Thierry heurteaux, complexité des dossiers sociaux

La montée en complexitéLa montée en complexitédes dossiers sociauxdes dossiers sociaux

Café RH DunkerqueCafé RH DunkerqueJeudi 20 mai 2010Jeudi 20 mai 2010

Thierry HEURTEAUXPACTES CONSEIL

1. État des lieux

Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 3

Les priorités des 150 DRH interrogésEnquête téléphonique entre le 27 mars et le 1er avril 2008 auprès d'un échantillon de 150 Directeurs, ou Responsables des Ressources Humaines. sociétés de plus de 300 salariés ayant au moins 50 employés sur le site - Cabinet EFFICIENCE 3

Pour chacun de ces thèmes, je vais vous demander s’il constituera, pour vous, un thème de travail important en 2009

49%

49%

51%

53%

59%

60%

62%

63%

78%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Egalité H et F

Réorganisation

Fins de carrières

Rémunération collective

Formation professionnelle

Prévention santé

Potentiels

Handicapés

GPEC


19%

35%

39%

40%

41%

41%

43%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Clivages

Risques psychosociaux

Négociations sociales

Reprèsentativité syndicale

Discrimination

Conflictualité

Mobilité

Base : 150

Pour chacun de ces thèmes, je vais vous demander s’il constituera, pour vous, un thème de travail important en 2009

Les priorités des 150 DRH interrogés


Les thèmes de "mise en conformité"

1.L'égalité professionnelle : l'entreprise peut elle subir seule le changement des mentalités ?

2.Travailleurs handicapés : subir la sanction ou saisir l'opportunité

3.GPEC : il est urgent de passer à une logique offensive

4.Gestion des fins de carrière : au-delà de la loi, qu'est-ce qui motive les seniors?


Les thèmes "à forte valeur ajoutée économique"

5.Attirer et fidéliser les ressources rares : un défi et beaucoup de remises en question

6.Management : l'encadrement de proximité au bord de la crise

7.Pouvoir d'achat : innover pour répondre à une urgence sociale


Les thèmes "qui s'imposeront à nous si on ne s'en

occupe pas"

8.Santé au travail: tous démunis face au psychosocial

9.Représentativité syndicale : avec qui allez-vous négocier ?

2. Prendre du recul"parlons de complexité"


Gérer la complexité : définitionVoir "Pour une réforme de la pensée" - Edgar MORIN

• Complexus = "ce qui est tissé ensemble"

• Un système complexe est un système où :

le nombre des variables, des parties, des acteurs qui composent le système est élevé

les acteurs sont en partie indépendants les uns des autres le système vaut plus que la somme des parties qui le

composent … et par l'intensité des relations entre elles "order from noise" : à partir du désordre peut naître l'ordre

si s'impose un principe, une énergie, un élan comme principe d'ordre si les parties, les acteurs peuvent s'auto organiser vis-à-vis de ce principe


Gérer la complexité : définitionVoir "Pour une réforme de la pensée" - Edgar MORIN

• Sans principe d'ordre, sans intensité relationnelle et sans auto organisation : c'est un système "compliqué", c'est une système "ingouvernable…"

• 3 principes organisent le système complexe :I. Le principe "dialogique" :

le contraire d'une vérité n'est pas une erreur mais une vérité contraire. Chaque acteur du système possède sa part de vérité, de rationalité

II. Le principe de "récursion" : la cause agit sur l'effet et l'effet sur la cause les produits et les effets sont eux-mêmes à la cause de ce qui les produit ce qui déclenche le manque de confiance (absence de garanties, manque de

transparence, non respect de la parole donnée) produit lui-même les conditions d'une crise future

III.Le principe "hologrammatique" : la partie est dans le tout et le tout est dans la partie. la totalité du patrimoine génétique est présente dans chaque cellule La société est présente dans chaque individu à travers un langage, des rites,

une culture, des normes, des histoires vécues


Gérer la complexité : les enjeux

Complexité des acteurs

Complexité des normes

interactions avecla société

Contraintesd'ordre public

Représentativitésyndicale Intérêts du salarié

de l'Entreprisedu syndicat

Compétence oucontre pouvoir

Génération Y :le contrat vénal

Demandes sociétaleshandicap,

discriminations

Droit dutravail

Conventionset

jurisprudence

Droitpénal

Obligationsde négocier

Obligationsde résultat

(stress, sécurité)

Maintenir lepouvoir d'achat

Le principe d'ordre :valeurs, contrat, stratégie, objectifs

Confiance ? légalisme ?

défensive ?image ?

3. Piloter par la"fiabilité sociale"


Définir la fiabilité sociale

Le sens des motsLe sens des mots

• Fiable : « se dit d’un système, d’un homme ou d’un matériel dans lequel on peut avoir confiance (…) De l’aptitude d’un système à fonctionner sans incidents pendant un temps donné »

• Social : « relatif à un groupe d’hommes conçu comme une réalité distincte (…) Favorable à la vie en commun »

Notre définition de la fiabilité sociale :Notre définition de la fiabilité sociale :

• Toute politique, toutes actions menées par l’entreprise… spécifiquement

• dont la finalité est de permettre à l’entreprise d’être performante sans générer de « crise de confiance »

• Entre quatre types d’acteurs : La Direction, L’encadrement, Les partenaires sociaux, les équipes

• avec deux objectifs clé :1. Rétablir la confiance entre les acteurs2. Créer les conditions d’une vie en commun au travail fondées sur le

dialogue


La fiabilité sociale : un processus à piloter (1/2)

1° temps :1° temps : Mettre à plat , au sein de la direction, la stratégie de dialogue social … et la mettre en oeuvre quel type de dialogue mener avec quelle organisation syndicale ?

Sur quels accords, sur quel cadre baser ce dialogue ? quelle politique disciplinaire ? Quels comportements acceptables ?

Inacceptables ? quel marketing faire de nos actions sociales ? qui est en première ligne ? Avec quel soutien ?

2° temps :2° temps : Planifier la communication de cette stratégie auprès du management


La fiabilité sociale : un processus à piloter (2/2)

3° temps :3° temps : Clarifier les rôles attendus des managers sur le terrain et les former connaître les textes et les faire appliquer ? négocier avec les équipes des solutions locales pour éviter que les

problèmes « locaux » remontent en DP/CHS ?? être équitable dans la relation d’autorité et disciplinaire ?? relayer les messages de la direction de façon vivante et persuasive

?? alerter la direction sur les foyers de tension ??

4° temps :4° temps : Faire vivre un dispositif simple et léger, mais appliqué dans tous les départements, de « veille » et d’anticipation des tensions sociales

Annexes


Les risques psychosociaux en 2009Enquête AGSE Médéric auprès de 300 DRH

Q2. Dans votre entreprise, avez-vous observé au cours de ces dernières années une augmentation des problèmes liés aux troubles psychologiques au travail (stress, épuisement…) ?

Base : ensemble – 100% = 300

Q2. Dans votre entreprise, avez-vous observé au cours de ces dernières années une augmentation des problèmes liés aux troubles psychologiques au travail (stress, épuisement…) ?


40% 34% 10%15%

Total « en augmentation »

Non, pas du tout Non, plutôt pas Oui, plutôt Oui, tout à fait

45%

Augmentation des problèmes liés aux

troubles psychologiques au travail


Q4. À quelle(s) principale(s) cause(s) peut-on attribuer les problèmes liés à la santé psychologique au travail ? En premier ? Ensuite ?


Q4. À quelle(s) principale(s) cause(s) peut-on attribuer les problèmes liés à la santé psychologique au travail ? En premier ? Ensuite ?


17%

15%

16%

19%

12%

11%

8%

2%

35%

34%

32%

29%

30%

24%

19%

5%

Multiplication des problèmesdans la vie personnelle

Augmentation de la charge detravail

Inquiétude sur l’avenirprofessionnel

Multiplication des contraintesdans le travail

Manque de reconnaissance

Fusion, restructuration del’entreprise

Baisse de la solidarité dansles équipes

Travail isolé

En premier Et ensuite

52%

49%

49%

48%

41%

35%

27%

7%

Total

43% (secteur : industrie)

31% (secteur : services)

= écarts significativement supérieurs ou inférieurs à un niveau de confiance de 95% par rapport à une cible complémentaire précisée.

Les risques psychosociaux en 2009Enquête AGSE Médéric auprès de 300 DRH


Les quatre cadrans de la régulation sociale

Je reconnais mon interlocuteur

Je suis ACTIF

dans mesrelations sociales

Je ne reconnais pas mon interlocuteur

Je suis PASSIF

dans mesrelations sociales

Partage de TerritoiresPartage de Territoires Partenariat Partenariat

Démission Démission Supériorité Supériorité

Se conformeraux normes

Se conformeraux normes

Chercher lapaix sociale

Chercher lapaix sociale

Privilégier lelien direct

Privilégier lelien direct

Aménager lesprojets avecles syndicats

Aménager lesprojets avecles syndicats


Carte de positionnement des acteurs

Acquis

Bienveillant

Réticent

Opposant

Pouvoir d’influence fort

OP Mess 4

CGCMess 4

CGT Mess 1,2,4

Maintenance

CGTMess 3

OPMess 3

CEMess 4

CEMess1,2,3

CGC Mess 1,2,3

OPMess 1,2

MM2

Rémi2,3,4

MM1,3

YBEDU sites

Equipe RH

Rémi1

MM4

EDU Société

QualitéMess

1,2

MéthodesMess 4

QualitéMess 4

MéthodesMess 1,2

Les convaincre que défendre I propre à la société, c’est

défendre la marque+ favorable car

amortisseurs

Chefs de secteur,

chefs d’atelier

Couper le lien entre mess CGT

et OP


Plan de communication CODIR

ActionsdeCommunication

Timing

Evénements

01/04 09/04 01/05 30/05

Échéance finale

Prod Japon

1ère réunionnégo

DWC Eco 3L

28/04

2ème réunionnégo

15/05

3ème réunionnégo

4ème réunionnégo

Eval Elecmaintenance

Séminaire EDU CH1

V1 :

Fab fiches pédago et arguments

V1 :

EDU sitesPrésente

Q / R

V1 :

10/04 :Mémo encadrement

V1 :

RH : debriefNégo avecEDU sites

V1 :


V1 :


V1 :

RH : debriefNégo avec EDU sites

V1 :

Mémo encadrement

V1 :

Mémo encadrement

V1 :

EDU site avec CE

Prez Q / R

V1 :

29/04 : Mémo encadrement

Vacs scolaires


Réagir aux pressions : les 4 niveaux de tension

Fuite et régression

• Retards , désengagement, Non qualité• Non respect des consignes de sécurité• Retards et défauts de ponctualité• Absentéisme court ou peu fréquent

Agressivité et peur

• Préjugés ou actes hostiles entre personnes , harcèlement• Tensions entre services, entre jeunes et anciens,entre métiers• Absentéisme long ou fréquent, dépression

Répression des tensions

• Je ne peux pas nuire à mes collègues• Je dois faire mon travail correctement• Je respecte l’entreprise• Je ne peux pas déplaire à mon chef

Conflit ouvert

• Sublimation d’une revendication globale aux griefs individuels• Identification des individus au groupe pour aller au conflit

Business

Thierry heurteaux, complexité des dossiers sociaux