la non-conformité (2/5)La

Mét

hode

CR

IME

Supprimer les effets négatifs perçus par le client

Informer sur l’engagement et la conduite d’une

future action en profondeur


Identifier la cause origine (3/5)La

Mét

hode

CR

IME

Identifier la cause origine

Quel processus ? Quelle composante, quels facteurs

De l’importance des outils

Diagramme causes-effet Outils statistiques …


La M

étho

de C

RIM

E

Remettre sous contrôle le processus conformément

à sa nouvelle définition

Modifier formellement le processus et le valider

Mener l’action en profondeur (4/5)


Evaluer le résultat (5/5)La

Mét

hode

CR

IME

La mesure doit prouver l’élimination de la cause origine

Etre sûr que la correction du processus reste en place


Zoom « Conduite du changement »

Chapitre 7 : la conduite du changement


Sommaire

1. Sensibilisation

2. Courbe du changement

3. Mécanismes essentiels

4. Méthodologie d’accompagnement


Sommaire

1. Sensibilisation


Quelques appréciations (1/4)

$ Constats

- L'individu ne craint pas le changement,

il refuse la régression.

- Réactions de doute, d’angoisse, voire de résistance.

- Crainte, non du changement en tant que tel,

mais des perspectives de régression qu’à travers

le changement il croit percevoir.

Sen

sibi

lisat

ion



- Rupture en termes de visions

« A travers le changement on me demande de voirle monde différemment »

Sen

sibi

lisat

ion

- Rupture en termes de savoir-faire

« On m’oblige à renoncer à mes habitudes pour apprendre à faire autrement. »

$ Les 3 ruptures avec l’équilibre établi



- Rupture en termes de relation

« On ne me reconnaît plus pour ce que je savaisfaire, mais pour quelque chose que, par définition,je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu ? »

Sen

sibi

lisat

ion



$ Première approche

- L’annonce du changement, même si elle fait

l ’objet d’une communication didactique, suscite

ces doutes, ces angoisses, ces résistances.

- L’encadrement de proximité doit être en mesure

de gérer efficacement ces éléments.

Sen

sibi

lisat

ion


Sommaire

1. Sensibilisation





La courbe du changement

$ Le changement est un processus qui amènel’individu à traverser nécessairement 4 phases.

Cou

rbe

du

chan

gem

ent

Annonce du changement

DOUTE

BILAN

PLAN D'ACTION

PROJET

Déclic


Phase 1 - DOUTE -C

ourb

e du

ch

ange

men

t

Phase 1 - DOUTEL'annonce du changement est perçu comme une ruptureque l'individu interprète comme un risque de régression

Selon son niveau d'énergie, il entre en résistance plus oumoins forte, pour défendre son équilibre

Les réactions possibles vont du doute ("vais-je réussir")à l'angoisse, jusqu'à l'opposition (refus de changer)


Phase 2 - BILAN -C

ourb

e du

ch

ange

men

t

Phase 2 - BILANC'est le début d'une prise de conscience. L'individuvisualise peu à peu, de manière objective, ce qui vaperdurer (points positifs sur lesquels il peut continuer às'appuyer) et ce qui va changer.

DéclicC'est le moment où l'individu prend la décision dechanger. Il a alors véritablement conscience que sonintérêt est dans le changement.


Phase 3 - PROJET -C

ourb

e du

ch

ange

men

t

Phase 3 – PROJETL'individu, qui a accepté l'idée de changer,veut maintenant construire une vision précisede son avenir.


Phase 4 - PLAN D’ACTION -C

ourb

e du

ch

ange

men

t

Phase 4 – PLAN D'ACTIONL'individu est engagé dans la traductionpratique du changement. Il est prêt à construireles plans d'action et à s'investir dans leur miseen œuvre.


Le plan impossible : le saut de tarzan (1/2)

$ A proscrire impérativement

Cou

rbe

du

chan

gem

ent

Annonce du changement

DOUTE

BILAN

PLAN D'ACTION

PROJET

Déclic

Saut de tarzan


Le plan impossible : le saut de tarzan (2/2)

Cou

rbe

du

chan

gem

ent

Dans beaucoup de démarches de changement, dèsl'annonce du changement, on présente aux équipes lesnouveaux plans d'action à appliquer. Or les individusont besoin d'une période de deuil (phase 1, 2, et 3) avantd'être à même de s'engager durablement et pleinementdans la mise en œuvre du changement (phase 4).

A chaque phase doit correspondre un accompagnementspécifique, permettant d'aider les équipes à progresserdans les meilleurs conditions possibles d'efficacité, derapidité et de motivation.


Sommaire

1. Sensibilisation





Typologie

1. Le schéma « Doute/Confiance »

Méc

anis

mes

es

sent

iels

2. Le mécanisme des ancrages

3. La loi de la reconnaissance

4. Le mécanisme des peurs refoulées


Le schéma « Doute/Confiance » (1/3)M

écan

ism

es

esse

ntie

ls

La capacité de remise en cause d'un individu estproportionnelle à son niveau d'énergie

Ce qui veut dire que l'individu est d'autant plus apte àchanger sa vision des choses qu'il est en énergie haute.A l'inverse, plus il a le "nez dans le guidon", plus il seconcentre sur ce qu'il sait faire.


L'individu peut être assimilé à son schémadoute/confiance

Confiance

Doute

C'est la différence entre niveau de doute et un niveau de confiance qui détermine l'énergie d'un individu.

Energie

C'est le niveau d'énergie de l'individu qui luipermet de remplir ses obligations quotidiennes(y compris les nouvelles exigences liées à unedemande de changement)

Méc

anis

mes

es

sent

iels

Le schéma « Doute/Confiance » (2/3)


En ce sens, l'individu sera d'autant plus apte à"encaisser" des obligations supplémentaires liées à unedemande de remise en cause qu'il sera en énergie haute.

D'autre part, les habitudes, qu'elles soientprofessionnelles ou personnelles, sont un moyen(conscient ou inconscient) pour l'individu de diminuer laconsommation d'énergie inhérente à des actionsredondantes.

C'est dire si l'individu en énergie basse a d'autant plusbesoin de ses habitudes.

Méc

anis

mes

es

sent

iels

Le schéma « Doute/Confiance » (3/3)


$ Le mécanisme des ancrages

valeurs

expériences

comportements

Méc

anis

mes

es

sent

iels

Le mécanisme des ancrages (1/2)


Au cours de son existence, chaque individu enregistreconsciemment ou non chacune de ses expériences et ced'autant plus qu'elles sont chargées émotionnellement.

Par la suite, chaque décision, chaque comportement,chaque action de l'individu ne sera que la conséquencedirecte ou indirecte d'un ou plusieurs ancrages.

Face à une situation, l'individu ne fait pas "ce qu'il fautfaire", il fait "ce qu'il sait faire". Il met en œuvre(inconsciemment le plus souvent) l'ancrage qui luisemble le plus correspondre dans ses expériencespassées, à la situation qu'il vit.

Méc

anis

mes

es

sent

iels

Le mécanisme des ancrages (2/2)


L'individu n'utilise que les ressources qui lui sontreconnues ou qui lui permettent de se sentir reconnud'une personne importante à ses yeux.

Le management antérieur a conduit par ses valorisationset ses exigences à un renforcement des ancrages descollaborateurs :

- pour aider un individu à changer, il faut faireévoluer son système de reconnaissance

- dans le cas contraire (si l'individu est toujoursreconnu par ailleurs, mais aussi par sonmanagement pour ce qu'il sait faire), il continueraà mettre en œuvre les mêmes comportements

Méc

anis

mes

es

sent

iels

La loi de la reconnaissance


Tout individu au long de sa vie et de sa progressionaffronte des difficultés, des obstacles voire des échecs.

L'envie de réussir, ou la réussite elle-même lui permettede refouler ses peurs et de les vaincre.

La perspective de devoir affronter de nouveaux enjeuxlorsque la réussite ou la stabilité est là, fait remonter à lasurface (inconsciente) toutes ces peurs.

C'est ce qui explique que l'individu a une capacitéextraordinaire à se projeter en situation d'échec. Devantun exercice difficile ou inconnu, il se visualiserafacilement en train d'échouer ; tandis qu'il auraénormément de difficultés à se visualiser en réussite.

Méc

anis

mes

es

sent

iels

Le mécanisme des peurs refoulées


Sommaire

1. Sensibilisation





Dans la phase « DOUTE »

$ Objectif de l’accompagnement

Mét

hodo

logi

e d’

acco

mpa

gnem

ent

Permettre aux équipes d'exprimer leursdoutes et angoisses par rapport auchangement qui vient de leur être annoncé.



$ Principes

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La résistance au changement estinversement proportionnelle au niveaud’énergie de chaque individu.

Les résistances sont d’autant moins fortes sielles sont immédiatement écoutées, reconnueset comprises par le management de proximité.

Le niveau de présence du management deproximité immédiatement après l’annoncedétermine le pouvoir d’influence del’encadrement dans la suite de lamécanique de changement.



$ Modalités

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Etape 1 Annonce le changement aux managers deproximités avant l’annonce aux équipes

Etape 2 Permettre aux managers de proximité deconstruire un plan d ’accompagnement

Etape 3 Annoncer le changement aux équipes

Etape 4 Amener les managers à organiser uneréunion de débriefing de l’annonce duchangement et à mener des entretiensindividuels

Etape 5 Synthétiser les remontées d’information(réactions, craintes, attentes, …)


Dans la phase « BILAN »


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Donner confiance aux équipes en leurpermettant de trouver des repères (ce quine changera pas / ce qui va changer).



$ Principes

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L'individu travaille toujours pour l'estimede ceux qui l'entourent et notamment deson manager.

La résistance au changement correspond enpartie à la crainte que l'individu a de perdreles domaines où il était hier reconnu.

Le regard positif du manager développe laconfiance et l'énergie, ce dont l'individu abesoin pour satisfaire aux efforts que vontlui réclamer le changement.



$ Modalités

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Etape 6 Communiquer aux managers, puis aux équipesles éléments de la synthèse des remontéesd ’informations (réaction des équipes) ainsique des réponses apportées.

Etape 7 Mettre en place des groupes de travail(managers de proximité + équipes) sur lesthèmes clés du changement.

Etape 8 Amener les managers à développer un« management positif ».


Dans la phase « PROJET »


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Permettre aux équipes de se "mettre enroute" vers une vision nouvelle de leurmétier.



$ Principes

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Le niveau de mobilisation d'un individu estlié à la certitude qu'il a de contribuer àconstruire un avenir plus passionnant etplus attractif que le passé.

Le changement est motivant s'il est perçucomme un moyen (rationnel) au serviced'une fin (émotionnel).



$ Modalités

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Etape 9 Communiquer la « vision »Projet mobilisateur portant et dépassant lechangement.

Etape 10 Amener chaque manager à décliner la visiondans son service (projet d ’équipe).

Etape 11 Permettre à chaque cadre de gérer les casindividuels dans son équipe.


Dans la phase « PLAN D’ACTION »


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Amener les équipes à s'impliquer dans laconstruction et la mise en œuvre concrètedu changement.



$ Principes

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Les plans d'actions sont d'autant plusfacilement et durablement appliqués queles équipes ont été impliqués dans leurélaboration.

Le niveau de réussite d'un individu dansl'application d'un plan nouveau dépend engrande partie du regard porté sur sespremiers essais.

La qualité du pilotage détermine la rapiditédes progrès.



$ Modalités

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Etape 12 Amener les managers à animer leurs équipessur l ’élaboration des plans d ’action de miseen œuvre du changement.

Etape 13 Amener les managers à missionner leurscollaborateurs.

Etape 14 Permettre l ’ancrage des premiers progrèsEntretien de pilotage.

Etape 15 Ancrer les changements à travers le temps.


Conclusion

Sur la voie de la Qualité ?

Business

Systeme management qualite