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Faculdades Integradas Teresa D´Ávila

Geni Rosa Marcos Antonio de Paula Conrado

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA ERP

Lorena, 2009

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Geni Rosa

Marcos Antonio de Paula Conrado

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS NA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA ERP

Projeto do Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração das Faculdades Integradas Teresa D´Ávila - FATEA, como exigência parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas. Orientador: Prof. Esp. André Alves Prado

Lorena, 2009

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 05

1.1 Exposição do assunto 06

1.2 Problema de pesquisa 06

1.3 Justificativa para a escolha do tema 06

1.4 Objetivo 07

1.5 Delimitação do trabalho 07

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 08

3. METODOLOGIA DA PESQUISA 36

3.1 Tipo de estudo 36

3.2 População do estudo 36

3.3 Local do estudo 37

3.4 Aspectos éticos 37

3.5 Procedimentos 37

3.6 Instrumentos 38

3.7 Tipo de Análise 38

4. CRONOGRAMA 38

5. REFERÊNCIAS 39

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1 INTRODUÇÃO

1.1 – Exposição do assunto

Com a evolução tecnológica, surge a necessidade de mudanças no

modo de gestão das empresas, que passam a utilizar, de maneira intensa,

computadores para processamento de dados, redes de comunicação e

automação de processos produtivos com o objetivo de gerar informações

para suas operações.

Analisando a necessidade das empresas em manter um controle e

gerenciamento mais eficiente e eficaz, surgiu-se a idéia de desenvolver o

projeto sobre o tema “A importância do gerenciamento de projetos na

implantação do sistema ERP (Enterprise Resources Planning) com a

finalidade de obter sucesso no resultado final do projeto.

Conforme Martins, 2005, o ERP (Planejamento de Recursos

Empresarial) é um modelo de gestão corporativo baseado num sistema de

informação, com o objetivo de promover a integração entre os processos de

negócios da organização e fornecer elementos para as decisões

estratégicas. Possibilita ainda compartilhar dados, práticas em toda a

empresa, produzir e acessar as informações em tempo real, pois facilita o

fluxo de informações integrando as diferentes funções; manufatura, logística,

finanças, recursos humanos e engenharia, entre outras, apresentando uma

base de dados que opera em uma única plataforma e que as consolidam em

um único ambiente computacional.

O sistema ERP utiliza a arquitetura cliente/servidor, significando que

qualquer cliente do sistema que utiliza uma aplicação como manufatura ou

finanças acessa a informação que se encontra armazenada, refletindo o

conceito de processamento distribuído. Além disso, o ERP utiliza uma base de

dados centralizada que é a alma do sistema e que opera para todas as

aplicações, garantindo a integridade e a unicidade dos dados, tornando-se

acessível a todos e eliminando erros, (MARTINS, 2005).

6 Todo projeto precisa ser muito bem gerenciado para que não haja

alterações inesperadas, principalmente em tratar-se da implantação de

sistema ERP, que é um sistema bastante complexo.

Por haver uma afinidade com sistemas integrados e um interesse em

posicionar-se no mercado, atuando nas grandes empresas, observou-se a

grande vantagem em realizar um estudo mais profundo sobre Gerenciamento

de projetos, pois este é realizado através da aplicação e da integração dos

processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e

encerramento.

1.2 – Problema de pesquisa

De que forma o sistema ERP pode ser implantado trazendo vantagens

para a empresa, utilizando técnicas de gerenciamento de projeto?

Visto a dificuldade que as empresas tem em implantar sistemas ERP

devido a sua complexidade, observou-se que a empresa tem muito a ganhar

com relação à organização e acesso às informações, redução de custos,

otimização dos processos e parâmetros para tomada de decisão seguindo os

passos do gerenciamento de projetos, uma vez que esta ferramenta descreve

cada etapa do projeto de implantação.

1.3 – Justificativa para a escolha do tema

O tema foi escolhido tendo como base a multifuncionalidade que o

sistema ERP proporciona as empresas, principalmente as de grande porte, as

quais necessitam de eficaz integração dos processos de negócios e melhor

fluxo de informações e gestão de processos fundamentais como: Manufatura,

estoque, financeiro, contábil, marketing, vendas, recursos humanos, etc.

Entretanto, devido à complexidade da implantação deste sistema é

necessário seguir um roteiro de acompanhamento de cada etapa elaborada,

para garantir melhor resultado.

O foco deste estudo está no gerenciamento da implantação do sistema

ERP, devido à importância da integração com os vários departamentos que

este sistema oferece.

7

Este trabalho torna-se relevante para empresas de pequeno, médio e

grande porte, as quais em geral, não seguem adequadamente os passos da

realização do projeto. E assim, deixam de usufruir dos benefícios que a

multifuncionalidade do sistema ERP proporciona as empresas.

Gerenciar um projeto inclui: identificação das necessidades,

estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis, balanceamento das

demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo, adaptação das

especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e

expectativas das diversas partes interessadas.

Segundo PMBOK Terceira Edição, no gerenciamento de necessidades

conflitantes do projeto, os gerentes de projetos freqüentemente falam de uma

“restrição tripla”: escopo, tempo e custo do projeto. A qualidade do projeto é

afetada pelo balanceamento desses três fatores.

Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado

solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento, e a relação entre

esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudar, pelo

menos um outro fator provavelmente será afetado.

1.4 – Objetivos

1.4.1 – Objetivo Geral

Estudar como uma empresa pode obter vantagens na implantação do

sistema ERP, utilizando a técnica de gerenciamento de projeto, de maneira a

não comprometer sua funcionalidade na empresa.

1.4.2 Objetivo Especifico

Conceituar e demonstrar os benefícios do sistema ERP (Enterprise

Resource Planing).

Avaliar as Vantagens e Riscos na implantação do sistema ERP.

Definir gerenciamento de projeto.

Estudar as técnicas de gerenciamento de projeto.

Analisar a importância do gerenciamento de projeto.

8

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 ERP (Enterprise Resource Planing)

ERP (Enterprise Resource Planning) é um software multi-modular, de

gestão empresarial, que executa um conjunto de atividades com o objetivo de

auxiliar o fabricante ou o gestor de uma empresa nas importantes fases de seu

negócio, interagindo todos os módulos principais da organização.

“Um sistema dito ERP tem a pretensão de suportar todas as

necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial de um

empreendimento como um todo” (CORRÊA, 2001, p.392).

O sistema ERP é a evolução do MRP II, desenvolvido através do

mapeamento das operações de cada área da empresa, não apenas dos

setores produtivos, mas também de setores como Recursos Humanos e

Contabilidade. Por possuir uma única base de dados o ERP pode cruzar

informações e estruturas independentes, fornecendo uma visão global da

empresa aos níveis gerenciais (NIGEL et al., 2002, p.474).

2.2 Benefícios dos sistemas ERP

Flexibilidade.

Modularidade.

Conectividade.

Seleção de diferentes pontos negociais.

Simulação da realidade.

9

A Tabela 1 apresenta benefícios gerados com a implantação de

sistemas e os classifica entre benefícios tangíveis e intangíveis.

A utilização do sistema ERP otimiza o fluxo de informação e facilita o

acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoção de estruturas

organizacionais mais flexíveis. Além disso, as informações tornam-se mais

consistentes, possibilitando a tomada de decisão com base em dados que

refletem a realidade da empresa.

O gráfico 1 aborda alguns focos de benefícios alcançados com a

utilização do sistema, classificando as avaliações das empresas em grau de

importância.

Tabela 1 - Benefícios Tangíveis e Intangíveis. Fonte: O autor, adaptado de Turban; Mclean e Wetherbe (2002)

10

2.1.1 Riscos na Implementação do ERP

Devido ao elevado custo de implantação, grande complexidade,

barreiras culturais e a imposição de mudanças radicais na organização a

implantação de sistemas ERP, contém uma série de riscos que precisam ser

cuidadosamente observados.

Nesse sentido, Wood e Caldas (2001) afirmam que a implantação de um

sistema ERP causa impactos de extraordinária repercussão na empresa, como

por exemplo: mudança nos modelos gerenciais, mudança na interação entre

pessoas e grupos, impacto na rotina de trabalho dos funcionários da

organização, os sistema não estar alinhado com o negócio da organização, a

não transferência de conhecimento da equipe interna por parte da empresa de

consultoria externa, expectativas de Retorno de Investimento não atendidas,

não integração do sistema ERP com outros sistemas paralelos da organização,

redefinição dos limites de autoridade e autonomia e alterações nos processos

estratégicos da organização.

Principais benefícios alcançados nos processos de trabalho e ambiente organizacional

Gráfico 1 – Módulos de Sistema ERP utilizados pelas empresas. Fonte: (Oliveira, 2006)

11

Na tabela 2 é apresentado um paralelo baseado nas características do

sistema evidenciando benefícios e problemas dos Sistemas ERP.

12

2.1.2 Fatores críticos de sucesso

Os sistemas ERP são muito complexos exigindo um gerenciamento

muito bem estruturado, durante todo processo de implantação, pois são

freqüentes os casos de empresas que fizeram grandes investimentos e

falharam na implantação. Cada empresa tem um ramo de atuação, estrutura e

também uma cultura organizacional diferente uma da outra, variando seus

riscos e fatores críticos, por essa razão, é preciso analisar minuciosamente

cada aspecto importante na empresa, pois interfere diretamente no sucesso da

implantação.

No artigo publicado no European Journal of Operational

Research,(Umble; Haft e Umble, 2002, p.244:247):1 ROCKART, J.F.: "Chief

Executives Define Their Own Data Needs". Harvard Business eview, v.57, n.2,

p.81-92, Mar./Apr.1979. [ Medline ], foi esmiuçado de forma bastante clara e

objetiva alguns pontos críticos inerentes a implantação de sistemas ERP,

pontos estes que devem ser trabalhados de forma prioritária em uma

implantação, por conter fatores básicos para garantir o sucesso.

Tabela 2 - Benefícios e Problemas dos Sistemas ERP. Fonte: (Souza e Saccol, 2003)

13 a) Claro entendimento dos objetivos estratégicos:

Diz respeito ao planejamento estratégico da organização na sua atuação

para satisfazer os clientes, por meio da capacitação de funcionários e

fornecedores, e a organização precisa ter uma visão ampla e objetiva,

identificando as necessidades críticas do negocio que o ERP deverá suprir

permitindo que ele atenda as expectativas da empresa.

Isso quer dizer que o ERP e as ações estratégicas da organização vão

ser determinantes para o negócio e sua permanência e prosperidade

mercadológica.

b) Comprometimento da alta direção:

É de extrema importância o comprometimento e a efetiva participação da

alta direção neste processo, tanto no suporte aos custos como também na

formação de uma equipe bem preparada que compõe o gerente de projeto,

analistas, consultores e todos que irão fazer parte da implantação durante todo

o processo de funcionamento, a fim de acompanhar, analisar e até mesmo

rever situações visando a integração da empresa através do sistema ERP.

c) Excelência no gerenciamento do projeto:

O sucesso da implantação está intimamente ligado a qualidade do

gerenciamento do projeto.

Um projeto bem definido é capaz de identificar e selecionar o módulo de

software adequado aos processos fundamentais do negócio, reduzindo ao

máximo as dificuldades geradas com customizações.

“Toda realização da Administração é também a realização

de um dirigente. Todo fracasso representa o fracasso de um

dirigente. A visão, a dedicação e a integridade dos gerentes

determinam se existe uma Administração ou um mau

gerenciamento.” (Peter F. Druker).

14 d) Gerenciamento da mudança organizacional:

As características e informações oferecidas pelo ERP nem sempre estão

perfeitamente alinhadas e compatíveis ao processo e estrutura organizacional

das empresas, devido à grande diversidade de processos, fazendo com que o

sistema insira uma nova forma de funcionamento interferindo na estratégia e na

própria cultura da empresa.

Para minimizar o impacto do sistema sobre a empresa, são realizadas

reengenharias nos processos ou até mesmo a criação de novos processos que

atendam as necessidades e objetivos empresarias.

Portanto o que espera-se do sistema ERP é o direcionamento às

exigências do negócio, levando em conta a mudança radical que ela realiza

nas operações da empresa e não apenas identificar o sistema como desafio

tecnológico.

e) Uma equipe qualificada para gerenciar o projeto de implementação:

É de grande importância uma equipe qualificada com habilidades e

competências para desenvolver e executar o projeto, pois os mesmos terão

atribuições de responsabilidades como: tomadas de decisões, detalhamento do

projeto, elaboração de planos globais dos programas, definição de

cronogramas e também contribuírem para que todos os recursos necessários

estejam disponíveis e promover a comunicação com todas as áreas e direção

da empresa.

f) Acuracidade das Informações:

Tão importante quanto ter um sistema adequado e seguro é possuir

qualidade nos dados de entrada para que gerem informações confiáveis e

precisas. Para que isso ocorra os usuários devem estar devidamente treinados,

instruídos para desenvolver tal tarefa. A empresa também deve cuidar para que

os usuários estejam sinérgicos e comprometidos com a mudança para

utilizarem ao máximo o novo sistema, buscando sempre evitar o uso do

sistema antigo e até mesmo sistemas paralelos.

15

Existem vários casos de implantações que trouxeram grandes prejuízos

para empresas, tanto com relação aos custos de implantação quanto as perdas

de informações, por não conseguirem implantar em totalidade o sistema,

utilizam-se o sistema antigo.

O Gráfico 2 abaixo é resultado de uma pesquisa realizada com as 50

maiores empresas Industriais do Brasil em vendas, conforme relação das “500

melhores empresas (população objeto)” publicada pela revista Exame no mês

de Julho de 2005, identificando os módulos do Sistema ERP que as empresas

utilizam para oferecer suporte ao negócio.

g) Amplo treinamento e educação:

Para Umble; Haft e Umble (2002), este é provavelmente o mais

importante fator crítico de sucesso na implementação do ERP, porque impacta

diretamente na construção do conhecimento e capacitação das pessoas para

resolver os problemas pertinentes ao sistema.

Gráfico 2 – Módulos de Sistema ERP utilizados pelas empresas. Fonte: (Oliveira, 2006)

Módulos de Sistema ERP utilizados pelas empresas.

16

Freqüentemente executivos negligenciam a importância do treinamento

dos usuários, assim como, os custos investidos com esta finalidade, cujo

resultado é responsável em elevar para 80% a chance de sucesso na

implantação.

Destaca-se a importância de dar continuidade nos treinamentos, com o

objetivo de garantir os resultados satisfatórios, formando grupos de apoio a

implantação, monitorando as atividades e promovendo a troca de experiência.

O Gráfico 3 apresenta um diagnóstico em relação ao treinamento dos

funcionários, quais o pontos principais que impactam na implantação do

sistema.

Quanto ao treinamento dos funcionários.

Gráfico 3 – Quanto ao treinamento dos funcionários Fonte: (Oliveira, 2006)

17 h) Foco na avaliação de desempenho:

Mensurar desde o inicio da implantação os impactos e o

desenvolvimento do sistema na organização, visando acompanhar os

desempenhos dos funcionários e de cada função da empresa, como lead time

de entrega, margens de lucro e desempenho da equipe de venda.

Acompanhamentos que servem como instrumento para disseminar a

importância da execução de suas atividades de forma eficaz e também

estimular o maior uso do sistema por meio até mesmo de recompensas pelos

resultados.

i) Implementação em múltiplas áreas:

Existem grandes problemas culturais na implantação, principalmente porque

visa padronizar e otimizar cada departamento da empresa ao mesmo tempo.

A qualidade do relacionamento entre as diversas áreas da empresa

adquirido com a padronização gera grande flexibilidade as mudanças das

pessoas e produtos, criando maior integração dos dados, operações mais

eficientes e reduções de custos.

Segundo Kruse (2006), o principal elemento para o alcance de sucesso

do sistema são as pessoas, e que os maiores problemas não incidem das

capacidades e funcionalidades do software, mas sim, o fato da organização

não utilizar uma metodologia documentada de implantação, que tenha sido

previamente testada e aprovada, por não ter um bom planejamento do projeto,

não gerenciar de maneira eficaz os recursos, pelo não entendimento dos

usuários quanto a operacionalização do sistema e pela resistência às

mudanças, que muitas vezes ocorrem por uma liderança ineficiente.

18

O Gráfico 4 demonstra em percentual a relevância de determinados

comportamentos dos usuários perante as mudanças geradas com a

implantação do sistema.

2.1.3 Pontos críticos do ERP

É muito importante identificar os pontos críticos de maior relevância e

também desenvolver planos de ação para reduzirem as ameaças, tornando-as

nulas ou diminuindo os impactos causados por elas.

Sendo assim devemos verificar que algumas das principais

características do sistema incorporam parte dos pontos críticos como: os

sistemas são pacotes comerciais gerados a partir de modelos padrões de

processos podendo não ser especifico para uma determinada necessidade.

Gráfico 4 – Quanto ao comportamento dos usuários. Fonte: (Oliveira, 2006)

Quanto ao comportamento dos usuários.

19

Conforme Davenport (1998) “é o fornecedor que define o que é melhor,

e não o cliente. Porém, em alguns casos as definições do sistema podem

atender aos objetivos da empresa”.

No gráfico 5 são apresentados fatores que favorecem uma implantação

bem sucedida.

Algumas atividades da empresa podem não estar dentro dos módulos

fornecidos pelos fornecedores de ERP, isso faz com que em alguns casos seja

necessário contratar consultoria de empresas fornecedoras de soluções

paralelas para desenvolver, implantando softwares específicos compatíveis ao

ERP da empresa.

Os custos do sistema são elevados, pois contemplam investimentos com

hardware e infra-estrutura computacional, de licenças para uso do ERP e

também despesas com treinamentos e consultorias de implantação. Por se

tratar e um processo complexo exigindo que sua implantação e

Gráfico 5 – Fatores que favorecem uma implantação bem sucedida Fonte: (Oliveira, 2006)

Fatores que favorecem uma implantação bem sucedida

20 acompanhamento sejam realizados por profissionais especializados no

produto.

Durante o período inicial da implantação se faz necessário que os

departamentos se empenhem para desenvolver as atividades em duplicidade,

como garantia devem usar paralelamente o sistema antigo para se prevenirem

de eventuais problemas com o sistema implantado.

No Gráfico 6 é apresentado o prazo em meses que as empresas

pesquisadas levaram para implantar o sistema

Tempo (meses) de implantação do sistema ERP.

Gráfico 6 – Tempo em (meses) de implantação do sistema ERP Fonte: (Oliveira, 2006)

21 2.2 Gerenciamento de Projeto

2.2.1 Definição

“Gerenciamento de projetos é a aplicação de métodos de planejamento

e controle para coordenar tarefas e recursos visando obter sucesso no objetivo

maior, o projeto.” Figueiredo Francisco, Helio

O gerenciamento de projetos tem por finalidade essencial municiar o

gerente de projetos com todas as informações necessárias à correção de

distorções que ocorram durante a fase do acompanhamento, pois, via de regra,

os projetos não são executados conforme o planejado. É uma situação que

depende do bom senso de que as coisas não acontecem conforme o previsto.

Portanto, o objetivo fundamental não é acertar passo a passo todo o projeto,

mas sim, tê-lo sob rígido controle, pois, desta forma, os problemas se

apresentam de maneira concreta e palpável, e acertar o objetivo final torna-se

conseqüência do bom gerenciamento destes problemas.

De acordo com PMBOK – Terceira Edição, Gerenciamento de Projetos

“é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas técnicas nas

atividades do projeto a fim de atender aos requisitos do projeto”.

Atender aos requisitos do projeto envolve o balanceamento de algumas

demandas conflitantes como:

Escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto.

Satisfação de diferentes interessados (stakeholders) com diversas

necessidades e expectativas.

Requisitos identificados (necessidades) e requisitos não-identificados

(expectativas).

2.2.2 Entendimento do ambiente do projeto

Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um

contexto social, econômico e ambiental e têm impactos internacionais e não

intencionais positivos e/ou negativos. A equipe do projeto deve considerar o

projeto em seus contextos ambientais cultural, social, internacional, político e

físico.

22 Ambiente cultural e social - a equipe precisa entender como o projeto

afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Isso pode exigir um

entendimento de aspectos das características econômicas, demográficas,

educacionais, éticas, étnicas, religiosas e de outras características das pessoas

afetadas pelo projeto ou que possam ter interesse no projeto. O gerente de

projetos também deve examinar a cultura organizacional e determinar se o

gerenciamento de projetos é reconhecido como uma função válida com

responsabilidade e autoridade para gerenciar o projeto.

Ambiente internacional e político – talvez seja necessário que alguns

membros da equipe estejam familiarizados com as leis e costumes

internacionais, nacionais, regionais e locais aplicáveis, além do clima político

que poderia afetar o projeto.

Ambiente físico – se o projeto afetar seu ambiente físico, alguns

membros da equipe precisarão conhecer bem a ecologia local e a geografia

física que podem afetar o projeto ou ser afetadas pelo projeto.

2.2.3 Habilidades interpessoais

O gerenciamento de relações interpessoais inclui:

Comunicação eficaz – refere-se à troca de informações

Influência sobre a organização – consiste na capacidade de fazer com

que as coisas aconteçam de forma eficiente

Liderança – desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as

pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia

Motivação – estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de

desempenho e superem as barreiras que impedem as possíveis mudanças

Negociação e gerenciamento de conflitos – conversar com outras

pessoas para chegar a um entendimento ou um acordo

Resolução de problemas – a combinação entre definição do problema,

identificação, análise das alternativas e tomadas de decisões.

23 2.3 Ciclo de vida e organização do projeto

A equipe do gerenciamento de projetos precisa entender o amplo

contexto para que possa selecionar as fases do ciclo de vida, os processos, as

ferramentas e técnicas adequadas ao projeto.

Alguns aspectos importantes do contexto de gerenciamento de projetos

são:

2.3.1 O ciclo de vida do projeto

A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em

fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as

operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas

fases são conhecidas como ciclo de vida do projeto. Muitas organizações

identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em

todos os seus projetos.

2.3.2 Características do ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um

projeto ao seu final. Quando uma organização identifica uma oportunidade que

deseja aproveitar, em geral irá autorizar um estudo de viabilidade para decidir

se deve realizar o projeto. A definição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o

gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a

primeira fase do projeto ou como um projeto autônomo separado. Quando o

resultado desse esforço preliminar não é claramente identificável, é melhor

tratar esses esforços como um projeto separado.

Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal

do projeto. Algumas organizações estabelecem políticas que padronizam todos

os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a

equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado

para seu próprio projeto. Além disso, as práticas comuns do setor

freqüentemente levarão ao uso de um ciclo de vida preferencial dentro desse

setor.

24 O ciclo de vida do projeto geralmente define:

Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;

Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada

entrega é revisada, verificada e validada;

Quem está envolvido em cada fase;

Como controlar cada e aprovar cada fase;

2.3.3 Características das fases do projeto

Em qualquer projeto específico, as fases também podem ser

subdivididas em subfases, devido a restrições de tamanho, complexibilidade,

nível de risco e fluxo de caixa. Cada subfase é associada a um ou mais

produtos específicos para monitoramento e controle. A maioria desses

produtos da subfase está relacionada com o produto da fase principal, e as

fases normalmente recebem os nomes de acordo com esses seus produtos:

requisitos, projeto, construção, teste, inicialização, entrega e outros.

Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto

Uma fase do projeto em geral é concluída com uma revisão do trabalho

realizado e dos produtos para definir a aceitação, se ainda é necessário algum

trabalho adicional ou se a fase deve ser considerada encerrada. Uma revisão

de gerenciamento muitas vezes é realizada para chegar a uma decisão de

iniciar as atividades da próxima fase sem encerrar a fase atual, por exemplo,

quando o gerente de projetos escolhe o paralelismo como ação.

Tabela 3 – Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto Fonte: Guia PMBOK – Terceira edição, 2004

25 Também pode ser realizada uma revisão de final de fase com as metas

explícitas de se obter autorização para encerrar a fase atual e iniciar a

seguinte. Às vezes é possível obter as duas autorizações em uma única

revisão. As revisões de final de fase também são chamadas de saídas de fase,

passagens de fase ou pontos de término.

3 Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos organizam os

processos de gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento,

(PMBOK – Terceira Edição, 2004).

Área de conhecimento em gerenciamento de projetos

2.3.1 Integração

O gerenciamento de Integração do Projeto envolve os processos

necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto serão

coordenados de forma adequada. Dentre esses processos, os principais são:

Desenvolver o termo de abertura do projeto – autoriza formalmente um

projeto ou uma fase do projeto.

Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto – fornece

uma descrição de alto nível do escopo.

Tabela 4 – Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos Fonte: Guia PMBOK – Terceira Edição, 2004

26 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documentação das

ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos

auxiliares em um plano de gerenciamento de projeto.

Orientar e gerenciar a execução do projeto – execução do trabalho

definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do

projeto definidos na declaração do escopo.

Monitorar e controlar o trabalho do projeto – monitoramento e controle

dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto

para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de

gerenciamento do projeto.

Controle integrado de mudanças – revisão de todas as solicitações de

mudanças, aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e

nos ativos de processos organizacionais.

2.3.2 Escopo

O Gerenciamento do Escopo do Projeto envolve processos necessários

para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o

necessário, para que o projeto possa ser completado com sucesso. O seu

objetivo principal é definir e controlar o que deve e o que não deve estar

incluído no projeto. Os principais processos do Gerenciamento de Escopo do

Projeto são:

Planejamento do escopo – é a criação de um plano de gerenciamento do

escopo do projeto que documenta como ele será definido, verificado e

controlado.

Definição do escopo – consiste em desenvolver uma declaração do

escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto.

Verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas do

projeto terminadas.

Controle do escopo – deve-se ter um total controle das mudanças no

escopo do projeto.

27 2.3.3 Tempo

O Gerenciamento de Tempo do projeto envolve os processos

necessários para assegurar a conclusão do projeto dentro do prazo previsto.

Os principais são:

Definição da atividade – identificação das atividades específicas do

cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do

projeto.

Seqüenciamento de atividades – identificação e documentação das

dependências entre as atividades do cronograma.

Estimativa de recursos da atividade – diz respeito ao tipo e as

quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do

cronograma.

Estimativa de duração da atividade – refere-se ao número de períodos

de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do

cronograma.

Desenvolvimento do cronograma – análise dos recursos necessários,

restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o

cronograma do projeto.

Controle do cronograma – controle das mudanças no cronograma do

projeto.

2.3.4 Custo

O Gerenciamento de Custos do Projeto envolve os processos

necessários para assegurar a conclusão do projeto dentro do orçamento

aprovado. Os principais processos:

Estimativa de custos – desenvolvimento de uma estimativa de custos

dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto.

Orçamentação – agregação dos custos estimados de atividades

individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos

custos.

Controle de custos – controle dos fatores que criam as variações de

custos e controle das mudanças no orçamento do projeto.

28 2.3.5 Qualidade

O Gerenciamento da Qualidade do Projeto envolve os processos

necessários para assegurar que todas as necessidades que originaram o

desenvolvimento do projeto serão atendidas. Os principais processos são:

Planejamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade

relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los.

Realizar a garantia da qualidade – aplicação das atividades de qualidade

planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os

processos necessários para atender aos requisitos.

Realizar o controle da qualidade – monitoramento de resultados

específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os

padrões relevantes de qualidade e identificação de alguma forma de eliminar

as causas de um desempenho insatisfatório.

2.3.6 Recursos Humanos

O Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto envolve os

processos necessários para proporcionar o uso mais efetivo das pessoas

envolvidas com o projeto. Os principais processos são:

Planejamento de recursos humanos – identificação e documentação de

funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação

do plano de gerenciamento de pessoal.

Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – obtenção dos recursos

humanos necessários para terminar o projeto.

Desenvolver a equipe do projeto – melhoria de competências e interação

de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

Gerenciar a equipe do projeto – acompanhamento do desempenho de

membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e

coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

2.3.7 Comunicação

O Gerenciamento das Comunicação do Projeto envolve os processos

necessários para assegurar a geração, captura, distribuição, armazenamento e

apresentação das informações do projeto, de forma adequada e apropriada no

projeto. Os principais processos são:

29 Planejamento das comunicações – determinação das necessidades de

informações e comunicações das partes interessadas no projeto.

Distribuição das informações – colocação das informações necessárias

à disposições das partes interessadas no projeto no momento adequado.

Relatório de desempenho – coleta e faz a distribuição das informações

sobre o desempenho, isso inclui o relatório de andamento, medição do

progresso e previsão.

Gerenciar as partes interessadas – gerenciamento das comunicações

para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver

problemas com elas.

2.3.8 Riscos

O Gerenciamento de Riscos do Projeto é um processo sistemático de

identificação, análise e resposta aos riscos do projeto, incluindo maximizar a

probabilidade e as conseqüências de eventos positivos e minimizar a

probabilidade e as conseqüências de eventos adversos aos objetivos do

projeto. Os principais processos são:

Planejamento do gerenciamento de riscos – decisão de como abordar,

planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

Identificação de riscos – determinação dos riscos que podem afetar o

projeto e documentação de suas características.

Análise qualitativa de riscos – priorização dos riscos para análise ou

ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua

probabilidade de ocorrência e impacto.

Análise quantitativa de riscos – análise numérica do efeito dos riscos

identificados nos objetivos gerais do projeto.

Planejamento de respostas a riscos – desenvolvimento de opções e

ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do

projeto.

Monitoramento e controle de riscos – acompanhamento dos riscos

identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos

riscos, execução de plano de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia

durante todo o ciclo de vida do projeto.

30 2.3.9 Aquisições

O Gerenciamento de Aquisições do Projeto envolve os processos

necessários para a aquisição de mercadoria e serviços externos à organização

executora do projeto. Os principais processos são:

Planejar compras e aquisições – é a determinação do que comprar ou

adquirir e de quando e como fazer isso.

Planejar contratações – documentações dos requisitos de produtos,

serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores.

Solicitar respostas de fornecedores – obtenção de informações,

cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado.

Selecionar fornecedores – análise de ofertas, escolhas entre possíveis

fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor.

Administração de contrato – gerenciamento do contrato e da relação

entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho

atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas

necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor,

gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado,

gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do projeto.

Encerramento do contrato – terminar e liquidar cada contrato, inclusive a

resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao

projeto ou a uma fase do projeto.

3.2 Grupos de processos do gerenciamento de projeto

Segundo Guia PMBOK – Terceira Edição, os processos de

gerenciamento de projetos, comuns à maioria dos projetos na maior parte do

tempo, são associados entre si por seu desempenho visando um objetivo

integrado. O objetivo é iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar e

encerrar um projeto, como demonstra o gráfico.

31

Processos de Gerenciamento de Projetos

Processo de Iniciação – Define e autoriza o projeto ou uma fase

do projeto, faz-se uma estimativa dos esforços a serem despendidos,

principalmente no que se refere a custos e prazos.

Processo de Planejamento – Define e refina os objetivos e planeja

a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o

projeto foi realizado, este procede, estabelecendo-se progressivamente o

escopo do projeto, desdobrando-se em duas subfases: planejamento preliminar

e planejamento detalhado.

Processo de Execução – Integra pessoas e outros recursos para

realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto, colocando em

ação as tarefas planejadas, nas condições de qualidade, custos, prazos, de

forma a alcançar os objetivos das partes interessadas.

Processo de Monitoramento e controle – Mede e monitora

regularmente o processo para identificar variações em relação ao plano de

gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas

quando necessário para atender aos objetivos do projeto. Esta fase segue junto

com a execução, podendo dar origem a diversos retoques e ajustagens no

planejamento inicial, porém mantendo o escopo do projeto.

Tabela 5 – Processos de gerenciamento de projetos Fonte: Guia PMBOK – Terceira Edição

32 Processo de Encerramento – Formaliza a aceitação do produto, serviço

ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado,

com algumas disposições finais. Algumas medidas administrativas são

tomadas, como: entrega do produto, conclusão dos contratos, devolução de

materiais, dispensa e dissolução da equipe, etc.

2.2.3 Benefícios do gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos oferece inúmeros benefícios, e por essa

razão, as empresas adotam as práticas de gerenciamento de projetos e se

tornam cada vez mais competitivas, destacam-se no mercado e,

principalmente, demonstram para seus clientes que estão organizadas de

acordo com as práticas e metodologias reconhecidas internacionalmente para

realizar projetos com qualidade, cumprindo o que foi prometido, dentro do que

foi orçado e de acordo com o tempo previsto, (VIEIRA, 2007, p.64).

Vargas destaca os seguintes benefícios:

Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;

Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para

que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes das situações

se consolidarem como problemas;

Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;

Agiliza as decisões, já que as informações estão sendo estruturadas e

disponibilizadas;

Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas

devido ao detalhamento realizado;

Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;

Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos;

Menor tempo de implementação;

Melhor coordenação da equipe;

Menores custos;

Maiores margens de lucros;

Sunny Baker ressalta que “nenhum empreendimento pode ser

considerado tão pequeno que não se beneficie do gerenciamento de projetos”.

33

2.2.4 Partes envolvidas no projeto

É muito importante identificar, no início ou durante a etapa do

planejamento, as pessoas que irão compor a equipe do projeto, bem como,

fazer um levantamento de suas necessidades e expectativas, uma vez que

podem provocar alterações de escopo, prazo, custo e qualidade, influenciando

de forma decisiva no sucesso do projeto (FIGUEIREDO, 2005, p.15).

“Toda realização da Administração é também a realização

de um dirigente. Todo fracasso representa o fracasso de um

dirigente. A visão, a dedicação e a integridade dos gerentes

determinam se existe uma Administração ou um mau

gerenciamento.” (Peter F. Druker)

Pessoas que apresentam diferentes níveis de interferência no projeto ou

no produto final gerado pelo projeto, sem qualquer obrigatoriedade de

ocorrência simultânea de todas as partes citadas.

Cliente: pessoa, grupo ou organização que fará uso do produto do

projeto, podendo se referir também àquele que no exercício profissional indica

o produto ou ainda àquele que paga pelo produto.

Patrocinador: pessoa, grupo ou organização que custeia o projeto.

Gerente de projeto: pessoa responsável pela gerência do projeto.

Equipe de gerência de projeto: grupo que realiza o trabalho relacionado

com os processos de gerenciamento de projetos.

Gerente de produção: pessoa responsável pela gerência da produção do

produto contemplado pelo projeto.

Equipe de produção: grupo que realiza o trabalho relacionado com os

processos da gerência de produção.

Outras gerências: pessoa ou grupo lotado em outras gerências que não

as diretamente envolvidas no projeto, citadas anteriormente.

Fornecedores: pessoa, grupo ou organização que fornece bens e/ou

serviços para o projeto.

34 2.2.5 Influências organizacionais

Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior

que o projeto, incluindo empresas, agências governamentais, instituições de

saúde, organismos internacionais, associações profissionais, entre outros.

Mesmo quando o projeto é externo, ele ainda será influenciado pela

organização ou organizações que o iniciaram. A maturidade da organização em

relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos também pode influenciar

o projeto.

2.2.5 A importância do gerente de projetos

O que deve fazer, como deve se posicionar dentro da organização, que

metas deve traçar, que ferramentas deve usar o gerente de projetos, que

também é denominado gerente de planejamento?

Podemos dizer que este profissional é diretamente responsável pelo

planejamento do projeto e, consequentemente, pelos estudos de viabilidade e

de exeqüibilidade, e também pela mobilização e intercomunicação de todos os

recursos necessários ao zelo pelas metas do projeto.

Por mais conhecimento que se tenham sobre a técnica de

gerenciamento e software empregado, os gerentes devem estar preparados e

determinados para que os projetos sejam executados o mais próximo possível

das metas. Embora as técnicas de administração e software possam

determinar e facilitar os métodos de gerência, o que pesa nos resultados de

forma efetiva é a real mecânica gerencial da organização, se é dinâmica e

participativa ou burocrática e sem iniciativa.

1.6.2 – Fases; Ações Típicas e Objetos de cada fase

Para que a realização de um processo possa decorrer da forma mais

sistemática possível é necessário cumprir duas etapas distintas e

indispensáveis: planejamento e controle.

Planejamento – É uma ação realizada antes do inicio da execução física

de um projeto com a finalidade de avaliar se o projeto é viável e exeqüível.

35

Antes de nos comprometermos em assumir quaisquer compromissos

que envolvem custo de atividades ligadas a concretização de um determinado

objetivo, é necessário estimar os prazos e custos envolvidos com a execução

do projeto de maneira mais consciente possível, para que, com estes

parâmetros possamos avaliar a viabilidade e exeqüibilidade da iniciativa.

Controle – É uma ação de nível gerencial quando, pela medição de fatos

relacionados com prazos e custos acontecidos durante a execução de um

projeto, são constatadas distorções face ao planejado e é decidido onde serão

aplicadas medidas corretivas. Embora exista um planejamento de um projeto

isto não garante que a execução do mesmo será realizada de forma idêntica ao

planejado, portanto é necessário medir periodicamente os prazos e custos

decorrentes da execução do projeto para que seja comparado o realizado com

o estimado na fase de planejamento, o que vai permitir não somente a

identificação das distorções como a deliberação sobre medidas eficazes a

adotar com o intuito de diminuir ou solucionar as distorções nos custos e

prazos.

Por isso a importância do planejamento, pois seus dados servirão como

elementos balizadores para a aferição do controle.

Gerenciamento de Projetos

Planejamento Controle

Início da Execução

Ação

Estimar Prazos Custos

Ideais

Objetivo

Avaliar Viabilidade Avaliar Exeqüibilidade

Medir Prazos Custos

Reais

Objetivo

Apontar Distorções Apontar Medidas Corretivas

Tabela 6 – Gerenciamento de Projetos Fonte: Figueiredo, Francisco Constant de; Hélio Carlos Maciel – Dominando Gerenciamento de Projetos com MS Project 2003.

36

Efetuar pesquisas em empresas a fim de verificar vantagens obtidas com o

ERP utilizando a técnica de gerenciamento de projeto.

Podemos, portanto, dizer em primeira instância que o gerenciamento de um

projeto se divide em dois períodos distintos, cada um com ações típicas e

diversas: o Planejamento e o Controle. Além disso, temos um instante de

importância crucial servindo como linha limítrofe entre os dois períodos, a

Determinação de Metas.

O Planejamento e o Controle podem ser ainda subdivididos:

Planejamento Estratégico: é a criação a partir de uma idéia inicial de um

projeto ideal que, dando suporte à fase Concepção do ciclo de vida do projeto,

não leva em conta qualquer fator circunstancial no que diz respeito a alocação

de recursos, a prazos de entrega ou a limitação de custos, visando

fundamentalmente à viabilidade técnico de projeto.

1.7 Delimitação do trabalho

O foco do trabalho é o gerenciamento de projeto aplicado na

implantação do Sistema ERP, em uma situação real, com intuito de garantir o

resultado esperado.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 – Tipo de estudo

Será utilizado o método bibliográfico com a apresentação e discussão de

autores, e o método de estudo de caso com a finalidade de demonstrar na

prática situações reais destacando fatores relevantes para o sucesso da

implantação do sistema.

3.2 – População do estudo

Os envolvidos no projeto de forma direta ou indiretamente são todos os

usuários por operacionalizar o sistema, gerentes por serem responsáveis pelos

37 resultados e consultores pela responsabilidade na customização do sistema de

acordo com as necessidades da organização.

3.3 – Local do estudo

Empresa “A” – Multinacional situada na Cidade de Guaratinguetá-SP, no

ramos da metalurgia.

3.4 – Aspectos éticos

Será solicitada autorização da empresa e das pessoas envolvidas no

projeto sendo que as mesmas não serão expostas no presente estudo.

3.5 – Procedimentos

Apresentação de proposta de viabilidade e retorno referente à

implantação do sistema para a Diretoria, buscando participação, apoio e

comprometimento que será muito importante para mobilização de toda a

empresa.

Análise da situação atual e adequação das funcionalidades necessárias

do sistema para atender os objetivos da empresa de acordo com seus

processos de negócios, com apoio da equipe de TI com capacitação técnica

suficiente para interferir na seleção do hardware e software evitando

incoerências na compra.

Definição e divulgação da visão e objetivos atingíveis e mensuráveis,

seguindo uma estrutura de gerenciamento de projeto também como ferramenta

de apresentação de resultados de curto e longo prazo conseguidos com a

implantação.

Treinamento e conscientização, nesta etapa serão tratados todos os

aspectos humanos envolvidos na implantação, tendo como enfoque

treinamentos e reuniões no estilo brainstorming, para que os usuários se

sintam envolvidos e cada vez mais parte do processo, buscando demonstrar as

mudanças a serem vivenciadas e fornecer divulgação de todas as etapas,

criando um ambiente de comprometimento e cooperação.

38

3.6 – Instrumentos

O gerente de projeto juntamente com a direção da empresa realiza um

estudo com dados levantados através de questionários e relatórios

apresentados pelos departamentos de forma sistemática a fim de analisar e

detectar quais são as necessidades da empresa.

3.7 – Tipo de Análise

Os dados serão analisados de forma qualitativa com a realização de

reuniões e participação de componentes chaves da organização, com objetivo

de obter resultados mais próximos de uma realidade de sucesso.

4. CRONOGRAMA

CRONOGRAMA - ANO 2009 Atividades

Período

Janeiro Março Maio Julho Novembro Novembro Novembro

Definição das metas e objetivos

X

Seleção e reconhecimento do sistema

X

Adequação de hardware e software

X

Qualificação equipe TI

X

Treinamento e conscientização

X

Implantação e testes

X

Acompanhamento, avaliação e atualização

X

39 5. REFERÊNCIAS

COLANGELO FILHO, Lucio. Implantação de Sistemas ERP Enterprise

Resources Planning: Um enfoque de Longo Prazo. São Paulo: Ed.Atlas, 2001.

HABERKORN, Ernesto. Gestão empresarial com ERP. São Paulo: Microsiga,

2003.

MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da

Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Organização Sistemas e Métodos:

Métodos Administrativos. 15ª edição. São Paulo: Ed. Atlas, ano 2000.

SLANK, Nigel et al. Administração da Produção – São Paulo: Atlas, 1999.

CORRÊA, Henrique L., et al. Planejamento, Programação e Controle da

Produção: MRP II / ERP: conceitos, usos e implantação - 4.ed. São Paulo:

Atlas 2001.

VIEIRA, Marconi Fabio. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da

Informação - 2. Ed. Totalmente revisada e atualizada. – Rio de Janeiro:

Elsevier, 2007.

FIGUEIREDO, Francisco Constant de; FIGUEIREDO, Helio Carlos Maciel.

Dominando Gerenciamento de Projetos com MS Project 2003 – Rio de

Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda., 2005.

WOOD JR, T.; CALDAS, M. P. Reductionism and Complex Thinking in ERP

Systems Implementations. Revista de Administração de Empresas (RAE),

São Paulo, v.5, n.2, p.15:16-21, Maio/Ago. 2001.